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HERRAMIENTAS DE CONTROL y
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

INTRODUCCION

Recopilacin Lic. Norma Papurello

Fuente: Materia terico Herramientas de Calidad
Curso AMA- IRAM

Para poder llevar adelante una eficiente y eficaz gestin es necesario utilizar
una serie de herramientas que permitirn el anlisis de los problemas, la solucin de
los mismos y la mejora de la calidad, y para poder medir la eficiencia de estas
herramientas es necesario establecer medidores, es decir, indicadores, ndices y
estndares.
El control o aseguramiento de la calidad, desarrollado en Estados Unidos
entre los aos 1980 y 1990 se basaba exclusivamente en el cumplimiento de
estndares o "umbrales de suficientemente bueno" y era un fin en s mismo, ya que
determinaba pisos y techos artificiales limitados por las especificaciones.
La alternativa a este enfoque fue la incorporacin del concepto y de las
tcnicas de la mejora continua de la calidad, es decir de un sistema organizado para
mejorar permanentemente los procesos buscando superar el logro de estndares o la
excelencia previa, con vistas a constituir a los servicios y a la asistencia mdica en lo
mejor posible.
Es la actividad que (en Japn se conoce como 'kazen") y se cumple durante
el desarrollo de los procesos y no al final como en las auditorias, y se caracteriza por
fomentar y reconocer la importancia de todos los miembros de la organizacin en la
mejora de la calidad, en la aplicacin de mtodos estadsticos, en el anlisis de
problemas, en el uso de tcnicas para estimular la creatividad y en el reconocimiento
de que los procesos de mejora deben ser continuos y no espordicos.
La base de la mejora continua de la calidad est en el monitoreo y evaluacin
sistemtica de la informacin que se recoja, en la identificacin de posibles
deficiencias asistenciales, en descubrir sus causas y en definir la forma de
perfeccionamiento. El profesional debe disear la actividad de monitoreo y evaluacin
de modo que sea prctica y beneficiosa para la institucin. La mejora debe orientarse
hacia los procesos y centrarse en aspectos especficos de la atencin y satisfaccin
de los pacientes o clientes.
Se ha demostrado que la tcnica de mejoramiento tiene innegable valor.
Conlleva a la asistencia personalizada, ejerce un notable impacto en el abaratamiento
de costos, mejora en trminos globales el pronstico de los enfermos, adems de
facilitar la investigacin y evaluacin de nuevas mejoras.
Los motivos que impulsan a los miembros de un servicio a mejorar los
procesos son diferentes de los esfuerzos que se utilizan en resolver problemas
espordicos, es decir, en mantener los niveles de la asistencia dentro de los
estndares establecidos.
A menos que se produzcan desviaciones ms all de lo aceptable, los
profesionales no percibirn que existen posibilidades de mejora. Ocurre que cuando
se alcanzan los estndares establecidos, se asume haber logrado una asistencia
admisible o de nivel "suficientemente bueno colocando un lmite a la posibilidad de
mejorar con lo que no existir motivacin para transformarse en "lo mejor posible".
En suma, el control o aseguramiento de la calidad, se basa en umbrales que
separan la calidad aceptable de la no aceptable, acta espordicamente cuando es
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necesario y lo hace slo sobre los elementos que se han desviado de lo especificado.
En tanto la mejora continua focaliza globalmente todo el proceso y concentra los
esfuerzos en identificar y establecer las prcticas y los procedimientos ms
excelentes.
De todas maneras, corresponde aclarar que aseguramiento y mejora continua
de la calidad si bien no son sinnimos, de ninguna manera se pueden considerar
antagnicos ni excluyentes. Se trata de diferentes estrategias de gestin de la
calidad dirigidas a garantizarla o asegurarla en un caso y a perfeccionarla o elevarla
en el otro. Ambas, orientadas a proteger a los pacientes contra riesgos innecesarios.
Nadie desconoce la importancia que tiene el disponer de indicadores y
estndares, ya que de hecho, una vez conocidas las necesidades y expectativas de
los clientes, la institucin deber definir el nivel o grado de calidad que quiere, ya sea
de acuerdo a su experiencia o a patrones nacionales o internacionales. A partir de
ellos proceder a cumplirlos y superarlos. A la definicin de este conjunto de
indicadores y estndares, se llega a travs de la planificacin estratgica que
determina los puntos a verificar y en qu plazos y a travs de la planificacin
operativa que establece los objetivos del control, los propsitos de mejora y los
estndares mnimos de calidad
Por lo tanto, en los distintos servicios los profesionales deben disear las
actividades de control y evaluacin (aseguramiento) de modo prctico, pensando en
el cuidado del paciente, pero sin descuidar las actividades que impulsan la mejora
continua. sta se canalizar a travs de equipos de trabajo donde participarn
representantes de todas las funciones que se desempean en un mismo proceso.
Cualquiera sea el mtodo elegido, las actividades deben reflejar que se trata de una
tarea planificada y sistemtica, que se desarrolla con entusiasmo, compromiso y
responsabilidad, elementos que asegurarn el xito del programa.
Hablar de la implantacin de un sistema de gestin de la calidad implica que la
direccin de las instituciones de salud (Direccin General, Gerencia, Direcciones de
reas asistenciales o de apoyo), aseguren, de alguna manera, que el mismo debe
beneficiarse con el mejoramiento continuo. La motivacin para ello surge, entre
multiplicidad de consideraciones, en la necesidad de proporcionar valor agregado a
los servicios que proveen, satisfaccin a los usuarios y ambiente laboral adecuado.
Como ha dicho, elementos que constituyen una manera eficaz para desarrollarse,
competir y permanecer en un mercado cada vez ms exigente y competitivo.
Por lo tanto, es de orden enfatizar que la responsabilidad y el liderazgo para
crear el entorno del mejoramiento continuo de la calidad, corresponden al ms alto
nivel de direccin. Son los directores quienes, a travs de sus propias acciones,
constancia y desarrollo de recursos, generan el compromiso y crean el ambiente para
la mejora.
Son responsables de comunicar el propsito y las metas de la organizacin y
dar el ejemplo a travs del perfeccionamiento continuo de sus propios procesos de
trabajo. Por otra parte, deben fomentar la comunicacin abierta, el trabajo grupal y el
respeto por el individuo, permitiendo y facultado a todos los miembros de la entidad
participar y mejorar sus propios procesos de trabajo.
El mejoramiento de la calidad se logra a travs de la perfeccin de los
procesos y debe establecerse como una actividad continua. Tal como lo establece la
Norma ISO 9004 de Directrices para el mejoramiento de la calidad, el mejoramiento
continuo resalta la capacidad de una organizacin para competir y le da la
oportunidad a sus miembros de participar, desarrollarse y superarse. Los esfuerzos
deben estar dirigidos hacia la bsqueda constante de oportunidades de mejora, ms
que a la espera de un problema que revele oportunidades.
Para ello existen y se utilizan multiplicidad de herramientas y tcnicas que
pueden tener diversos objetivos, pero que entre los ms importantes se destacan la
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identificacin de problemas de la calidad, distinguirlos de acuerdo a su importancia,

identificar las posibles causas que los generan, seleccionar las metodologas para
resolverlos y planificar la aplicacin de la o las soluciones propuestas.
Las herramientas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad no son
instrumentos a utilizar nicamente por especialistas. Deben constituirse en elementos
de accin diaria y permanente en la gestin a todos los niveles, debiendo ser
incorporados progresivamente, a la cultura de la organizacin, con accin en el
trabajo en equipo, colaborar con la dinmica grupal, conducir rpidamente a la
visualizacin de los problemas, proveer elementos para el consenso, poder aplicarse
a todos los sectores del servicio (rea senatorial, ambulatoria, domiciliaria, de apoyo),
servir de soporte para las acciones de gestin de la calidad y fundamentalmente,
permitir la mejora de los procesos.
Lo importante es concentrarse y enfatizar en el ajuste de los procesos en
lugar de focalizar en el desempeo de los individuos. Por lo tanto, las herramientas
debern permitir tambin, seleccionar procesos como por ejemplo, el 20 % de los
pacientes no reciben su dosis de medicacin en determinado turno y no afirmar a
priori que el personal de enfermera comete demasiados errores con la medicacin.
Las razones por las que los pacientes no reciben la medicacin seguramente
responden a diferentes causas y las herramientas permitirn no slo identificarlas,
sino tambin cuantificarlas y ordenarlas por su importancia, ya que, una vez
identificadas, cuantificadas y ordenadas, ser ms fcil la solucin del problema.
Es importante destacar que la solucin de un problema siempre acarrea
nuevas dificultades. Si por ser portador de una litiasis se le extirpa la vescula biliar a
un paciente, se habr solucionado el problema que los clculos ocasionaban, pero el
paciente deber soportar otras molestias derivadas de la falta de la vescula. Lo
primordial es que los problemas generados sean menores que los problemas
solucionados, aunque los primeros, muchas veces slo se advierten una vez tomada
la accin, por lo que debe analizarse muy a fondo cules sern las complicaciones
futuras que dicha accin puede acarrear.
Corresponde establecer que las reas seleccionadas para el trabajo de mejora
debern estar basadas en el objetivo y estrategia que haya delineado la institucin,
considerando toda la informacin disponible del personal, los pacientes y los usuarios
como por ejemplo, la opinin que existe sobre los servicios. Para ello se utilizan
formularios de satisfaccin, buzn de sugerencias y encuestas u otras herramientas.
No slo la direccin tiene que conocer la dinmica de aplicacin de las
herramientas, sino es imprescindible que todos los miembros de la institucin reciban
formacin y entrenamiento de modo que ellos mismos puedan mejorar sus procesos
de trabajo. La capacitacin separada de la aplicacin es poco eficaz y a su vez, la
eficacia de esta capacitacin y entrenamiento deben evaluarse regularmente.
Adems de la responsabilidad de la Direccin a travs del compromiso,
liderazgo e involucramiento, hay otros elementos de importancia a considerar tales
como los valores, las actitudes y el comportamiento, para el mejoramiento continuo
de la calidad.
Dentro de estos aspectos corresponde incluir la necesidad de enfocar la
atencin en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos; involucrar a la cadena de suministradores, desde los proveedores hasta los
clientes; enfatizar que el mejoramiento es una tarea de cada miembro de la
institucin, ya sea actuando en grupos o en actividades individuales; profundizar el
concepto de que se deben enfrentar los problemas mejorando continuamente los
procesos establecer una comunicacin abierta, fluida y sincera promover el trabajo
grupal y tomar decisiones basados en el anlisis de datos y en informacin objetiva.
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Las metas sobre el mejoramiento de la calidad se deben establecer y difundir

a travs de toda la organizacin. Tienen que estar ligadas a las metas generales y
definirse de manera que pueda medirse el progreso obtenido. Deben ser
comprensibles, desafiantes y pertinentes.
Cuando se hace referencia a la comunicacin abierta y al trabajo grupal, es
porque ellos eliminan barreras que interfieren con la eficacia y la eficiencia,
generando confianza mutua, esencial para que todos los miembros de la institucin
se involucren en el proceso.
Si bien la aplicacin de las tcnicas y herramientas han de dar algn grado de
mejora, su potencial completo puede ser obtenido si se aplican y coordinan dentro de
un plan de gestin adecuado. Ello requiere de organizacin, planificacin, medicin y
revisin de todas las actividades de mejoramiento.
Los planes para el perfeccionamiento deben ser parte de un plan general e
involucrar a todos los miembros de la institucin. Son generalmente desarrollados e
implantados a travs de un conjunto de proyectos o actividades que deben
transformarse en una parte habitual del trabajo de todos.

Herramientas y tcnicas ms utilizadas,

Ciclo de Deming.
Hoja de recoleccin de datos, registros o verificacin.
Brainstorming o torbellino de ideas.
Diagrama de Ishikawa o esqueleto de pescado.
Diagrama de flujo.
F.O.D.A.
Benchmarking
Crculos de calidad.
Encuestas.
Diagrama de Pareto.
Grficos de control.
Histogramas.
Grficos de dispersin
Grficos de Pert y Gantt.
Informtica mdica.

Ciclo de Deming
El Dr. Williams E. Deming es uno de los gures de la calidad ms conocidos
junto con Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, entre otros. Con el ttulo de doctorado en
fsica matemtica obtenido en 1928 trabaj en el US Goverment Service durante
varios aos en tcnicas estadsticas de muestreo. Pero su desempeo toma
relevancia despus de la segunda guerra mundial cuando, en 1950 fue enviado a
Japn en un proyecto de cooperacin con Estados Unidos, como consejero del censo
de aquel pas.
La base conceptual del Ciclo de Deming o P.D.C.A, (los japoneses lo
denominaron Ciclo o Ruta de Deming y as se conoce hoy aunque inicialmente fue
desarrollado por Shewart), como herramienta fundamental para trabajar sobre la
mejora continua est en que las funciones que se cumplen en una institucin
asistencial, como en cualquier otro tipo de organizacin estructurado, deben ser
planificadas, realizadas y verificadas de modo de tomar las acciones correctivas o
preventivas necesarias.
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Es una herramienta fundamental para la planificacin y el mejoramiento de la

calidad.

P.D.C.A. significa plan do check act,

o sea Planificar, hacer, comprobar o
verificar y actuar o corregir. Opera como
una verdadera espiral, ya que al cumplir el
ltimo paso, tomar o no acciones
correctivas, segn se requiera, se vuelve a
reiniciar con un nuevo ciclo dando lugar as
al mejoramiento continuo.
Planificar
Es estructurar un proceso sobre la
base de un diagnstico previo. La
planificacin consta de:
Anlisis de la situacin actual o
diagnstico.
Establecimiento de principios,
metas y objetivos.
Fijacin de los medios para lograr los objetivos.
Adjudicacin de los recursos para gestionar los medios
Por ejemplo, para implantar un sistema de gestin de la calidad, la primera
fase de planificacin implica el compromiso de la direccin y la segunda parte de
programacin, entre otras cosas, el diseo del plan
Dentro del compromiso de la direccin se incluye la necesidad de efectuar un
diagnstico de la situacin actual de las reas econmica (qu recursos se
disponen), tcnica (los elementos de la calidad que van a aplicarse, por ejemplo el
modelo de las normas ISO 9000 / PNC SP / EFQM, y humana (minimizar la
resistencia al cambio y maximizar la participacin de todo el personal).

Controlar
El Ciclo Deming no incluye una etapa de Controlar. Controlar generalmente se
confunde con el concepto de verificar, aunque son cosas diferentes.
Controlar es verificar y tomar acciones correctivas, es decir, abarca dos de las
etapas del Ciclo de Deming: CONTROLAR es VERIFICAR ms ACTUAR
Comparacin del valor de la medicin con el valor indicado.
Interpretacin de los resultados.
Toma de decisin

Hoja de recoleccin de datos

Las Hojas de Recoleccin de Datos, tambin conocidas como Hoja de
Registro, Verificacin o Chequeo, son tiles para reunir, cuantificar y clasificar
sistemticamente datos de modo de obtener una imagen clara de los hechos de
manera de comenzar a detectar patrones o tendencias u otras informaciones de
inters. Su importancia radica en que, cuando no existe informacin histrica del
hecho a analizar se debe hacer una investigacin prospectiva teniendo en cuenta
que, siempre, cualquier determinacin de un problema tiene que estar basada en
evidencias objetivas y mensurables. Permiten contestar la pregunta, Con qu
frecuencia estn ocurriendo ciertos hechos?
Las Hojas son una planilla para agrupar y registrar datos de manera fcil y
confiable. Para comenzar a utilizarlas es necesario establecer exactamente el
propsito especfico de la recoleccin, que est claro, identificar los datos requeridos
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para que reflejen la verdad, determinar cmo van a ser analizados, construir el
formulario, efectuar un ensayo y revisar y corregirlo si fuera necesario.
Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, se deberan
analizar los siguientes puntos:
La informacin es cuantitativa o cualitativa?
Cmo y quines recogern los datos?
Cmo se utilizar la informacin obtenida?
Cmo se analizarn los datos?
Con qu frecuencia se van a analizar?
Quines y dnde lo van a realizar?

Una secuencia de pasos para aplicar esta hoja sera:

Identificar el elemento o falla a seguir. Por ejemplo, los controles y
cuidados de un paciente (presin arterial, pulso, frecuencia cardiaca,
frecuencia respiratoria, temperatura, deposiciones, etc) o la cantidad de
fallas de un monitor con saturmetro
Definir el alcance de los datos a recoger. La recoleccin de datos se
puede usar para un paciente en particular o para controlar todos los
monitores similares.
Fijar la periodicidad de la recoleccin (cada hora, cada turno, diariamente,
semanalmente, cada vez que se produce la falla, en caso del monitor).
Es importante que antes de dar por completado el diseo de la planilla y el
mtodo de recoleccin de datos, esos aspectos estn consensuados con quines
analizarn la informacin y harn el trabajo. Por otra parte, la planilla debe ser clara y
sencilla, debindose poder registrar en ella toda la informacin requerida
Una vez que todas las personas involucradas se pusieron de acuerdo, se
debe formar a quines recogern los datos de modo de instruirles en para qu y
cmo se recogen y registran, cundo comenzar y terminar el proceso y cundo
estarn disponibles los resultados.
Concluido el anlisis, la institucin debe proveer los mecanismos para
asegurarse de que los colaboradores que participaron en la recoleccin sean
informados de las conclusiones y qu medidas se van a adoptar.
La recoleccin de datos generalmente es el primer paso de casi toda medicin
estadstica y el anlisis de los mismos se har a travs de otras herramientas que
podrn ser diagramas de barras, diagrama de Pareto, diagramas de dispersin,
grficos de sectores u otro, segn el objetivo perseguido.

Brainstorming o torbellino de ideas

El Brainstorming, conocido como tormenta o torbellino de ideas es la
precursora y seguramente, la ms conocida de las tcnicas de creatividad.
Partiendo de la base que el activo ms valioso de cualquier organizacin es
su gente y la capacidad que tiene para concebir ideas, el Brainstorming se trata de un
proceso grupal donde los participantes las generan libremente, sin crticas ni
comentarios, lo que constituye una tcnica para estimular y fortalecer el proceso del
pensamiento creativo.
Conociendo que la mayora de las personas utiliza solamente el 10 % de su
capacidad de reflexin, mediante la creacin de grupos y aplicando tcnicas de
dinmica grupal se cumple con el propsito que es establecer la mayor cantidad de
ideas posibles en torno de un problema detectado.
El Brainstorming encuentra e inspira ideas estimulando la capacidad de
pensar y mejorando la eficiencia intelectual de un equipo. Se utiliza en cualquier
etapa del proceso de mejoramiento de la calidad y las listas de temas elaborados
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sirven, fundamentalmente, para evaluar componentes de un proceso, identificar

problemas, sus causas y generar posibles soluciones.
El objetivo del Brainstorming es asegurarse de que se identifican todas las
causas posibles antes de iniciar el proceso de resolucin de una dificultad y facilita
encontrar oportunidades potenciales para la mejora. Es una manera de generar ideas
rpidamente para que sean consideradas posteriormente, mediante otras
herramientas.
Las sesiones de Brainstorming habitualmente requieren de la intervencin de
un facilitador moderador o conductor que acta como ayudante en el proceso
creativo. Los facilitadores tienen que estar entrenados en la identificacin del
comportamiento humano y en la metodologa. No es necesario que tengan
informacin ni inters en el tema considerado ni en el resultado. Deben tener buen
raport y garantizar la participacin equitativa entre los miembros, alentando la mxima
participacin y generacin de ideas por parte del grupo, asegurando la adecuada
conduccin del proceso.
Declogo para desarrollar una buena sesin de tormenta de ideas
1. Deben participar todos los miembros del grupo.
2. Debe nominarse un facilitador que domine la tcnica.
3. Debe Generarse el mayor nmero de ideas.
4. Debe anotarse textualmente cada una de ellas.
5. Todas las ideas valen lo mismo. No importa su contenido.
6. No existe el comentario ni la crtica.
7. Se pueden combinar varias ideas.
8. Despus de la generacin las ideas se aclaran, sustituyen y agrupan.
9. Se debe dar tiempo suficiente para incubar ideas.
10. Se debe seleccionar un lugar apropiado para trabajar en un ambiente
de comunicacin y confianza.

Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, as llamado en reconocimiento a Kaoru Ishikawa,
ingeniero japons que lo introdujo y populariz con xito en el anlisis y solucin de
problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante una de sus sesiones de
capacitacin, tambin es conocido como
diagrama de causa efecto o de espina de
pescado por la forma particular que adquiere
cuando se despliega.
El diagrama de Ishikawa es un
mtodo grfico que permite generar, ordenar,
analizar, presentar, clasificar y reflexionar de
forma muy concreta, sobre las causas, sus
relaciones y soluciones que pueden
contribuir a un determinado efecto, ya sea
un problema o una propuesta de mejora.
Permite, por lo tanto, lograr un conocimiento comn de una dificultad
compleja, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante tener siempre
presente que los diagramas de causa efecto presentan y organizan teoras, y que
slo cuando las teoras as desplegadas son contrastadas con datos, se podr probar
las causas de los fenmenos observados.
Para no fallar, se debe evitar elaborar un diagrama de Ishikawa antes de
analizar globalmente los sntomas o limitar las teoras propuestas enmascarando
involuntariamente la causa o causas raz.
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Tiene una aplicacin particular para ordenar las ideas derivadas de una sesin
de Brainstorming. Facilita la definicin de problemas partiendo desde el sntoma,
pasando por las causas, hasta la solucin.
Para su elaboracin, en el extremo derecho de una flecha horizontal que es la
rama o espina central, se ubica un recuadro estableciendo el efecto a considerar o la
meta de mejora que se aspira. La definicin del efecto o de la propuesta debe ser
hecha de manera clara y concisa.
Posteriormente se definen las caractersticas principales de la calidad que
inciden sobre el aspecto definido o que pueden contribuir a la mejora deseada. Se les
conoce como categoras principales de las posibles causas y en ellas se incluyen lo
que se conoce como 5 M (mano de obra, materiales, mtodos, maquinaria y medio
ambiente). A veces, si corresponde, se puede agregar money que significa costo o
dinero y management que implica direccin o gerenciamiento. Estas categoras
principales se colocan sobre flechas inclinadas que apuntan a la flecha principal y
actuarn como alimentadores de la casilla efectos.
Mediante el aporte de ideas o el ordenamiento de las generadas en un
Brainstorming se escriben sobre las categoras principales y de esta manera se
desarrolla el diagrama que comienza a tener aspecto de espina de pescado. As se
van estableciendo factores secundarios o terciarios que se conocen como causas de
primer, segundo y tercer nivel (subcategoras).
En este paso importa encontrar el mayor nmero posible de causas que
puedan contribuir para generar el efecto estudiado. Una discusin franca y abierta, y
el involucramiento de todos los participantes es fundamental.
Algunas veces, una causa puede encajar en ms de una categora. En este
caso, la causa se puede incluir ms de una vez en el diagrama, o bien el grupo
puede decidir a qu categora la asigna.
Un buen diagrama es aquel que no tiene una forma definida y tendr al menos
ramas de dos niveles y varas de tres o ms niveles. Un mal diagrama de Ishikawa es
el que identifica solamente efectos primarios.
Frecuentemente, esta herramienta es utilizada y elaborada en grupos, pero
puede ser aplicada por individuos que tienen el conocimiento la experiencia
apropiada sobre el proceso. Cuando el problema es complejo, el diagrama puede
construirse a travs de varias sesiones.

Diagrama de Flujo
Es un procedimiento de utilidad para describir un proceso existente o para
disear uno nuevo. Es una representacin grfica que muestra las etapas de un
proceso dado y sirve para investigar y visualizar, clara y rpidamente, oportunidades
para la incorporacin de mejoras. Logra una comprensin detallada de cmo
funciona realmente el proceso que se estudia. Si se examina cmo se relacionan
entre s las diversas etapas de un proceso y quines son sus participantes,
generalmente se pueden descubrir las fuentes potenciales de dificultades,
duplicacin de trabajos, de controles o necesidad de incluir nuevas actividades.
Un diagrama de flujo es entonces, un dibujo que describe el proceso como
una serie de actividades, cada una de las cuales est vinculada con la siguiente. La
causa de un problema puede radicar en una o en varias de las actividades asociadas
al proceso.
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Para construir adecuadamente un diagrama de flujo deben participar las

personas adecuadas y definir, con claridad, el comienzo el final del proceso,
observarlo
completamente y
establecer sus etapas.
Tienen que participar
representantes de todos
los sectores
involucrados en el
mismo incluyendo,
muchas veces,
proveedores y clientes.
Se utiliza la dinmica
grupal con la
participacin de un
facilitador.
La informacin
registrada debe
anotarse en un lugar
bien visible y se debe
trabajar todo el tiempo
que sea necesario. De la
elaboracin de un buen
diagrama de flujo, que
refleje cabalmente la
realidad, dependern las
conclusiones a que se
llegue. Lo ms
importante es que la
representacin grfica
sea comprensible y til
para los fines que se
realiza.
El diagrama de
flujo tiene innegables
beneficios: la gente que
trabaja en el proceso
que se analiza, lo
comprende una vez que
puede visualizarse
objetivamente, se iden-
tifican con facilidad las
oportunidades de
mejora; el personal
operativo constata cmo
engrana en el mismo y
la jerarqua que tiene
cada tarea en el
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proceso, quienes partici-pan se transforman en entusiastas soportes del esfuerzo

relacionado con la calidad, y lo ms importante, quienes actan en diferentes fases
del proceso global se encienden hablando un mismo lenguaje.
El diagrama de flujo permite comprender fcilmente cmo opera un proceso
en el servicio y detectar los cuellos de botella. Detecta ausencia o duplicacin de
controles y sirve para racionalizar la documentacin. Los integrantes del grupo deben
participar trabajando todo el tiempo que sea necesario. Muchas veces, se requiere
ms de una reunin.

Las preguntas que se plantean son clave en la construccin del diagrama. He

aqu las ms importantes.
Qu es lo primero que ocurre? Es decir, dnde comienza.
Qu sucede a continuacin?
De dnde preceden los insumos?
Cundo se requiere una decisin, quin la toma?
Qu pasa si la decisin es afirmativa o negativa?
De acuerdo a la decisin, cmo sigue a continuacin el proceso?

Anlisis F.O.D.A.
El anlisis F.O.D.A. es una herramienta analtica cuyo objetivo es identificar y
analizar los factores internos y externos a una organizacin que condicionan tanto su
situacin actual como su desarrollo futuro. Su nombre deriva de la sigla de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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Puede ser un instrumento complementario de la planificacin. Cuando se

proyecta, animados por un sano entusiasmo en la tarea, muchas veces se soslayan o
simplemente se subestiman algunos de los factores, tanto internos como externos,
que se interponen. Con el FODA se establecen todas las fuerzas positivas y
negativas que intervienen, sopesando su incidencia, analizando los riesgos y
evaluando sus beneficios
El FODA se basa entonces en la determinacin de las Fortalezas y
Debilidades que tiene internamente la organizacin sus servicios o procesos as
como las Oportunidades y amenazas reveladas por la informacin obtenida del
contexto externo. Muestra un panorama de los aspectos que influyen en su
funcionamiento y de alguna manera indica qu reas mejorar internamente y en
cules trabajar externamente para protegerse y ganar terreno a la competencia.
En los ltimos aos a alcanzado gran importancia dentro de las tcnicas de
gerenciamiento y permite establecer un diagnstico de situacin. Su objetivo consiste
en concretar, en un grfico o en una matriz, los puntos fuertes y dbiles propios de la
organizacin, as como las amenazas y oportunidades externas y sirve,
fundamentalmente, para desarrollar los planes estratgicos de las instituciones
logrando un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva
externa.
Elementos
Elementos Positivos
Negativos
Internos a la
FORTALEZAS DEBILIDADES
Organizacin
Extremos a la
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Organizacin

Fortalezas o puntos fuertes son aquellas caractersticas o aspectos internos

que facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Son recursos o destrezas que ha
adquirido la institucin o algunos servicios que los colocan en una posicin ms
consistente que la competencia.
Oportunidades en aquellos aspectos del entorno que pueden favorecer el
logro de los objetivos o iniciar nuevos emprendimientos. Son variables que estn a la
vista de todos pero que si no se reconocen a tiempo significan la prdida de una
ventaja competitiva.
Debilidades o puntos dbiles son caractersticas propias que constituyen
obstculos internos al logro de los objetivos. Son aquellos factores en los que la
institucin o algunos servicios se encuentran en una posicin desfavorable respecto a
sus competidores.
Amenazas son hechos internos o externos a la institucin que pueden afectar
negativamente las posibilidades de alcanzar los objetivos. Las amenazas externas
pueden estar en la competencia, en el mercado, en el medio ambiente, en leyes o
decretos. Son variables que ponen a prueba la supervivencia de la entidad y que,
reconocidas a tiempo, pueden evitarse o ser transformadas en oportunidades.
Cuando se identifican mltiples fortalezas y oportunidades la tarea de nuevos
emprendimientos, de mejora y de planificacin ser justamente fcil. Se deben
desarrollar estrategias ofensivas. Es la posicin ideal de rpido crecimiento y
cumplimiento de los objetivos.
Cuando se tiene que actuar en el rea de debilidades y oportunidades el
quehacer ser difcil. Se debe acudir a estrategias de orientacin. Es el caso de
presentacin de oportunidades que no se pueden aprovechar porque no se cuenta
con la preparacin adecuada.

Para construir adecuadamente un F.O.D.A.

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1) Conocer a fondo los procesos de la institucin.

2) Investigar el entorno y la competencia.
3) Puede basarse en una Tormenta de Ideas.
4) Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
5) Usar las preguntas de orientacin hacia las fortalezas y debilidades.
6) Usar las preguntas de orientacin hacia las amenazas y oportunidades.
7) Elaborar la matriz FODA.
8) Determinar las estrategias segn el cuadrante que se trabaje.

Ejemplos de componentes de una matriz FODA de una institucin de salud:

ASPECTOS INTERNOS
Fortalezas
o Institucin financiada por falta multiplicidad de vas.
o Nuestras polticas de salud priorizan programas preventivos.
o Tenemos ms y mejor infraestructura en zonas alejadas
o No se contratan servicios Externos.
o Los mejores profesionales en las especialidades.
o Utilizamos la informtica con datos ciertos, para tomar decisiones.
o Cumplimiento de los planes estratgicos.
o Planificacin con la participacin de todos.
Debilidades
o Falta de liderazgo en los profesionales de algunos servicios.
o No todos los departamentos estn informatizados
o Hay servicios clnicos que no tienen Comit de Calidad.
o Existe mala coordinacin intersectorial.
o Baja participacin en las jornadas de capacitacin.
o Alta rotacin del personal.
o ndice de ocupacin da cama mayor que el promedio aceptado.
o Falta motivacin en los mdicos de pediatra.
o Incumplimiento de horarios.

ASPECTOS EXTERNOS
Oportunidades
o Org. internacionales de salud promueven polticas y acciones de aplicacin en la
institucin
o Posibilidad de financiacin externa para nuevos proyectos.
o Posibilidad de informacin actual en salud mediante INTERNET.
o Existen recursos humanos para ampliar los servicios.
o Hay posibilidad de capacitar el personal en organismos Internacionales.
o Posibilidad coordinacin y acuerdos con otras instituciones.
Amenazas
o Tendencia a incrementarse el grupo de socios de ms de 65 aos.
o Siguen aumentando las enfermedades crnicas de nuestros afiliados.
o Baja prioridad asignada por nuestros socios al cuidado de su salud y a la
prevencin de enfermedades
o No hay medios de control de calidad de la atencin de salud a los pacientes.
o La formacin profesional en el campo de la salud ha descendido de nivel.

BENCHMARKING o Marco de Referencia.

El Benchmarking o marco de referencia se define como el proceso sistemtico
y continuo de comparar y medir, (evaluar) servicios y procesos de la institucin con
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organizaciones, de su mismo ramo o no, las cuales son reconocidas como lderes o
mejores en su clase a fin de profundizar el mejoramiento continuo54. Estas
organizaciones disponen de las mejores prcticas en el campo de comparacin. Es
una herramienta que facilita a la empresa el establecimiento de metas adecuadas.
Esta prctica surgi a principios de los aos 80, pero fue recin a partir de
1990 cuando se convirti en un medio aceptado para mejorar las instituciones. En
1987 fue descrito formalmente por Tucker, Zivan y Camp como un instrumento de la
mejora continua de la calidad.
Quizs, la causa ms probable para el lento crecimiento en la utilizacin del
Benchmarking fuese la errnea comprensin del concepto, pero rotas las barreras, ha
adquirido cada vez mayor aceptacin en la gestin sanitaria. Se ha utilizado para
identificar y cuantificar grandes objetivos (por ejemplo, en relacin con la mortalidad
infantil entre pases), para calcular el nmero de mdicos en funcin de la demanda,
para planificar la asistencia oncolgica en el Reino Unido y para hacer ms eficientes
los servicios de ciruga ambulatoria. Y desde el punto de vista clnico, esta
herramienta permite averiguar hasta qu punto se podra mejorar un proceso si se
adaptara lo realizado por las organizaciones que desarrollan las mejores prctica.
Benchmarking no es copiar, no es ilegal, inmoral, espionaje ni no tico. Es
buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con l para mejorar.
Involucro a dos organizaciones que previamente acordaron compartir informacin
acerca de sus procesos quedando en libertad de retener aquella que consideren
privada56. La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con la
creacin de mayor satisfaccin para el usuario y el mejoramiento continuo de los
sistemas a fin de agregar valor a los productos o servicios.
Entre los factores que conducen a las instituciones a la realizacin del
Benchmarking estn en primer lugar su compromiso hacia la calidad total y la
orientacin hacia los clientes o usuario. Por otra parte, la razn fundamental para
utilizarlo es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando
inventar un nuevo proceso que mejore el servicio o reduzca el costo, cuando ese
proceso ya existe.
Las palabras clave para comprender el Benchmarking estn incluidas en la
definicin y son evaluacin, continuo, mejores prcticas, sistemtico y mejoramiento.

Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno: Cuando la comparacin se efecta entre diferentes
sectores de una misma organizacin. El argumento ms consistente para efectuar un
Benchmarking interno, sobre todo en grandes hospitales o servicios, es porque a
pesar de forman parte de la misma organizacin muchas veces hay diferencias en los
procesos laborales. Unos son ms eficientes que otros. Como consecuencia del
descubrimiento de innovaciones en algunos sectores, muchas instituciones han sido
capaces de obtener rpidas ventajas al generalizar dicha informacin dentro de la
propia organizacin.
La mayora de los expertos promueven el Benchmarking interno como el mejor
punto de partida para una organizacin que se inicia en la prctica de esta
herramienta. Permite hacer un ensayo previo y establecer sus objetivos en trminos.
realistas.
Benchmarking competitivo: Cuando la comparacin del desempeo se
efecta con competidores directos en el mercado, Es el mtodo ms ampliamente
conocido y aplicado. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de
Benchmarking entre los competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos
iguales o muy similares a los propios, lo que permite que el intercambio, por lo
general, se transfiera con ms facilidad.
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Benchmarking con el mejor de su clase: Tambin llamado funcional o

genrico. La comparacin se realiza con organizaciones que pueden o no ser
competidores directos, pero la clave es que son reconocidas por su excelencia y
liderazgo en un rea especfica. La denominacin de genrico es porque se dirige a
procesos comunes para muchas entidades, sin importar el ramo a que pertenezcan.
Esta situacin requiere de disposicin sincera y mentalidad abierta para escuchar,
observar y aprender de situaciones que no son propias.

Los Crculos de Calidad

Todos los que han estado vinculados desde hace tiempo con la industria han
presenciado, al principio con escepticismo, luego con sorpresa y por ltimo con
admiracin, el arrollador desarrollo de la industria y el comercio del Japn.
Este desarrollo, que comenz de cero luego de la Segunda Guerra Mundial,
atribuido en un principio a la ayuda Norteamericana y a la mano de obra barata, no
puede ser explicado hoy en da de manera tan simple.
Uno de los factores, que sin duda ha contribuido con este fenmeno, de
manera preponderante, ha sido el dominio por parte de la industria japonesa de la
problemtica de la Calidad.
A partir de 1950, el Japn con el asesoramiento de los Drs. Deming y Juran,
entre otros, comienzo a utilizar las ms modernas tcnicas en materia de Control de
la Calidad y logr poner en prctica el principio de Fabricar para que nos compren, y
no, fabricar para vender.
El JUSE (Japan Union of Scientifics and Engineers) y el propio gobierno del
Japn, lograron crear, a todos los niveles, una conciencia de la calidad. A partir de
ese momento el desarrollo del Control de la Calidad en el Japn fue espectacular,
contndose en millones el nmero de integrantes de los llamados Crculos de la
Calidad.
El comienzo de los Crculos de la Calidad en el Japn es atribuido a un
simposio realizado en 1961 por la revista japonesa Control de la Calidad, en el cual
se evidenci la necesidad del personal operativo y mandos medios de expresar su
opinin sobre problemas de calidad, fuera del mbito de trabajo.
Las organizaciones comprendieron pronto la utilidad de esto y fomentaron la
creacin de Crculos de la Calidad dentro de las mismas, y poco a poco fue tomando
forma la idea, al influjo del JUSE y del profesor Kaoru Ishikawa, figura mundialmente
reconocida en la materia.
Un Crculo de la Calidad, no es otra cosa que un grupo de empleados que se
rene voluntariamente y en forma regular para identificar, analizar y resolver
problemas de calidad y otros problemas inherentes a su propio trabajo.
Seis elementos tienen singular Importancia en el xito de la gestin de los
Crculos de la Calidad dentro de una organizacin, sea cual fuere la ndole de sta:
1) La participacin debe ser voluntaria.
2) Los miembros de los crculos debern ser entrenados en anlisis estadstico y
otras herramientas para la resolucin de problemas de Calidad.
3) Los miembros de los crculos debern ser libres en la eleccin de los
problemas a resolver.
4) Deber permitirse la reunin peridica incluso dentro del horario de trabajo.
5) El grupo deber estar compuesto entre seis y nueve miembros, los cuales
debern pertenecer a la misma rea de trabajo.
6) Deber contarse con un total apoyo de la direccin, es ms, la Direccin
deber estar totalmente convencida e involucrada.
Los objetivos de los Crculos de la Calidad son, en forma resumida, los
siguientes:
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Reducir errores y defectos, con el consiguiente mejoramiento de la

calidad y reduccin de costos.
Respetar el lado humano de la gente.
Fomentar y mejorar el trabajo en equipo.
Motivar al empleado.
Edificar un ambiente de trabajo agradable.
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores y. permitirles
desarrollar la capacidad para resolver problemas y la creatividad.
Mejorar las comunicaciones dentro de la organizacin.
Fomentar una actitud de prevencin de los problemas, y una
conciencia de seguridad y calidad.
Promover el desarrollo del personal.
Todos estos objetivos se traducen en una mayor productividad, en mayores
ganancias para la empresa, y en mayor seguridad laboral, mejor ambiente de trabajo
y probabilidades de progreso dentro de la misma para sus empleados.
La cantidad de Crculos de la Calidad en una organizacin, y la periodicidad
de sus reuniones, depender del tamao y tipo de empresa y de los productos y
servicio que esta produzca o preste.
El trabajo de los crculos est dividido en seis pasos.
1) Identificacin de los problemas.
2) Seleccin de los problemas.
3) Anlisis de los problemas.
4) Recomendacin a la Gerencia.
5) Solucin de los problemas.
6) Evaluacin de la solucin y resultados.
En la identificacin y seleccin de los problemas el crculo tiene que ser
totalmente libre, aunque deber tener siempre en mente la Poltica de la Calidad de la
organizacin. En esta etapa es importante detectar la mayor cantidad de problemas
que son percibidos.
Una vez que se han listado los problemas, se pasa a la seleccin. Se
jerarquizan por orden de importancia, siendo relevante que todos los miembros den
su opinin. Por consenso, se elige el problema de mayor importancia sobre el cual se
trabajar.
En la etapa de anlisis se deber contar, si fuere necesario, con la ayuda o
asesora de un experto o tcnico en la materia a tratar, as como tambin la
organizacin debe brindar capacitacin y entrenamiento en herramientas y tcnicas
de la calidad.
Habiendo elegido la mejor solucin, o en su caso la primera y segunda
alternativa, se pasa a efectuar una exposicin ante el equipo de direccin.
En esta cuarta etapa, de recomendacin a la Gerencia. se deber poner
especial nfasis en los siguientes aspectos:
El aspecto econmico.
La mejora en la calidad.
La mejora en la seguridad.
La mejora en las condiciones de trabajo.
El diagrama de flujo sera el siguiente:
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IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS

SELECCIN DE LOS PROBLEMAS

ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

RECOMENDACIN A LA DIRECCIN

SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

Una vez encontrada la solucin al problema, es importante que sean los

miembros del crculo y sus compaeros de trabajo, quienes pongan en prctica la
medida aportada. Esta actividad debe contar con el conocimiento, la aprobacin y el
apoyo de la direccin o jefaturas correspondientes.
Finalmente, la sexta etapa incluye la evaluacin de los resultados obtenidos.
Es decir, si se obtuvo la mejora planteada. De esta manera se pasa a implantar
definitivamente la solucin o se replantea el tema,