1.

Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin,

inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de
Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas
actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Tales
sistemas son consecuencia del desarrollo de:

La gestin de inventarios

La contabilidad de Costos

La Planificacin de Recursos de Manufactura.

La Administracin cientfica

2. No es uno de los objetivos principales de los sistemas ERP:

Desarrollo de recursos humanos

La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.

Optimizacin de los procesos empresariales.

Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).

3. Relacione adecuadamente los trminos correspondientes a las caractersticas del ERP con sus
definiciones:
Adaptable. = Configurable a la idiosincrasia de cada empresa parametrizando los procesos de
acuerdo con las salidas requeridas en cada caso.
Modular. = Entienden la empresa como un conjunto de departamentos interrelacionados por
la informacin que comparten y generan, y su funcionalidad est dividida en paquetes.
Integrales. = Permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que
todos sus departamentos se relacionan entre s.
Reingeniera de Procesos. = Modificacin de algunos de los procesos para hacerlos
compatibles con los del sistema ERP.

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP); el hoyo negro de los

sistemas ERP y Supply Chain Management
Por: Antonio Resa Freg*
(Artculo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999)

1. INTRODUCCION

Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los mdulos posibles para hacer ms fcil y completa la
administracin del negocio en sus reas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc.
Estos sistemas ERP de alta tecnologa de programacin aunados a las telecomunicaciones,
han avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena de
negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos o
servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta manera la distancia entre los
consumidores y los proveedores se ha acortado y los clientes tienen acceso o estn
penetrando a las empresas para conocer los productos, decidir la compra y despacharse por
s mismos.

Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver nmero de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeo o de Clase A y
comercio electrnico (e-Commerce o e-Business).

2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS CADENAS DE

SUMINISTRO

Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta mediante el
comercio electrnico tienen puntos vulnerables que es necesario entender y reforzar para
lograr un resultado positivo en cada negocio de la cadena.

En Primer lugar esta la calidad de la planeacin y operacin que tenga cada uno de los
miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus planes de venta a lo largo de
los canales de distribucin y sus programas de compras debe ser al menos de un 95% de
desempeo real vs. plan, porque de lo contrario sus deficiencias sern trasladadas a otros
miembros de la cadena y con el efecto domino, se afectar en mayor medida el resultado
total.

Por ejemplo: si localiza en una pgina web de algn proveedor un artculo de su agrado,
despus de la transaccin de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aqu pasa a
las opciones de envo en donde le ofrecen varios medios de transporte para enviarlo a su
domicilio. Si la informacin sobre cantidad, precio, y tiempos es correcta, lo negociado
entre la empresa y el cliente en esta transaccin mediante la tienda virtual ser satisfactorio
al cliente, pero si algn dato en cantidad y tiempo no es correcto, entonces se pone en
riesgo la satisfaccin del cliente y la probabilidad de que vuelva a comprar. Est lista
nuestra operacin de manera que la informacin sea de al menos 95% de confianza para
que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente?

Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los
miembros de la cadena. Si no hay cdigos, protocolos, redes y programas compatibles, la
distribucin de la informacin de la demanda o suministro se realizar fuera de tiempo real
y esto desemboca en serios problemas.

Tambin se consideran aspectos sobre la calidad de los productos (factor de mxima

importancia), trmites financieros, de logstica, legales, mediciones y evaluacin del
desempeo, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un
aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es la reduccin de los
inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de planeacin de recursos MRPII-ERP
se vuelve vital, ya que al ser mnimo el inventario, se va disminuyendo el colchn de
proteccin (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeacin de un miembro de la
cadena, repercute en secuencia.

Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena es
lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc. o
elementos de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferir por sobre los
de la cadena de la competencia. Esto es lo que se pretende lograr con la implantacin de los
sistemas ERP, pero la idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por una
necesidad administrativa y de control financiero, otras por una actualizacin de tecnologa
de informacin y recientemente por la crisis denominada el error del ao 2000.

Pero aun estamos lejos de pensar que despus de que ya operemos como empresa ERP,
tendremos que recorrer el camino de la integracin al ERP de otras empresas con las que
tengamos prcticas comerciales y as ser partcipes en el SCM. Esto ser ms fcil si
alcanzamos un ERP de alto desempeo (nivel de Clase A.- ver nmero del mes de abril
de 1999), y extendemos este concepto con los socios de la cadena.

3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN PLAN COMUN

Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integracin comienza por una clula
de negocio llamada proceso de planeacin ventas y operaciones o proceso SOP, que
representa el primer eslabn de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al interior
de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de suministro tengan un alto
nivel de desempeo o nivel de Clase A y puedan ser integrados a los planes de otras
empresas a lo largo de la cadena.

Tradicionalmente este enfoque de socios que debe existir entre las reas comerciales de
ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido ms bien un abismo que ha generado que cada
uno haga sus planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada mes, sea el
rea financiera la que este contando milimtricamente cuanto falta para el presupuesto del
mes y despus de un clsico pico de ventas en el ltimo instante, se logre la cuota. Todos
los que han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale ms
costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos costos con los
que se obtuvo dicha produccin. Adems consideren si esto es una manera adecuada de
operar, ya que tambin estos vaivenes del negocio se trasladan a los proveedores
principalmente, quienes para cubrirnos nos tienen inventarios de proteccin (y su
correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos del apuro con un buen
servicio en el mejor de los casos.

Una planeacin de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo juego de

planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan de ventas por otro, el
de mercadotecnia por otro y el de produccin por el suyo. Es el acuerdo entre todas estas
entidades para valorar el plan que haga clic para todos con un sentido de hacemos
negocio para la empresa con este plan?; si la respuesta es si, entonces se logra un solo plan
de negocio hacia el que trabajarn todos en la empresa para lograr que al final del periodo
el desempeo sea de 95% mnimo para el plan de negocio en trminos de la utilidad, el de
ventas en trminos de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y
niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o
produccin hasta que se logre un plan satisfactorio.

4. Son puntos vulnerables en la administracin de la cadena de suminsto:

La calidad de la planeacin y operacin que tenga cada uno de los miembros de la cadena.
La conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la
cadena
El manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena

5. El proceso que representa el primer eslabn de la cadena que debe ser verdaderamente
integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de
suministro tengan un alto nivel de desempeo o nivel de Clase A y puedan ser integrados a
los planes de otras empresas a lo largo de la cadena, se le conoce como:
Planeacin ventas y operaciones
SOP por sus siglas en ingles.

6. Existen ciertos macroprocesos que son utilizados por el sistema de planeacin de ventas y
operaciones, relacione cada uno de esto sistemas con sus siglas en ingles.

Programacin maestra = MPS

Listas de materiales = BOM
inventarios, rutas, planeacin de materiales = MRP
planeacin de capacidad = CRP

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA

TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA

En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan
para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados
directamente con mdulos del sistema como por ejemplo: programacin maestra o MPS,
listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin
de capacidad CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una
configuracin para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo
MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y
que son los que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los
macroprocesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin de
Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macroprocesos

son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son mdulos
de software, aunque para realizarlas, la utilizacin de la informacin proveniente de
software y algunas hojas de clculo las facilitan enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte
logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o MPS y sealan
como elemento precedente, a la planeacin de ventas y operaciones, proceso SOP, como un
requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos
esto se confunde y la entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE)
en tiempo real, que con la entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del
proceso de la planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el
modelo MRPII-ERP, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso
MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al
cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa estn en dependencia directa
de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

5. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como
siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario de APICS
(novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicacin en las
empresas.

La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la

habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en
una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para
productos nuevos y existentes, con la administracin de la cadena de suministro.

El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez
al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El proceso debe
conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de
producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de

tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los
recursos y para soportar el proceso de la planeacin anual del negocio. Ejecutado
apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del negocio con la ejecucin.

Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de establecer el
proceso, podemos resumir lo siguiente:

El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se
deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de manera que satisfaga el plan
de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan
financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeacin.
De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para satisfacer de la
mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir
con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos
competitivos al cliente.

6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha
pactado, ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas
por familia comprometido y produccin por su parte har lo mismo en cuanto a los
volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin finanzas tiene su parte en el
compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de
negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el
Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeacin de unos doce a dieciocho
meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mencin que generalmente se
hace nfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para
resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de
manera cclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un
proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en
las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la
Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:

Debatir el Forecast
Llegar a las juntas sin preparacin
Traer sorpresas a las juntas
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
Intentar manejar detalles: de clientes o productos
Involucrar a muchas personas en las juntas
Esperar a reaccionar a los problemas
Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la
toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta adems con un
sistema de informacin de calidad que consiste en el sistema en s, los procesos de trabajo
en los que el personal mantienen la informacin vlida y vigente en cada ciclo de
planeacin y programacin y un proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al
proceso bajo control y en mejoramiento continuo.
7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados sern
regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades
de analizar todas las opciones y verse apoyados por el anlisis what if ante varios planes
de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que
asegure los mximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP

Definir Dueos y equipos
Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Familias de Productos
Definir Horizonte de planeacin
Definir Juntas
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas
Definir Formatos
Definir Medicin

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este
proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

8. CONCLUSIONES

An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos clave en
las empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son irremplazables y
que dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este
es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un
nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar
la planeacin, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso
SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo

Enfocarse en el mes corriente
Los planes solo se expresan en valor monetario
Exceso de delegacin en el proceso
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP,
revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de
su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el sistema sea rentable, la
decisin es suya.
7. Cuales de los siguientes macroprocesos del sistema SOP son actividades gerenciales es decir se
encuentran en la planeacin a nivel ejecutivo.
Planeacin de la Demanda
Planeacin de Operaciones
Planeacin de Ventas y Operaciones.

8. La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la

habilidad de dirigir estratgicamente su negocio, el proceso rene todos los planes del negocio
en un solo juego de planes, Seleccione algunos de estos planes:
Ventas
Mercadotecnia
Compras y Finanzas
Desarrollo

9. Seleccione cual o cuales de los siguientes items son salidas bsicas del Proceso SOP:

Cambios en las cifras de la produccin

Cambios en el nivel de Ventas

Cambios en el Inventario

Cambios en las compras

10. Cuales de los siguientes elementos son claves a la hora de implementar un sistema SOP
Definir Familias de Productos
Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Horizonte de planeacin