LA FILOSOFA DE CROSBY

Durante 14 aos, despus de haber escalado puestos a partir de inspector de lnea, Philip B. Crosby fue
vicepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegraph (ITT). Despus de
retirarse de ITT en 1979, estableci Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de
capacitacin.

Tambin fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron
aproximadamente un milln de ejemplares.

La esencia de la filosofa de calidad de Crosby est incluida en lo que l llama los absolutos de la
administracin de la calidad y los elementos fundamentales de la mejora. Los absolutos de la
administracin de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:

Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia

Crosby rpidamente deshace el mito de que la calidad sigue la definicin trascendente analizada
[anteriormente]. Los requerimientos deben estar claramente enunciados de manera que no
puedan ser motivo de confusin; actan como dispositivos de comunicacin y son a prueba de
fuego. Una vez establecidos los requerimientos, entonces uno puede tomar mediciones para
determinar la conformidad con los mismos. La falta de conformidad detectada es la ausencia de
calidad; los problemas de calidad se convierten en problemas de falta de conformidad, esto es, la
variacin en el resultado. El establecimiento de los requerimientos es responsabilidad de la
administracin.

No existe tal cosa que un problema de calidad

Los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan,
por lo que una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura, de
diseo, de relaciones con los clientes, etc. En otras palabras, la calidad se origina en
departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, y por lo tanto, el peso de la
responsabilidad de dichos problemas recae en dichos departamentos. El departamento de calidad
deber medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el movimiento para desarrollar
una actitud positiva hacia la mejora de la calidad. Este absoluto resulta similar al tercer punto de
Deming.

No existe tal cosa que una economa de la calidad

Siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez. Crosby apoya la premisa
de que la economa de la calidad no tiene ningn significado. La calidad es gratuita. Lo que
cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucran no hacer los trabajos bien desde la
primera vez. La reaccin en cadena de Deming transmite un mensaje similar.

La nica medicin de desempeo es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta

de conformidad

Crosby observa que la mayora de las empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dlares de
ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracin de la
calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 25% de las ventas, principalmente
en las categoras de prevencin y evaluacin. El programa de Crosby requiere la medicin y
publicacin del costo de la mala calidad. Los datos de costo de la calidad son tiles para llamar la
atencin de la gerencia [sobre] dichos problemas, para seleccionar oportunidades de accin
correctiva y para llevar control de las mejoras a la calidad a travs del tiempo. Estos datos
proporcionan una prueba visible de mejora y un reconocimiento de los logros, Juran estaba de
acuerdo con este procedimiento.
 El nico estndar de desempeo es cero defectos (ZD, por sus siglas en ingls)

Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente se ha entendido mal y se ha rechazado.
Cero defectos no es un programa de motivacin. Se describe como sigue:

Cero defectos es una norma de desempeo. Es el estndar del artesano, independientemente de

su responsabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo bien desde la primera vez, lo que
significa concentrarse en evitar defectos, ms que simplemente localizarlos y corregirlos.

Las personas estn condicionadas a creer que el error es inevitable; por lo tanto, no solamente lo
aceptan, sino que estn esperndolo. No nos molesta cometer unos cuantos errores en nuestro
trabajo... es de humanos errar. Todos tenemos nuestros propios estndares en nuestra vida
empresarial o acadmica, nuestros propios puntos en los cuales los errores empiezan a
incomodarnos. Resulta bueno obtener un 10 en la escuela, pero pudiera ser suficiente pasar con
un 6.

No mantenemos estos estndares, sin embargo, cuando se trata de nuestra vida personal. De
hacerlo, deberamos esperar que se nos engaara de vez en vez cuando cobramos nuestro
sueldo; deberamos esperar que las enfermeras del hospital dejaran caer un porcentaje constante
de recin nacidos... nosotros como individuos no toleramos estas cosas. Trabajamos un estndar
dual: uno para nosotros mismos y otro para nuestro trabajo.

La mayor parte del error humano est causado por falta de atencin y no por falta de
conocimientos. Se crea la falta de atencin cuando suponemos que el error es inevitable. Si
pensamos en esto con cuidado, y nos comprometemos nosotros mismos a hacer un esfuerzo
consciente constante en hacer nuestro trabajo correctamente desde la primera vez, habremos
dado un paso gigantesco hacia la eliminacin del desperdicio por retrabajo, desecho y reparacin
que incrementan los costos y reducen las oportunidades individuales.

Juran y Deming, por otra parte, haran notar lo intil e incluso hipcrita que resulta exhortar a un
trabajador de lnea a producir a la perfeccin, ya que la gran mayora de las imperfecciones provienen de
sistemas de manufactura mal diseados, ms all del control de los trabajadores.

Los elementos bsicos de mejora de Crosby incluyen la determinacin, la educacin y la implementacin.

La determinacin significa que la administracin superior debe tomar con seriedad la mejora de la
calidad. Todo el mundo debera comprender los absolutos, porque slo se pueden conseguir mediante la
instruccin. Finalmente, cada uno de los miembros del equipo de administracin debe comprender el
proceso de implementacin.

A diferencia de Juran y Deming, el programa de Crosby es principalmente de comportamiento. Enfatiza el

uso de los procesos de la administracin y de la organizacin, ms que tcnicas estadsticas para
modificar culturas y actitudes corporativas. Igual que Juran y a diferencia de Deming, su procedimiento
encuadra bien dentro de las estructuras organizacionales existentes.

El procedimiento de Crosby, sin embargo, nos da relativamente pocos detalles de la manera en que las
empresas deben enfrentar o resolver los puntos finos de la administracin de la calidad. Se enfoca en el
pensamiento empresarial y no en sistemas organizacionales. Al dejar que los administradores
determinen los mejores mtodos [que deban aplicarse] en las situaciones de sus propias empresas, este
procedimiento tiende a evitar algunos de los problemas de implementacin experimentados por las
organizaciones que han adoptado la filosofa de Deming.

La filosofa Crosby13 no ha ganado el respeto que tienen sus rivales. Aun cuando estn de acuerdo que
es un conferencista entretenido y gran motivador, dicen que su procedimiento carece de sustancia en los
mtodos para la consecucin de la mejora de la calidad. Sin embargo, cientos de miles de personas han
asistido a sus cursos en empresas o a su Quality College en Winter Park, Florida.
13
Las actividades empresariales actuales de Crosby aparecen descritas en su sitio web, www.philipcrosby.com