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ATENCIN CON CALIDAD Y

CALIDEZ A LA CIUDADANA
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

ndice de contenidos

Unidad Formativa 1 Comportamiento Humano y Motivacin. ......................................


Conceptos bsicos sobre Comportamiento Humano .....................................................
Factores que definen el Comportamient o....................................................................
Autoanlisis .................................................................................................................
El Elemento Humano dentro de las Organizaciones .....................................................
Definir la Importancia de los Estmulos y la Motivacin en los Individuos ....................

Unidad Formativa 2 Comunicacin Eficaz y Percepciones ........................................


Importancia de la Comunicacin en el Comportamiento Organizacional ......................
Elementos que intervienen dentro del Proceso de Comunicacin ................................
Comunicacin vs. Comunicacin Efectiva dentro de las Organizaciones .....................
Principales Problemas y Barreras en la Comunicacin ................................................
Diferencias entre la Comunicacin y la Informacin .....................................................
Percepcin ...................................................................................................................

Unidad Formativa 3 Atencin con Calidad y Calidez a la Ciudadana .......................


Las Instituciones Gubernamentales y su papel dentro de la Sociedad ........................
Responsabilidades, Deberes y Derechos del Servidor Pblico ....................................
Atencin con Calidad y Calidez a la Ciudadana ..........................................................

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: ..............................................................................

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Unidad Formativa 1
Comportamiento Humano y Motivacin

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Figura 1. Influencia de la Motivacin

http://quien-es-kamel-nacif.blogspot.com/2011/05/frases-de-motivacion-para-el-

trabajo.html

La motivacin es un factor importante en el comportamiento humano ya

que condiciona la forma como ste acta, se desempea, piensa en todas y cada una

de las actividades que los individuos desarrollan, con su familia, en el trabajo, etc.

Es importante comprender el papel fundamental que tiene la motivacin en

la creacin de las necesidades de las personas, como las satisfacen y desarrollan.

Conceptos bsicos sobre Comportamiento Humano

Existen diversas perspectivas sobre el comportamiento humano, de hecho los

individuos desde su aparicin han intentado comprender el alcance del mismo en la

vida

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personal, social, poltica, tica, esttica, religiosa, filosfica. A continuacin se harn

referencia de varias definiciones desde pticas distintas.

Figura 2. Comportamiento Humano


SECAP
Para la Psicologa:

Reaccin global del sujeto frente a las diferentes situaciones

ambientales. (Psicoactiva, 2013)

La actividad prctica es el comportamiento cuya(s) direccin(es) obedece(n)

a determinaciones no biolgicas, no instintivas, es multidireccional y no se

circunscribe slo a la directividad biolgica como nico. (Gmez Perez,

Germn, 1985)

Se determina que el comportamiento no obedece a impulsos biolgicos de los seres

humanos, esto es, el comportamiento de las personas no obedece a los instintos como

muchos autores consideran. El comportamiento se vuelve consciente o al menos surge de

la carga biolgica del individuo que con otros factores condicionan su actuar.
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Para la Sociologa:

Los seres humanos son animales sociales: necesitamos cooperar con otros

de alguna manera para tal de producir el mundo social en el cual vivimos.

El comportamiento social humano es aprendido, no instintivo. En este

sentido, la explicacin es que necesitamos aprender, desde el momento

de nuestro nacimiento, ser no solamente un ser humano, sino tambin ser

un miembro identificable de la sociedad dentro de la cual hemos nacido.

Por tal razn entender la conducta social humana centrando la atencin

en los grupos a los cuales pertenecen los individuos. (GIDDENS, 1992)

Como se puede observar se adiciona a la definicin de la psicologa el carcter

social del individuo como un ser que va aprendiendo desde el mismo momento de su

nacimiento y por consecuencia asumiendo un comportamiento frente a la realidad que

se enfrenta.

El comportamiento humano es el conjunto de actos exhibidos por el ser humano y

determinados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los

valores culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad, la relacin, la persuasin,

la coercin y/o la gentica.

La Psicologa Social, concibe a la conducta desde el entorno social y cmo

influye directa o indirectamente en la conducta y comportamiento de los individuos,

haciendo nfasis en el pensamiento, emociones, deseos y juicios de los individuos, as

como por su conducta externa. Los fenmenos psquicos internos pueden deducirse a

partir de ciertas peculiaridades de la conducta y comportamiento externos.

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La investigacin ha demostrado que el individuo es influido por los estmulos

sociales al estar o no en presencia de otros y que, en la prctica, todo lo que un individuo

experimenta est condicionado en mayor o menor grado por sus

contactos sociales. (http://psicologosenlinea.net/author/silvia)

En sociologa el comportamiento es considerado como vaco de significado, no

dirigido a otro sujeto y por lo tanto una accin esencialmente humana. El

comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social que es

una accin ms desarrollada y que est dirigido a otro sujeto. La aceptacin del

comportamiento es relativamente evaluada por la norma social y regulada por

diferentes medios de control social. (http://psicologosenlinea.net/author/silvia)

El comportamiento humano tiene muchos ngulos, definiciones y

concepciones, para diferenciarlos, etiquetarlos o asumirlos como vlidos depende

especialmente desde la ptica con la que se la observe, sin embargo de ello, no significa

que se pueda elaborar una definicin ms holstica que permita desarrollar un paradigma

de interpretacin valedera.

Factores que definen el Comportamiento

Pensemos en un sujeto, una persona que ejecuta una accin sobre el entorno; el

entorno es muy general como se desee; es todo el universo sin el sujeto. A la accin

emprendida por el sujeto, el entorno responde con una reaccin; por tanto a pesar de ser

tan elemental en el esquema se contemplan todas las posibilidades del accionar

humano

(Rodrguez Antonio, 1998)

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Accin

Sujeto Entorno

Reaccin

Figura 3. Modelo de Comportamiento

La accin de sujeto incide en el entorno, lo que produce una reaccin. Este

modelo es el ms general de una accin humana y que se puede aplicar a todas las

situaciones desde las ms simples hasta las ms complejas, por ejemplo un individuo

camina por la calle, patea una piedrecilla que se encuentra y la piedrecilla reacciona

movindose en la direccin que se haya propuesto el individuo dependiendo de la

habilidad y dominio que posea para darle mayor o menor orientacin del lugar al que

quiso enviar la piedrecilla.

Cuando el Sujeto provoca una Accin, la respuesta es obvia, el Entorno genera una

Reaccin. Pero la cosa no queda all. Ya que luego de esa interaccin algo ha cambiado en

el Sujeto y el Entorno, muchas cosas se han modificado. Siguiendo con el ejemplo anterior,

el Sujeto tiene ms prctica para hacer Acciones, entonces aprende sobre la reaccin del

Entorno y comprueba si la Reaccin le genera la satisfaccin que esperaba, esto es,

el Sujeto aprende; pero adems el Sujeto y el Entorno cambian.


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El Entorno tambin aprende; por ejemplo, el ms elemental, cuando se

interacciona con un objeto, el Entorno se desgasta y consecuente aprende, se modifica,

cambia.

El individuo que pate la piedrecilla aprendi y cambi, mejor su puntera,

aprendi a dosificar la fuerza a utilizar, disfrut de golpear la piedrecilla, sinti dolor si no

pate bien, la piedrecilla tambin cambi, por el impacto se despostillo, al golpear con

el suelo se parti en dos o tres. Los dos aprendieron, el Sujeto mejor su

comprensin y habilidad para patear piedrecillas, la piedrecilla se multiplic en varias.

Ahora el Sujeto ya no es el mismo, es Sujeto1, igual sucede con el Entorno que se

modifica en Entorno1. En tanto se vayan repitiendo las interacciones tanto sujeto como

entorno se irn modificando.

Autoanlisis

Figura 4. Comportamiento Individual


http://weblogs.clarin.com/management-y-
negocios/2008/07/

Los motivos que puede tener el Sujeto para actuar no pueden ser ms de tres:
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Los que producen la reaccin del entorno, Motivos Extrnsecos.

Los que producen el cambio del sujeto, Motivos Intrnsecos.

Los que producen el cambio del entorno, Motivos Trascendentes.

(Prez Lpez, 1993)

Los motivos extrnsecos son: dinero e incentivos econmicos, premios o

castigos, felicitaciones, reconocimientos, promocin, estatus, amenazas,

y toda clase de cosas que uno puede recibir del exterior a s

mismo. (Rodrguez Antonio, 1998)

Los motivos intrnsecos son: adquisicin de conocimientos, aprendizaje de

habilidades, autorrealizacin y autoestima por medio de logros y

superacin de dificultades, independencia, creatividad, actividades no

repetitivas, autocontrol y todas las satisfacciones que provienen

del propio perfeccionamiento interior. (Rodrguez Antonio, 1998)

Los motivos trascendentes son: amor, solidaridad, compasin, ayudar a

otros a mejorar, tratar a los dems como uno quiere ser tratado, y todas

aquellas consecuencias que se prevn que satisfarn las necesidades de otras

personas. (Rodrguez Antonio, 1998)

Como se ve, esta clasificacin engloba todos los tipos de motivos que las personas

tienen, no estn clasificados y no son ni mejores ni peores; esto es, son motivos objetivos

que corresponden con las necesidades de la naturaleza humana. (Rodrguez Antonio, 1998)
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Ahora, motivacin es distinto que motivos ya que la motivacin es un impulso

interior del ser humano que lo lleva a actuar para satisfacer sus necesidades, en tanto

que

los motivos son la causa de dicho impulso.

Bajo este enfoque entonces se puede establecer que una motivacin intrnseca

se debe a motivos intrnsecos, una motivacin extrnseca se debe a motivos extrnsecos y

una motivacin trascendente se debe a motivos trascendentes, pero mucho cuidado, no son

tres motivaciones, son tres componentes que obedecen a una nica motivacin que tiene

cada ser humano para determinada accin en concreto. En la prctica cuando una persona

hace un anlisis de las acciones que ha tomado, encontrar que su motivacin se

halla compuesta en mayor o menor medida por los tres tipos de motivos.

Cada individuo mantiene una estructura ms o menos definida de su

motivacin; as, para unos pesarn ms los motivos intrnsecos, pero tambin en

una proporcin correspondiente los otros motivos estarn presentes como parte de su

motivacin. Las variaciones de estructuras pueden depender de una multitud de

interaccin: sensaciones experimentadas, cambios internos producidos por el aprendizaje,

de las interrelaciones con otros individuos.

Sin embargo de esto, se puede determinar que el ser humano no es esttico, sino

que est en constante cambio: de mejora o lo contrario; lo que queda claro tambin es

que dependen exclusivamente de las decisiones que a lo largo de la vida tome el individuo.

Todos tenemos la experiencia de que sentimos una determinada inclinacin

para hacer algo, una motivacin espontnea, que la sentimos como

consecuencia de las experiencias previas. Despus de haber recibido

una sensacin placentera, hay un incremento de motivacin espontnea

para
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repetir la accin o viceversa, luego de experimentar una sensacin dolorosa

o desagradable disminuye la motivacin espontnea para repetir la accin.

Este es el mecanismo de comportamiento de los animales y gracias a eso se

les puede llegar a ensear algunas destrezas tan sorprendentes como las que

se ven en los circos. Para los seres humanos hay que considerar otra

motivacin diferente de la espontnea, porque es experiencia comn que las

personas son capaces de renunciar a acciones que les resultan placenteras o

de ejecutar otras que tienen efectos dolorosos. Y eso pueden hacerlo porque

poseen otro tipo de informacin abstracta diferente de la memoria de

placer o dolor que les han dejado las sensaciones. Esa informacin

abstracta la llamaremos conocimiento racional, y a la motivacin

correspondiente, motivacin racional. Por esta motivacin, una persona

es capaz de tomar

decisiones contrarias a la motivacin espontnea si la razn as lo aconseja,

o de reforzar lo espontneo con la conveniencia razonada. No es lo mismo

saber que algo es valioso, que sentir el valor de ese algo. Para sentir el valor

de una realidad, es necesario, por lo pronto, haberla experimentado. Y, en la

mayora de casos, el ser humano acta para conseguir cosas que antes no ha

experimentado y cuyo valor, por consiguiente, no puede captar totalmente.

Sin embargo, puede saber que son valiosas y por eso decidir que va a

intentar conseguirlas. (Rodrguez Antonio, 1998)

Se determina que los seres humanos somos conscientes de que no siempre la razn

se impone a los caprichos que sienten los individuos; esto es, no basta que la razn alerte

sobre la conveniencia o no de una accin para que se la ejecute, existe otro elemento

que hace que se detenga la motivacin espontnea y hace que se haga lo que la

motivacin
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racional seala; ese elemento es la Voluntad, que conjuntamente con la racionalidad y la

libertad desarrolla las virtudes en los individuos.

A la hora de tomar decisiones los individuos se enfrentan a lo que conoce como

conflictos intermotivacionales, que no son otra cosa que las acciones que el individuo

est o no dispuesto a ejecutar.

Este tipo de conflictos evidencia que, mientras ocurre una accin la cual es

atractiva por la motivacin que la provoca, otra accin lo es por otro tipo de

motivos, consecuentemente el individuo deber elegir cual de las dos realiza. El hacer

una u otra accin depender de la satisfaccin que le genere, el peligro que evidencie, el

castigo o el premio que como consecuencia se genere de tal o cual accin, por lo que se

puede hablar de conflictos intramotivacionales, en el plano de los motivos extrnsecos.

La calidad motivacional ser ms alta en tanto ms alta sea la satisfaccin

que reciba por la renuncia de un motivo por otro superior. Cada vez que un

individuo se abstiene de un placer posible, pensando en la satisfaccin de otro

individuo, fortalece su motivacin trascendente y eso lo capacita para consolidar fuertes

relaciones afectivas.

En tanto que las decisiones centradas en la autosatisfaccin, que deja de lado

los intereses ajenos desarrollan la motivacin extrnseca e intrnseca por un lado o ambos

a la vez, haciendo ms difcil la preponderancia de la motivacin trascendente.

El Elemento Humano dentro de las Organizaciones

Un individuo que tiene una calidad motivacional pobre en motivaciones

trascendentes, no ser capaz de comprender a otros individuos que tienen una mejor

motivacin, generando desconfianza, esto es, el individualismo lleva a ver peligro

por todas partes, todos son enemigos a los que se debe neutralizar, dominar o acabar.

Esto
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evidencia que con una estructura motivacional as, ser imposible construir

una organizacin prspera y estable, ya que cuando falta confianza se

dificulta el

funcionamiento, se crean controles para solucionar los problemas y aumentan los costos.

Figura 5. Elemento Humano en las Organizaciones


http://coyunturaeconomica.com/herramientas/motivacion-
laboral

Para Antonio Rodrguez (1998), una persona ms propensa a tener en

cuenta los efectos de sus acciones estar en mejores condiciones

de

interaccionar en una organizacin sin inducir a su alrededor

comportamientos defensivos o bloqueantes de confianza. Esto es importante

en el caso de tratarse de un directivo, cuya labor consiste

fundamentalmente en lograr compromisos de sus subordinados hacia

los objetivos de la empresa, para lo cual ha de inducir en ellos un

mximo de confianza. Si las personas de una organizacin no tuvieran

ninguna propensin a realizar ms acciones que las que indujeran los

motivos extrnsecos, sera imposible que


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funcionara en todas las situaciones, salvo que se incurriera en unas

compensaciones desproporcionadas. (Rodrguez Antonio, 1998)

Satisfacer los motivos extrnsecos solo sirve para motivar a corto plazo, cumplir

con objetivos inmediatos, sin embargo no genera lealtad y puede ser algo muy peligroso

para motivar a las personas; individuos con una fuerte inclinacin por los motivos

intrnsecos en cambio pueden ser muy tiles para la organizacin si sus intereses coinciden

con los de la organizacin, pero si no, pueden ser muy negativos para el funcionamiento de

la empresa.

Rodrguez en la motivacin humana (1998) nos dice que la satisfaccin de

los motivos intrnsecos no genera lealtad; por lo contrario, aumenta la

independencia de las personas, lo cual las hace muy propensas a la

migracin. Los motivos trascendentes, en cambio, sirven para lograr

objetivos importantes a largo plazo, generan lealtad, y ayudan a permanecer

en la empresa cuando hay dificultades. Lo ms sensato sera que los

directivos trataran de maximizarlos. (Rodrguez Antonio, 1998)

Definir la Importancia de los Estmulos y la Motivacin en los Individuos

Es importante tener en claro que lo ms importante para la motivacin es lograr

inducir a las personas para que libremente den mayor peso a los motivos trascendentes

en las decisiones que toman constantemente, por lo que conseguirlo es un problema

prctico

que las organizaciones se deben plantear para darle alternativas y lograrlo.

En la prctica, lo primero que se les ocurre a los directivos de las organizaciones es

disear un plan de incentivos, pero si el inters de la organizacin es la motivacin de los

empleados, lo primero que se debe evitar, a lo ltimo que se debe recurrir es a un sistema
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de bonificaciones. Las recompensan motivan a las personas, claro que s, pero solo las

motivan para obtener ms recompensas. Igual, el temor impuesto desde fuera por un

motivo interno para cumplir tampoco generar lealtad. Lo nico que servir es

la

responsabilidad, no la satisfaccin efmera que generan los motivos extrnsecos.

El propender a desarrollar los motivos intrnsecos mediante planes de capacitacin

son ms fructferos; esto es, se evidencia mayor impacto en la productividad de las

personas cuando se tiende a fortalecer los planes de capacitacin de los empleados

versus los planes de recompensas econmicas acordes al desempeo.

Rodrguez en la motivacin humana (1998), afirma que para dar impulso a

la motivacin por motivos trascendentes, lo ms importante es saber que se

transmiten por contagio, de arriba abajo. Si los jefes no dan ejemplo, no hay

nada que hacer. En este terreno no se pueden hacer manipulaciones, al

menos no a largo plazo, pues tarde o temprano se descubren y entonces es

peor. La motivacin trascendente se forma con las sucesivas decisiones y

experiencias de cada persona, con los conocimientos y virtudes que van

adquiriendo. En pocas veces los motivos trascendentes trabajan solos, con

tal que no se los obstaculice, pero asombrosamente tales obstculos son

mucho ms frecuentes de lo que se podra imaginar. La alta direccin tiene

la obligacin de crear en la empresa un clima humano tal que atraiga a los

mejores, estimule el cambio en los que tienen buena voluntad, y repele a los

peores. (Rodrguez Antonio, 1998)

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Adems Rodrguez (1998) continua; no es raro que la motivacin sea

relacionada con una oratoria fogosa, dotes teatrales, capacidad para

impresionar masas y otras habilidades que algunos resumen como carisma.

En consecuencia, muchos excelentes directivos, personas serias y

laboriosas, piensan que la motivacin est fuera de su alcance; algunos

incluso piensan en contratar a algn motivador para que estimule a su gente.

Para ellos, las siguientes palabras: La eficacia del liderazgo no depende del

carisma. Eisenhower, Marshall, Truman fueron lderes singularmente

eficientes y, sin embargo, ninguno de ellos tena ms carisma que un pez

muerto El carisma no garantiza de por si la eficacia como lder. John F.

Kennedy fue quiz el individuo ms carismtico que haya ocupado la

Casa Blanca. Sin embargo, pocos presidentes hicieron tan poco como

l Lo

primero que caracteriza al lder es el trabajo El segundo requisito es que

vea el Liderazgo como responsabilidad ms bien que como rango y

privilegio Un requisito final es que se sepa ganarse la confianza de los

dems. Confiar en el lder no significa necesariamente que a uno le guste ni

que uno est de acuerdo con l. Es creer en algo muy antiguo que se llama

Integridad. Los actos del lder y las creencias que profesa tienen que ser

congruentes o, por lo menos, compatibles. El liderazgo eficaz, y esto

tambin es muy antigua sabidura, no se basa en ser listo; se basa

principalmente en ser consecuente. (Rodrguez Antonio, 1998)

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Unidad Formativa 2
Comunicacin Eficaz y Percepciones
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Figura 1. Comunicacin Efectiva

http://prensamerica.org/?p=273

En la actualidad, la globalizacin evidencia un mundo cada vez ms acelerado, de


cambios constantes, de avances tecnolgicos donde el diario vivir se ha convertido en

una carrera sin frenes que consume el tiempo y la energa, dificultando el pensamiento

y las

relaciones con los dems, muchas veces limitado al intercambio de informacin.

Las semanas pasan muchas veces sin darse cuenta, sin encontrar un momento de

paz para pensar y dirigir la propia vida, donde los propsitos de hablar con las dems

personas, con la familia, con los colegas se diluyen, se pierden en la inmediatez de lo

urgente.

Todo el mundo habla de la importancia de la comunicacin; la culpa de la falta de

resultados, del mal servicio al cliente interno y externo, de las malas relaciones, etc.,

son atribuidas a la carencia de comunicacin. Sin embargo, ello no es del todo cierto, ya

que es imposible no comunicar. Se comunica de mltiples formas, con gestos, con


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palabras, con
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escritos, hasta con el silencio. Por tanto, no es que no existe comunicacin, lo que no

existe es una comunicacin eficaz.

Importancia de la Comunicacin en el Comportamiento Organizacional

LA COMUNICACIN

Figura 2. La Comunicacin en las Organizaciones

Para Helen Wilkinson en su ensayo el Proceso de la comunicacin (2006),

la comunicacin es la transmisin de ideas, pensamientos y sentimientos

a travs de la palabra y a travs de los signos del lenguaje no verbal.

Esta transmisin es la base del correcto funcionamiento de toda

relacin interpersonal porque, sin ella, no sabemos a qu atenernos, no

sabemos qu decisiones tomar, no movemos el mundo. Siendo la

comunicacin la base de toda relacin interpersonal, lo es tambin del

correcto funcionamiento de cualquier organizacin humana, incluida

la empresa. En el mbito
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empresarial concretamente, la comunicacin sirve para el ejercicio

del liderazgo y la transmisin de la cultura y la misin de la empresa,

cuestiones esenciales para lograr una cooperacin efectiva entre sus

miembros.

(Wilkinson Helen, 2006)

Se determina entonces que la comunicacin es altamente importante para

el desarrollo organizacional y obviamente para la sociedad en general. Actualmente

los directivos medios de las organizaciones emplean alrededor del 75% de su tiempo

en comunicar. (Rodrguez Porras Jos, 1989)

Es importante determinar si dicha comunicacin es eficaz o simplemente es una

mera transmisin de datos cuyo fin ltimo es el de controlar la ejecucin de las rdenes

empresariales. Est demostrado que la satisfaccin de los empleados y su rendimiento

devienen directamente de los procesos internos de comunicacin, as como la

innovacin en la empresa y el rendimiento global de la organizacin se relacionan

directamente con la calidad de comunicacin de los directivos: a mejor comunicacin,

ms xito dentro y fuera de la organizacin.

Elementos que intervienen dentro del Proceso de Comunicacin

En el proceso de comunicacin intervienen dos participantes: emisor y receptor

as como un conjunto de fases diferenciadas: la codificacin, la transmisin y

la

decodificacin. (Wilkinson Helen, 2006)

El emisor es la persona que se forma una idea o pensamiento en su mente y

quiere comunicarla. El receptor es el destinatario de la comunicacin. Pero

la comunicacin es bidireccional por lo que el receptor se transforma a su

vez en emisor. (Rodrguez Porras Jos, 2001)


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Figura 3. El Proceso de Comunicacin

Helen Wilkinson describe el proceso de la comunicacin de la siguiente manera:

La codificacin es la fase en la que el emisor transforma mentalmente sus

ideas en palabras. En la codificacin influyen poderosamente el

bagaje cultural, ideolgico y social del emisor y el propio contexto en

que se encuentre. La principal dificultad estriba aqu en la posible

falta de capacidad del emisor para encontrar el razonamiento

coherente o las palabras adecuadas, debido a diversos motivos.

(Wilkinson Helen, 2006)

La transmisin es la fase en la que las palabras mentalmente elegidas se

transmiten, es decir, pasan a palabra, hablada o escrita, y a imgenes. En la

transmisin oral influyen no nicamente los signos propios del lenguaje

verbal, sino tambin el lenguaje corporal, que nos delata: la mirada,

la
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sonrisa, los gestos, el atuendo, el perfume toda nuestra persona, no

nicamente nuestra palabra, transmite un mensaje. En la transmisin

escrita, adems de los signos propios del lenguaje, puede reflejarse el

estilo, la expresin, e incluso el contexto, pero no est presente el lenguaje

no verbal, por lo que puede perderse parte importante de la comunicacin.

(Wilkinson

Helen, 2006)

El Canal es el medio a travs del cual se transmite la comunicacin (oral,

memo, mail, telfono, etc.).

El Ruido son todas las interferencias que se pueden presentar en el proceso de

comunicacin. Viene dado no solo por las deficiencias en el medio de comunicacin sino

en razones de ndole personal.

La Recepcin es donde el receptor recibe la informacin. Puede existir

mala recepcin debido a factores intrnsecos (falta de atencin o desconocimiento) o

extrnsecos (ruidos).

La Decodificacin permite extraer e interpretar la informacin para comprender

la realidad del transmisor. El Contexto es donde la comunicacin tambin depende de

las circunstancias que se encuentran presentes:

Jerarqua
Lugar
Grado de Confianza
Otras personas

El Feed Back se da una vez que el mensaje ha sido captado, el proceso

empieza nuevamente y el receptor actual se convierte en transmisor. Muchas veces un

solo gesto es

suficiente.
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El receptor, tras haberse formado una idea acerca del contenido del mensaje

trasmitido, pasa a jugar el papel de emisor: codifica la idea mentalmente

en palabras y la transmite a travs de algn canal concreto. Esta

transmisin juega un papel crucial: es el feedback que nos permite

reconocer si la comunicacin ha sido eficaz, si se ha comunicado lo que

se pretenda. En ocasiones, un simple gesto delata si se ha comprendido o

no el mensaje. La transmisin ser entonces recibida por el emisor

inicial que ahora es el

receptor. El proceso continuar hasta que la comunicacin se de por

finalizada, aunque es interesante poner de relieve que tampoco

entonces finalizar del todo. Cada acto de comunicacin con los dems

deja una idea o sensacin global acerca tanto del contenido del mensaje

transmitido como de la propia persona que transmite. Esa idea global

acompaa en las futuras

decisiones y acciones y en las futuras comunicaciones con las personas.

Solo el paso del tiempo revelar si la comunicacin ha sido

verdaderamente

eficaz. (Wilkinson Helen, 2006)

Comunicacin vs. Comunicacin Efectiva dentro de las Organizaciones

Figura 4. Comunicacin vs. Comunicacin Efectiva


http://brendazamora.wordpress.com/2010/01/08/la-comunicacion-es-
complicada/
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Al comunicar a otras personas, en forma individual, en la sociedad y a nivel

empresarial, lo que se encuentra en la mente del emisor es el contenido a ser transmitido

de forma concreta, que permita la adhesin del receptor. La comunicacin hace

referencia a mltiples hechos o situaciones concretas, objetivas, por lo que la adhesin

del receptor no

ser difcil de lograr.

Generalmente, la comunicacin se relaciona con la incertidumbre propia de la

vida, el garantizar la ejecucin de un plan, la aceptacin de una idea o una

decisin, se relacionar de acuerdo a la manera como el receptor se adhesiona a la

misma, por lo tanto no es algo asegurado y por tanto es algo a conseguir.

Buscar la adhesin del receptor, el contenido de la comunicacin no es

nicamente decir lo que se piensa, sino que abarca asimismo quin dice

y cmo dice lo que piensa. Si el contenido de la comunicacin va

destinado a persuadir al receptor, hay que plantearse cmo persuadir?

(Rodrguez Porras Jos, 2001)

Al buscar la adhesin del receptor el contenido de la comunicacin no es

nicamente decir lo que se piensa, sino que abarca asimismo quin dice y cmo dice lo

que piensa.

En consecuencia el transmisor debe pensar cmo persuadir a su interlocutor.

Aristteles desarrollo un modelo retrico basado en tres elementos para persuadir:

Ethos, Pathos y Logos.

El Ethos o credibilidad del comunicador. Influyen no solo la experiencia y el

prestigio del comunicador sino tambin la intencionalidad. Esto es la motivacin que

tiene y que pueden ser:


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Extrnsecos: lo que espera conseguir

Intrnsecos: lo que espera aprender

Transcendentes: por el cambio que espera producir en el entorno

Si el receptor piensa que al transmisor lo mueven motivos transcendentes,

su credibilidad subir.

El receptor se pregunta qu espera obtener el emisor de la comunicacin

y realiza la hiptesis sobre su intencionalidad. Las razones histricas

basadas en experiencias anteriores con el emisor o, incluso, con otras

personas, pueden pesar mucho en ese juicio de intencionalidad.

(Wilkinson Helen, 2006)

El Pathos o conexin emocional con el receptor, parte de la conviccin que tiene

el transmisor sobre el contenido del mensaje. Esa conviccin se irradia al receptor y ste

lo percibe de esa manera.

Ayuda mucho en el proceso de comunicacin, la empata que puede producirse

entre el transmisor y el receptor.

Influyen mucho en el Pathos signos no verbales como el atractivo visual y la

expresin corporal, inflexin de la voz, etc.

Los problemas de interferencia pueden darse en torno a la falta de conocimiento

y autoestima.

En el Pathos influyen mucho los signos de lenguaje o verbal: el atractivo

fsico y la expresividad corporal. Asimismo, el estilo y la expresin, que

forman parte del lenguaje verbal y corporal: la entonacin, las inflexiones

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voz, el uso de determinadas palabras, expresiones y gestos. Al igual que el

Ethos, puede haber problemas o interferencias en la conexin emocional

con el receptor, debidas principalmente a la falta de

autoconocimiento y

autoestima. (Wilkinson Helen, 2006)

El Logos o calidad de argumentos que presenta el transmisor.

El mensaje debe ser claro y coherente. Debe tener argumentos, pruebas,

conclusiones.

La sencillez en la argumentacin contribuye de buena manera en la

articulacin argumental.

El uso de paradojas, preguntas retricas, metforas o pausas, pueden

facilitar una efectiva presentacin de argumentos. La concrecin y sencillez

se imponen en la articulacin argumental. (Wilkinson Helen, 2006)

Se puede concluir que los tres elementos son esenciales del contenido y necesarios

para lograr en el receptor adhesin a la comunicacin.

El emisor y el receptor se encuentran en un contexto determinado, el mismo

que influye en todo el proceso de comunicacin.

Existen tres tipos de contexto:

El contexto Cultural: La comunicacin depende tambin del grado cultural de

las personas que intervienen, del ambiente o lugar en el cual se presenta, o del tipo de

empresa en la que se encuentre (formal o informal)

Hay equipos de trabajo donde las bromas e ironas son parte de la relacin

27
habitual entre sus miembros, y otros en que la misma frase irnica podra
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

provocar un conflicto. Depende del contexto cultural. (Wilkinson Helen,

2006)

El tipo de Relacin: que a su vez puede ser:

Comunicacin descendente: de un nivel jerrquico superior a uno inferior. (Se

verifican problemas cuando existe mucha jerarquizacin) Lo recomendable es

la realizacin de reuniones breves de grupo para transmitir el mensaje de forma correcta.

Sentirse informado de la marcha de la empresa, de sus objetivos y resultados

refuerza los sentimientos de pertenencia, la cohesin y la unidad entre sus

miembros; en definitiva, refuerza la identidad corporativa. (Wilkinson

Helen, 2006)

Comunicacin ascendente: de un nivel jerrquico inferior a uno superior.

Permite al directivo estar ms cerca de sus subordinados, conocer los problemas y

saber qu se entiende y qu no de la misin, visin y cultura de la empresa.

Para que la comunicacin descendente y ascendente funcione es necesario el

feedback rpido y fiable. Esto genera sentimientos de pertenencia y refuerza la

identidad corporativa.

Las estructuras horizontales y un contexto cultural empresarial abierto,

participativo y no conflictivo facilitan una mejor fluidez en la

comunicacin descendente-ascendente. (Wilkinson Helen, 2006)

Comunicacin Lateral: intercambio de informacin entre personas del mismo

nivel jerrquico (pueden ser de diferentes departamentos) Tiene 2 objetivos principales:


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Lograr la coordinacin y unificacin de criterios para resolver problemas comunes.

Contribuye a la eficacia de la empresa.

Afianza una red informal de apoyo social y emocional entre compaeros. Existe

la necesidad de interaccin social.

Los miembros de cualquier organizacin tienen necesidades de

interaccin social, y su rendimiento, est muy relacionado con su grado de

satisfaccin por la comunicacin interna. (Wilkinson Helen, 2006)

Comunicacin externa: permite presentar la imagen corporativa de la empresa a

la sociedad. Los mensajes que se transmiten deben guardar relacin con los valores

culturales y lnea de conducta.

Grado de Confianza: independientemente de la jerarqua y el tipo de

comunicacin, el grado de confianza que existe entre las personas influye de manera

importante en el contenido y proceso de comunicacin.

De igual manera el grado de confianza (alto o bajo) influye en

el cumplimiento o no de las expectativas creadas en la comunicacin.

Especialmente la veracidad o la falta de ella.


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La Comunicacin Formal e Informal

Figura 5. Comunicacin Formal e Informal


http://www.edu.xunta.es/centros/iesmontecastelo/

La comunicacin formal hace referencia a todas las redes establecidas

oficialmente en la empresa para asegurar la eficacia en la transmisin de la informacin,

por ejemplo,

las reuniones de trabajo.

La comunicacin informal son redes no formalizadas de transmisin de

informacin, por ejemplo las conversaciones de pasillo. Existe mayor distencin y

de forma informal.
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Principales Problemas y Barreras en la Comunicacin

Figura 6. Barreras y Percepciones en la Comunicacin


http://comunicacionorganizacionalfukl.blogspot.com/2009/09/5-barreras-para-una-
comunicacion.html

La comunicacin tambin evidencia interferencias o barreras que dificultan

el proceso. A continuacin se describen las principales interferencias:

Interferencias en la codificacin /decodificacin: hacen difcil la clara formacin

de las ideas en palabras y la transformacin del mensaje en datos. Esto puede deberse a:

Falta de bagaje cultural: Suma de conocimientos de una persona. Ej.

Existencia de una palabra o sus acepciones.

Los prejuicios: juicio previo al conocimiento completo de las cosas. Puede

deberse a: 1) Mentalidad cerrada o bloqueada: por temas ideolgicos,

culturales o sociales; 2) Experiencias anteriores, con otras personas o

situaciones. Ej. Relacin padre hijo.

El cansancio: puede ser ocasional o habitual (pereza), de pensar a fondo en

lo que realmente se quiere comunicar y para qu.


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El nerviosismo: Causado por el estrs o falta de seguridad personal.

Interferencias en la Transmisin / Recepcin:

Falta de empata: No ponerse en los zapatos del interlocutor. Hay que

evitar no mirar a los ojos o interrumpir o desviar la atencin de la

conversacin, o estar ms pendientes de lo que diremos a

continuacin.

El estilo de comunicacin:

Autocrtico: necesita imponerse. Empuja, solicita, conduce, decide.

Distante: Necesita seguridad y estabilidad. Prefiere dejarlas cosas

como estn si funcionan medianamente. Evita implicarse, complicarse.

Facilitador: Necesita armona entre las personas. Ve el lado positivo de las

cosas y evita enfrentarse al lado negativo.

Asertivo: Necesita equilibrio. Tiene iniciativa y mantiene opiniones propias,

respeta las ajenas y busca integrar diferentes puntos de vista.

Interferencias en la Transmisin / Recepcin:

Lugar y momentos inadecuados: nuestro interlocutor puede estar cansado,

nervioso o puede tener un estilo de comunicacin diferente al nuestro. Si no

ponemos atencin a estos detalles no seremos capaces de adaptarnos a su

estilo de comunicacin.

Eleccin de canal inadecuado: No se comunica de igual manera por escrito

que por telfono o cara a cara. El no hacerlo de manera directa, puede hacer

que se pierda la entonacin de la voz y la expresin corporal. En la


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expresin escrita, puede perderse el control sobre lo escrito y enviar un

mensaje diferente al deseado. En la comunicacin telefnica o por

medios

electrnicos puede tener asimismo interferencias.

Interferencias en el Contenido.

Interferencias en el Ethos (credibilidad):

Falta de prestigio del emisor: El receptor no cree en la experiencia,

formacin o capacidad del emisor.

Falta de confianza en el emisor: Si el receptor cree que existe algn tipo

de motivacin personal del transmisor, su credibilidad bajar, salvo que se

piense que tiene una motivacin trascendente.

Interferencias en el Pathos (conexin emocional con el receptor):

Falta de convencimiento en lo que se quiere transmitir: El transmisor

debe ser el primero en creer lo que est diciendo. Si no lo hace no podr

irradiar esa conviccin a su interlocutor y este lo percibe as.

Falta de signos sensibles: Mala presencia del transmisor, mala utilizacin

del lenguaje corporal, estilo montono sin inflexiones de voz.

Falta de observacin emptica: Si el transmisor no se da cuenta que el

receptor est cansado o desconectado, no podr cambiar su estilo de

comunicacin.

Interferencias en el Logos (argumentos slidos):


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Falta de bagaje cultural: resulta difcil codificar determinados conceptos

en palabras y consecuentemente no se puede tener argumentos slidos para

presentarlos al receptor.

Falta de capacidad de anlisis y sntesis: si el transmisor se diluye con

palabras que no llevan a nada esto traer como consecuencia que el

mensaje se pierda y no llegue en su esencia.

Falta de claridad: Las cosas deben ser dichas y no asumir que el transmisor

debe haber captado el mensaje.

Interferencias en los Elementos Contextuales.

Interferencias en el contexto cultural: No se toma en cuenta el contexto

cultural en el que estn el transmisor y el receptor. No es el mismo lenguaje

ni el tono de voz que se utiliza en un lugar y otro. Ej. Oficina / Cancha de

ftbol.

Interferencias en el tipo de relacin: No se toma en cuenta el grado

jerrquico de las partes o el grado de confianza en la relacin que tienen.

Interferencias en la comunicacin formal e informal: Si no se tiene en

cuenta si se est en un canal formalmente establecido para la

comunicacin o en un lugar en donde la comunicacin es informal: Ej. No

es lo mismo ni tiene el mismo significado decir algo al jefe en un desayuno

que en una reunin de trabajo.

Diferencias entre la Comunicacin y la Informacin

Hasta el momento se ha revisado lo que es la comunicacin:


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Transmisin de ideas, pensamientos y sentimientos a travs de la palabra y a travs

de los signos del lenguaje no verbal. Esta transmisin es la base del correcto

funcionamiento de toda relacin interpersonal porque, sin ella no sabemos a qu

atenernos, no sabemos qu decisiones tomar. Si la comunicacin es la base de toda

relacin

interpersonal, tambin lo es de la empresa.

Figura 7. Informacin no es igual a Comunicacin


http://www.loquenecesitaba.com.ar/informacion-y-comunicacion-diferencias/

En tanto que de acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua

Informacin (Del latn informatio, -onis) es la accin y efecto de informar

(dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.

(Real Academia de la Lengua)

Ahora bien de esto se puede determinar que la informacin complementa la

comunicacin ya que lo que se comunica es informacin en los mensajes, con lo que

la comunicacin da un paso ms en las relaciones entre los empleados ya que

provoca comportamientos mediante la creacin de expectativas, etc.

En trminos generales, la diferencia fundamental entre informacin

y comunicacin reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que

la
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

informacin no precisa feedback, la comunicacin para poder seguir desarrollndose, s la

necesita.

La comunicacin busca modificar comportamientos, actitudes,

representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otras

personas a hacer algo que no haran espontneamente. Comunicar es

transferir informacin de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta

o no confianza, adhesin.

Otra de las diferencias bsicas es el objetivo final de la comunicacin y

de la informacin.

Los objetivos de la informacin son:

- Transmitir toda la informacin necesaria para la toma de decisiones.

- Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus

objetivos y actividades estn en armona con los objetivos y operaciones de

la empresa.

Los procesos de comunicacin por su parte, son herramientas sociales que

permiten la interaccin humana y son:

Mantener un mnimo de interdependencia entre distintos elementos:

individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la

organizacin requiere para su sistema interno.

La informacin se transfiere a travs de mecanismos de comunicacin:

Los interlocutores

El tipo de comunicacin

40
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Los canales de comunicacin

La interaccin entre los canales de comunicacin, los individuos y

los grupos

Las redes de comunicacin empleadas. (Escat Cortez Mara, 2011)

Percepcin

La percepcin es un proceso simple en el que el estmulo est en la informacin,

sin necesidad de procesamientos mentales internos posteriores. Desde esta perspectiva,

todos los seres humanos sin excepcin nacen con los mecanismos naturales subyacentes

intelectuales de percepcin que les permiten sobrevivir, esto es, el ser humano solo

percibe aquello que puede aprender y le sirve para sobrevivir.

Figura 8. Percepcin
http://tudivinidad.blogspot.com/2011/08/percepcion-inteligente.html

La percepcin es un proceso intelectual activo constructivo en el que el

individuo que percibe antes de procesar la nueva informacin y con los datos

guardados en su cerebro, elaboran esquemas mentales informativos previos, que le

facilitan confrontar el

37
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

nuevo estmulo del mundo objetivo y aceptarlo o no segn se adece al

esquema desarrollado previamente.

El aprendizaje es fundamental para el desarrollo de la percepcin. No existira si

no hubiese un flujo constante de informacin procedente del mundo objetivo hacia el

cerebro, a lo que se denomina percepcin. En este curso, la percepcin entonces sera el

conjunto de procesos y actividades relacionados con la estimulacin de los sentidos,

mediante los cuales el individuo recaba informacin del mundo que le rodea, as como

de las acciones internas propias del individuo para relacionarse con l,

consecuentemente se puede diferenciar dos partes:

El tipo de informacin que se obtiene

La forma en que sta se consigue

Figura 9. Percepcin

http://kuroart.wikispaces.com/Percepci%C3%B3n+y+Observaci%C3%B3n
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

El aprendizaje es la base de la percepcin y considera tres fases:

La primera en la que la percepcin es la imagen mental del mundo objetivo que

se forma con la ayuda de la experiencia y motivaciones del individuo. Es el resultado de

un proceso de seleccin, interpretacin y correccin de sensaciones.

La segunda en la que el receptor juega un papel importante ya que su forma como

recepta la comunicacin y la informacin determinar la percepcin que desarrolle;

as como la forma como interpreta la misma, esto es, como el emisor lo requiere.

La percepcin es subjetiva, selectiva y temporal; subjetiva ya que las reacciones

han determinado un estmulo que vara de un individuo a otro. A un estmulo visual, se

obtienen variadas respuestas; esto dependiendo de las motivaciones o necesidades

y experiencias que en un momento determinado desarrollen.

Es selectiva como consecuencia de la naturaleza subjetiva de los individuos que

no pueden percibir todo al mismo tiempo, ya que selecciona su campo de percepcin

en funcin de lo que desea percibir.

Es temporal ya que se genera en el corto plazo, esto debido a que los individuos

desarrollan el proceso de percepcin a medida que evolucionan sus

experiencias, necesidades y motivaciones.

La tercera donde la percepcin se compone de estmulos sensoriales los mismos

que no son iguales en los individuos ya que cada uno de ellos percibir un mismo

fenmeno de distinta manera; por ello se puede concebir a la percepcin como resultado

de dos tipos de entradas:

Las sensaciones o estmulos fsicos provenientes del exterior.


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Los estmulos internos, propios del individuo que se reflejan en las necesidades,

motivaciones y experiencia propia.

Todos los seres humanos reciben estmulos mediante las sensaciones; es decir,

flujos de informacin a travs de cada uno de sus cinco sentidos; pero no todo lo que se

siente es percibido, sino que hay un proceso perceptivo mediante el cual el

individuo selecciona, organiza e interpreta los estmulos, con el fin de adaptarlos mejor a

sus niveles comprensin.

(http://www.um.es/docencia/pguardio/documentos/percepcion.pdf)

Por tanto la percepcin es un proceso que se realiza en tres fases: seleccin,

organizacin e interpretacin.
Unidad Formativa 4
Atencin con Calidad y Calidez a la Ciudadana
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Las Instituciones Gubernamentales y su papel dentro de la Sociedad

Figura 1. Sociedad en Democracia. Recuperado de

http://www.asamblea.gob.pa/main/Escondidos/Participaci%C3%B3nCiudadana.asp

Para comprender el papel que dentro de la sociedad Ecuatoriana juegan las

instituciones gubernamentales, se citan a continuacin algunos artculos de la

Constitucin de la Repblica del Ecuador, vigente desde el ao 2008 (Asamblea

Constituyente del Ecuador, 2008).

Art. 1.- El Ecuador es un Estado constitucional de derechos y justicia, social,

democrtico, soberano, independiente, unitario, intercultural, plurinacional y

laico. Se organiza en forma de repblica y se gobierna de manera descentralizada.

42
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

La soberana radica en el pueblo, cuya voluntad es el fundamento de la autoridad,

y se ejerce a travs de los rganos del poder pblico y de las formas de

participacin directa previstas en la Constitucin.

Los recursos naturales no renovables del territorio del Estado pertenecen a su

patrimonio inalienable, irrenunciable e imprescriptible.

En el artculo 3, se citan los deberes fundamentales que tiene el Estado

Ecuatoriano y por tanto las polticas pblicas y de las instituciones pblicas buscan su

cumplimiento

Art. 3.- Son deberes primordiales del Estado:


1.Garantizar sin discriminacin alguna el efectivo goce de los derechos

establecidos en la Constitucin y en los instrumentos internacionales, en

particular la educacin, la salud, la alimentacin, la seguridad social y el

agua para sus habitantes.

2. Garantizar y defender la soberana nacional.

3. Fortalecer la unidad nacional en la diversidad.


4.Garantizar la tica laica como sustento del quehacer pblico y el ordenamiento

jurdico.

5.Planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el desarrollo

sustentable y la redistribucin equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder

al buen vivir.

6.Promover el desarrollo equitativo y solidario de todo el territorio, mediante el

fortalecimiento del proceso de autonomas y descentralizacin.

7. Proteger el patrimonio natural y cultural del pas.


8.Garantizar a sus habitantes el derecho a una cultura de paz, a la seguridad

integral y a vivir en una sociedad democrtica y libre de corrupcin.


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

El artculo 226 de la Constitucin de la Repblica del Ecuador, determina el

alcance de las competencias de los servidores pblicos (Asamblea Constituyente

del Ecuador, 2008). Textualmente este artculo indica

Art. 226.- Las instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, las

servidoras o servidores pblicos y las personas que acten en virtud de una potestad

estatal ejercern solamente las competencias y facultades que les sean atribuidas

en la Constitucin y la ley. Tendrn el deber de coordinar acciones para

el

cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el goce y ejercicio de los derechos

reconocidos en la Constitucin.

La seccin tercera, relacionada a los Servidores y Servidoras Pblicas, en los artculos

229, 232 y 234 definen a los servidores pblicos, sus funciones y la capacitacin que el

Estado les ofrece. Textualmente estos artculos citan:

Art. 229.- Sern servidoras o servidores pblicos todas las personas que en

cualquier forma o a cualquier ttulo trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo,

funcin o dignidad dentro del sector pblico.


Los derechos de las servidoras y servidores pblicos son irrenunciables. La ley

definir el organismo rector en materia de recursos humanos y remuneraciones para

todo el sector pblico y regular el ingreso, ascenso, promocin, incentivos,

rgimen disciplinario, estabilidad, sistema de remuneracin y cesacin de

funciones de sus servidores.

Las obreras y obreros del sector pblico estarn sujetos al Cdigo de Trabajo.
La remuneracin de las servidoras y servidores pblicos ser justa y equitativa,

con relacin a sus funciones, y valorar la profesionalizacin,

capacitacin, responsabilidad y experiencia.

70
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Art. 232.- No podrn ser funcionarias ni funcionarios ni miembros de organismos

directivos de entidades que ejerzan la potestad estatal de control y

regulacin, quienes tengan intereses en las reas que vayan a ser controladas o

reguladas o representen a terceros que los tengan.

Las servidoras y servidores pblicos se abstendrn de actuar en los casos en que sus

intereses entren en conflicto con los del organismo o entidad en los que presten sus

servicios.

Art. 234.- El Estado garantizar la formacin y capacitacin continua de

las servidoras y servidores pblicos a travs de las escuelas, institutos,

academias y programas de formacin o capacitacin del sector pblico; y la

coordinacin con instituciones nacionales e internacionales que operen bajo

acuerdos con el Estado.

Responsabilidades, Deberes y Derechos del Servidor Pblico

Las responsabilidades de los servidores pblicos se citan en el artculo 233 de la

Constitucin de la Repblica del Ecuador. Este artculo de manera textual indica

(Asamblea Constituyente del Ecuador, 2008):


Art. 233.- Ninguna servidora ni servidor pblico estar exento de

responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o

por sus omisiones, y sern responsables administrativa, civil y penalmente

por el manejo y administracin de fondos, bienes o recursos pblicos.

Las servidoras o servidores pblicos y los delegados o representantes a los


cuerpos colegiados de las instituciones del Estado, estarn sujetos a las

sanciones establecidas por delitos de peculado, cohecho, concusin y

enriquecimiento ilcito. La accin para perseguirlos y las penas

correspondientes sern imprescriptibles y, en estos casos, los juicios se

iniciarn y continuarn incluso en ausencia de las personas acusadas. Estas


45
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

normas tambin se aplicarn a quienes participen en estos delitos,

an cuando no tengan las calidades antes sealadas.

Figura 2. Deberes y derechos del servidor pblico. Recuperado de

http://germanfebres.wordpress.com/2011/07/18/emprender-e-innovar-desde-las-ventas/

Los deberes y derechos del servidor pblico se encuentran determinadas en la Ley

Orgnica del Servicio Pblico; Ttulo III: Del Rgimen Interno de Administracin del

Talento Humano, Captulo 1: De los Deberes, Derechos y Prohibiciones. A continuacin se

una transcripcin textual de los artculo 22, 23 y 24 que hacen referencia a los temas de

este acpite.

Art. 22.- Deberes de las o los servidores pblicos.- Son deberes de las y los

servidores pblicos:

a) Respetar, cumplir y hacer cumplir la Constitucin de la Repblica, leyes,

reglamentos y ms disposiciones expedidas de acuerdo con la Ley;


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

b)Cumplir personalmente con las obligaciones de su puesto, con solicitud,

eficiencia, calidez, solidaridad y en funcin del bien colectivo, con

la diligencia que emplean generalmente en la administracin de sus

propias actividades;

c)Cumplir de manera obligatoria con su jornada de trabajo legalmente

establecida, de conformidad con las disposiciones de esta Ley;

d) Cumplir y respetar las rdenes legtimas de los superiores jerrquicos. El


servidor pblico podr negarse, por escrito, a acatar las rdenes superiores

que sean contrarias a la Constitucin de la Repblica y la Ley;

e)Velar por la economa y recursos del Estado y por la conservacin de los

documentos, tiles, equipos, muebles y bienes en general confiados a su

guarda, administracin o utilizacin de conformidad con la ley y las normas

secundarias;

f)Cumplir en forma permanente, en el ejercicio de sus funciones, con

atencin debida al pblico y asistirlo con la informacin oportuna

y pertinente, garantizando el derecho de la poblacin a servicios pblicos

de ptima calidad;

g)Elevar a conocimiento de su inmediato superior los hechos que puedan

causar dao a la administracin;

h) Ejercer sus funciones con lealtad institucional, rectitud y buena fe. Sus
actos debern ajustarse a los objetivos propios de la institucin en la que se

desempee y administrar los recursos pblicos con apego a los principios de

legalidad, eficacia, economa y eficiencia, rindiendo cuentas de su gestin;


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

i)Cumplir con los requerimientos en materia de desarrollo institucional,

recursos humanos y remuneraciones implementados por el ordenamiento

jurdico vigente;

j)Someterse a evaluaciones peridicas durante el ejercicio de sus funciones;

y, Custodiar y cuidar la documentacin e informacin que, por razn de su

empleo, cargo o comisin tenga bajo su responsabilidad e impedir o evitar

su uso indebido, sustraccin, ocultamiento o inutilizacin.

Concordancias: Constitucin de la Repblica del Ecuador 2008, Arts. 83

Cdigo Orgnico de La Funcin Judicial, Arts. 100

Art. 23.- Derechos de las servidoras y los servidores pblicos.- Son

derechos irrenunciables de las servidoras y servidores pblicos:

a)Gozar de estabilidad en su puesto;


b)Percibir una remuneracin justa, que ser proporcional a su funcin,

eficiencia, profesionalizacin y responsabilidad. Los derechos y las

acciones que por este concepto correspondan a la servidora o

servidor, son irrenunciables;

c) Gozar de prestaciones legales y de jubilacin de conformidad con la Ley;


d)Ser restituidos a sus puestos luego de cumplir el servicio cvico militar;

este derecho podr ejercitarse hasta treinta das despus de haber sido

licenciados de las Fuerzas Armadas;

e)Recibir indemnizacin por supresin de puestos o partidas, o por retiro

voluntario para acogerse a la jubilacin, por el monto fijado en esta Ley;

f) Asociarse y designar a sus directivas en forma libre y voluntaria;


g)Gozar de vacaciones, licencias, comisiones y permisos de acuerdo con lo

prescrito en esta Ley;


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

h) Ser restituidos en forma obligatoria, a sus cargos dentro del trmino de

cinco das posteriores a la ejecutoria de la sentencia o resolucin, en caso

de que la autoridad competente haya fallado a favor del servidor

suspendido o destituido; y, recibir de haber sido declarado nulo el acto

administrativo impugnado, las remuneraciones que dej de percibir, ms

los respectivos intereses durante el tiempo que dur el proceso judicial

respectivo si el juez hubiere dispuesto el pago de remuneraciones, en

el respectivo auto o

sentencia se establecer que debern computarse y descontarse los valores

percibidos durante el tiempo que hubiere prestado servicios en otra

institucin de la administracin pblica durante dicho periodo;

i) Demandar ante los organismos y tribunales competentes el

reconocimiento o la reparacin de los derechos que consagra esta Ley;

j)Recibir un trato preferente para reingresar en las mismas condiciones de

empleo a la institucin pblica, a la que hubiere renunciado, para emigrar

al

exterior en busca de trabajo, en forma debidamente comprobada;


k)Gozar de las protecciones y garantas en los casos en que la servidora o el

servidor denuncie, en forma motivada, el incumplimiento de la ley, as

como la comisin de actos de corrupcin;

l)Desarrollar sus labores en un entorno adecuado y propicio, que garantice

su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar;

m)Reintegrarse a sus funciones despus de un accidente de trabajo o

enfermedad, contemplando el perodo de recuperacin necesaria,

segn prescripcin mdica debidamente certificada;

n)No ser discriminada o discriminado, ni sufrir menoscabo ni anulacin del

reconocimiento o goce en el ejercicio de sus derechos;


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

) Ejercer el derecho de la potencializacin integral de sus

capacidades humanas e intelectuales;

o)Mantener su puesto de trabajo cuando se hubiere disminuido sus

capacidades por enfermedades catastrficas y/o mientras dure su

tratamiento y en caso de verse imposibilitado para seguir ejerciendo

efectivamente su cargo podr pasar a desempear otro sin que

sea disminuida su remuneracin salvo el caso de que se acogiera a

los mecanismos de la

seguridad social previstos para el efecto. En caso de que se produjere tal

evento se acoger al procedimiento de la jubilacin por invalidez y a

los beneficios establecidos en esta ley y en las de seguridad social;

p)Mantener a sus hijos e hijas, hasta los cuatro aos de edad, en un centro

de cuidado infantil pagado y elegido por la entidad pblica;

q)Recibir formacin y capacitacin continua por parte del Estado, para lo

cual las instituciones prestarn las facilidades; y,

r) Los dems que establezca la Constitucin y la ley.


Concordancias: Constitucin de la Repblica del Ecuador 2008, Arts. 173

Codificacin del Cdigo del Trabajo, Arts. 14, 43, 79, 91, 95, 174, 440, 457

Cdigo Orgnico de la Funcin Judicial, Arts. 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97,

98, 99

Art. 24.- Prohibiciones a las servidoras y los servidores pblicos.-

Prohbase a las servidoras y los servidores pblicos lo siguiente:

a)Abandonar injustificadamente su trabajo;


b)Ejercer otro cargo o desempear actividades extraas a sus funciones

durante el tiempo fijado como horario de trabajo para el desempeo de

sus labores, excepto quienes sean autorizados para realizar sus estudios o

ejercer
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

la docencia en las universidades e instituciones politcnicas del

pas, siempre y cuando esto no interrumpa el cumplimiento de la totalidad

de la jornada de trabajo o en los casos establecidos en la presente Ley;

c)Retardar o negar en forma injustificada el oportuno despacho de los

asuntos o la prestacin del servicio a que est obligado de acuerdo a las

funciones de su cargo;

d) Privilegiar en la prestacin de servicios a familiares y personas


recomendadas por superiores, salvo los casos de personas inmersas en

grupos de atencin prioritaria, debidamente justificadas;

e)Ordenar la asistencia a actos pblicos de respaldo poltico de cualquier

naturaleza o utilizar, con este y otros fines, bienes del Estado;

f)Abusar de la autoridad que le confiere el puesto para coartar la libertad de

sufragio, asociacin u otras garantas constitucionales;

g)Ejercer actividades electorales, en uso de sus funciones o aprovecharse de

ellas para esos fines;

h)Paralizar a cualquier ttulo los servicios pblicos, en especial los de salud,

educacin, justicia y seguridad social; energa elctrica, agua potable

y alcantarillado, procesamiento, transporte y distribucin de hidrocarburos

y sus derivados; transportacin pblica, saneamiento ambiental,

bomberos, correos y telecomunicaciones;

i)Mantener relaciones comerciales, societarias o financieras, directa o

indirectamente, con contribuyentes o contratistas de cualquier institucin

del Estado, en los casos en que el servidor pblico, en razn de sus

funciones, deba atender personalmente dichos asuntos;


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

j)Resolver asuntos, intervenir , emitir informes, gestionar, tramitar o

suscribir convenios o contratos con el Estado, por si o por interpuesta

persona u obtener cualquier beneficio que implique privilegios para el

servidor o servidora, su cnyuge o conviviente en unin de hecho

legalmente reconocida, sus parientes hasta el cuarto grado de

consanguinidad o segundo de afinidad. Esta prohibicin se aplicar

tambin para empresas, sociedades o personas jurdicas en las que el

servidor o

servidora, su cnyuge o conviviente en unin de hecho legalmente

reconocida, sus parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo

de afinidad tengan inters;

k)Solicitar, aceptar o recibir, de cualquier manera, ddivas, recompensas,

regalos o contribuciones en especies, bienes o dinero, privilegios y ventajas

en razn de sus funciones, para s, sus superiores o de sus subalternos; sin

perjuicio de que estos actos constituyan delitos tales como:

peculado,

cohecho, concusin, extorsin o enriquecimiento ilcito;


l)Percibir remuneracin o ingresos complementarios, ya sea con

nombramiento o contrato, sin prestar servicios efectivos o desempear labor

especfica alguna, conforme a la normativa de la respectiva institucin;

m)Negar las vacaciones injustificadamente a las servidoras y servidores

pblicos; y,

n) Nota: Inciso omitido en la secuencia del texto.


) Las dems establecidas por la Constitucin de la Repblica, las leyes y

los reglamentos.

Concordancias: Constitucin de la Repblica del Ecuador 2008, Arts. 232,

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ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Codificacin del Cdigo del Trabajo, Arts. 45


Cdigo Penal, Arts. 257, 264, 277, 296 (Gobierno Nacional de la Repblica

del Ecuador. Asamblea Nacional, 2010).

Atencin con Calidad y Calidez a la Ciudadana

La atencin con calidad y calidez por parte del servidor pblico a la

ciudadana integra todos los componentes que intervienen en un servicio. Para

entender mejor el servicio que ofrecemos, y de esta manera, ofrecer un verdadero

servicio de calidad con

calidez, este debe ser entendido, englobando a todos los diferentes elementos

que intervienen en su prestacin. Los componentes en un servicio son:

El cliente: En trminos generales, cliente es cualquier persona que tiene

una necesidad o deseo por satisfacer y que tiende a solicitar y/o utilizar los servicios

que prestamos. Es por tanto la razn de ser del servicio y en la medida de lo posible, el

servicio debe ser hecho a su medida para ajustarse a sus deseos y satisfacer sus

necesidades.

Figura 3. Atencin con Calidad y Calidez

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ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

La infraestructura fsica: Constituido por todos los elementos materiales necesarios

para la prestacin del servicio. Puede ser de dos tipos: (a) Instrumentos necesarios para

prestar el servicio; como por ejemplo muebles, enseres y mquinas; (b) Entorno, es decir

todo lo que se encuentra alrededor, tal como localizacin, edificios, decorado, facilidades.

El personal de contacto: Son las personas encargadas del contacto directo con el

cliente. Muchas veces son la cara del servicio por lo que tienen que ser

debidamente capacitadas para poder satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

El servicio: Es el resultado de la interaccin entre el cliente, el soporte fsico y

el personal de contacto que, adicionalmente, es lo que hace distintiva a la institucin que

lo presta, ya que producir la satisfaccin de una necesidad y el cumplimiento de

una expectativa.

El sistema de organizacin interna: Lo constituyen todas las funciones


organizativas clsicas tales como finanzas, contabilidad, personal y suministros entre otras.

Estas funciones son de suma importancia ya que si bien no son percibidas en forma directa

por el cliente, su correcto desenvolvimiento permite que la cara visible constituida por

el personal de contacto y el soporte fsico interacten en forma eficiente con el

cliente, produciendo un servicio integral de calidad.

Los dems clientes: En la prestacin de un servicio no slo se atiende a un cliente a

la vez, sino que hay muchos clientes que coinciden en un momento determinado. Esto

hace necesario que la institucin trate de que las relaciones entre ellos sean armoniosas

para no

crear un ambiente que pueda producir quejas.

Tipos de Servicio al Cliente

En las siguientes figuras se citan los tipos de servicio que se puede ofrecer al

cliente. Cada tipo de servicio lleva asociado un mensaje, que es percibido por el cliente

el 80
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

momento de recibir el servicio. Los tipos de servicio son: congelador, zoolgico amistoso,

con calidad. A continuacin se muestran las figuras que ilustran estos tipos.

Caractersticas Tipo de personal


del servicio
Lento Insensible
Poco coherente Fro o impersonal
Desorganizado Aptico
Catico Distante
Inconveniente Sin inters

Figura 4. Servicio al Cliente tipo Congelador

Mensaje que recibe el cliente: No nos importa

Caractersticas del Tipo de personal


servicio
Lento Amistoso
Poco coherente Personal de servicio al
Desorganizado cliente muestra inters
Catico Trato al cliente con
tacto.
Inconveniente

Figura 5. Servicio al Cliente tipo Zoolgico Amistoso

Mensaje que recibe el cliente: Nos esforzamos.

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ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Caractersticas del Tipo de personal


servicio
Puntual Amistoso
Eficiente Atento
Trato personal
Uniforme
Trato al cliente con inters
Trato al cliente con tacto

Figura 6. Servicio al Cliente con Calidad

Mensaje que recibe el cliente: Usted nos interesa y lo cumplimos

Pasos a seguir para un excelente Servicio al Cliente

Para lograr un excelente servicio al cliente, el servidor pblico deber transmitir

una actitud positiva frente a su trabajo y al cliente, aportar en la identificacin de

la necesidad del cliente en cuanto al servicio que este demanda y ocuparse de las

necesidades

del cliente.

Actitud Positiva, Apariencia y Lenguaje corporal en el Servicio de Calidad.

La actitud es la disposicin con la que el individuo reacciona ante determinados

acontecimientos, problemas y situaciones de la vida. Una actitud es un estado

mental influido por los sentimientos, tendencias del pensamiento y de la accin. La

actitud que

transmitimos, generalmente es la actitud que recibimos.


La apariencia que reflejamos es fundamental en la relacin con el cliente

Nunca tendrs una segunda oportunidad de dar una buena primera impresin positiva, la

primera impresin es decisiva porque tal vez no haya otra oportunidad. Parte de la

apariencia es un adecuado lenguaje corporal y la entonacin de la voz.


ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

Es conveniente evaluar el lenguaje corporal, para lo cual la siguiente figura

puede ser de ayuda para comparar un lenguaje corporal adecuado y el mensaje que este

genera, frente a uno inadecuado.

Lenguaje corporal Lenguaje corporal


adecuado inadecuado
Cara controlada y relajada: Cara ansiosa y rgida: comunica
comunica preparacin y falta de preparacin,
comodidad. inexperiencia e incomodidad.

Sonrisa natural y sincera:


comunica seguridad y gusto Sonrisa forzada o falsa: comunica
por lo que haces. inseguridad y poco gusto por lo
que haces.
Contacto visual constante:
significa inters y que el Poco contacto visual: comunica
cliente es importante. falta de inters y confianza en s
mismo.
Movimiento corporal
relajado: comunica control y Movimiento corporal rgido:
agrado por lo que hago. comunica falta de control en la
situacin, no me gusta lo que
hago.

Figura 7. Comparacin entre lenguaje corporal adecuado e inadecuado

Una adecuada entonacin de la voz lleva al xito en las relaciones con el

cliente, puede ser descrito con cualquiera de estas caractersticas: alegre, clida,

cmoda y comprensiva, bajo control, clara, directa y natural, relajada, con buena

resonancia gracias a

una correcta respiracin.


Es importante ser hbil en el telfono, porque solo cuentas con la voz, no puedes

usar lenguaje corporal, mensajes escritos ni imgenes visuales. Cuando un funcionario est

hablando con un cliente, es el nico representante de su institucin, en otras palabras, es

la institucin.
ATENCIN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANA

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Nacional del Ecuador. Obtenido de Sitio web de la Asamblea Nacional del
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2010). Legislacin y Normativa. Leyes y Cdigos Orgnicos. Ministerio de
Finanzas de Ecuador. Obtenido de Sitio web del Ministerio de Finanzas del
Ecuador:
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Goleman Daniel. (Noviembre de 2011). La inteligencia Emocional: por qu es ms


importante que cociente intelectual. (R. d.
http://escucha- tulibro.blogspot.com/2011/08/la-inteligencia-emocional.html, Ed.)