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Departamento de Ciencias administrativas y

contables
Gestin de la Calidad
NRC:3751

13-7-2017
Actividades de
aprendizaje
Desarrollo de la gua del segundo
parcial

Jos Luis Hernndez Alds


[NOMBRE DE LA EMPRESA]
Tabla de contenido
Actividad de aprendizaje 2.1. .......................................................................................................3
1. Elija una empresa de la que usted puede obtener informacin. ......................................3
2. Defina la salida de un proceso que necesita ser mejorada. Sustente su respuesta. .........3
3. Tomando en cuenta la salida definida, elabore un plan de accin basado en el ciclo
Deming. ....................................................................................................................................4
Etapa de planear (P) .............................................................................................................4
Etapa de Hacer (D) ...............................................................................................................4
Etapa de estudiar (S) ............................................................................................................7
Etapa de actuar (A) ...............................................................................................................8
Actividad de aprendizaje 2.2. .......................................................................................................8
1. Herramientas Bsicas .......................................................................................................8
Estratificacin .......................................................................................................................8
Hojas de datos ......................................................................................................................9
Diagrama de Pareto ............................................................................................................10
Histograma .........................................................................................................................12
Diagrama causa-efecto .......................................................................................................13
Diagrama de dispersin ......................................................................................................14
Grafica de control ...............................................................................................................15
2. Herramientas Administrativas ........................................................................................16
Lluvia de ideas ....................................................................................................................16
Diagrama de afinidad .........................................................................................................16
Diagrama de rbol ..............................................................................................................18
Diagrama de relaciones ......................................................................................................19
Diagrama de flujo ...............................................................................................................20
Diagrama de red .................................................................................................................23
Matriz de priorizacin ........................................................................................................25
Actividad del aprendizaje 2.3 .....................................................................................................25
Premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige ......................................................................26
Premio Deming.......................................................................................................................27
Premio Europeo a la Calidad ..................................................................................................29
Premios canadienses a la excelencia en los negocios.............................................................29
Premio australiano a la excelencia en los negocios ................................................................30
Premios a la calidad en China .................................................................................................31
ISO 9000:2000 ........................................................................................................................31
Actividad de aprendizaje 2.4. .....................................................................................................32
1. Entreviste al responsable del Sistema de Gestin de la Calidad de una empresa de su
localidad que usted elija y que est certificada con ISO 9001:2015 o est en proceso de
certificacin o recertificacin y elabore un informe sobre: ....................................................32
2. Elabore un plan de auditoras internas para la empresa en donde realiz la entrevista 34
Referencias.................................................................................................................................36
Actividad de aprendizaje 2.1.
1. Elija una empresa de la que usted puede obtener informacin.

La empresa de la cual se puedo obtener informacin es RESERVA Casillero del Diablo


Cavernet Sauvignon, una empresa fabricante de vinos blancos y tintos con alto
porcentaje de posicionamiento en su rubro a nivel nacional. Se consider el proceso
productivo para la elaboracin del vino tinto (Uribe Carvajal, 2013).
Para realizar la propuesta de mejora se sigue la secuencia del ciclo de mejora continua
de Deming, integrado por cuatro etapas: Planear, hacer, estudiar y actuar (PDSA) (Evans
& Lindsay, 2008).

2. Defina la salida de un proceso que necesita ser mejorada. Sustente su


respuesta.

En proceso de elaboracin del vino tinto consta de las siguientes etapas (Figura 1):

Figura 1. Etapas del proceso de elaboracin de vino TINTO, modificado por Jos Luis
Hernndez Alds (Uribe Carvajal, 2013)

Uno de los principales problemas en cuanto a la produccin del vino es la calidad que se
puede llegar a obtener del producto final, esta depende de distintos factores tales como:

La crianza del vino, la cual puede ser bajo velo o biolgica; los elevado rendimientos en
la produccin de la uva puede afectar negativamente a la alta calidad; la variacin de las
caractersticas organolpticas dependen de la tecnologa utilizada; el factor humano.

Un vino de mala calidad puede tener precipitacin de materia colorante, la


refermentacin en botella le da un carcter carbnico, el exceso de sulfuros puede dar
sensaciones picantes y un vino oxidado puede perder el color y sus aromas (Uribe
Carvajal, 2013).

Segn (Peynaude, 2003), la vibracin o movimientos bruscos en los depsitos producen


en el vino una redisolucin de sustancias que ya se haban precipitad; las fluctuaciones
en la temperatura de la bodega ocacionada por la presencia o actividad de operarios de
la embotelladora aporta una carga trmica lo cual altera las condiciones de preservacin
del vino; en base a esto se puede identificar como problema asociado a la operacin de
embotellamiento del vino el efecto que produce la vibracin de la embotelladora y la
influencia en la temperatura de la bodega ocasionada por los operarios de la
embotelladora.

3. Tomando en cuenta la salida definida, elabore un plan de accin basado


en el ciclo Deming.
Etapa de planear (P)

Con los datos anteriores se pudo identificar que el problema asociado a la operacin de
embotellamiento (salida) el efecto que produce la vibracin de la embotelladora y la
influencia en la temperatura de la bodega ocasionada por los operarios de la
embotelladora. Tomando como base la distribucin actual de la bodega, se analiz una
posible solucin para el problema seleccionado

Etapa de Hacer (D)

Se realiz un anlisis de la situacin actual en referencia al problema planteado

La bodega dispone de todas las instalaciones y maquinaria necesarias para la


elaboracin del vino. No obstante se van a proponer algunas mejoras con el fin de
optimizar las condiciones de conservacin y almacenamiento del vino.

El recinto debe cumplir exigencias como correcto aislamiento trmico y ausencia de


ruidos y vibraciones ya que todo eso puede afectar a la calidad del vino (Peynaude,
2003).

En la distribucin actual de la bodega (figura 2), la lnea de embotellado se encuentra


situada en la sala de cubas frente a los depsitos que contienen el vino produciendo
vibraciones y ruidos no deseados dentro de la sala (Uribe Carvajal, 2013)
Figura 2: Distribucin actual, modificado por Jos Luis Hernndez Alds, (Uribe Carvajal, 2013)

Para la solucin al problema seleccionado se propone el siguiente plan que plantea el


cambio en la ubicacin de la lnea de embotellamiento

Plan para cambiar la ubicacin de la lnea de embotellado

La condiciones que debe cumplir la ubicacin de la lnea de embotellado se detallan en la


(Figura 3), condiciones, consecuencias del incumplimiento y encargados (Uribe Carvajal,
2013).
Condicones Bsicas para Consecuencias por
la conservacin del vino incumplimiento
Ausencia de vibraciones Quiebra cuprosa
Temperatura Quiebra frrica
Oscuridad

Encargados
Dos operarios: Embotellador
Etiquetador
Figura 3. Condiciones para la reubicacin, Jos Luis Hernndez Alds

En la bodega se dispone de una sala almacn separada de las salas de las cubas, en la (figura 4)
se muestra la distribucin de la bodega propuesta (Uribe Carvajal, 2013).

Sistema de ZONA DE RECEPCION


Refrigeracin
SALA DE CUBAS

Depsitos
ZONA DE
EMBOTELLADO

Embotelladora
Jaulas

Cajas

ALMACEN

Figura 4. Distribucin de la bodega propuesta, modificado por Jos Luis Hernndez Alds, (Uribe Carvajal, 2013)

Etapa de estudiar (S)

En esta etapa se determina la efectividad de la solucin implementada, para ello se


deben medir los resultados en funcin de desempeo con respecto al proceso antes del
cambio. En este caso de estudio se puede inferir que la calidad del vino no se va a alterar,
puesto que el vino almacenado no se encontrar afectado por las vibraciones continuas
de la embotelladora ni se alterar temperatura de la bodega. Sin embargo se hace
necesario implementar listas de verificacin para la temperatura y partculas en
suspensin presentes en el vino tinto, a los fines de generar un registro histrico del
comportamiento de estas variables. Podra ocurrir que los resultados no sean los
esperados, entonces se deber volver al anlisis de las causas del problema (Uribe
Carvajal, 2013)

Etapa de actuar (A)

En esta etapa se debe documentar los procedimientos de operacin actual pues este
proceso generar una documentacin eficiente permitir la estandarizacin (Evans &
Lindsay, 2008), as mismo se capacitar al personal involucrado en el proceso. Por otra
parte se deben establecer los parmetros sujetos a control para dar un seguimiento
adecuado al proceso. Finalmente, es importante difundir el proyecto de
implementacin y dar a conocer los resultados alcanzados (Uribe Carvajal, 2013).

Actividad de aprendizaje 2.2.


1. Herramientas Bsicas
Cualquier organizacin que desee implantar un sistema de gestin de la calidad con la finalidad
de efectuar una gestin total de la calidad, debera emplear una multiplicidad de herramientas.
Las mismas estn diseadas para que la organizacin est en condiciones de realizar la
planificacin, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de
gestin de la calidad que ha sido implantado, adaptado a las condicionantes de su realidad
interna y a las impuestas por el entorno en el cual se encuentra (UNIT, 2009).

Six Sigma cre un enfoque renovado en la mejora de procesos. Entre las numerosas
herramientas que comprende la caja de herramientas de Six Sigma se encuentran siete muy
sencillas: diagramas de flujo, hojas de verificacin, histogramas, diagramas de Pareto, diagramas
de causa y efecto, diagramas de dispersin y diagramas de control (Evans & Lindsay, 2008).

Estratificacin
La estratificacin es una tcnica utilizada en combinacin con otras herramientas de
anlisis de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categoras, han sido
agrupados su significado puede ser imposible de interpretar. Esta tcnica separa los
datos para que los patrones de distribucin de dos o ms grupos se puedan distinguir.
El objetivo es aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de
ciertos factores en el resultado de un proceso. Los estratos a definir lo sern en
funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse
estratificaciones atendiendo a:

Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
reas de gestin.
Tiempo.
Entorno.
Localizacin geogrfica.
Otros.
Ejemplo
Se han observado retrasos en el plazo de elaboracin de informes tcnicos de un
Servicio de una Administracin Pblica. Dicho Servicio cuenta con dos Secciones y se
pretende investigar si la variable seccin puede explicar los retrasos en la emisin de
resoluciones.

Figura 5. Histograma en la realizacin de informes tcnicos; Fuente: Aiteco, 2016

Hojas de datos
Las hojas de verificacin son tipos especiales de formas para recopilar datos en las cuales
los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un
procesamiento adicional (Evans & Lindsay, 2008).

Las hojas de datos son formas sencillas de columnas o tabulares que sirven para registrar
datos. Sin embargo, para generar informacin til a partir de los datos en bruto, por lo
regular es necesario un procesamiento ms avanzado (Evans & Lindsay, 2008).

Figura 6: Hoja de verificacin para la recoleccin de datos; Fuente: Evans & Lindsay, 2008
Tambin existen otros tipos de hojas de verificacin en las que se puede vigilar y
analizar tendencias y patrones a travs del tiempo

Figura 7: Hoja de verificacin para artculos; Fuente: Evans & Lindsay, 2008

Diagrama de Pareto
Una distribucin de Pareto es aqulla en la cual las caractersticas observadas se
ordenan de la frecuencia mayor a la menor. Un diagrama de Pareto es un histograma de
los datos ordenados de la frecuencia mayor a la menor (Evans & Lindsay, 2008).

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que


permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales) (MarcadorDePosicin1).

Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms impacto,


optimizando por tanto los esfuerzos.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y
ser resueltas.
Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.

Se debe seguir los siguientes pasos para la elaboracin de un diagrama de Pareto

1. Seleccionar los datos: lo que se va analizar y su periodo


2. Agrupar los datos: de acuerdo a un criterio
3. Tabular los datos: siguiendo el orden Absoluta, Absoluta acumulada, Relativa
unitaria, Relativa acumulada.
4. Diagrama de Pareto
5. Representar el grfico en barras
6. Delinear la curva acumulativa
7. Identificar el diagrama
8. Analizar el diagrama de Pareto
Ejemplo
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto
empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos
Tabla 1: Defectos posibles en una lnea de produccin

Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia Frecuencia Acumulada


% %
Mal color El color no se ajusta a lo 40 42.6 42.6
requerido por el cliente
Fuera de Ovalizacin mayor a la 35 37.2 79.8
medida admitida
Mal terminacin Aparicin de rebabas 8 8.5 88.3
Rotura El accesorio se quiebra 3 3.2 91.5
durante la instalacin
Desbalanceo El accesorio requiere 3 3.2 94.7
contrapesos adicionales
Aplastamiento El accesorio se aplasta 2 2.1 96.8
durante la instalacin
Incompleto Falta alguno de los insertos 2 2.1 98.9
metlicos
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable 1 1.1 100
otros Otros defectos 0 0 100
Total 94 100
Fuente: Paredes, 2010, p. 32

La tercera columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo de


defecto, es decir la frecuencia con la que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje
de accesorios en cada tipo de defecto, la cual se indica en la cuarta columna (Paredes,
2010).

En la ltima columna vamos acumulando los porcentajes para hacer ms evidentes los
defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en
orden decreciente de frecuencia (Paredes, 2010).
Figura 8: Elaboracin de tablas de frecuencia en Excel

Figura 9: Representacin grfica del diagrama de Pareto

Se concluye: la mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece a dos


tipos de defectos (los pocos vitales) de manera que si le eliminan las causas que los
provocan desaparecera la mayor parte de los defectos

Histograma
Los histogramas proporcionan claves acerca de las caractersticas de la poblacin
principal de la cual se toma una muestra. Se vuelven evidentes los patrones, los cuales
resultara muy difcil de observar en una tabla ordinaria de nmeros (Evans & Lindsay,
2008).

El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es


preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base
de ellos. Tambin es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre
un proceso de forma precisa e inteligible (MarcadorDePosicin1).

Es necesario tomar algunas precauciones al interpretar los histogramas. En primer lugar,


los datos debern ser representativos de las condiciones tpicas del proceso. Si un
empleado nuevo maneja el equipo, o si cambia algn aspecto del equipo, material o
mtodo, es preciso recopilar nuevos datos. En segundo lugar, el tamao de la muestra
debe ser suficientemente grande para llegar a conclusiones adecuadas; cuanto mayor
sea, mejor. Existen diversos lineamientos, pero es necesario realizar un mnimo de 50
observaciones. Por ltimo, cualquier conclusin a la que se llegue deber confirmarse
con estudios y anlisis posteriores (Evans & Lindsay, 2008).

Diagrama causa-efecto
Un diagrama de causa-efecto es un mtodo grfico sencillo para presentar una cadena
de causas y efectos, as como clasificar las causas y organizar las relaciones entre las
variables (Evans & Lindsay, 2008).

El diagrama causa-efecto es una herramienta de anlisis que nos permite obtener un


cuadro, detallado y de fcil visualizacin, de las diversas causas que pueden originar un
determinado efecto o problema como se observa en la figura 10.

Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa-efecto en Japn, es por eso que tambin
se le conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura, a menudo se le llama
diagrama de espina de pescado (Evans & Lindsay, 2008).

Figura 10: Estructura de un Diagrama causa-efecto; Fuente: Evans & Lindsay, 2008, p. 676

Ejemplo
Se basa en el proceso de elaboracin de mayonesa:
Mezcladora Medicin

Refrigeracin Operado Equipo de


Mantenimiento r medicin

Agitacin

Caracter
stica de
calidad

Capacitacin Huevos

Incentivos Aceite

Personas Materias primas

Figura 11: Diagrama causa efecto

Diagrama de dispersin
Los diagramas de dispersin son el componente grfico del anlisis de regresin; aun
cuando no proporcionan un anlisis estadstico riguroso, a menudo indican relaciones
importantes entre las variables, como el porcentaje de un ingrediente en una aleacin y
la dureza de la aleacin (Evans & Lindsay, 2008).

El anlisis estadstico de correlacin se usa para interpretar los diagramas de dispersin.


La figura 12 muestra tres tipos de correlacin. Si la correlacin es positiva, un
incremento en la variable x se relaciona con un aumento en la variable y; si la correlacin
es negativa, un incremento en x se relaciona con un decremento en y; y si la correlacin
es cercana a cero, las variables no tienen ninguna relacin lineal (Evans & Lindsay, 2008).

Figura 12. Tipos de correlacin; Fuente: Evans & Lindsay, 2008, p. 677

Ejemplo
Tabla de pesos y alturas de 10 personas. Se puede suponer que la variable Altura
influye sobre la variable Peso en el sentido de que pesos grandes vienen explicados
por valores grandes de altura (en general).
Figura 13: Tabla y grfica de correlacin.

Se observa que los puntos siguen una tendencia, aunque uno de ellos, el (157,63), se
aleja de dicha tendencia. A este dato se le llama dato atpico. En muestras numerosas
un dato atpico no afecta demasiado al resultado, e incluso en ocasiones se elimina de
la tabla, aunque no lo haremos en este caso. As pues, el dibujo revela cierta tendencia
de los puntos a agruparse en torno a una recta imaginaria.

Grafica de control
Los grficos de control tienen su origen al final de la dcada de 1920, cuando Walter A.
Shewhart analiz numerosos procesos de fabricacin concluyendo que todos
presentaban variaciones. Encontr que estas variaciones podan ser de dos clases:
una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o desconocida, y
otra imputable (tambin llamada asignable), cuyas causas podan ser descubiertas y
eliminadas tras un correcto diagnstico (Aiteco, 2016).

La variacin de una determinada caracterstica de calidad puede ser cuantificada


realizando un muestreo de las salidas del proceso y estimando los parmetros de su
distribucin estadstica. Shewhart inici as el moderno control de calidad,
fundamentado en el control estadstico del proceso y rebasando al clsico control de
calidad, limitado a la inspeccin final del producto (Aiteco, 2016).

El grfico cuenta con una lnea central y con dos lmites de control, uno superior (LCS) y
otro inferior (LCI), que se establecen a 3 desviaciones tpicas (sigma) de la media (la
lnea central). El espacio entre ambos lmites define la variacin aleatoria del proceso.
Los puntos que exceden estos lmites indicaran la posible presencia de causas
especficas de variacin.

Ejemplo
Se han observado los defectos de 50 muestras sucesivas de 40 tarjetas electrnicas de
circuitos impresos. Entonces tenemos ya el valor de c barra, con esta informacin
calculamos los lmites de control con las frmulas de la Figura 14. En la siguiente figura
se muestra la informacin necesaria para la construccin del grfico de control.
Figura 14:1 Tabla de lmites de control y frmulas

2. Herramientas Administrativas
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado. Generalmente
se usa para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso directamente
tomando las ideas del personal que est ms familiarizado con l en el rea de trabajo,
oficina, etc. (Mexico, 2008).

Esta herramienta es til:

Para la identificacin de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que


se aboca un grupo determinado.
Cuando existen problemas y obstculos que afectan la calidad del trabajo.
Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas
preventivas.
Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados.

La metodologa para llevar a cabo una lluvia de ideas consta de dos fases: una fase de
generacin de ideas y otra fase de aclaracin de las mismas.

En la fase de generacin el moderador recuerda a los participantes las directrices para


llevar a cabo cualquier lluvia de ideas y el propsito de la sesin particular a la cual se
ha convocado al equipo. Todos los integrantes del equipo deben participar, no hay
observadores en un torbellino de ideas (UNIT, 2009).

En la fase de aclaracin el grupo revisa todas las ideas propuestas, para asegurarse que
no haya faltado alguna y para tratar que cada integrante del equipo entienda las ideas
tal como han sido formuladas (UNIT, 2009).

Diagrama de afinidad
El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de mtodo KJ del nombre
Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta para organizar en grupos
una gran cantidad de ideas, de opiniones o de asuntos relacionados entre s sobre un
problema particular. Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros
asuntos acerca de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza la
informacin en grupos o problemas basados en las relaciones naturales que existen
entre ellos (UNIT, 2009).

Figura 15: Esquema de un diagrama de afinidad; Fuente: Aiteco, 2016.

La metodologa a emplear depende de la conformacin y de la experiencia del equipo


de trabajo. Generalmente se emplea los siguientes pasos:

1. Determinar la pregunta enfoque.


2. Generacin silenciosa de ideas
3. Exposicin de ideas
4. Agrupacin de ideas
5. Jerarquizacin: Para ello pueden seguirse varios sistemas de votacin.
6. Resumen de resultados: se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado
de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas segn su prioridad.
Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado.

Ejemplo
Diagrama de afinidad para un producto tecnolgico

marcado de conector para facilidad de


fecha y hora auricular uso

controles indica cantidad codigo de


marcados de mensajes acceso secreto

borrar
mensajes

Figura 16: Despliegue aleatorio de ideas; Fuente: UNIT. 2009.


-controles marcados
Controles
-facilidad de uso

-indica cantidad de mensajes


Mensajes
-marcado de fecha y hora

-codigo de acceso secreto


Privacidad
-conector para auricular

Borrado -borrar mensajes

Figura 17:2 Datos organizados por agrupamiento;Fuente: UNIT. 2009.

Diagrama de rbol
El diagrama de rbol tiene una apariencia similar a la de un organigrama funcional de
organizacin. Su objetivo es identificar en detalle creciente. La pregunta que
desencadena el proceso es: Cul es el componente principal de esta idea?, pasando a
responder a la pregunta: Cmo deber llevarse a la prctica esta idea?. El diagrama de
rbol es una herramienta que va ms all que los diagramas de afinidad y de relaciones,
siendo fundamental en la identificacin de aquellos elementos que pudiera haberse
olvidado durante el proceso de lluvia de ideas previo al diagrama de afinidad o al de
relaciones (Vilar Barrio, 1997).

Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa


gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una
meta general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de accin ms
precisos (las sucesivas ramas). Las ramas del primer nivel constituyen medios para
alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios,
que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As
repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a
emplear (Aiteco, 2016).

Metodologa para elaborar un diagrama de rbol

1. Seleccionar al equipo.
2. Definir el objetivo principal.
3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.
4. Identificar medios de segundo nivel.
5. Identificar niveles adicionales
6. Revisar el diagrama de rbol.
7. Asignar responsabilidades

Ejemplo

Categora Elementos
Tema Subelementos
prinipal componentes

Mensaje de
longitud
Mensaje entrante
Cantidad de Marcado de
mensajes fecha y hora

Acceso secreto

Privacidad
Conectar
Contestador auricular
telefnico
Control
claramente
marcado
Controles

Facilidad de uso

Facilidad para
Borrado
borrar mensajes

Figura 18:3 Diagrama de rbol para un contestador telefnico; Fuente: UNIT. 2009

Diagrama de relaciones
Se trata de un paso ms all del diagrama de afinidad. A partir del diagrama de afinidad
ponemos de manifiesto los factores que influyen en una determinada situacin, y
completndolo con el diagrama de relaciones podemos encontrar las relaciones
existentes entre ellos.

Esta tcnica es muy adecuada para establecer planes de reduccin de reclamaciones de


clientes o para la mejora de la calidad en los procesos. Es decir, se utiliza para analizar
problemas cuando las posibles causas son mltiples y se relacionan entre ellas (AEC,
2017).

El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificacin de las relaciones


causales complejas que pueden existir en una situacin dada (Mizuno, 1988). El objetivo
de la aplicacin de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la
complejidad de sus relaciones.

Los pasos a seguir para la construccin del diagrama de relaciones son:

1. Describir el problema.
2. Identificar posibles causas del problema.
3. Agrupar posibles causas similares.
4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto.
5. Continuar la ordenacin de las tarjetas.
6. Determinar la relacin de las tarjetas
7. Analizar el diagrama

En el anlisis del diagrama hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen ms
flechas de salida son, probablemente, las causas principales. Tambin son de inters las
tarjetas que reciben ms flechas causa efecto. Estos son los efectos, que tambin
pueden ser fundamentales. As que se tienen en cuenta tanto las flechas de entrada
como de salida para cada una de las tarjetas (Aiteco, 2016).

Ejemplo

Figura 19: Diagrama de interrelaciones Cules son los problemas para lograr la calidad; Fuente: UNIT.
2009.

Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del
proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve descripcin
de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s
con flechas que indican la direccin de flujo del proceso (Aiteco, 2016).

Se utiliza indistintamente, segn el caso considerado, la simbologa ingenieril o la


simbologa informtica. Tambin pueden usarse simplemente cuadrados o rectngulos
para interrelacionar las fases. En este caso se hace referencia a la representacin grfica
como diagrama de bloques (UNIT, 2009).
Simbologa para realizar un diagrama de flujo

Smbolo Descripcin

Inicio / Terminacin. Este smbolo se utiliza para sealar el


comienzo as como el final de un diagrama. Tradicionalmente
se colocan las palabras INICIO FIN dentro de la figura
para hacerlo ms explcito.

Es el nico smbolo que solamente tiene una conexin (flecha)


ya sea de salida, en el de inicio, o de entrada, para el de fin.

Entrada de datos. En este smbolo se indican los valores


iniciales que deber recibir el proceso. Esto se hace
asignndoles letras o nombres de variables para cada uno de
los valores y anotando estas letras en el interior de la figura.

Existen otros smbolos que tambin representan una entrada


de datos pero no consideramos que su utilizacin, o
combinacin, aporte mayor utilidad al objetivo intrnseco de
ejemplificar una entrada de datos.

Este smbolo siempre deber tener al menos una conexin


entrante (generalmente del inicio) y una de salida.

Proceso de datos. Este smbolo lo utilizaremos para sealar


operaciones matemticas, aritmticas o procesos especficos
que se realicen con nuestros datos.

La manera de anotar dichos procesos, puede ser mediante una


descripcin breve de la operacin o mediante una asignacin
de dicha operacin hacia una variable como por ejemplo: R
A+B

Este smbolo siempre deber tener al menos una conexin de


entrada y una de salida.

Decisin. Este smbolo nos representa una disyuntiva lgica o


decisin. En su interior se anota una instruccin o pregunta
que pueda ser evaluada como cierta o falsa y que determine el
flujo del programa.

Este smbolo es el nico que puede contener dos salidas y en


cada una de las salidas se suele poner un rtulo de si/no o
cierto/falso indicando con esto cual de ellas se tomar segn
el resultado de la evaluacin de la funcin.
Es una buena prctica de diagramacin utilizar siempre el
mismo lado para los positivos siempre que esto sea posible.

Desplegado de informacin. Este smbolo se utiliza para


mostrar un resultado, el cual puede representar la solucin al
problema que se pretende resolver y que fue conseguida a
travs del resto del diagrama.

Dentro de su interior se anotar la variable con el resultado


final o el mensaje que represente el resultado del algoritmo.

Generalmente veremos este smbolo muy cerca del final del


proceso y precedido por el smbolo de terminacin.

Este smbolo siempre deber tener al menos una conexin de


entrada y una de salida.

Fuente: Caldern. 2008. p. 4-5.

Quiz el beneficio ms importante de usar diagramas de flujo es que la gente que


participa en diferentes fases del proceso global se comprende hablando el mismo
lenguaje. Esta comprensin provoca satisfaccin en el personal operativo que origina un
control ms efectivo, procesos ms econmicos, menores gastos en funciones
administrativas y mejores relaciones laborales (UNIT, 2009).

Los pasos a seguir para la construccin del diagrama de flujo son:

1. Determinar el proceso a diagramar


2. Definir el grado de detalle
3. Identificar la secuencia de pasos del proceso
4. Construir el diagrama de flujo
5. Revisar el diagrama de flujo del proceso.
Ejemplo

EMPRESAS comunica COMISARAS DE ALMACENES


CONSIGNATARIAS PUERTOS
Albarn

INFORMACIN Registro de INFORMA


entradas

Gestin de mercaderas GESTIN DE


Material en
ALMACEN
almacn

PROVEEDORES DPTO DE
SUPERVISION Si

Se paraliza el
pedido
DPTO DE No
Personal
PERSONAL Disponible

Diagrama de red
Un diagrama de red es una forma grfica de ver tareas, dependencias y la ruta crtica del
proyecto. Los cuadros (o nodos) representan tareas y las dependencias se muestran
como lneas que conectan esos cuadros. Despus de cambiar las vistas, puede agregar
una leyenda, personalizar la presentacin de los cuadros e imprimir el diagrama de red
(Microsoft, 2017).

Ejemplo
En la siguiente tabla se muestra la actividad y s respectiva descripcin para la
comercializacin de un producto x.
Tabla 2. Datos

ACTIVIDAD DESCRIPCIN PRECEDENTES DURACIN


Pronstico del volumen de
A - 10
ventas
Estudio del mercado
B - 7
competitivo
Diseo de artculo e
C A 5
instalaciones
Elaboracin del programa de
D C 3
produccin
Estimacin del costo de
E D 2
produccin
F Fijacin del precio de venta B, E 1
G Elaboracin del presupuesto F, H 14
H Actividad ficticia D 0

Diagrama de Red

Figura 20:4 Diagrama de red

Tabla 3. Duracin de cada actividad y tiempo de holgura

PRIMERA FECHA LTIMA FECHA


NODO TAREA DURACIN HOLGURA
INICIO FINAL INICIO FINAL
Pronstico del
1 volumen de 10 0 0 10 0 10
ventas
Diseo de
2 artculo e 5 0 11 15 11 15
instalaciones
Elaboracin
3 del programa 3 0 16 18 16 18
de produccin
Estimacin del
4 costo de 2 0 19 20 19 20
produccin
Estudio del
5 mercado 7 14 0 7 14 20
competitivo
Fijacin del
6 precio de 1 0 21 21 21 21
venta
Actividad
7 0 0
ficticia
Elaboracin
8 del 14 0 22 35 22 35
presupuesto

Matriz de priorizacin
La matriz de priorizacin o matriz multicriterio es una herramienta verbal que se utiliza
para evaluar distintas opciones puntundolas respecto a criterios de inters para un
problema, de manera que se intenta objetivar la eleccin (AEC, 2017).

Para elaborar y utilizar la matriz de priorizacin debemos seguir rigurosamente los


siguientes pasos:

1. Primer paso: elaborar una lista con las opciones del problema a calificar.
2. Segundo paso: escoger criterios.
3. Tercer paso: disear la matriz sealando las opciones y los criterios.
4. Cuarto paso: establecer un baremo para evaluar las diferentes opciones.
5. Quinto paso: otorgar a cada opcin un valor, resultado de operar las
calificaciones de cada criterio.
6. Sexto paso: valorar los resultados.

Actividad del aprendizaje 2.3


El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de varios
modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos estn preparados para servir como
instrumento de autoevaluacin para las organizaciones. Los organismos encargados de la
gestin de estos modelos utilizan como elementos de difusin de los mismos la entrega anual
de unos Premiso de excelencia de la gestin. Los beneficios que pueden derivarse de su
utilizacin para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:

Como sistemtica de autoevaluacin:

Establecer una referencia de calidad para la organizacin


Detectar reas fuertes y dbiles en la organizacin
Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.

Como candidatos al premio:


Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan mltiples ideas
de mejora
Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo
Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo

Premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige


El premio recibi el nombre en homenaje al Secretario de Comercio del presidente Reagan,
quien muri en un accidente poco antes de que el Senado aprobara la ley. Malcolm Baldrige
mereci el respeto de lderes mundiales por haber desempeado un papel importante en el
establecimiento de la poltica comercial durante el gobierno de Reagan, resolviendo las
diferencias en la transferencia de tecnologa con China e India, y sosteniendo las primeras
plticas a nivel del Gabinete con la Unin Sovitica en siete aos, mismas que marcaron el
camino para un mayor acceso al mercado de la Unin Sovitica por parte de las empresas
estadounidenses (Evans & Lindsay, 2008).

La evaluacin para obtener el premio Malcolm Baldrige se hace utilizando el modelo del
mismo nombre el cual es el modelo norteamericano de excelencia.

El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean


pequeas o grandes y a organizaciones sin nimo de lucro. Existen 6 categoras para el
premio: industrias manufactureras, empresas de servicios, pequeas empresas, sector
educativo, sector sanitario y organizaciones sin nimo de lucro para cada una de las cuales
se otorgan dos galardones (AEC, 2017).

El trmino "Excelencia en el desempeo" se refiere a un enfoque integrado de la gestin del


desempeo organizacional que entrega de valor creciente a los clientes y las partes
interesadas, contribuyendo a la sostenibilidad de la organizacin, mejora de la efectividad y
capacidades generales de la organizacin, aprendizaje organizacional y personal (NIST,
2016).

Criterios para la excelencia en el desempeo

El examen para el premio se basa en un conjunto de criterios estrictos, conocidos como


Criterios para la excelencia en el desempeo, diseados para motivar a las empresas a
mejorar su competitividad a travs de un enfoque alineado con la administracin del
desempeo organizacional que da como resultado lo siguiente:

1. Entrega de valor en constante mejora a los clientes, que da como resultado mayor xito
en el mercado.

2. La mejora del desempeo y las capacidades generales de la empresa.

3. El aprendizaje organizacional y personal.

El enfoque de sistemas proporcionado por el marco de Baldrige se muestra en la figura. El


sistema de rendimiento consta de las siete categoras en el centro de la figura 21. La base
de los Criterios es un conjunto de valores y conceptos centrales. Estas son creencias
incrustadas y comportamientos que se encuentran en las organizaciones de alto
rendimiento. (NIST, 2016).
Figura 21:5 Marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige; Fuente: NIST. 2016.

Como se ilustra en la figura 21, las siete categoras forman un sistema de administracin
integrado. El liderazgo, la planificacin estratgica y el enfoque hacia los clientes y el
mercado representan una triada del liderazgo y hacen pensar en la importancia de
integrar estas tres funciones. El Enfoque hacia los recursos humanos y la Administracin de
procesos representan la forma en que se realiza el trabajo en una organizacin y lleva a los
Resultados de negocios. Estas funciones estn vinculadas con la triada del liderazgo. Por
ltimo, la medicin, anlisis y administracin del conocimiento apoyan todo el marco de
referencia proporcionando los fundamentos para un sistema de mejora basado en hechos
(Evans & Lindsay, 2008).

Premio Deming
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E.
Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial (CPS,
2012).

El premio Deming se otorga a todas las empresas que cumplen con una norma establecida.
Sin embargo, el nmero tan bajo de premios otorgados cada ao es un indicativo de la
dificultad para alcanzar la norma.

El premio Deming tiene varias categoras, que incluyen premios para personas, fbricas y
pequeas empresas, y el Deming Application Prize, que es un premio anual entregado a una
empresa o divisin de una empresa que ha alcanzado mejoras de desempeo distintivas a
travs de la aplicacin del control de calidad en toda la organizacin.

El premio consta de 10 criterios:

1. Polticas.

Examina cmo se determinan las polticas de direccin de calidad, y cmo son transmitidas
a travs de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad.

2. Organizacin.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cmo se promueve la cooperacin
entre departamentos. Y cmo est organizada la empresa para llevar a cabo el control de la
Calidad.

3. Informacin.

Analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto del interior como del exterior de
la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones.

4. Estandarizacin.

Examina los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de estndares y


la forma en que se controlan y sistematizan, as como la utilizacin que se hace de los
estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.

5. Desarrollo de los recursos humanos.

Observa cmo se ensea lo que es el control de Calidad y cmo reciben los empleados la
formacin en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las tcnicas
estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas.

6. Actividades de aseguramiento de la calidad.

Se estudia el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en detalle


todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y
servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de la calidad, diseo,
produccin, inspeccin, etc.

7. Actividades de mantenimiento y control.

Evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados para el
mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cmo estn definidas la autoridad y
responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilizacin de grficos de control y
otras tcnicas estadsticas.

8. Actividades de mejora.

Examina cmo son seleccionados y analizados los problemas crticos a la calidad, y cul es la
utilizacin que se hace de estos anlisis.

9. Resultados.

Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantacin


del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados
desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto
ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo cientfico de pensar de directivos
y de sus empleados, la motivacin y otros beneficios intangibles.

10. Planes futuros.

El ltimo captulo evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son
adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la
calidad.
Premio Europeo a la Calidad
El premio EFQM es el premio europeo a la calidad otorgado anualmente a las mejores
organizaciones, tanto del mbito empresarial como sin nimo de lucro. El premio lo otorga
la EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), fundacin que agrupa a
organizaciones europeas y que sirve de foro de intercambio de mejores experiencias entre
ellas (AEC, 2017).

Los candidatos deben demostrar que su estrategia de calidad total ha contribuido en gran
medida a satisfacer las expectativas de los clientes, empleados y otros grupos de referencia.
El proceso para otorgar el reconocimiento es similar al de los premios Deming y Baldrige. La
evaluacin se basa en la satisfaccin del cliente, los resultados del negocio, los procesos, el
liderazgo, la satisfaccin de las personas, los recursos, la administracin de los recursos
humanos, las polticas y estrategias y el impacto en la sociedad (Evans & Lindsay, 2008).

En la figura 22 se define la estructura que deben tener los candidatos para ser considerados
por el premio Europeo a la Calidad

Figura 22: Marco de referencia para el Premio Europeo a la Calidad; Fuente: Evans & Lindsay. 2008. p. 125.

El premio EFQM tiene 4 categoras, dos para las organizaciones mercantiles privadas y
otras dos para las organizaciones sin nimo de lucro. Dentro de cada una de estas
categoras se otorga un premio para pequeas y medianas organizaciones y otro para
grandes organizaciones (AEC, 2017).

Con la ayuda de la EFQM y a travs del ejemplo de sus miembros, las organizaciones en
Europa han comenzado a aceptar que la administracin de la calidad total es una forma
de administrar actividades para ganar eficiencia, efectividad y ventaja competitiva,
asegurando el xito a largo plazo al satisfacer las necesidades de los clientes, empleados,
entidades financieras, accionistas y la comunidad en general. La implementacin de
programas de administracin de la calidad total permite alcanzar beneficios
significativos, tales como un incremento en la eficiencia, reduccin de costos y mayor
satisfaccin de los clientes, todo orientado a mejorar los resultados de los negocios. La
EFQM tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las
organizaciones europeas al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos
de sus actividades. Tambin contribuye asistiendo y estimulando el desarrollo de
polticas para el mejoramiento de la calidad (EcuRed, 2017).

Premios canadienses a la excelencia en los negocios


El National Quality Institute (NQI) de Canad reconoce a travs de los prestigiosos
premios Canadienses a la Excelencia a las personas que logran la excelencia. El NQI es
una organizacin no lucrativa diseada para estimular y apoyar la innovacin basada en
la calidad en todas las empresas e instituciones canadienses, incluidas organizaciones
de negocios, gubernamentales, educativas y del cuidado de la salud (Evans & Lindsay,
2008).

Las principales categoras y rubros de cada una son como se describe a continuacin:

1. Liderazgo: direccin estratgica, participacin de los directivos y resultados.


2. Enfoque hacia el cliente: voz del cliente, administracin de las relaciones con los
clientes, medicin y resultados.
3. Planificacin para mejorar: desarrollo y contenido del plan de mejora,
evaluaciones y resultados.
4. Enfoque hacia las personas: planificacin de los recursos humanos, ambiente de
participacin, ambiente de aprendizaje continuo, satisfaccin de los empleados
y resultados.
5. Optimizacin de procesos: definicin de procesos, control de procesos, mejora
de procesos y resultados.
6. Enfoque hacia los proveedores: asociaciones y resultados.

Premio australiano a la excelencia en los negocios


Los premios Australianos a la Calidad (ahora conocidos como premio a la Excelencia en
los Negocios) se desarrollaron en forma independiente a partir del MBNQA en 1988.
Anteriormente, la Australian Quality Awards Foundation, subsidiaria del Australian
Quality Council, una organizacin privada no lucrativa, administraba los premios. En
2002, Standards Australia International (SAI) adquiri formalmente una variedad de
productos y servicios propiedad del Australian Quality Council (AQC). La Divisin de
Servicios Profesionales de SAI se convirti en el nuevo hogar del AQC y, en
reconocimiento a la importancia de la excelencia en los negocios para SAI, la divisin
cambi de nombre a Business Excellence Australia (Evans & Lindsay, 2008).

Se otorgan cuatro niveles de premios: 1. El nivel de mejora en los negocios:


reconocimiento por el progreso hacia la excelencia en los negocios o los fundamentos
en la excelencia en los negocios.

2. El nivel de galardn: que representa las mejores prcticas australianas;


reconocimiento como ganador o finalista.

3. El nivel de galardn de oro: abierto slo a antiguos ganadores del premio, representa
una revalidacin y mejora continua.

4. El premio australiano a la excelencia en los negocios: abierto slo a antiguos


ganadores del premio, representa las mejores prcticas internacionales evidentes en
toda la organizacin.

Los criterios de evaluacin comprenden liderazgo, estrategia y planificacin,


informacin y anlisis, personas, enfoque hacia el cliente, procesos, productos y
servicios y desempeo organizacional dentro del marco de trabajo mostrado en la figura
23.
Figura 23:6 Marco de referencia del Premio Australiano a la Excelencia en los Negocios; Fuente:
www.businessexcellenceaustralia.com.au/

Estrategia, poltica y planificacin, informacin y anlisis y personas son los


componentes internos clave del sistema administrativo. La calidad del proceso, el
producto y el servicio se enfocan en cmo se realiza el trabajo para lograr los resultados
necesarios y obtener una mejora (Evans & Lindsay, 2008).

Premios a la calidad en China


Para facilitar la economa naciente de China, el gobierno chino emiti nuevas normas de
calidad que se volvieron efectivas el 1 de enero de 2005, las cuales se disearon para
fomentar el prspero sector de negocios de China y luchar por una mejor calidad.

Los criterios del Premio Nacional de China a la Calidad se basan en los componentes del
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y est dirigido hacia el ambiente de
negocios de China, en particular en el mejoramiento de la credibilidad en los negocios,
estrategia de creacin de marcas y desarrollo sostenible. El gobierno chino emple a
representantes de la Academia de Shanghai de Administracin de la Calidad, quienes
ayudaron a escribir la nueva norma de calidad del pas, e invit a los ganadores del
premio Baldrige a Shanghai a informar sobre sus procesos. Al mismo tiempo,
sostuvieron muchos seminarios para estudiar los criterios Baldrige, aprendiendo a
adaptar esos conceptos a la poltica de calidad china (Evans & Lindsay, 2008).

ISO 9000:2000
Conforme la calidad se convirti en el enfoque principal de las empresas en todo el
mundo, distintas organizaciones desarrollaron normas y lineamientos. Trminos como
administracin de calidad, control de calidad, sistema de calidad y aseguramiento de
calidad adquirieron significados diferentes, en ocasiones conflictivos, de un pas a otro,
dentro de un mismo pas e incluso dentro de una industria (Evans & Lindsay, 2008).

ISO 9000 define las normas de los sistemas de calidad con base en la premisa de que
ciertas caractersticas genricas de las prcticas administrativas se pueden estandarizar,
y que un sistema de calidad bien diseado, bien ejecutado y administrado de manera
cuidadosa ofrece la con- fianza de que los resultados cubrirn las necesidades y
expectativas de los clientes (Evans & Lindsay, 2008).
Actividad de aprendizaje 2.4.
1. Entreviste al responsable del Sistema de Gestin de la Calidad de una
empresa de su localidad que usted elija y que est certificada con ISO
9001:2015 o est en proceso de certificacin o recertificacin y elabore
un informe sobre:

PLANTA ALPINA - MACHACHI


a. Por qu decidi implementar un sistema de gestin de calidad y certificarse con ISO
9001?
La necesidad de lograr un aseguramiento de calidad ha hecho que durante dcadas se
busquen diferentes alternativas para lograr dicho nivel de calidad, el sistema de gestin
de calidad se enfoca en el seguimiento a todo el proceso productivo, lo que no hace el
control de calidad cuyo enfoque correctivo no permite lograr la calidad total. La
metodologa del sistema de gestin de la calidad bajo la norma ISO 9001 establece
requisitos para lograr la mejora del desempeo de la organizacin logrando la
satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas como accionistas, comunidad,
proveedores etc (Mora Zamora & Rueda Jcome, 2011).
Las ventajas de la normalizacin estn identificadas en los individuos beneficiados de
las normas establecidas, por ejemplo: para los consumidores les da seguridad a la hora
de adquirir uno de nuestros productos facilitndoles la comparacin de precio, calidad
y oferta con productos semejantes a fin de evitar fraudes; para nosotros los fabricantes
reduce la variabilidad del producto, minimiza el nivel de producto no conforme, reduce
costos y tiempo; para nuestros comerciantes permite simplificar las operaciones, mejor
almacena, permite resaltar las bondades del producto frente a otros semejantes y para
la economa en general permite el intercambio comercial, incremente de la
productividad nacional y mejor calidad de vida.

b. Los problemas que ha tenido la empresa en adaptarse a la nueva norma versin


2015.
Entre los problemas identificados nos dimos cuenta de que exista una poltica de calidad
que no era comunicada, entendida ni evaluada, as como la falta de procesos formales
de comunicacin interna que permitieran que la misma fluya hacia los niveles
ascendente y descendente, vimos tambin que las acciones correctivas y preventivas se
determinaban sin embargo no se llevaban a cabo acciones de seguimiento a din de
cerrar completamente el ciclo, otro problema fue ver que no se llevaba a caba la revisin
por la direccin formal en donde se deba tomar en cuenta los inputs que la norma
establece como directrices para la toma de decisiones.
Al realizar la matriz de anlisis de brecha observamos que la planta estaba en un 49.2%
de cumplimiento en relacin a los requisitos de la norma.
c. Cmo maneja la documentacin del Sistema de Gestin de Calidad, tomando en
cuenta que la norma ya no exige documentos y registros.
La documentacin contribuye a lograr una conformidad con los requisitos del cliente y
la mejora de calidad; proveer informacin apropiada; repetibilidad y trazabilidad;
proporcionar evidencias objetivos y evaluar la eficacia y la adecuacin continua del
sistema de gestin de calidad, la elaboracin de la documentacin no debera ser un fin
en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor.
Sin embargo lo que consideramos que debe documentar se como mnimo es:
Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad
Un manual de calidad
Los 6 procedimientos requeridos de la norma: control de documentacin y de
registros, auditoras internas, control de productos no conformes, acciones
correctivas y preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control de
los procesos.
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as
como de la operacin eficaz SGC

d. Cmo elabor la poltica de calidad y quienes participaron?


La poltica de calidad es el conjunto de orientaciones y objetivos generales de nuestra
organizacin concernientes a la calidad, expresado formalmente por el ms alto nivel
de organizacin, es coherente con la poltica global de la organizacin y proporciona un
marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de calidad.
En Alpina desarrollamos productos que satisfacen a nuestros consumidores pues son
alimentos confiables, nutritivos y saludables. Mediante el uso de los mejores insumos
industriales y tecnologas cumplimos con la legislacin vigente y nos esforzaos
permanentemente en prevenir las prdidas y la contaminacin ambiental.
La poltica de calidad fue analizada con base a la Matriz de Evaluacin para verificar su
adecuacin a la organizacin cumpliendo con los siguientes objetivos de calidad en
ALPINA MACHACHI (Mora Zamora & Rueda Jcome, 2011).
Sistema integral de gestin: a) Cumplimiento de microbiologa, b) Cumplimiento
fisicoqumico, c) ndice ambiental de Plantas d) Certificacin 9001 exitosa, e)
Reclamos / tonelada producida.
Modelo de operaciones: a) Prdidas en el proceso, b) Eficiencia operacional, c)
Cumplimiento al programa de produccin.
Sostenibilidad: Manejo eficiente de los costos y gasto de los procesos
productivos

e. Cmo difundi la poltica de calidad?


ALPINA realiza esas acciones de acuerdo al resultado del Anlisis de brecha y la
aplicacin del check list de auditoria con el diagnstico especfico de la planta, siendo el
primer paso la actualizacin del Manual de Calidad Corporativo.
Todo el personal relacionado al sistema tiene en sus manos el cumplimiento de todos
los requisitos de la norma ISO 9001.
El xito de un sistema est a en su implementacin y la forma en la que la empresa logr
que el personal involucrado se siente parte del mismo, para conseguirlo se trabaj en
romper la barrera de resistencia al cambia, una vez rota esta barrera se reforz el
compromiso mediante comunicacin constante de la alta direccin hacia el personal.
Una vez logrado este compromiso la implementacin del SGC se volvi ms sencilla,
para hacer que esta difusin e implementacin sea efectiva se la visualiz en tres etapas:
implementacin, madurez y mejora.

2. Elabore un plan de auditoras internas para la empresa en donde realiz la


entrevista

Nombre del proceso: Proceso de Auditora internas para Alpina Machachi (Mora Zamora &
Rueda Jcome, 2011).

1.1. Objetivo: En procedimiento se establecen criterios y mtodos para planificar y llevar a


cabo las auditoras internas del sistema de gestin de la calidad en la Planta Alpina
Machachi.
1.2. Alcance: Este documento afecto a todas las actividades relacionadas con la
planificacin, realizacin y los resultados de las auditoras internas del SGC, efectuadas
por personal propio de la Planta Alpin Machachi.
1.3. Referencias:
Cronograma de auditoras
Gua de auditora
Plan de acciones auditora
Acciones correctivas y preventivas
1.4. Glosario:
Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias
de la auditora y evaluarlas de forma objetiva con la finalidad de determinar en que
medida el SGC cumple con los requisitos (ISO, 2015).
Auditora interna: es una auditora que se realiza por o en nombre de la propia
organizacin para la revisin por la Direccin y con otros fines internos.
Evidencia de Auditora: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin
que sea pertinente para los criterios de la auditora.
No conformidad: Resultado de la auditora interna que se levanta cuando un proceso o
parte de l no cumple con los requisitos de la norma.
Observaciones: Resultados de la auditora que se realizan para resaltar una oportunidad
de mejora o una futura causa de no conformidad.
1.5. Responsabilidades
Jefe de Calidad:
Llevar a cabo auditoras internas
Elaborar y actualizar el calendario de auditorias
Comunicar a los responsables de los diferentes departamentos el contenido y
el alcance de los procesos a auditar.
Hacer seguimiento del cierre de las NO conformidades y observaciones
levantadas en auditora anteriores

Direccin
Promover y autorizar la realizacin de auditoras internas
Proveer los recursos necesarios para su realizacin

Responsables de departamento

Colaborar con la calidad y el equipo auditor, antes y durante la auditora


Corregir las NO conformidades detectadas por la auditora e informar a Calidad
de los resultados y aplicar las observaciones acordadas.
1.6. Ejecucin
Criterio para designar auditor: Las auditoras internas las puede efectuar personal de la
propia empresa o se puede contratar una organizacin externa que las realice (ISO,
2015).
Requisitos del equipo auditor:
Tener conocimientos acreditados sobre el contenido de la Norma de referencia
ISO 9000:2015
Conocer el SGC de la planta ALPINA Machachi
Ser validad por Direccin para realizar

Planificacin y periodicidad de las auditorias: El responsable de Calidad es quien


coordina todas las actividades relacionadas y se asegura de que al menos anualmente
se realizar una auditora a cada departamento.

Preparacin de la auditora: El responsable de calidad informa a los responsables de las


reas auditar con la debida antelacin, consultado con ellos fechas y horas indicadas.

Resultados de la auditora: El informe de auditora es el resultada de la auditora y


contienen las conclusiones y resultados del equipo auditor, este resultado debe ser
socializado con el auditado con el fin de no tener resistencia en la aplicacin de las
acciones correctivas. Con el informe el departamento de calidad inicia un proceso de
seguimiento a la correccin de los problemas identificados. Las correcciones aplicadas
se documentan en un registro.

1.7. Documentacin y Archivo


Resultado de auditora
Cronograma de auditora
Referencias
AEC. (2017). Asociacin Espaola para la Calidad . Obtenido de
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-de-relaciones

Aiteco. (2016). Aiteco Consultores. Obtenido de https://www.aiteco.com

CPS. (2012). CPS Ingenieros Consultores. Obtenido de www.cpsingeconsult.com

EcuRed. (2017). EcuRed Conocimientos con todos y para todos. Obtenido de


https://www.ecured.cu/Premio_Europeo_de_la_Calidad

Evans, J., & Lindsay, W. (2008). Administracin y control de la calidad. Mxico: Cengage
Learning.

ISO. (2015). Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos. Ginebra: ISO.

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Mora Zamora, P., & Rueda Jcome, D. (2011). Propuesta para la mejora de la Gestin de la
calidad de la planta Alpina, Machachi Mediante el modelos de la norma ISO 9001.
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http://repositorio.puce.edu.ec/bitstream/handle/22000/9251/Tesis%20Final.pdf?sequ
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