El 11 de marzo de 2011, un terremoto de magnitud 9,0, uno de los cinco ms poderosos

registrados, sali de la costa de Japn. Las ondas de tsunami de ms de 40 metros de

altura viajaron hasta 10 kilmetros hacia el interior y tres reactores nucleares en Fukushima
Dai-ichi experimentaron colapsos de nivel 7. Los gobiernos, agencias no gubernamentales,
corporaciones e individuos en Japn y en todo el mundo respondieron con equipos de
socorro, suministros y donaciones para ayudar a aliviar el sufrimiento y Apoyar la
recuperacin.2 En verdad, el desastre fue tres calamidades en uno - un terremoto, un
tsunami y una emergencia nuclear. La recuperacin de semejante catstrofe no tena
precedentes.
El evento no fue slo una crisis humanitaria, sino tambin un duro golpe para la economa
japonesa: 125.000 edificios fueron daados y los costos econmicos se esperaban de
16.9 billones.3 En las semanas siguientes al desastre, aproximadamente el 80% de las
plantas automotrices japonesas suspendieron Produccin y la utilidad estimada de
Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities en otras plantas fue inferior al 10%
En toda la industria, la produccin mensual cay casi un 60% en marzo y abril de 2011 en
comparacin con 2010, y no se recuper completamente hasta octubre. La produccin para
todo el 2011 baj un 9%.
Los mercados fuera de Japn tambin se vieron afectados. Toyota, Honda y Nissan, los
tres principales fabricantes japoneses de equipos originales automotrices (OEM),
exportaron una cantidad significativa de su produccin japonesa para servir los mercados
extranjeros (Figura 1). La disminucin de la produccin japonesa afect la disponibilidad de
productos en esos mercados de exportacin. Adems, la produccin en el extranjero se
haba expandido en los ltimos aos, pero slo el 70% -80% de los componentes de la
produccin se obtuvieron localmente y el 20% restante provena de Japn.7 La interrupcin
de la base de suministro japonesa afect a empresas y fbricas de todo el mundo.
Toyota, Honda y Nissan fueron afectados por el desastre (Figura 2). En particular, Nissan
sufri daos en seis instalaciones de produccin y cerca de 50 de sus proveedores crticos
se vieron afectados. Sin embargo, la compaa estaba preparada para soportar los
choques.
Historia de la Industria Automotriz Japonesa
Antes de la dcada de 1930, la capacidad nacional de fabricacin de automviles en Japn
se limitaba esencialmente a las iniciativas patrocinadas por los militares, los modelos
hechos a mano y los kits automotrices importados. Los pasos nacientes de la industria hacia
la produccin en masa comenzaron en 1933 cuando Aikawa Yoshisuke estableci Jidosha
Seizo Company, el predecesor de Nissan Motor Company. Alrededor del mismo tiempo,
Toyoda Kiichir estableci un departamento de automviles dentro de Toyoda Automatic
Loom, que eventualmente se convertira en Toyota Motor Company. A pesar de las polticas
proteccionistas del gobierno que limitaban las importaciones y la inversin extranjera
directa, antes de la Segunda Guerra Mundial, las filiales japonesas de Ford y General
Motors dominaban la industria del automvil en Japn. Despus de la guerra, Nissan y
Toyota se vieron afectados por la baja productividad productiva y corrieron el riesgo de caer
en bancarrota si no fuera por una combinacin de enormes prstamos gubernamentales y
rdenes especiales del Ejrcito de los Estados Unidos durante la Guerra de Corea.
Las empresas automotrices japonesas se apoyaron inicialmente en la transferencia de
tecnologa de Estados Unidos y Europa. Toyota fue ms agresivo en el desarrollo de
capacidades internas de investigacin y desarrollo, una estrategia adoptada eventualmente
por otros fabricantes de automviles japoneses. Los fabricantes de automviles japoneses
tambin se concentraron en mejoras de proceso, con Toyota siendo un innovador
temprano. A finales de la dcada de 1940 a comienzos de la dcada de 1960, Toyota se
alej de las tcnicas de fabricacin de empuje que eran ubicuas en la industria automotriz
de Estados Unidos. La empresa redujo las existencias de amortiguacin y adopt los
principios de la fabricacin justo a tiempo. Las materias primas y el trabajo en proceso ya
no se empujaron desde las primeras etapas de produccin hasta el ensamblaje final, sino
que se retiraron slo cuando era necesario. Los componentes fueron producidos y recibidos
en lotes lo ms pequeos posible, sin acumulacin de existencias y Toyota modific su
equipo para permitir una configuracin rpida para que pudiera ser rpidamente transitado
a diferentes trabajos.
Los principios de fabricacin iniciados por Toyota tambin fueron adoptados, en diversos
grados, por otros fabricantes dentro de Japn y globalmente. Toyota permaneci en la
vanguardia de refinar y formalizar estos principios en lo que eventualmente sera conocido
como el Sistema de Produccin de Toyota (TPS). TPS requera una estrecha coordinacin
entre los procesos de fabricacin y ayud a identificar los problemas que de otro modo
podran pasar desapercibidos en un sistema con un buffer ms grande. El sistema, sin
embargo, no estaba libre de riesgos. Si algo perturbaba el flujo de informacin o material,
poda estar inactivo etapas de fabricacin aguas abajo de la perturbacin.
La industria automotriz japonesa comenz a golpear su paso. A finales de la dcada de
1960, tanto Toyota como Nissan haban aumentado rpidamente tanto su produccin como
sus exportaciones. A finales de la dcada de 1970, las exportaciones representaron ms
del 50% de la produccin japonesa y en 1980 Japn super a los Estados Unidos como el
primer pas productor de automviles del mundo. Las compaas de automviles japonesas
comenzaron a construir instalaciones de fabricacin en Norteamrica, con Honda, Nissan
y Toyota movindose primero y Mazda, Mitsubishi, Suzuki e Isuzu eventualmente
siguiendo. La rpida apreciacin del yen tras los acuerdos alcanzados en la reunin del G-
5 en septiembre de 1985 llev a una mayor expansin de la produccin extranjera tanto en
los pases avanzados como en los pases en desarrollo. Las tres mayores empresas
japonesas globalizaron sus operaciones a diferentes ritmos, sin embargo, con Honda y
Nissan expandiendo su huella de fabricacin extranjera mucho ms agresivamente que
Toyota.16
Filosofa de la Cadena de Suministro de Nissan: Un enfoque en la flexibilidad
En contraste con el control estrecho de la cadena de suministro que es un sello distintivo
de TPS, Nissan aprovech una estructura regional de la cadena de suministro
descentralizada, pero impuso un fuerte control central y coordinacin cuando ocurrieron
crisis que afectaron las operaciones globales. Mantener una organizacin flexible e integrar
una variedad de perspectivas eran atributos culturales importantes en la empresa. Como
una indicacin de la manera en que la firma abraz diversidad, los oficiales corporativos de
Nissan representaron a una gama de nacionalidades y la mayor parte de ellos tena
experiencia extensa en operaciones de ultramar - rasgos que no eran compartidos por otros
Japn
Nissan consider que esta diversidad era una fuente de fortaleza en la gestin de una gran
operacin global y valoraba que el equipo ejecutivo pudiera hablar de primera mano de las
limitaciones y oportunidades nicas que estaban presentes en cada mercado.
Complementando este enfoque de flexibilidad, Nissan mantuvo una lnea de productos
simplificada en comparacin con sus competidores. La compaa adopt una estrategia de
construccin a stock para slo unos pocos SKUs en cada modelo y una estrategia de
construccin a pedido para el resto. La gerencia crea que esta estrategia no slo la haba
ayudado a simplificar sus operaciones y ofertas de productos, sino que en realidad
contribuy a un aumento significativo en las ventas. Segn explic John Martin,
vicepresidente ejecutivo de la empresa de fabricacin, compra y gestin de la cadena de
suministro:
Nissan fue una empresa renacida de crisis. En 1999 Nissan fue rescatado de la quiebra
inminente por Renault que puso en marcha un equipo de gestin revitalizado dirigido por
Carlos Ghosn. Este sentimiento de crisis persiste en la organizacin hasta nuestros das.
Esta "mentalidad de crisis" fue fundamental para nuestra recuperacin de la Crisis Global
de Liquidez 2007/2008, el Gran Terremoto de Japn y las posteriores inundaciones
tailandesas en 2011. Nuestra filosofa de la cadena de suministro es una de vigilancia y
respuesta extrema aliada a la responsabilidad de punto nico. Es la responsabilidad de la
organizacin de la gestin de la cadena de suministro mantener las plantas de produccin
funcionando. Esta claridad de propsito y responsabilidad genera confianza y decisin,
ambas cruciales para la recuperacin de desastres.
Gestin de Riesgos en Nissan
Las actitudes de Nissan hacia el riesgo y la respuesta de emergencia surgieron a travs de
la experiencia de la compaa en la superacin de desafos de enormes proporciones. En
1999 la empresa se enfrent a graves dificultades financieras que slo se resolvieron
cuando form una alianza con Renault. Bajo los trminos de la alianza, Renault compr el
36,8% de las acciones en circulacin de Nissan y Nissan acord comprar en Renault
cuando era financieramente capaz de hacerlo. Este acuerdo oblig a Nissan a confrontar
las prcticas ya los sesgos atrincherados ya tomar medidas proactivas para asegurar la
supervivencia de la compaa y el xito final. (Vase el Anexo 3 para conocer el desempeo
financiero.)
La filosofa de gestin de riesgos de Nissan naci de su experiencia cercana a la muerte.
Se centr en identificar y analizar los riesgos lo antes posible y en planificar y aplicar
rpidamente contramedidas. La empresa estableci una funcin dedicada a la gestin de
riesgos, responsable de estas actividades. Tambin hubo un comit de nivel ejecutivo que
tom decisiones sobre riesgos corporativos, design a "dueos de riesgo" para manejar los
riesgos especficos, e inform regularmente al Directorio sobre el progreso. Cada divisin
fue facultada y se espera que tome medidas preventivas para minimizar la realizacin y el
impacto de los riesgos que no requieren la coordinacin corporativa. El proceso continuo
de preparacin de Nissan incluy actividades tales como el refuerzo ssmico continuo de
las instalaciones, la mejora de su planificacin de continuidad de negocio (BCP) y el
entrenamiento de simulacin de desastre.
Nissan tuvo un plan de respuesta a emergencias ssmico en lugar bien antes del terremoto
de 2011, que fue descrito en su informe anual 2010 (Figura 4). Los principios del plan de
respuesta de emergencia de Nissan incluyeron una prioridad en la vida humana, la
prevencin de los desastres de seguimiento, la recuperacin rpida de desastres y la
continuidad del negocio, y el apoyo a la comunidad vecina, las empresas y el gobierno.
Design una Sede Global de Desastres que, despus de un desastre, fue responsable de
reunir y distribuir informacin sobre la seguridad de los empleados, daos en las
instalaciones y la planificacin de continuidad de negocios para las operaciones de Nissan
y las de sus proveedores. Adems, el plan requera que Nissan llevara a cabo simulaciones
de simulacin de terremotos para probar y mejorar la efectividad de la organizacin y su
plan de contingencia.
Respuesta de Nissan al desastre
Las acciones de Nissan despus del terremoto y el tsunami se adhirieron a los principios
detallados en su plan de respuesta a emergencias de terremoto. Inmediatamente despus
del desastre, se convoc a la Jefatura de Control Global de Desastres de Nissan,
encabezada por el jefe de operaciones, para evaluar el impacto en las operaciones y
supervisar la restauracin de las actividades. Se cre un Comit de Recuperacin para
coordinar las acciones de recuperacin global, en particular el trabajo de optimizacin de
toda la cadena de suministro.
Como dijo el jefe de recoleccin de Nissan Colin Dodge en el informe anual de 2011 de la
compaa,
El impacto en nuestros negocios [del desastre] se hizo sentir en todas las regiones. Las
operaciones de fabricacin de Nissan son completamente globales en naturaleza, y la
interrupcin de la estructura de suministro en Japn se propaga rpidamente a travs de
nuestra cadena de suministro en todo el mundo. En los ltimos meses Nissan ha estado
implementando contramedidas en todas las regiones donde hace negocios.
En Europa, por ejemplo, donde mantenemos bases de produccin en el Reino Unido,
Espaa y Rusia, tomamos medidas inmediatamente despus del terremoto para asegurar
el suministro de las piezas necesarias. El equipo regional europeo trabaj en estrecha
colaboracin con la parte japonesa para compartir informacin sobre el estado de la oferta
de piezas originadas en Japn, reflejando rpidamente estas actualizaciones en el lado de
la oferta regional. El nivel de profundidad y exactitud de este intercambio de informacin ha
sido realmente sorprendente. Nos ha permitido actualizar constantemente nuestro
pronstico de produccin regional, de modo que podemos alinear nuestro calendario de
produccin con las condiciones en los sitios de produccin en Japn.23
El Comit de Reconstruccin hizo hincapi en algunas prcticas simples pero significativas
en la coordinacin de la respuesta de la empresa al desastre:
1. Compartir informacin - Nissan trajo todas sus regiones globales en el proceso de
respuesta. La gerencia reconoci que las operaciones no japonesas querran informacin,
pero el esfuerzo para proporcionarla sera una distraccin para aquellos que manejan la
crisis. Tambin reconocan que la informacin poda ser utilizada egostamente por las
dependientes, optimizndolas en funcin de sus propias necesidades. Para abordar estas
dos preocupaciones, se pidi a cada regin que enviara dos miembros del personal a Japn
para recopilar su propia informacin y para ayudar a resolver los problemas de manera
holstica. En lugar de convertirse en un drenaje en el esfuerzo de respuesta local, las otras
regiones y plantas contribuyeron a las soluciones. Adems, las regiones tenan visibilidad
completa de lo que estaba pasando en Japn y podan ayudar a la organizacin a mejorar
la respuesta.
2. Asignacin de la oferta - Debido a las limitaciones de capacidad en las semanas y meses
posteriores a la catstrofe y las dependencias que existan en toda la red operacional de
Nissan, la asignacin de componentes fue crtica. Las funciones de ventas, mercadotecnia
y gestin de la cadena de suministro regional se reunieron para identificar cmo asignar
globalmente los suministros para centrarse en los bienes de mayor margen. Por ejemplo,
el suministro de las unidades integradas del Sistema de Posicionamiento Global (GPS) se
vio limitado por el desastre. Nissan identific qu modelos de automviles requeran GPS
integrado para satisfacer las demandas de los clientes, y asignaron los recursos en
consecuencia. Los modelos de gama baja no recibieron la asignacin de GPS disponibles,
ya que no tenan mrgenes proporcionalmente altos, y los clientes estaban dispuestos a
comprar esos modelos sin un GPS integrado. Este proceso se complet dentro de las dos
semanas del terremoto y se actualiz continuamente a medida que la situacin del
suministro se haca ms clara.

3. Gestin de la produccin - Nissan redujo sus lneas de produccin de una manera

especfica. La Administracin examin detenidamente el inventario en existencia y en
trnsito dentro de su red y retras la produccin aguas arriba y aguas abajo de los cuellos
de botella previstos. Por ejemplo, la empresa logr reducir la produccin y, por lo tanto,
disminuir las costosas horas extraordinarias, para las operaciones que se esperaba que
fueran cuellos de botella. La administracin tambin retir el tiempo de vacaciones en abril
y mayo con el fin de liberar capacidad ms tarde en el verano, cuando los cuellos de botella
aguas arriba se proyecta que han despejado.
La empresa utiliz el tiempo comprado al tener inventario en trnsito para identificar e
implementar alternativas de suministro. Por ejemplo, el plazo para el transporte martimo
desde Japn hasta la costa oeste de los Estados Unidos fue de 15 das, ms cinco das
para trasladar material a plantas en Tennessee y Mississippi. Esto significaba que la
gerencia tena hasta 20 das para identificar cmo acceder a suministros alternativos de
componentes crticos. Tambin fueron capaces de asegurar el transporte areo de
mercancas fuera de Japn para que puedan obtener piezas crticas fuera del pas ms
rpido y mitigar la reduccin de las existencias en trnsito.
4. Potenciar la accin - Nissan hizo hincapi en la accin rpida y flexible. La direccin
estaba facultada para tomar decisiones en el campo sin un largo anlisis de una autoridad
central. Para agilizar el proceso crtico de toma de decisiones sobre asuntos relacionados
con la recuperacin, la compaa modific sus reglas de delegacin de autoridad por un
perodo limitado. Las decisiones se repitieron a medida que apareci informacin nueva
para que la empresa pudiera corregirla, si fuera necesario. Como explic Toshiyuki Shiga,
Director de Operaciones de Nissan,
Las simulaciones de respuesta a desastres que hemos realizado regularmente nos sirvieron
particularmente bien. Al contemplar una gama completa de situaciones potenciales que
surgen de una catstrofe de grandes proporciones y prepararse para ellas, nos permitimos
tomar medidas oportunas cuando llegara el momento.
En un momento de catstrofe, es esencial tomar decisiones rpidas a la vez que comprende
la situacin ms reciente, incluyendo detalles sobre la seguridad de los empleados y los
daos causados, y tomar las medidas apropiadas basadas en esto. Hemos lanzado el
cuartel general de control de desastres a 15 minutos del terremoto. El equipo
inmediatamente reuni y evalu los daos mientras supervisaba los esfuerzos de
restauracin en varias instalaciones.
Recuperacin por los tres grandes fabricantes de automviles japoneses
En los seis meses posteriores al terremoto, la produccin de todos los fabricantes de
automviles en Japn disminuy un 24,3% en comparacin con las previsiones. Los tres
grandes fabricantes japoneses se enfrentaron cada uno con diferentes problemas
relacionados con el desastre. Toyota tuvo una exposicin significativa debido a su gran
tamao y su alta tasa de produccin japonesa (incluyendo para la exportacin). Nissan tena
varias plantas cerca del rea del desastre. Aunque Honda estaba parcialmente aislada
debido a su gran produccin localizada en Estados Unidos, la recuperacin del desastre
an era lenta. Honda atribuy sus problemas de produccin a las limitaciones de su cadena
de suministro, un problema del que Nissan se haba aislado con xito. Como seal el
director financiero de Nissan, Joseph Peter,
La mayora de los pasos que hemos tomado en respuesta al desastre del 11 de marzo han
sido continuacin de estrategias, prioridades y planes que ya estaban en marcha. Un
ejemplo de esto es la estrategia de localizacin que hemos estado buscando para equilibrar
mejor nuestra huella de fabricacin y de abastecimiento a nuestra huella de ventas.
Nuestras acciones en esta rea se remontan al inicio de la crisis financiera de 2008, cuando
nuestros principales objetivos fueron reducir la volatilidad de los movimientos de moneda
extranjera, en particular la apreciacin del yen, y reducir el costo.
Avanzando
En enero de 2012, Nissan anunci que aumentara la produccin localizada de sus
automviles en las Amricas de aproximadamente un 70% a un 90% en 2015. La compaa
tambin estableci objetivos agresivos para reducir su dependencia de los componentes
fabricados en Japn en sus fbricas extranjeras. Por ejemplo, la compaa esperaba reducir
el nmero de componentes introducidos en Norteamrica desde Japn en un 50% para
finales del ao fiscal 2013. La compaa, segn Peter, tambin estaba haciendo un esfuerzo
concertado para comprender mejor las dependencias crticas que existen Dentro de su
cadena de suministro ms all del primer nivel de proveedores:
Tambin estamos aprendiendo nuevas lecciones del terremoto. En adelante,
modificaremos nuestro proceso de compra para mejorar nuestro plan de continuidad de
negocio a nivel de partes, especialmente para componentes crticos, y para mitigar la
concentracin potencial de riesgo de suministro ms all del Nivel 1. Sin embargo, estos
son cambios evolutivos en kaizen, en oposicin a cambios fundamentales en nuestra
estrategia de abastecimiento
Como seal el director de operaciones Shiga, a pesar de su preparacin, Nissan tena que
trabajar para estar mejor protegida la prxima vez que ocurriera el desastre:
Todava quedan muchos retos pendientes. Algunos proveedores de partes an no han
restablecido sus operaciones. Nuestra cadena de suministro requiere rehabilitacin. Esta
experiencia nos ha enseado la necesidad de un BCP accionable (plan de continuidad de
negocio) que abarque a todos nuestros proveedores, incluyendo aquellos en el segundo y
tercer nivel. El desarrollo de una cadena de suministro ms slida y una gestin integral del
riesgo son imprescindibles para hacer que nuestro negocio sea ms sostenible.