May 2, 2016
INTRODUCCIN
Esta forma de medir el desempeo de la gestin del mantenimiento en una empresa significa un
control desenfocado de los objetivos organizacionales y que tiene las siguientes caractersticas:
Ineficiencia en la medicin, Indicadores usados de manera reactiva en vez de manera proactiva e
Ineficiencia en la implementacin.
Existen muchos indicadores famosos qu son aceptados sin discusin. Aqu se pudiera estar
empleando prcticas engaosas y peligrosas. Cualquier conjunto de medidas destacar
oportunidades de mejora, pero no necesariamente sern eficientes, demostrarn
comportamientos incorrectos o estarn alineados con los objetivos corporativos.
Cada da los departamentos de mantenimiento cobran mayor importancia para el logro de los
objetivos estratgicos de las organizaciones. Entre las razones ms importantes estn los elevados
costos de los activos debido a los altos niveles de automatizacin y la seguridad y salud de los
trabajadores junto a la proteccin del medio ambiente.
Las plantas industriales deben ser utilizadas de manera efectiva y eficiente de tal manera que sus
resultados operacionales satisfagan requisitos tales como:
Precios competitivos
Entregas a tiempo
Requerimientos ambientales
Minimizar los costos: Manteniendo los riesgos dentro de los lmites estrictos, cumpliendo
con las normas, regulaciones y requerimientos legales.
Debe haber mayor reconocimiento del Mantenimiento y su influencia sobre las empresas
industriales y la sociedad. La influencia de las acciones de Mantenimiento no puede ser vista slo
por sus efectos sobre el departamento de Mantenimiento, ya que las consecuencias de las
acciones de mantenimiento pueden afectar significativamente otras reas de la organizacin.
Controlando slo los costos directos del mantenimiento no se puede observar el impacto del
mantenimiento sobre toda la organizacin.
Un Sistema para la Medicin del Desempeo (SMD) se define como un conjunto de mediciones
para cuantificar la eficacia y la eficiencia de las acciones. Proporciona una base de informacin
general que puede ser explotada para fines de toma de decisiones tanto para directivos como
empleados. Es un proceso multidisciplinario para la medicin y justificacin del valor creado por la
inversin realizada y cuidando las exigencias de los accionistas vistas estratgicamente desde la
perspectiva global del negocio.
Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el propsito estratgico con los diferentes
niveles jerrquicos de la organizacin. Permite visualizar los objetivos de la empresa en todos los
niveles, los estratgicos (Alta direccin), los tcticos (gerencia media) y los funcionales
(operadores). Debe ser equilibrado con respecto a indicadores financieros y no financieros.
1) Indicadores individuales
2) Medicin del desempeo del sistema
3) Relacin entre el SMD y el entorno
Los aspectos relevantes a ser resueltos por un SMDM es dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cules son los indicadores relevantes para el negocio relacionados con mantenimiento?
Cmo se relacionan los indicadores entre ellos y cmo cuidan los requerimientos de los
interesados?
Son objetivas las mediciones de los Indicadores de Desempeo en Mantenimiento (IDM) y como
evalan la eficacia y eficiencia de la organizacin?
Son los IDM desafiantes pero alcanzables?
Estn los IDM relacionados con algunas referencias comparativas?
Cmo se toman las decisiones basadas en los indicadores?
Cules son los indicadores preventivos y correctivos?
Cmo y cundo se actualizan los indicadores?
1. ESTRATEGIA:
3. CMO MEDIR?:
4. SOSTENIBILIDAD:
Un SMDM debe:
Los indicadores deben ser formulados para los diferentes niveles de la estructura organizacional y
para cada nivel, los indicadores tienen determinados propsitos para usuarios especficos.
Los usuarios al ms alto nivel gerencial se refieren al rendimiento administrativo global, mientras
que los que estn en los niveles funcionales tienen que ver con la condicin fsica de los activos. El
uso de mltiples indicadores de desempeo en los niveles de sistemas y subsistemas ayuda a
resolver problemas. Si un indicador corporativo muestra un problema, entonces los indicadores
del nivel inferior deberan definir y clarificar la causa de la debilidad que ha originado este
problema. La relacin de los indicadores en distintos niveles jerrquicos con las metas del negocio
es vital para el xito de un programa de gestin de activos fsicos.
2.- El nmero de indicadores de desempeo, la pertinencia de los datos y los aspectos a ser
cubiertos.
El nmero de indicadores utilizados por cada rea o departamento deben estar limitados a
identificar factores claves. Cuadros de mando con una gran cantidad de indicadores que no
definen a los usuarios ni la responsabilidad del personal dificultan el trabajo para el cual fueron
desarrollados.
Es importante aclarar a quien le corresponde la recopilacin de los datos y la colaboracin entre
departamentos es necesaria.
Si existe el riesgo de que los indicadores sean utilizados en contra de las personas, entonces los
datos sern recolectados de manera inapropiada.
Si pasa el tiempo y los datos no se han utilizado o se han olvidado y no hay retroalimentacin, la
gente ve todo este proceso como una prdida de tiempo. Por otra parte, si la gente entiende el
propsito y observa los resultados, se sentirn motivados para la recoleccin de los datos.
Recoleccin masiva de datos puede generar indicadores desconocidos por lo que podra generar
desconfianza y temor.
Los conceptos anteriores refuerzan la idea de que los indicadores deben combinar el
funcionamiento interno de mantenimiento con los actores externos, especialmente los clientes.
Se debe cumplir con los objetivos de la alta direccin que son los que proponen las mejoras luego
de revisar los resultados.
A- INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros, muy frecuentemente, son considerados en el nivel jerrquico ms alto
y por tanto utilizados por la alta gerencia. A este nivel se trata de obtener la mxima rentabilidad
de los activos y la creacin de valor. Estos indicadores son utilizados para la planificacin
estratgica y son considerados la columna vertebral de la organizacin. Tambin son utilizados
para comparar el desempeo de los distintos departamentos y divisiones dentro de la
organizacin matriz.
B. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS HUMANOS
La adopcin de una categora separada de medidas relacionadas con los recursos humanos es de
vital importancia debido al carcter nico de los servicios de mantenimiento.
Pocas organizaciones miden la excelencia de sus recursos humanos ni incluyen este factor en la
evaluacin del desempeo de la funcin mantenimiento. Las mediciones son realizadas con base
en la conveniencia y facilidad.
Las medidas tpicas son: Mano de obra directa sobre mano de obra indirecta, Indicadores de
capacitacin, porcentaje de horas extras.
Algunos ejemplos de esos procesos son: rdenes de trabajo, manejo de inventarios, gestin de
compras, gestin de la informacin.
Estos indicadores son los relacionados con la perspectiva interna o perspectiva de los procesos de
trabajo que buscan mejoras y la excelencia.
D. INDICADORES TCNICOS
-Enfoque holstico
-Factor mquina
-Valor del mantenimiento
Holstico se refiere a una medicin del desempeo global de mantenimiento con base a mltiples
factores. Tsang et al. (1999) y Coetzee (1999) sugirieron el enfoque porque afirmaban que la
medicin sobre la base de ciertos factores no poda producir los resultados requeridos cuando se
utiliza en el contexto de gestin ms amplio.
Mantenimiento se vea como una gestin de activos fsicos, y por lo tanto, se consider el alcance
que ha cubierto todas las etapas del ciclo de vida de los sistemas tcnicos, especificacin,
adquisicin, planificacin, operacin, evaluacin de desempeo, mejora, sustitucin y eliminacin.
Coetzee (1999) insisti en la auditora y el anlisis de todas las partes crticas de mantenimiento al
mismo tiempo, como la poltica, procedimientos, planes de mantenimiento, sistemas de
informacin y operaciones de mantenimiento. Kutucuoglu et al. (2001) midieron la eficacia del
mantenimiento utilizando la matriz de Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Las funciones
implementadas son la mquina, la tarea, el costo, as como el impacto del cliente y el aprendizaje,
y los problemas relacionados con el crecimiento. Todos los factores fueron analizados y
estructurados para medir y evaluar las actividades de mantenimiento. Usando QFD, se
seleccionaron las principales causas de la ineficacia mantenimiento que deben ser mejoradas. Arts
et al. (1998) propusieron un SMDM desde la perspectiva global que refleje la planificacin
estratgica, tctica y operativa. El proceso incluye la consideracin de las metas y objetivos de la
organizacin, si se decide con base en los aspectos estratgicos, tcticos y operativos y luego
compararlo con el desempeo del mantenimiento. Por ejemplo, tambin si la planificacin
estratgica era operar con el mnimo coste posible, el factor a ser considerado para el rendimiento
de mantenimiento ser el ahorro de costos durante las operaciones de mantenimiento.
Aparte del enfoque holstico, la mquina es otro factor para la medicin del desempeo de
mantenimiento. Como se discuti anteriormente, la mquina es la funcin principal en las
actividades de mantenimiento. Alta disponibilidad y altos porcentajes de utilizacin de la mquina
garantizan el mximo nivel de produccin y el aumento de las ganancias de la empresa. Tsang
(1998) identific algunas medidas comunes de rendimiento de la mquina con base en la
disponibilidad, la confiabilidad y la efectividad total del equipo (OEE), medidas de desempeo de
costos mediante el clculo de mano de obra y costos de materiales y, finalmente, la medicin del
desempeo de los procesos, como proporcin entre los trabajos planificados y no planificados o el
cumplimiento de la programacin. El desempeo de la mquina se mide comnmente mediante el
uso de la OEE y el principio de la confiabilidad.