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Universidad Nacional de Rosario

Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniera y Agrimensura

RELACIONES LABORALES

LA META
Un proceso de Mejora Continua
Eliyahu M. Goldratt

Grupo: LDERES OPTIMISTAS

Beltramino, Pedro B-5035/1


Braten, Alan B-3963/2
Cappella, Gerardo C-4229/3
Gonzlez Permingeat, Julin G-4534/9
Miles, Ignacio M-5508/5

Exposicin: 30-09-2011

Ingeniera Industrial
INDICE

1. POR QU LEER LA META? -Reflexin Grupal- ...................................................................1

2. EL AUTOR ................................................................................................................................1

3. CASOS EXITOSOS DE APLICACIN DE LA TOC .........................................................................2

4. INTRODUCCIN.......................................................................................................................3

5. DESARROLLO

5.1 La Meta......................................................................................................................4

5.2 La Teora de las Restricciones (TOC) .........................................................................7

5.3 El Mtodo Socrtico ................................................................................................15

6. CONCLUSIN.........................................................................................................................20
LA META Eliyahu Goldratt

1. POR QU LEER LA META?

Reflexin del Grupo Lderes Optimistas.

Subyace un concepto fundamental en esta excepcional novela de Management -S, una


novela!-, la de aprender a pensar. La nica forma de aprender es a travs del proceso deductivo. La
presentacin de conclusiones finales no es una forma de ensear. Es decir, se debe emplear el
Mtodo Socrtico.

En la obra se desarrolla la Teora de las Restricciones (TOC: Theory of Constraints), la cual en su


esencia no es otra cosa que el sentido comn. A propsito, el sentido comn no es tan comn, y el
mayor elogio que podamos hacer de una cadena de conclusiones lgicas es llamarla sentido
comn.

En concreto, se narra la historia de un gerente de planta, Alex, quin dispone de slo tres meses
para comenzar a generar utilidades en su unidad de negocio; caso contrario, se cerrara la planta.
Tiene numerosos problemas con los plazos de entrega y enormes existencias de materia prima,
semielaborados y productos finales.

En este contexto, Alex recurre a Jonah, su antiguo profesor de Fsica. ste, a pesar de sus
conocimientos sobre las soluciones, hizo que Alex las dedujera por s mismo, al plantearle
interrogantes (?) en lugar de exclamaciones (!), a la manera socrtica.

2. EL AUTOR

ELIYAHU M. GOLDRATT: Nacido en Israel, doctor en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, creador
de la Teora de Restricciones (TOC).

Educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por encima de todo, un
pensador.

Se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara
a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll
un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de
produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que
las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a
trabajar a la universidad.

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un
software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El
crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y
General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a
pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y

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realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir
ms clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la
implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de
decisin que an existen en las empresas.

En 1984 escribi "La Meta". El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output
en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es
generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti
generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin,
Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de
Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Produccin.

La revista Fortune lo destac como el Gur del Mundo Empresarial.

Sonro y empiezo a contar con los dedos:


-Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden eliminar. Tres, toda situacin, sin
importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente simple. Cuatro, toda situacin puede
mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el lmite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida
plena. Seis, siempre hay una solucin de ganar-ganar. Quieres que siga contando?

Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011

3. CASOS EXITOSOS DE APLICACIN DE LA TOC

La Meta se public por primera vez hace 20 aos. Desde entonces las operaciones han cambiado
mucho y se han desarrollado nuevas y poderosas metodologas para mejorar las operaciones, como
LEAN y Six Sigma. Sin embargo, la esencia es la misma: la reduccin de los tiempos desde el diseo
hasta el producto final, y la mejora del cumplimiento de plazos.

El abanico de aplicacin de la TOC es sumamente vasto. Incluye plantas manufactureras como


DOW, GENERAL MOTORS (lnea de montaje en EE.UU) como as tambin Industrias Grficas,
empresas de Suministros de Oficina, Bancos, Servicios Administrativos, Crceles, Hospitales, etc. El
caso de los Hospitales merece especial atencin. Para un mdico todo es diagnstico; y todo el
proceso de diagnosis, ya sea de un paciente o una organizacin, consiste en la aplicacin del
mtodo cientfico. Diagnosticar una empresa es como diagnosticar un paciente.

Aunque la joya de la corona es el empleo de la TOC en la enseanza; -No es necesario esperar a


ser adultos para incorporar el sentido comn!, citando a Goldratt-. Esto redunda en estudiantes
reforzados, capacitados y gozando de la autntica alegra del descubrimiento a lo largo de toda la
vida.

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Puede afirmarse que una empresa se dispone a poner en prctica la TOC cuando se cumplen
tres condiciones: la primera que exista una presin real para la mejora. La segunda condicin es
que le parezca obvio que no hay solucin en el marco del paradigma existente. Y la tercera
condicin es que haya alguien o algo que les ayude a dar el primer paso. Siempre se encuentra
resistencia para incorporar la herramienta y es all donde debe utilizarse el Mtodo Socrtico.

El xito de su aplicacin no depende tanto de la complejidad de la organizacin sino, de un


fuerte compromiso e involucramiento por parte de la Alta Direccin.

Varios ejecutivos toman como medida preliminar a la implementacin de la TOC en la fbrica, la


entrega de ejemplares de La Meta a todos los empleados.

La Teora de las Restricciones es un proceso muy cientfico y lgico. Por eso cuando las cosas
cambian, siempre se puede volver a la lgica.

Actualmente, la TOC se complementa con simuladores de procesos Ej: Arena- y mtodos


estadsticos para detectar cuellos de botella.

4. INTRODUCCIN

A partir de los aos 70, el nuevo sistema de produccin japons Just in Time gener una nueva
situacin competitiva a nivel mundial que oblig a la industria occidental a replantear su forma de
producir y concebir los negocios para hacer frente a este nuevo marco comercial. As fue que se
hicieron grandes esfuerzos en reducir costos a travs de la mejora de mtodos de trabajo, la
introduccin de nuevas tecnologas automticas de produccin y la bsqueda de aumentos en la
productividad y el rendimiento de cada uno de los recursos productivos.

Haciendo uso de las herramientas proporcionadas por la contabilidad de costos tradicional, se


busc mejorar los indicadores del rendimiento de cada recurso y rea especfica, tratando de
maximizar cada uno de los mismos de forma individual. En el afn por conseguir mejores resultados
de estos indicadores, se dej de lado la visin global del negocio, centrndose todos los esfuerzos
en desempeos locales. El rbol no le dejaba ver el bosque al Management Occidental.

Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos invertidos, los balances de las empresas no
reflejaban mejora alguna en el desempeo econmico. Fue en ese contexto que Eliyahu Goldratt
desarroll su Teora de las Resticciones, que propone un cambio del mundo del costo al mundo
del valor.

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5. DESARROLLO

5.1 La Meta

Cul es la meta de una empresa? Un gerente de produccin dira: Producir bienes. Un


gerente de compras afirmara: Comprar materias primas e insumos a precios econmicos. Por su
parte, un gerente de calidad expresara: Producir productos de calidad a un precio competitivo. Y
para un gerente de I+D sera: Tener una buena tecnologa para producir eficientemente.

En realidad, la meta de toda organizacin con fines de lucro es ganar dinero ahora y en el futuro,
los restantes objetivos son solo medios para este fin. De acuerdo con ello, ser productivo para la
empresa todo aquello que contribuya a conseguir dicho objetivo, es decir, generar beneficios
econmicos.

Usualmente, se intenta que todos los recursos estn plenamente ocupados, de manera de
aumentar el rendimiento individual de cada uno con el fin de conseguir un incremento de
produccin. As, por ejemplo, est mal visto que un operario no se encuentre ocupado todo el
tiempo. Se ordenan pedidos de suministros ms grandes de lo que se necesita, solo para recibir un
mayor descuento. Se intenta hacer rendir a las maquinarias costosas suministrndoles materia
prima para que trabajen continuamente, de forma de amortizar su valor... De esta manera, bajo el
supuesto de que alguna vez sern vendidos, los depsitos se abarrotan de productos terminados.
En realidad, si los bienes no se venden inmediatamente, esta prctica no ser productiva en
trminos de la meta.

Contrariamente a esta manera de pensar, Goldratt plantea que la forma de acercarnos a la meta
de una empresa es no actuar as. Pero cmo sabemos si estamos actuando de modo adecuado
respecto a la finalidad que persigue una empresa? Para comprobar esto, el autor propone tres
variables financieras a las que denomina parmetros de gestin, que permiten evaluar el
desempeo relativo a la meta de nuestra organizacin. Los mismos se describen a continuacin:

 Utilidad neta: Medida absoluta1 del dinero ganado durante un determinado perodo de
tiempo.
 Rentabilidad: Medida relativa2 que complementa a la Utilidad neta pues refleja la
productividad del dinero invertido.

 Liquidez: Es la capacidad de un bien de transformarse, con la finalidad ltima de utilizarlo


para cubrir los gastos inmediatos. Esta variable puede convertirse en el factor determinante del
fracaso de una empresa si no es bien administrada.

1
El primer parmetro es claramente absoluto, pues no dice nada en cuanto a la inversin que se requiri para alcanzar ese beneficio. Es decir, en
trminos relativos, puede ser mucho o poco dependiendo del monto de la inversin.
2
Dada la naturaleza Absoluta de la Utilidad neta, surge la necesidad de contar con un parmetro relativo con el cual se pueda relacionar el beneficio
con la inversin que se ha hecho para obtenerlo.

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La mejor manera de acercar a una empresa a la consecucin de su meta es logrando una mejora
simultnea de los tres parmetros, aunque esto es muy difcil de conseguir: estas tres variables
estn relacionadas y esta correspondencia hace que, una mejora de alguno de ellos, aunque sea
fcilmente realizable, no signifique un aumento de los ingresos totales. Adems, se debe procurar
que ella no influya negativamente sobre los dems parmetros.

Parmetros de explotacin

Ahora bien, estos tres indicadores estn claramente relacionados con los aspectos financieros
de la organizacin, pero deben adaptarse para facilitar la toma de decisiones a nivel operativo, de
manera que resulten tiles para saber si las operaciones que se hacen da a da en la industria son
productivas o no (nuevamente teniendo en cuenta el significado de productividad en trminos de
la meta). Para esto, se propone un nuevo conjunto de tres parmetros denominados de
explotacin, que no por casualidad, se expresan en unidades monetarias. Estos son:

 Throughput: Tasa de generacin de dinero a travs de las ventas. Son el valor de las ventas
a las que se le descuentan el valor de los insumos; es decir, todo el dinero que entra en el sistema.
Cabe aclarar, que no podra tomarse aqu un ndice de produccin, pues producir algo que
posteriormente no se venda, no genera dinero para la organizacin.

 Inventario: Todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende
vender; es decir, el dinero que, por cualquier motivo, est retenido dentro del sistema.

Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en
ingresos netos; es decir, el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.

Una vez comprendidos estos parmetros y el hecho de que pueden aplicarse a todo lo que
ocurre en una fbrica, se puede proceder a expresar la meta en funcin de los mismos. Teniendo
siempre en cuenta que estos parmetros son considerados desde una perspectiva global.3

Los siguientes ejemplos pueden aportar a la comprensin de estos conceptos y se relacionan


con la interpretacin de las distintas componentes de una empresa (materiales o no).

Inversin es equivalente a inventario

Las herramientas y mquinas, tienen una parte representativa de los desembolsos por
Amortizaciones que es considerada como Gastos de Operacin, mientras que la parte que
corresponde al dinero que queda de la inversin que se ha hecho por la misma, y que podra ser
recuperada si se vende, se considera inventario.

3
Se resta ahora importancia a los ndices de medicin de parmetros locales.

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Por otro lado, tanto los insumos como los rechazos de material (que no puedan ser revendidos)
se consideran gastos de operacin.

Todo el dinero que se pierde es un gasto de operacin y toda inversin que pueda ser vendida,
ser inventario.

En cuanto al dinero destinado a I&D, el mismo se considera gasto de operacin o inventario


segn la finalidad de las investigaciones. Por ejemplo, si se utiliza ese dinero para disear un nuevo
proceso de produccin, que en definitiva facilitar la transformacin del inventario en ingresos, se
considera gasto de operacin. Si por el contrario, el dinero se destina generar un Know How que
posteriormente ser vendido como es el caso de patentes o licencias tecnolgicas, se considera
inventario.

El grado de acercamiento de una empresa a su meta se mide a travs del resultado obtenido
mediante un aumento de los ingresos y la simultnea reduccin de los inventarios y los gastos de
operacin.

Aplicacin de los parmetros de explotacin

Habiendo comprendido los conceptos desarrollados anteriormente, se puede explicar


fcilmente de qu forma se aplican stos dentro de una organizacin industrial, reformulando la
meta en trminos de este conjunto de parmetros.

Adems, una forma simple de evaluar rpidamente una fbrica es convirtiendo estos
parmetros en preguntas. Especficamente, se pueden generar preguntas como las siguientes:

Se ha logrado vender ms?; Se han aumentado los ingresos?; Se ha reducido el personal


necesario?; Han disminuido los costos de operacin?; Disminuy el inventario?

Por ultimo, vale la pena hacer un pequeo comentario en cuanto al orden de importancia de su
aplicacin: cualquier organizacin que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe
situar como primer parmetro de referencia los Ingresos Netos, ya que su incremento no est
limitado, a diferencia de lo que sucede con los cambios en los gastos operativos y los inventarios.
Luego se debe situar al inventario en el segundo lugar de la escala de valores, colocando en ltimo
lugar los gastos operativos.

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5.2 LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TOC: Theory of Constraints)

Goldratt encuentra su punto de partida en el hecho de que la fuerza de


cualquier cadena siempre est determinada por la resistencia de su eslabn ms
dbil.
Llevado a la empresa, podemos decir que en una cadena de produccin
existen Sucesos Dependientes, es decir, una etapa del proceso de produccin
depende de la etapa precedente, y, por lo tanto, si se aumenta la produccin de
unidades en una de las etapas, no significa un aumento de produccin de
productos finales, si no posiblemente un incremento de stocks en curso, debido a que el proceso
siguiente por ser ms dbil podra no tener la capacidad de produccin necesaria para absorber
dicho volumen.
Los eslabones dbiles constituyen en este caso las limitaciones del sistema y se los define como
las partes de la organizacin que le impiden o dificultan acercarse a la meta.

No slo la dependencia entre procesos influencia el flujo de produccin, si no tambin las


Fluctuaciones Estadsticas, es decir, la variabilidad que presentan las distintas partes del proceso
puede causar que no se cumpla a rajatabla con un plan de produccin. Es decir, las variaciones
estadsticas hacen referencia a los factores que no pueden ser previstos de antemano y para los
cuales se debe contar con una estimacin.

Para poder entender mejor estos conceptos de Sucesos dependientes y Fluctuaciones


estadsticas, Goldratt nos propone un juego que nos servir para poder entenderlos mejor:

Se colocan 6 platos, una persona frente de cada uno de ellos y una caja de fsforos en uno de los
extremos. Se debe tirar un dado y slo se puede pasar la cantidad de fsforos que se tiene en el
plato. Los dados representan la capacidad de cada recurso (pudiendo variar entre 1 y 6) y los platos
constituyen los hechos dependientes (etapas de produccin). El throughput del sistema es la
velocidad con la que los fsforos salen del ltimo plato y el stock est compuesto por la cantidad de
fsforos en todos los platos en cualquier momento.

La cantidad promedio de fsforos que deberan pasarse entre plato y plato seria 3.5, de modo
que si uno de los participantes tira un 2 se anota para este participante una desviacin de -1.5,
siempre y cuando tenga 2 fsforos en su plato; en el caso de que este participante slo tenga un
fsforo y slo pueda pasar uno a la siguiente etapa, su desviacin ser de -2.5. Estas desviaciones
son acumulativas a lo largo del juego (tal cual sucedera en una planta).

Al realizar esta analoga se observa que las desviaciones de todos los participantes disminuyen,
acrecentndose cada vez ms en los participantes que estn ms lejos de la primera estacin. Esto
nos da la idea que, por ms que el sistema est perfectamente equilibrado (todos con la misma
capacidad), el throughput disminuye, mientras que el stock y el gasto operativo aumentan.

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Si esto fuera una planta real al hacer 10 rondas del juego esperaramos tener 35 fsforos al final
del ltimo plato. Al realizar el juego observamos que este nmero es siempre menor. Esto se debe
precisamente a las fluctuaciones estadsticas de los sucesos dependientes. Cada estacin est
influida por la propia variabilidad de las anteriores, de modo que cuando las fluctuaciones son ms
lentas que el promedio, afectan el ritmo del throughput, lo cual significa que ste ser ms lento
que el promedio.

De aqu se desprende la primera regla a tener en cuenta en el tratamiento de los procesos


productivos teniendo en cuenta las limitaciones del mismo:

Regla 1:

No hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta
ltima con el flujo de materiales de la fbrica
(y, por extensin, al flujo de cualquier proceso bajo anlisis)

As pues, al ser los recursos limitantes o Cuellos de Botella (CB) los que delimitan la capacidad
de generacin de ingresos, se debe procurar que sean estos los que marcan la programacin de la
produccin. Por lo cual no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino
intentar equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no limitantes en funcin de aquellos
reconocidos como limitantes. Adems, en segundo lugar, debe procurarse elevar la capacidad de
estos ltimos hasta lograr un equilibrio del flujo con la demanda del mercado.

Para explicar esta regla el autor utiliz la siguiente analoga: Imaginemos un grupo de boy-scouts
marchando en filia india. Cada miembro de la fila marchar al ritmo que le marca su capacidad, y
por lo tanto, si uno de ellos marcha a un ritmo ms lento que el que est detrs de l, ste no
podr avanzar ms rpido, por depender del paso del que se encuentra adelante. En
consecuencia, los espacios entre las personas se acrecientan, y con ello la longitud de la fila. Es aqu
donde se presentan Sucesos Dependientes.

Adems, podra ocurrir alguna eventualidad por la cual la longitud de la fila no sea la misma
durante toda la caminata, es decir, existirn Fluctuaciones Estadsticas, y por ello la fila no
mantiene una longitud fija.

De esta forma, la analoga que se presenta entre el ejemplo y los sucesos de cualquier planta
productiva es la siguiente:

Cada miembro de la fila se puede asimilar a un determinado centro de trabajo.

El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera la primera
persona de la fila, mientras que la terminacin del producto sera la ltima.

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La cantidad de productos en curso (produccin en proceso) sera la longitud total de la fila


(cuanto ms larga, ms productos en curso), y la cantidad de productos vendidos coincidira con el
camino ya recorrido y que ha sido sobrepasado por el ltimo elemento de la fila.

Entonces, se busca una solucin para que la fila marche en forma compacta, es decir, para que
el flujo de produccin sea continuo y con la menor cantidad de produccin en curso. Una
alternativa posible sera colocar a la persona ms lenta al principio de la fila, para que la misma
marque el ritmo, y no se produzcan muchos huecos, pero, llevando estas ideas al proceso de
produccin, nos encontramos con la dificultad de no poder cambiar el orden de los centros de
trabajo de un proceso, por estar preestablecido.

Debido a lo expuesto anteriormente, Goldratt propone una solucin que sirve como pilar en la
direccin eficiente de las empresas. Esta se basa en el concepto de cuello de botella, el cual se
produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.

De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB),
y enuncia la segunda regla:

Regla 2:

La utilizacin de un recurso no cuello de botella (NCB) no viene determinada por su propia


capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.

En ningn caso son los recursos NCB los que determinan la facturacin del sistema. Si stos
trabajan por encima de la capacidad de los recursos limitantes, lo nico que se conseguir es
aumentar los inventarios en curso, no lo ingresos netos. Por tanto la utilizacin de los recursos NCB
se medir y estar en funcin de la utilizacin de los recursos CB.

Aclarado lo anterior, cabe hacer una distincin entre dos trminos:


Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta.
Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una mquina, que comenzara
a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Por lo tanto, se llega as a la regla tercera.

Regla 3:

Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo

El recurso no limitante deber entonces ser utilizado slo cuando produzca lo que tiene que
producir. Si ste, por el contrario, se encuentra fabricando en exceso, est activado pero no esta
siendo utilizado. Finalmente la activacin de un NCB sin su utilizacin es una mala prctica.

Los recursos CB tambin pueden ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de
capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de produccin. La capacidad del CB,
determina la capacidad de todo el sistema.

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Luego, el tiempo perdido en l o cualquier disminucin de su capacidad, har disminuir, en igual


medida, la capacidad global del sistema. Por lo tanto, surge la cuarta regla.

Regla 4:

Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema

Por otro lado, si equilibramos la utilizacin de todos los NCB con la capacidad del recurso CB,
ello significar, necesariamente, que los primeros tienen capacidad ociosa. Por lo tanto, no tiene
sentido invertir dinero o energa en aumentar la capacidad o ganar tiempo en un recurso que en
nada aumentar la facturacin de la empresa y que, por lo tanto, no incrementar ingresos ni
beneficios. De aqu la regla quinta.

Regla 5:

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo

Es decir, si se intenta ocupar todo el tiempo disponible a los recursos no limitantes con el
propsito "ideal" de aprovecharlos ms, estaremos creando inventario y mayores gastos de
operaciones, pero no ms facturacin.

De las reglas precedentes se puede deducir que los CB determinan la facturacin y los ingresos
netos de la empresa, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la planta (del proceso
global). Con relacin al nivel de inventarios, se puede decir que stos se acumularn antes del
recurso limitante (cuello de botella) en el caso de que el cuello de botella sea provisto por otras
secciones no limitantes que no consideran la limitacin de capacidad del CB; y, se acumularn
despus del cuello de botella aquellos inventarios que necesiten un elemento o parte procedente
de algn cuello de botella para su transformacin. En sntesis:

Regla 6:

Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema

Haciendo referencia al lote de produccin, se distinguen dos tipos: el lote de proceso, que se
puede definir como el lote total de un tipo de producto que se procesa en un centro de trabajo
(CT); y el lote de transferencia, que es el constituido por la cantidad de tems trasportada entre dos
centros de trabajo. Con respecto a esto, cabe destacar lo siguiente:

Regla 7:

El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en
proceso.

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Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de fabricacin total a travs de transportar
cantidades inferiores a las de procesamiento de manera tal que el siguiente centro pueda
comenzar su operacin antes de lo previsto inicialmente. Llegamos as a la octava regla.

Regla 8:

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo

La sptima y octava reglas recomiendan acortar, dividir o solapar los lotes, con lo que resulta
ms fcil adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin, donde los
cuellos de botella pueden ser fluctuantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de
produccin a realizar.

Con un ejemplo trataremos de dejar ms en claro el por qu de la necesidad de variar los lotes
de proceso en su ruta y a lo largo del tiempo.
Si consideramos el tiempo total desde el momento en que el material entra en la planta hasta el
momento en el que sale de ella como producto terminado, podemos dividir este tiempo en 4
momentos:
Tiempo de preparacin: espera de entrada a procesamiento mientras se prepara la
mquina.
Tiempo de procesado: tiempo en transformar la materia prima en pieza de mayor valor.
Tiempo 1 de espera: espera mientras la mquina procesa otra pieza.
Tiempo 2 de espera: espera de una pieza a otra para poder ser ensambladas.

Los tiempos de preparacin y procesado representan una fraccin muy pequea de la


permanencia en la planta total. Pero espera 1 y espera 2 consumen grandes cantidades de
tiempo.
Si tenemos tiempo ocioso en los no cuellos de botella y reducimos el tamao de los lotes a la
mitad, tambin reduciremos a la mitad el tiempo que tardamos en procesar cada uno. Esto significa
que reduciremos los tiempos de espera 1 y 2 y por lo tanto el tiempo total que las partes pasan en
la planta. Con menos tiempo de inmovilizacin, la velocidad del flujo de las partes se incrementa. Y
con una mayor velocidad en el flujo de las partes, los clientes reciben con mayor rapidez sus
pedidos terminados, implicando un aumento de las ventas y por lo tanto aumento del throughput.

Como dijimos anteriormente una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo, lo


que significa que est bien tener un mayor nmero de preparaciones de los no cuellos de botella,
porque todo lo que estamos haciendo es comernos parte del tiempo en que las mquinas de todos
modos iban a estar ociosas. Por lo tanto, ahorrar tiempo en un no cuello de botella no hace ms
productivo al sistema. En este caso nos basamos en el supuesto que cuando doblamos el nmero
de preparaciones, no consumimos todo el tiempo ocioso en ninguno de los centros de la trabajo no
cuellos de botella.

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LA META Eliyahu Goldratt

En el procesamiento se deben definir prioridades, de forma tal que se procesen primero


aquellos productos que tienen un tiempo de fabricacin mayor, asegurando as servir los pedidos
ms complejos e importantes (El tiempo de fabricacin es una consecuencia del programa).

Sin embargo, si no se comprueba la interaccin entre la capacidad y las prioridades a lo largo del
ciclo productivo, se pueden producir percances que impidan cumplir correctamente el plan
estimado. Esto viene motivado por la deficiente manera de planificar y programar la actividad
productiva. Resumiendo,

Regla 9:

Las prioridades slo pueden fijarse teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones
del sistema

Una situacin citada por Goldratt en el libro nos puede ayudar a entender mejor esta regla.
El problema comienza cuando un estudio de operaciones muestra que:
-El 90% de los retrasos tienen partes que deben pasar por la ruta de los CB.
-El 85% de los retrasos se producen en el ensamble esperando piezas que deban parar por
los CB.
En principio se decide armar una lista de prioridades de las piezas a trabajar solo en la estacin
que es CB. Se trabajar slo lo que est en la lista, en el orden que est en la lista para poder
reducir estos retrasos. Pero al llevarlo a cabo surgi otro problema. El CB se encontraba de a ratos
parado porque no le llegaban las piezas que deba procesar segn la lista y segn la prioridad
establecida por la lista. Al continuar investigando se dieron cuenta que las mquinas que deban
proveer estas piezas al CB se encontraban trabajando en piezas que no estaban en la ruta del CB o
que no se necesitaban con rapidez. Haba aparecido otra limitacin del sistema. Surgiendo la
siguiente pregunta: Cmo comunicar a toda la planta que partes son importantes?

Entonces, deciden implementar el siguiente sistema pretendiendo tener en cuenta todas las
limitaciones del sistema: toda pieza en proceso ser marcada con una etiqueta roja o verde y un
nmero. La etiqueta roja significa que es de mxima prioridad. sta va en cualquier material que
necesite procesarse por un CB, tenindose que trabajar en ella inmediatamente cuando llega a un
centro de trabajo, sea cual sea. Siempre se debe trabajar primero en las piezas rojas antes que en
las verdes. Se trabaja en las verdes solo si no tienen rojas en el inventario. Cada etiqueta tendr
adems un nmero y se deber trabajar con la etiqueta que tenga el numero ms bajo, esto es
para solucionar el problema de que lleguen dos lotes del mismo color.

Al implementar este ltimo sistema, teniendo en cuenta todas las limitaciones del sistema la
planta logr reducir los retrasos en su totalidad. Se desprende, que con el tiempo, siempre pueden
surgir nuevas limitaciones y un sistema puede dejar de ser factible de ser implementado.

Teniendo en cuenta todas las recomendaciones anteriores, todo sistema que pretenda lograr
aplicar un proceso de mejora continua hacia la bsqueda de sus metas globales, deber seguir los
siguientes pasos:

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LA META Eliyahu Goldratt

1. Identificar las limitaciones del sistema. Una vez localizados aquellos recursos que, por su
escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, deben ser explotados al mximo,
aprovechando toda su capacidad. (Los eslabones ms dbiles).

2. Decidir cmo explotar las limitaciones. Si la limitacin se encontrase en un determinado


centro de trabajo (CT), explotarla significa obtener el mximo rendimiento del equipamiento de
dicho CT. Ello implica, por ejemplo, eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. (Reforzar
cada eslabn dbil).

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior.

Asumir que la cadena no es ms fuerte que el eslabn ms dbil

En la fase anterior se estableca explotar al mximo la(s) limitacin(es) de la organizacin; sin


embargo, hay que ser conscientes de que stas representan un pequeo porcentaje de los recursos
totales de la organizacin.

Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin (CT) puede verse obligada a
interrumpir su trabajo si los recursos no limitados (el resto de los CT) no le suministran los
componentes que necesita. La solucin a esto es, sin duda subordinar todo a las limitaciones, lo
que significa, estar seguros de que todo marcha al ritmo de las limitaciones.

4. Elevar la limitacin. Esto significa, mejorar el nivel de actividad de la restriccin. Es decir, que
mediante el anlisis de la limitacin podra aumentarse la capacidad de la misma. En ocasiones, se
puede mejorar tanto las condiciones de trabajo de una limitacin que hasta pueden dejar de serlo.
En este punto, con el CT trabajando al 100%, debera verificarse si ese centro sigue efectivamente
siendo la limitacin del sistema o si otro centro pasa a serlo, caso en el cual, se debera volver al
paso 2, sino debe ampliarse la capacidad del sistema agregando maquinaria, horas extras,
recurriendo a tercerizacin, etc.

5. Si en los pasos previos se ha eliminado una limitacin, hay que volver al primer paso. Este
paso es el que genera la continuidad en el crculo de mejora, mediante el cual se consigue trabajar
de forma permanente con las nuevas restricciones que pueden manifestarse. Es decir, si en los
pasos anteriores la limitacin ha sido superada volver al paso 1 , pero no permitir que la inercia se
vuelva la limitacin del sistema.

Comentarios

El control de los recursos CB es el ms importante ya que de ellos dependen, en gran medida,


los ingresos netos de la empresa y el evitar la acumulacin de inventarios. Hay muchas posibles
acciones que puede realizarse para mejorar la produccin de estos recursos limitantes. A
continuacin se presentan algunos ejemplos:

Eliminando los descansos.

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Agregando ms maquinas, quizs maquinas viejas que fueran reemplazadas, capaces de


hacer el mismo trabajo.
Tercerizar todo o la parte de la produccin que sea necesaria.
Determinando si todas las piezas que llegan a ese recurso requieren necesariamente de ese
tratamiento particular, y en caso contrario suprimirlas.
Asegurando que todas las piezas que pasan por ese recurso estn destinadas a un pedido
especfico y no a llenar gndolas esperando ser demandados (recordemos que el concepto de
productividad esta directamente ligado con los ingresos y no con los rendimientos).
Cambiando los controles de calidad a etapas anteriores a este proceso, para que no se
tengan que trabajar piezas que posteriormente sern descartadas.
Establecer un control ms estricto posteriormente para que las piezas ya procesadas no
sufran daos.
Los tems que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que
cualquier circunstancia que d lugar a la prdida de uno de ellos (por ejemplo: un defecto en
un proceso posterior al cuello de botella) se transforma automticamente en un producto
menos para la venta.

La solucin: el tambor, el colchn y la cuerda

En principio apuntbamos que una solucin, para mantener compacta la fila de boy-scout,
podra ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su capacidad de andar.

Dado que no es posible un reordenamiento de los equipos en la planta, ya sea porque no se


puede intercambiar el orden del proceso, o porque la distribucin fsica lo impide, es necesaria otra
solucin para mantener constante la longitud de la fila, sin aminorar la marcha: puede hacerse que
todos caminen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, de acuerdo con la
capacidad del cuello de botella. Adems, a lo largo de la fila, se situaran sargentos para evitar
que nadie anduviera a mayor velocidad que la impuesta por el tambor (la del CB).

El tambor es la planificacin y control de materiales; el sargento es el responsable de


produccin. El tambor desarrolla planes y programas para indicar cundo debe ser recibido y
procesado el material, y el ritmo del tambor dicta cundo y cmo debe ser procesado el material
para cada recurso productivo. Los sargentos son los responsables de la produccin.

El ritmo de los tambores y las voces de los sargentos son, por s solos, insuficientes a la hora
de gobernar una planta.

Goldratt propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella y al primer elemento de la
fila: en definitiva, y trasladado a trminos productivos, acompasar la entrada de materia prima en
el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con lo que ningn puesto de trabajo
tendr opcin a procesar ms componentes que los que hacen falta en cada momento.

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Se propone entonces el ltimo elemento que completa el sistema: el colchn, ms


precisamente de tiempo, entendiendo por tal, el lapso que se adelanta la fecha de lanzamiento de
un trabajo con respecto a la fecha en la que est programado que lo consuma la limitacin.

El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras


restricciones crticas del tipo fsicas, pero adems Goldratt plantea que para lograr la meta de "Ms
Utilidades Ahora y en el Futuro", este sencillo e intuitivo enfoque rara vez es seguido por los
directivos, pues su educacin tradicional los ha sumergido en un mundo predominado por el
enfoque de los costos. Segn ste, la mejora continua est vista casi como un sinnimo de
reduccin de costos, y no de aumento del valor.

Vemos entonces que se hace necesario encontrar una forma genrica de proceder, adaptable a
toda situacin problemtica, para lograr la aceptacin de dichos cambios y la comprensin de sus
razones. Frente a esta empresa no menor, veremos que nos encontraremos tambin con
limitaciones que no son fsicas sino humanas, y deberemos recurrir a metodologas que se inspiren
en formas de proceder de la filosofa y la ciencia, para as vencer la resistencia al cambio. Estas
ideas sern desarrolladas a continuacin.

5.3 El Mtodo Socrtico

Los viejos hbitos

La Teora de las Restricciones y su mtodo de cinco pasos, conforma una poderosa herramienta
para detectar la necesidad de cambios e implementar soluciones tendientes a una mejora continua
que se centre ms en la generacin de valor que en la reduccin de costos. Sin embargo, un
aspecto no menor de su aplicacin lo conforma la resistencia al cambio. Los viejos hbitos de
producir y hacer negocios afectan a cada nivel de una organizacin, pudiendo llegar a nublar la
visin clara que se requiere para dar solucin a una situacin problemtica.

En todas partes circula el mito de que un recurso desactivado es necesariamente una prdida de
dinero. Ya mencionamos cmo entre los operarios est muy arraigada la prctica de mantenerse
trabajando todo el tiempo, solo por el miedo a las represalias y a las sanciones. Incluso, algunos
empleados pueden llegar a ignorar los cambios en la forma de trabajar, debido a la gran inercia que
arrastran por tantos aos de hacer las cosas de una determinada manera.

Con la misma filosofa de aprovechar los recursos, muchos gerentes de planta harn todo lo
posible por mantener toda la maquinaria funcionando y as ahorrar dinero. As, ante el menor
contratiempo, actuarn segn la prctica tradicional, perjudicando la nueva forma de producir que
postula la Teora de las Restricciones.

La misma gerencia superior, por su parte, tampoco ver bien las cadas en la productividad de
algunos recursos (los no cuello de botella), y entender inmediatamente que eso se traducir en
peores resultados. An ante un buen desempeo econmico inicial, podr alegar que se trata de

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slo una buena racha y se mostrar cauta. Sucede que ms que ningn otro rea de una
empresa, la cpula se gua por viejos indicadores econmicos y de contabilidad de costos, que, en
forma equivocada, sostienen que una cada en la productividad de un recurso necesariamente
implica algo malo.

Vencer la resistencia al cambio

Se comienza a vislumbrar, entonces, que resulta fundamental poder comunicar a todos los
niveles de la empresa la verdadera profundidad de los cambios implementados. Nos guiamos ahora
por aquello que contribuye a ganar dinero; despus de todo, la Teora de las Restricciones, como
dijimos, consiste en pasar del mundo del costo al mundo del valor. Esto es, en el fondo, un
cambio cultural, y como tal, debe ser propagado a todos los rincones de la organizacin.

La base operativa debe entender el por qu de un proceso planeado de una determinada forma,
y cules son sus aspectos prioritarios y vitales a vigilar. De otra manera, seguirn actuando segn
las viejas percepciones tradicionales que no harn sino perjudicar la generacin de valor. Por esto
resulta fundamental explicar claramente la razn y la necesidad de los cambios implementados,
tanto a operarios como a gerentes de planta, y a todo el mundo involucrado en el proceso
productivo.
Incluso otros departamentos como Marketing, Ventas, Compras o I&D estn viciados por viejas y
devastadoras prcticas, guindose por los mismos axiomas mecnicos y equivocados que
proporciona la contabilidad de costos tradicional. Tpicamente, tienden a verse separados los unos
de los otros, echndose el fardo entre ellos siempre que puedan, desligndose de las problemticas
de otras reas.

As, por ejemplo, Ventas no aceptar pedidos por debajo del costo unitario, cuando en realidad
quiz a Produccin le sobre capacidad que puede utilizar sin incurrir en costos, y la empresa podra
obtener ganancias an vendiendo el producto por debajo del costo unitario total, siempre que
cubra el costo de materia prima. En definitiva, Produccin perfectamente puede colaborar en el
proceso de diseo de una venta: planificar sus cantidades y sus plazos de entrega para que
resulten como anillo al dedo tanto para las necesidades del cliente como para las capacidades de la
planta.

Y sin embargo, es en la gerencia superior donde ms resistencia encontrarn los cambios que se
desprendan de la Teora de las Restricciones. Resulta muy difcil cambiar la percepcin de que
ptimos locales no implican necesariamente un ptimo global. En efecto, esta nueva forma de
razonamiento significa hacer cosas que estn en franca contradiccin con reglas muy establecidas
que la mayora de la gente utiliza en fabricacin, y en el mundo de los negocios en general. Por
suerte, an resistindose a esta nueva forma de hacer las cosas, la direccin es la ms interesada
en la meta de una empresa (ganar dinero), y ante buenos resultados dudar en desaprobar la
nueva metodologa, aunque no la comparta. Despus de todo, "nadie est tan loco como para
cerrar una mina de oro".

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La obsolescencia del sentido comn

Ahora bien, cmo explicar la naturaleza de los cambios si antes no se comprende qu los
motiv en el fondo? No se puede pretender convencer a toda la organizacin si antes no se
comprende la verdadera profundidad de esto, ni sus grandes implicancias.

Vista en retrospectiva, la Teora de las Restricciones no parece ms que la aplicacin del


sentido comn. Simplemente, llamamos sentido comn a aquello que est en lnea con nuestra
propia intuicin, es decir, aquello que ya sabamos de antemano. Y sin embargo, como alguna vez
dijo Mark Twain, el sentido comn es el menos comn de los sentidos.

Sucede que las sencillas respuestas de sentido comn a nuestros problemas se esconden bajo
muchas capas de prctica comn. Es decir, con el correr del tiempo ya no nos cuestionamos la
forma de hacer las cosas. Frente a esto, resultar totalmente inefectivo facilitar la respuesta a los
problemas, simplemente explicar las cosas, cuando lo que pretendemos es convencer a alguien que
sigue ciegamente una prctica comn. sta se encuentra encostrada en profundas capas, muy
arraigadas en las organizaciones.

Para que las personas entiendan la necesidad del cambio, es necesario que conozcan sus
razones. Y para esto, debemos convencerlas, desprender las capas de la prctica comn, de forma
que ellas saquen sus propias conclusiones. Es decir, debemos vencer la resistencia al cambio.

El mtodo socrtico

A lo largo de sus famosos Dilogos, Platn reflexion sobre temticas ticas y metafsicas a
travs de dilogos que involucraban a su maestro Scrates y a sus discpulos y amigos. En ellos, el
gran filsofo guiaba a sus interlocutores a travs de preguntas, de forma que ellos mismos sacaran
las conclusiones respecto a los temas que se trataban. Esta metodologa es lo que se conoce como
mtodo socrtico.

En pocas palabras, el espritu del mtodo socrtico es no dar las respuestas, slo plantear las
preguntas, y sin embargo, lejos est de ser solamente eso. No debe improvisarse con este
mtodo, haciendo preguntas sin objetivo, pues puede resultar sumamente peligroso. Asimismo, se
corre el peligro de dar la impresin de tener una actitud paternalista, pudiendo impactar en forma
muy contraproducente en las otras personas. En efecto, es necesario contar con algo que nos gue.

El mtodo cientfico

En el mundo de los negocios, cuando se est ante un nuevo problema, lo que primero se hace es
establecer hechos: hablar con el personal involucrado, conocer las cuestiones generales, ver qu es
lo que cada uno piensa, qu es lo que considera como problemas, dnde se est con relacin a los
clientes y a los proveedores, qu polticas y criterios guan a cada uno, etctera. En definitiva, se
busca tener una visin global.

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A continuacin, se pretende establecer un cierto orden para todos estos hechos recogidos. Es
decir, modelizar, conseguir una imagen abstracta de la realidad que nos explique cmo funciona y
nos permita saber sobre qu actuar para lograr los resultados que queremos.

Sin embargo, se busca presentar la informacin en forma de tablas, grficos, secuencias e


histogramas, o sea, reorganizar los datos segn criterios y usanzas preestablecidas que no generan
sino impresionantes y pesados informes. Es decir, a toda esta informacin se la organiza segn un
orden impuesto, completamente arbitrario. A partir de esto se consiguen impresionantes
reorganizaciones y estructuraciones, pero que en el fondo son completamente intiles.

Lo que se debe buscar, en su lugar, es revelar el orden intrnseco entre varios hechos, un orden
que ya existe. Para esto, resulta fundamental que al establecer las relaciones entre los hechos, en
lugar de apreciaciones subjetivas se busquen medidas objetivas, en lo posible numricas.

La ciencia se aproxima a su objeto de estudio de una forma muy diferente a cmo se hace en el
mundo de los negocios. Un cientfico no comienza recogiendo tantos datos como sea posible, sino
que lo hace eligiendo un fenmeno, algn hecho de la realidad, incluso escogido al azar. Entonces
sugiere una hiptesis: una especulacin sobre una causa verosmil para la existencia de ese hecho.
Desde este punto, todo est basado en una relacin clave: la relacin de causalidad SI,
ENTONCES.

A partir de la hiptesis, el cientfico deduce lgicamente todos los resultados inevitables de sus
hiptesis: "Si la hiptesis es correcta, ENTONCES lgicamente este otro hecho tiene que existir
tambin". Con estas deducciones lgicas se abre todo un abanico de efectos que el cientfico
deber verificar. Cuantos ms de estos hechos se verifiquen, ms obvio se vuelve que la hiptesis
subyacente es correcta4.

Vemos que en definitiva, ms que de una tcnica se trata de un proceso de razonamiento, una
forma de pensar. Es precisamente esta manera de razonar la que debe guiar la aplicacin del
mtodo socrtico.

El mtodo cientfico aplicado a las organizaciones

No es por capricho que la forma de razonar del mtodo cientfico sea la que de alguna manera
oriente al mtodo socrtico. Es que no solo sirve para disipar las prcticas comunes de los dems,
para vencer su resistencia al cambio, sino que para nosotros mismos conforma la metodologa
fundamental de la que debemos hacer mano para analizar toda situacin problemtica.

4
La frmula de clculo del "lote econmico", por ejemplo, parte de ciertas hiptesis muy errneas que no se verifican en la realidad. De hecho, la
reduccin de los tamaos de lote por debajo de lo que indica dicha frmula trae grandes beneficios: se minimizan los costos de inventario en
circulacin y, lo que es mucho ms importante, los tiempos de produccin y las esperas se reducen en gran medida, con lo que se logran mejores
plazos de entrega y se obtienen ventajas sobre la competencia.

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Ante un nuevo problema, es necesario ante todo saber la causa de ste. Hasta entonces, actuar
slo servir para dar manotazos en el aire, que es precisamente la vieja forma de actuar. En otras
palabras, se debe actuar en base a un planeamiento, y no por reaccin.

Cuando comenzamos nuestro anlisis, en lugar de gastar tiempo y energas en recopilar tanta
informacin como nos sea posible, debemos partir de principios, es decir, de reglas bsicas que se
aceptan ms all de toda duda.

As, partiendo de que (1) toda organizacin se ha creado con una finalidad, y (2) toda
organizacin est compuesta por ms de una persona, podemos deducir que (3) la contribucin de
cada persona al fin de la organizacin depende fuertemente de la actuacin de las otras personas.

Por lo tanto, a partir de estos simples principios, podemos concluir que una organizacin puede
ser vista como una cadena5, en lugar de un simple conjunto de eslabones. Y puesto que la
resistencia de toda cadena depende de su eslabn ms dbil, entonces el primer paso para mejorar
una organizacin debe ser la identificacin de ste. En lugar del peso, pasamos a considerar la
fuerza de la cadena como factor vital.

Sucede que, en el fondo, todos los problemas de una organizacin estn relacionados
ntimamente: la falta de una estrategia sensata a largo plazo, las mediciones errneas, el retraso en
el diseo de producto, los largos plazos de produccin, la actitud general de pasar la pelota, la
apata, etctera. Es por esto que debemos poner la atencin en el problema bsico, en la causa raz
de todo. Eso es lo que realmente es identificar la limitacin. No se trata de priorizar efectos
negativos, sino de identificar la causa de todos ellos.

Vamos viendo perfilarse el mismo procedimiento que subyace en la Teora de las Restricciones:
el primer paso en la solucin de un problema es identificar la limitacin del sistema. Siguiendo con
el mismo criterio, una vez identificado ese eslabn ms dbil, aqul a partir del cual se originan
todos los otros problemas, querremos preguntarnos qu modificar en l, es decir, qu es lo que
debemos hacer para corregir el problema. Y por ltimo, deberemos indagar acerca de cmo
podemos provocar el cambio:

- Qu cambiar?
- Hacia qu cambiar?
- Cmo provocar el cambio?

En efecto, stas no son cuestiones menores. Si observamos atentamente, son precisamente las
habilidades fundamentales que se deben esperar de todo gerente. Un gerente debe ser capaz de
adentrarse en el problema de fondo, incluso en un entorno muy complejo. Tambin debe ser capaz
de crear y comprobar soluciones que realmente resuelvan todos los efectos negativos, y sin crear
otros nuevos. Y adems, debe provocar el cambio de manera suave, sin crear resistencia sino todo
lo contrario, entusiasmo.
5
En casos ms complejos las organizaciones pueden ser consideradas como redes, pero para nuestro anlisis basta considerarlas como una red
formada por cadenas.

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6. CONCLUSIN

Acabamos viendo, entonces, que el proceso de razonamiento de La Meta puede ser aplicado a
cualquier mbito: a la organizacin de una planta fabril, a la direccin de una empresa en su
totalidad, o tambin a lugares tan diferentes como establecimientos educativos, centros de salud,
o cualquier otro tipo de organizacin o proceso de trabajo.

Generalizando, lo que debemos hacer es preguntarnos cules son las tcnicas que necesitamos
para dirigir eficazmente, es decir, para orientar nuestro proceso hacia su meta. En definitiva, y
siguiendo el espritu de no dar las respuestas, slo plantear las preguntas, debemos partir con
nuestro anlisis de unos principios, para, a travs de la utilizacin del mtodo socrtico, guiarnos a
nosotros y a los dems en la bsqueda de relaciones causa-efecto que nos permitan encontrar la
limitacin, la causa ltima del problema que intentamos solucionar.

Una vez sabido esto, debemos pasar a preguntarnos, de la misma forma, cules son las tcnicas
de direccin que necesitamos para cambiar la situacin y vencer la resistencia al cambio. Es decir,
en lugar de intentar aplicar soluciones tipo receta impuestas desde afuera, utilizar el mtodo
socrtico para hallar lgicamente las herramientas que necesitamos. Nosotros debemos y podemos
ser nuestros propios salvadores.

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