Datos del Curso

Curso: MBA Administracion Y Direccion De Empresas

rea: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: 15.514.146
Nombre y Apellidos: Diego Alejandro Ramirez Hincapie
Direccin: Calle 53 nro 56-52
Ciudad: Copacabana Provincia: Antioquia Pas: Colombia
Telfono: 316 5268763
E-mail: daramir4@gmail.com

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 ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueo

de tener algn da un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empez a enviar
remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeo
patrimonio. As, adquiri un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo
reconvirti y reform completamente convirtindolo en el Hotel Contemporneo,
el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminacin de la reforma fue en 1990 y en ese momento gan el concurso

para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro aos
con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra
en la explotacin.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tena 18 aos, terminaba sus estudios.

Con 21 aos, Esther Medina se hace cargo de la direccin del Hotel,

convirtindose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este
hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas tcnicas de gestin
hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integracin, frente
a un personal reacio a las novedades como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunci automticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquiri un solar anexo al
Hotel,y se comenz un proceso de ampliacin paralelo al de renovacin para
reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra
incendios, de prevencin de riesgos laborales, etc.).

El Contemporneo, pese a tener una estructura pequea, ha logrado convertirse

en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de

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 venta: bar caf lounge, terraza abierta al pblico, puntos gastronmicos
relevantes en la ciudad, proporcionndoles un aire mediterrneo y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su poltica comercial. Para luchar contra la

guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecundolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
adems, la unin propiedad-direccin da solidez a la empresa.

La propiedad est de cara al cliente y a los empleados, eso les da seguridad y

le imprime carcter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener
a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y
stos al personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categora, Esther Medina apuesta por la motivacin de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen
mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los
dems. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en
consideracin el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivacin tambin contribuye el contar con los medios de trabajo

necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnologa,
formacin, informacin, etc. Y, finalmente, se implica al personal hacindole
sentir suyos los logros de la empresa.

El espritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras

empresariales. As por ejemplo, en el ao 2004, inaugura el Sukothay, que fue
el primer restaurante japons de Tenerife. Su prximo reto es la apertura de un
Hotel en La Gomera.

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 Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporneo:
a. Visin y Misin.

MISION:
Somos un Hotel que brinda a los clientes y huspedes las mejores oportunidades
para tomar un buen descanso y disfrutar de las variedades gastronmicas que
ofrecemos, adems de una calidad en el servicio suministrada por nuestro
personal de amplia experiencia y las nuevas vanguardias aportadas por nuestro
nuevo personal.

VISION:
Lograr convertirse en el lugar de referencia para tomar un buen descanso y
conocer variedades gastronmicas, adems crear un amplio sentido de
pertenencia de todo el personal que labora y as brindar un servicio de ptima
calidad.

b. Realizar un anlisis del contexto (anlisis externo) de la situacin

actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes
elementos:
Utiliza la herramienta PEST.
Las 5 fuerzas de Porter.
Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos
cuantitativos que ayuden al anlisis.

FACTORES POLTICOS
Espaa ha adoptado nuevas medidas para la proteccin e incentivo del sector
turstico para ello se contempl el plan nacional e Integral de Turismo el cual es
un conjunto de medidas para el periodo 2012-2015 para impulsar la
competitividad de las empresas y sus destinos, de esta manera reactivar la
economa a travs de la generacin de riqueza, empleo y bienestar de los
ciudadanos.

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 A nivel mundial se hace de carcter esencial e indispensable tener polticas
claras acerca de la proteccin del medio ambiente y su sana convivencia con el
ser humano, no es ajeno a estos preceptos la legislacin en las islas canarias
que adems de la legislacin de obligatorio cumplimiento donde se atribuyen
ciertas funciones al cotmac (Comisin de Ordenacin del Territorio y Medio
Ambiente de Canarias), a travs del Decreto Legislativo 1/2000, de 8 de mayo,
por el que se aprueba el Texto Refundido de las Leyes de Ordenacin del
Territorio de Canarias y de Espacios Naturales de Canarias, en su artculo 226,
tambin existen una serie de normas de gestin medioambiental de carcter
voluntario al que las empresas e instituciones pueden acogerse para certificar
medioambientalmente sus productos o servicios, como lo son los sistemas de
gestin medioambiental (SGMA) los cuales estn basados en normas de
referencia. La ms extendida es la norma ISO 14000. Tambin existe el
reglamento europeo EMAS, basado en la norma ISO 14000 pero con requisitos
adicionales.

Las polticas fiscales estn definidas por la Normativa Propia de la Agencia

Tributaria de Canarias, donde se da cuenta de todas las normatividad en general
y los procedimientos, adems de los tributos que por ley corresponde a los
establecimientos.

FACTORES ECONMICOS
El Producto interior bruto (PIB) generado por la economa canaria registr un
crecimiento interanual del 3,1% en el primer trimestre de 2017 en comparacin
con el mismo perodo del ao anterior. Mientras que Espaa obtuvo 3% y Europa
2%. Este registro, medido en trminos de volumen encadenado con referencia
al ao 2010, fue una dcima mayor que la economa nacional.
Trimestralmente, el PIB canario obtuvo un incremento del 0,7%, el espaol un
0,8% y el europeo un 0,5%.

De acuerdo al informe de contabilidad del primer trimestre de 2017 para

Canarias, se extrae la siguiente informacin, que el sector econmico que
registr el mayor crecimiento en Canarias en su tasa interanual fue el de

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 servicios en el que se encuentra incluido la gestin turstica, con 3,2% en
comparacin con el mismo perodo del ao anterior. Le siguieron el sector
primario, con 2,8%; la construccin 2,1% y la industria 1,9%.
En la imagen 1. Turistas segn lugar de residencia, tomada del Instituto Canario
de Estadstica (ISTAC) se evidencia el potencial turstico del archipilago, estos
datos corresponden al ao 2015.

Imagen 1. Turistas segn lugares de residencia

FACTORES SOCIALES
Para el ao 2016, se presentaron 16.138 natalicios en Canarias, de los cuales
13.366 correspondieron a mujeres de origen Espaol y el restante a mujeres de
origen extranjero, de acuerdo a las estadsticas obtenidas del ISTAC, la
poblacin en Canarias desde el ao 2012 al 2016 oscila alrededor de los
2.100.000 habitantes aproximadamente.

La poblacin activa laboralmente para el primer trimestre de 2017 est

representada de acuerdo a los datos tomados del ISTAC por 1.089.400 personas
de las cuales 815.000 corresponden al sector econmico de los servicios, dentro
de los cuales est incluido el sector turstico, para el sector agrcola se estiman
23.300, para el sector industrial 38.200 y para el sector de la construccin 53.400
personas.

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 Para el ao 2015 el ingreso medio para los hombres era de 21.336 y para las
mujeres de 18.279 y el nivel de escolaridad de las personas estaba distribuido
de la siguiente manera:
24.39% Educacin primaria o sin educacin
23.01% Educacin secundaria de primera etapa
22.33% Educacin secundaria de segunda etapa
23.65% Educacin superior
6.61% Sin constancia.

FACTORES TECNOLOGICOS
Es importante al momento de analizar todo lo relacionado con la investigacin,
el desarrollo e innovacin todas las particularidades naturales del Archipilago
(geogrficas y climticas) como el claro predominio del sector servicios en esta
economa, entre otros factores, determinan notoriamente la situacin actual de
las Islas en materia de I+D e Innovacin, as como la evolucin de estas
actividades con el tiempo.

De acuerdo a la informacin extrada del ISTAC la encuesta sobre la innovacin

en las empresas en Canarias para los aos 2007 a 2014 para el sector de la
hostelera se hizo una inversin de 5.041.000 equivalente al 9.18% del gasto,
para el ao 2014 de las 363 empresas que presentaron actividades de
innovacin 71 correspondan al sector de las hosteleras.

En cuanto a las TIC para este mismo periodo un 83.49% contaba con
ordenadores de sobremesa, 35.96% equipo porttiles y PDA, 77.8% de estos
equipos tenan conexin a internet, 71.78% disponan de correo electrnico y un
37.08% tenan red de rea local (LAN), es de anotar que para el sector de la
hostelera un 69.91% no se han incorporado TIC en los ltimos 2 aos, haciendo
referencia al ao 2006

Tanto los trabajos preparatorios para la elaboracin del I Plan Canario de I+D
como el Plan Estratgico de Innovacin de Canarias pretenden impulsar las
actividades de I+D e Innovacin, especialmente en esas reas prioritarias, as

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 como analizar y potenciar la oferta tecnolgica y la demanda empresarial, a todos
los niveles, de los principales y potenciales sectores productivos de Canarias.

Actualmente se detecta un importante desequilibrio en el sistema canario de

Ciencia-Tecnologa-Industria, siendo el gasto total en I+D y el esfuerzo
tecnolgico insuficientes: el gasto empresarial en I+D en Canarias est muy
alejado de la media nacional, el personal dedicado a estas actividades est
vinculado en su mayor parte al sector pblico y existe muy poca participacin
directa en programas internacionales.

Aunque el esfuerzo tecnolgico es dbil, las islas Canarias registran uno de los
mayores crecimientos a nivel nacional en los ltimos diez aos. Las empresas
realizan un importante esfuerzo por aumentar su capacidad tecnolgica; la
actividad innovadora va en creciente desarrollo para sectores como la energa,
el agua y la agroalimentacin. Quiz estos factores, junto con la necesaria
coordinacin de las polticas sectoriales de I+D dependientes de las distintas
consejeras autonmicas, permitan de modo global afrontar con optimismo el
presente y futuro de nuestras actividades en I+D e Innovacin.

Anlisis PEST.

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 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES

El poder de negociacin de los consumidores hace referencia a la capacidad que
tienen los clientes o huspedes del hotel para intervenir en variables tan
importantes como lo son, los precios y los servicios que se prestan. La
negociacin de los precios hace que la rentabilidad del negocio se vea afectada,
esto debido a que los clientes o huspedes son la razn de ser del negocio y
para ellos es fcil tomar la decisin de cambiar de lugar o preferencia si se
ofrecen precios ms bajos, sin embargo mejores y variados servicios de calidad
pueden repercutir a favor a la hora de negociar los precios, por esto es
importante adoptar buenas estrategias publicitarias y de ventas, y de esta
manera brindar la mejor informacin al cliente o husped para que su eleccin
tenga en cuenta otros factores que marquen diferencia respecto a los
competidores.

2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores a los que se enfoca la industria hotelera es bsicamente las
agencias de turismo, estas representan un alto poder, debido a que a travs de
estas agencias se da a conocer las bondades que ofrece el negocio de manera
inicial, tienen el poder de hacer ms o menos llamativa las propuestas de hoteles
para los turistas, sin embargo los hoteles representan un alto porcentaje en las

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 ganancias de las agencias y como existe tanta variedad de ellas no les da un
poder nico a la hora de negociar.

3. AMENAZA DE ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES

Esta amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan fcilmente a una
industria, es decir, depende de las barreras de ingreso y la reaccin esperada de
las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.

Para el anlisis de esta amenaza se deben tener en cuenta los siguientes

factores:
Economas de escala.
Diferencias de producto en cuanto a propiedades.
El valor de la marca.
Los requerimientos de capital.
El acceso a la distribucin.
Economas De Escala
A travs de las negociaciones con los proveedores de manera directa,
comprando en grandes cantidades, adquiriendo exclusividad en productos, se
pueden bajar los costos y de esta manera reflejar a los clientes o huspedes
bajos precios en los servicios que se prestan por parte del hotel. De esta manera
se reduce la probabilidad del ingreso de nuevos competidores.
Diferenciacin Del Producto En Cuanto A Propiedades
Para el sector hotelero es de gran importancia generar entre los clientes o
huspedes lealtad y fidelidad, esto se logra a travs de la prestacin de servicios
de ptima calidad y de esta manera el Hotel Contemporneo determina su
poltica comercial. Para luchar contra la guerra de precios entre los hoteles de la
capital, ha optado por subirlos adecundolos a su oferta. De esta manera los
nuevos competidores debern invertir mucho dinero para el posicionamiento de
su marca en el mercado, este es un factor favorable para los negocios que estn
establecidos con vieja data y estn en constante mejoramiento continuo.
El Valor De La Marca
Para el sector hotelero se identifican tres valores importantes para el
posicionamiento de la marca, que son: la imagen, calidad percibida y lealtad,

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 estas tres variables van de la mano con la diferenciacin del producto, a partir
de all se labra el camino para su posicionamiento en el mercado y el Hotel
Contemporneo marca una diferencia con la variedad y calidad en sus servicios.
Requerimientos De Capital
La inversin inicial de capital para entrar en el mercado hotelero merece grandes
recursos, valorados en la creacin o constitucin legal la adecuacin de sus
instalaciones, adems de las estrategias de publicidad y gastos operativos
iniciales.
Acceso A Los Canales De Distribucin
Para el mercado hotelero los canales de distribucin se concentran en las
agencias de turismo, de esta manera los nuevos competidores debern negociar
de primera mano con estas para poder entrar en el mercado, ya que las agencias
de turismo son los mecanismos iniciales de distribucin del mercado hotelero.

4. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Al existir productos sustitutos se presenta una oportunidad para el negocio para
que establezca polticas que fomenten el mejoramiento continuo. En el caso del
Hotel Contemporneo cuenta con la ventaja de ser el primer hotel de 3 estrellas
sometido a reformas de esta manera se entregar un mejor servicio y con un
ambiente grato y acogedor, garantizando la calidad de este y superando las
expectativas de los huspedes, adems cuenta con una administracin con
ideas novedosas y con un equipo de personas calificadas y orientadas al servicio
en cada una de las reas correspondiente al Hotel.
Como dificultad se podra visualizar la deslealtad por parte de los clientes y la
amplia variedad de oferta hotelera ofreciendo bajos costos con menor calidad en
los servicios o similares a los ofrecidos por el hotel contemporneo.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

A mayor nmero de competidores mayor ser la rivalidad entre ellos, en el caso
del sector hotelero se cuenta con un gran nmero sumados a la competencia y
otros factores que aumentan esta rivalidad en el sector son:

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 Barreras De Salidas
Obstculos que dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las o liga
a permanecer operando dentro de la industria. Aunque esto conlleve a psimos
resultados econmicos.

Activos Fijos Especializados

Son aquellos que sufren perdida ante los bajos precios de liquidacin. En el Hotel
Contemporneo se cuenta con variedad servicios, adems de los que cubren las
necesidades y requerimientos bsicos de los clientes como son: dormitorios,
comedores, servicio a la habitacin, salas comunes, internet, se cuenta adems
con un mejorando de sus puntos de venta: bar caf lounge, terraza abierta al
pblico, variados puntos gastronmicos.

Costos Fijos De Salida Elevados

En este punto podemos encontrar las regularizaciones laborales, cancelacin de
contratos con proveedores y con clientes. En este mercado el costo de liquidar
a todos los trabajadores y cancelar las deudas con los proveedores es altsimo
y debido a la renuncia de la mitad del personal del hotel este es un costo muy
importante a tener en cuenta.

Alianzas Estratgicas
Las alianzas estratgicas entre unidades de negocios y otras en la compaa en
trminos de imagen y capacidad comercial, son de gran importancia para el
crecimiento y prevalecer en los tiempos an vigentes. En la industria hotelera
como ya se ha mencionado con anterioridad, corresponde al trabajo directo con
la agencias de viajes o incluso con otros hoteles y restaurantes.

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Los Huspedes tienen muchas alternativas de eleccin.
Se debe marcar la diferencia con buenas estrategias de ventas
y publicidad.
Bajos precios y optima calidad.
Generar lealtad y fidelidad.
marcar una diferencia con la variedad y calidad en los
servicios.
Gran inversin de capital inicial.
Canales de distribucin limitados.

La variedad en los productos,

calidad en el servicio y precios
razonables hacen del hotel
contemporneo una buena
competencia en el mercado.

Los proveedores mas representativos son las agencias de

turismo. El mejoramiento continuo hace una barrera importante para
el ingreso de nuevos productos.
No tienen un poder nico de negociacin.

Anlisis 5 fuerzas Porter

c. Realizar un anlisis interno. Detectar cules son los activos de los

cuales dispone la organizacin.
Analiza y evala, tanto:
los recursos
las capacidades

El establecer los recursos y competencias del Hotel Contemporneo van a

permitir establecer y modelar la estrategia que encamine hacia el xito y
encaminar sus proyectos subyacentes.

Recursos Tangibles
Dentro de los recursos tangibles se encuentran las propiedades del Hotel
Contemporneo y su ubicacin estratgica, adems el restaurante Japons
Sukothay, adems si las proyecciones siguen su curso se abrir un nuevo hotel
en la Gomera, cabe anotar que la nueva administracin implemento una serie de
reformas locativas para dar no solo cumplimiento a las normas, sino tambin
para dar un valor agregado no solo a la propiedad, sino tambin a sus clientes y
huspedes. La inversin en tecnologa implica adecuaciones tcnicas en las

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 instalaciones, como cableado estructurado, equipos de cmputo, routers, entre
otras.
Recursos Intangibles
El posicionamiento y reconocimiento del Hotel Contemporneo, hasta el punto
de ser un punto de referencia lo hace un factor importante, sin embargo uno de
los recursos vitales que hacen parte de este valor es la motivacin y experiencia
del recurso humano, a pesar que la mitad de la nmina se dio a la baja, el Hotel
Contemporneo cuenta con personal altamente calificado y con la nueva
direccin en pro de su motivacin para mejorar sus aspectos personales en miras
de valorar su calidad de vida y con esto brindar mejores alternativas a los clientes
en el buen servicio, en miras de lograr estos objetivos se est bridando
capacitaciones a los empleados para mantenerse actualizados con las nuevas
tecnologas de la informacin.
Capacidades
La preparacin profesional e implantacin de nuevas tcnicas administrativas
son un punto a favor del Hotel, a pesar que gran parte del personal se mostr
reacio, sin embargo ha dado frutos y buenos resultados, tanto que se abrir un
nuevo hotel en La Gomera y el primer restaurante Japons en Tenerife.

El hecho que el hotel tenga como poltica hacer que los trabajadores
permanezcan en el tiempo, hace que se genere un mayor sentido de pertenencia
por parte de ellos trayendo beneficios no solo al hotel, sino a sus clientes y
huspedes, creando as cierta lealtad y marcando la diferencia.

La distribucin de los departamentos por familias, capacitadas en el desarrollo

de sus actividades tambin contribuye a la motivacin y trabajo en equipo que
se requiere para determinar y establecer las funciones de cada miembro de
acuerdo a sus habilidades.

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 Dos hoteles, un restaurante Japons, reformas locativas y
Recursos herramientas tecnolgicas.
Tangibles.

Posicionamiento y reconocimiento del hotel, capacitacin

Recursos para el personal y motivacin para el mismo.
Intangibles

implementacin de nuevas estrategias de administracin,

distribucin de las reas de trabajo de acuerdo a las
Capacidades capacidades del personal.

Anlisis interno

d. Construye una matriz DAFO. Considera:

Fortalezas y Debilidades: A partir de la informacin expuesta en el
enunciado.
Oportunidades y amenazas: A partir de la informacin del anlisis
externo realizado en el segundo punto del trabajo.

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 e. Utiliza la informacin del apartado anterior para implementar lneas de
actuacin que debern estar expresadas en forma de objetivos
estratgicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para
ello debers diferenciar:
Objetivos a corto plazo
Objetivos a medio plazo
Objetivos a largo plazo
Recomendamos la utilizacin de la tcnica SMART para una correcta
formulacin.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Cabe destacar que los objetivos estratgicos son los enmarcados en un plazo
mximo de 5 aos y mnimo de 3 aos, es decir, objetivos a largo plazo.

FINANZAS
Incrementar el ingreso del hotel en un 20% con relacin al ao anterior.
Mejorar los ingresos en los puntos de venta, en relacin a un 30% con relacin
al ao anterior.

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 CLIENTES
Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes y huspedes a travs de
encuestas de satisfaccin y un sistema de PQR manteniendo un margen del
60%, para el primer semestre del ao 2018 y llegar a un 80% al finalizar el ao
2019.
Aumentar la capacidad del hotel en un 50% para el ao 2020.
Disponer de ms y mejores servicios, proyectar un restaurante ms para el ao
2018 y otro ms para el ao 2019, para apoyar el hotel de la Gomera brindndole
mejor calidad en el servicio.

PROCESOS INTERNOS
Aumentar el mercado de accin en 30%, respecto al ao anterior con el fin de
aumentar el flujo de caja.
Implementar SGC (Sistema de Gestin de Calidad), para estandarizar procesos
en miras de prestar un mejor servicio, esta implementacin se har en un periodo
de un ao.

INNOVACIN-APRENDIZAJE
Establecer mecanismos de formacin y capacitacin al personal del hotel con el
fin de crear compromiso y motivacin, completar un 70% del plan de capacitacin
por persona para al trmino del 2016 y un 80% para el ao 2017 en adelante.
Disminuir la rotacin del personal estableciendo un mximo de 30% para el ao
2017, 20% para el 2018 y 10% para el 2019 en adelante.

f. Finalmente, con toda la informacin desarrollada, propn y justifica una

estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporneo.

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 ESTRATEGIA EMPRESARIAL HOTEL CONTEMPORANEO.

Frecuencia
Unidad de
Perspectiva Objetivo Indicador Objetivo de Optimo Tolerable Deficiente Estrategia Responsable
Medida
Medicin

Identificar las preferencias de los clientes en cuanto a

servicios del hotel, tales como WIFI, SPA, traslados a
lugares tursticos en la zona, entre otros.

Variacin % de Establecer estrategias de marketing para afianzar el

Aumentar los las ventas con reconocimiento del hotel.
Porcentaje 20% Anual 20% 15% 10%
ingresos relacin ao
anterior Ofrecer descuentos y hospitalidades a clientes antiguos Departamento
FINANCIERA
Comercial
Establecer alianzas estratgicas con las agencias de
turismo, otros hoteles y restaurantes.

Incrementar Variacin % de
Establecer estrategias de marketing a travs de
los ingresos las ventas con
Porcentaje 30% Anual 30% 20% 15% canales virtuales y publicidad agresiva para dar a
en los puntos relacin ao
conocer los nuevos servicios y puntos de ventas.
de venta anterior
N huspedes Atender a tiempo los PQR y brindar oportuna
Incrementar y/o clientes * respuesta.
el nivel de 100 / total Departamento
Porcentaje 80% Mensual 80% 60% 50%
satisfaccin huspedes y/o Retroalimentar al personal del hotel acerca de los comercial
del cliente clientes aspectos a mejorar sugeridos por los clientes.
satisfechos

CLIENTES Nro de
Aumento la
habitaciones Realizar las proyecciones financieras, gestiones Gerencia
capacidad del Porcentaje 50% 3 aos 50% - -
actuales * bancarias para conseguir los recursos. General
hotel
50/100

Aumento del Nro de

Realizar las proyecciones financieras, gestiones Gerencia
nro de restaurantes Porcentaje 100% Anual 100% - -
bancarias para conseguir los recursos. General.
restaurantes hoy*100/nro de

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 restaurantes Buscar socios interesados en invertir en el negocio de
nuevos la gastronoma.

Nro clientes
atendidos-Nro Aumentar el nmero de clientes a travs de nuevos
Aumentar el
de clientes servicios, contratar personal calificado para el rea de Departamento
mercado de Porcentaje 30% semestral 30% 20% 10%
frecuentes*100/ ventas y establecer estrategias de publicidad para comercial
accin
Nro de clientes ofrecer los nuevos servicios.
frecuentes
PROCESOS
INTERNOS

Establecer un departamento que se encargue del

mejoramiento continuo y el mantenimiento del SGC.
Implementar Avance Gerencia
Porcentaje 100% Mensual 100% 80% 70%
un SGC ejecutado General
Certificar al hotel bajo un estndar de calidad,
involucrando a todo el personal para su desarrollo.

Realizar un programa de capacitaciones por reas y de

N de acuerdo a las necesidades de cada una de ellas.
Establecer
capacitaciones
mecanismos
realizadas / N rea de
de formacin Porcentaje 80% Trimestral 80% 70% 60% Contratar los servicios de empresas dedicadas a la seleccin
de RRHH
y capacitacin para el ingreso del nuevo personal.
capacitaciones
al personal.
programadas
Identificar a las personas destacadas en el grupo para
desarrollar mejores capacidades y lideren reas dentro del
hotel.
INNOVACION
Y
APRENDIZAJE Establecer mecanismos de motivacin de acuerdo con el
desempeo, nombramiento de empleados destacados con
incentivos econmicos.
Disminuir la Nro de bajas/ Realizar encuestas para evaluar el clima laboral cada
rea de
rotacin del Nro de Porcentaje 10% semestral 10% 20% <30% semestre. RRHH
personal. empleados

Retroalimentar al personal acerca de las mejoras y cambios,

con el fin de hacerlos participes en ideas que puedan
generar valor y de igual manera generar incentivos de
acuerdo a las ideas aportadas.

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 BIBLIOGRAFIA

Gobierno de Canarias.
http://www.gobiernodecanarias.org/principal/temas/

Instituto Canario de Estadstica.

http://www.gobiernodecanarias.org/istac/

Burgos, Jess.(s.f). "Canarias en el Sistema Ciencia-Tecnologa-

Industria". Recuperado de http://www.iac.es/gabinete/iacnoticias/1-
99/jburgos.htm

https://www.youtube.com/watch?v=lh2tyikWcwQ

http://blog.sneakerlost.es/fijar-objetivos-smart-de-una-empresa

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