ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
Porto Alegre
2013
Lucas Mees Pereira
PORTO ALEGRE
2013
Lucas Mees Pereira
Conceito Final:
Aprovado em ........... de ............................. de ............
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof. Dr. ........................................................ UFRGS
___________________________________________
Prof. Dr. ........................................................ UFRGS
___________________________________________
Sr. ....................................................................
___________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Vincius Andrade Brei
PORTO ALEGRE
2013
AGRADECIMENTOS
trabalho foi realizado, que me ajudou com tudo o que eu precisei para a realizao do mesmo.
Ao meu pai e meus amigos por toda a fora nessa trajetria. Ao meu professor orientador
Vincius Brei por ter me dado as coordenadas para a realizao deste trabalho de concluso.
RESUMO
tradicional foi utilizada tambm a ferramenta Balanced Scorecard para definir planos de ao
externo quanto interno, do negcio. Essas questes serviram como base para a criao de sete
Scorecard.
The present essay aims the implementation of a strategic plan for a small law firm in
Porto Alegre. Besides the traditional strategic plan it was also used the Balanced Scorecard
We present ideas and concepts about those topics such as definitions, importance and
objectives. This paper aims to highlight the importance of strategic planning in managing
organizations, presenting the main steps for its implementation and seeks to clarify the main
aspects of the relationships of the concepts presented, such as vision, mission, environment
At the end of this paper it is defined the business vision and the environmental
analysys, both external and internal, of the company. These subjects served as the basis for
the creation of seven strategic measurable action plans which were created through the
1. INTRODUO ............................................................................................................... 12
2. PROBLEMA .................................................................................................................... 14
3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15
4. OBJETIVOS .................................................................................................................... 16
4.1. OBJETIVO GERAL ................................................................................................................... 16
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................ 16
5. REFERENCIAL TERICO .......................................................................................... 17
5.1. PLANEJAMENTO .................................................................................................................... 17
5.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................. 18
5.2.1. METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................... 20
5.2.2. DEFINIO DA VISO .................................................................................................... 25
5.2.3. ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................. 26
5.2.4. DEFINIO DA MISSO ................................................................................................. 28
5.2.5. MODELO SWOT ............................................................................................................. 29
5.2.6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................... 30
5.2.7. DEFINIO DOS OBJETIVOS .......................................................................................... 30
5.3. BALANCED SCORECARD......................................................................................................... 32
5.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA ............................................................................................ 33
5.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE ............................................................................................. 34
5.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .................................................................... 35
5.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO ..................................................... 35
5.4. MAPAS ESTRATGICOS .......................................................................................................... 36
6. METODOLOGIA ........................................................................................................... 38
6.1. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESCOLHIDA ................................................................. 38
6.2. TIPO DE PESQUISA ................................................................................................................. 38
6.3. ESTRATGIA DE PESQUISA .................................................................................................... 39
6.4. COLETA DE DADOS ................................................................................................................ 39
7. RESULTADOS ................................................................................................................ 41
7.1. DESCRIO DA EMPRESA ...................................................................................................... 41
7.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................................................................................. 42
7.2.1. DEFINIO DA VISO .................................................................................................... 42
7.2.2. ANLISE INTERNA .......................................................................................................... 43
7.2.3. ANLISE EXTERNA ......................................................................................................... 44
7.2.4. MATRIZ SWOT ............................................................................................................... 46
7.2.5. DEFINIO DA MISSO ................................................................................................. 46
7.2.6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................... 47
7.2.7. DEFINIO DAS ESTRATGIAS E OBJETIVOS ................................................................. 47
7.3. BALANCED SCORECARD......................................................................................................... 48
7.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA ............................................................................................ 49
7.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE ............................................................................................. 51
7.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .................................................................... 52
7.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO ..................................................... 54
7.4. MAPA ESTRATGICO ............................................................................................................. 55
8. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 57
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 59
Anexo A Formulrio de Pesquisa ................................................................................ 61
Anexo B Transcrio da Entrevista............................................................................. 63
12
1. INTRODUO
estudada. Diante disso o presente trabalho objetiva aplicar os modelos j existentes para
entusiasmo com que as pessoas se entregam aos seus projetos enxergando apenas o objetivo
final, sem ter uma ideia ou noo correta de como alcanar aquele objetivo. No incomum
encontrar nessas situaes uma grande frustrao, nas quais as pessoas envolvidas no projeto,
Diante desse quadro factual, o que se quer estabelecer regras claras que demonstrem
constituio e estabelecer, a partir das disponibilidades e capacidades dos scios, uma viso
estratgica do negcio.
marketing, pois tanto advogados quanto suas respectivas sociedades so proibidos de fazer
como tais sociedades podem alcanar visibilidade no mercado atravs das prticas de
marketing possveis.
14
2. PROBLEMA
Nos dias de hoje presenciamos a facilidade de abrir uma empresa no Brasil devido ao
pelo Sebrae, 26,9% das micro e pequenas empresas criadas em 2006 no pas fecharam nos
empresas so a falta de clientes em 29% dos casos, falta de capital em 21%, concorrncia, 5%
das vezes e burocracia e impostos em mais 5% das ocasies. Esses dados demonstram que a
No caso dos escritrios de advocacia existe ainda outra questo limitadora para seu
sucesso que seria o cdigo de tica dos advogados. Segundo esse cdigo os profissionais
desta rea no podem divulgar seu trabalho sob forma de propaganda, ou seja, a captao de
clientes normalmente feita a partir de indicao. Esse o maior obstculo para o sucesso
imediato de uma nova sociedade de advogados porque ela precisa de um tempo maior de
3. JUSTIFICATIVA
a menos que planeje o futuro. Diante disso para a MCM empresarial se manter no mercado
necessrio planejar suas aes para que possa tomar a melhor deciso diante dos diferentes
estratgico h muito j deixou de ser considerado um diferencial nas organizaes, mas sim
seus objetivos e metas, alm de traar planos de ao para a obteno dos resultados buscando
o sucesso no empreendimento.
16
4. OBJETIVOS
Os objetivos sero listados abaixo para informar sobre os assuntos que sero
abordados no trabalho em questo.
5. REFERENCIAL TERICO
5.1. PLANEJAMENTO
futuro, de modo que a tomada de decises antecipadas seja possvel. Tais aes devem ser
identificadas de modo a permitir a execuo delas considerando aspectos como prazo, custos,
qualidade e segurana.
Oliveira (2003) afirma que existem trs tipos de planejamento: o estratgico, o ttico e
relacionado com as estratgias e objetivos de longo prazo da empresa, definindo assim seu
objetivos de curto prazo, lidando, portanto, com a diviso das estratgias, objetivos e polticas
focado nas atividades dirias da empresa. Este objetiva a otimizao das operaes,
de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos voltados para atingir objetivos pr-
onde est atuando. O planejamento estratgico est relacionado com objetivos tanto de longo
quanto mdio prazo que afetam a direo que a empresa vai tomar ou a viabilidade dela ser
aberta.
processo que prepara a empresa para o que est por vir, dessa forma o gestor poder adotar
aes preventivas a fim de alcanar seus objetivos (PADOVEZE, 2003). Na figura abaixo,
implantados dentro de uma empresa podem ser gerais ou especficos para que os resultados
interligando esses objetivos para poder atingi-los na sua totalidade. Na sequncia existe o
que acarreta uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa e que
tambm devero ocorrer nas pessoas, tecnologias e sistemas antes do incio do processo. Por
aspectos envolvidos devem ser idealizados de maneira interdependente, pois seno correm o
vrios escales da organizao devem manter suas reas integradas para que possam atender
de maneira efetiva aos objetivos previamente traados. Por fim existe o Planejamento
20
continuamente, pois por mais completo seja o plano, nem sempre ele consegue provar seu
para ao fim ser escolhida uma para ser adotada pela MCM empresarial. As metodologias
propostas por Stoner e Freeman (1999), Oliveira (2003) e Luce e Rossi (2003) sero
analisadas a seguir.
seguir:
Freeman (1999) o planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao
organizao est afastada de seus objetivos e quais recursos ela dispe para atingir os
tais objetivos. Essas informaes so fornecidas por meio dos canais de comunicao
economia e poltica. Nesta fase a empresa conhece com preciso o ambiente em que
est inserida.
condies de atingir.
A metodologia apresentada por Oliveira (2003) apresenta quatro fases bsicas para a
est a organizao. Nesta fase realizada a anlise interna (pontos fortes e fracos) e a
Fase II: Nesta fase, deve-se estabelecer a misso da empresa que deve ser definida de
Outro aspecto importante a ser considerado nessa fase a postura estratgica que
propicia um diagnstico da empresa com base no confronto dos pontos fortes, fracos,
Por fim temos a metodologia de Luce e Rossi (2003) que abordam uma proposta de
escritrios de advocacia. O modelo proposto por Luce e Rossi (2003) compreende trs
seguida ainda no momento filosfico, temos a definio dos princpios da organizao que
sentido, portanto devem servir de orientadores para a definio da misso que tambm ocorre
nesse momento. Por fim, temos a inteno estratgica que definio de um objetivo de longo
prazo que esteja muito alm dos recursos e capacidades da empresa. Como opo inteno
estratgica podemos utilizar definio da viso que transmite a ideologia da empresa e seu
alvo no futuro.
necessrio que a organizao colha materiais, efetue anlises e promova entendimento sobre
SWOT a combinao da anlise externa com a anlise interna da organizao. Com essa
matriz, procura-se corrigir os pontos fracos, capitalizar os pontos fortes, prevenir as ameaas e
essas decises oriundas do GPE so questes nas quais a estratgia resolvida e/ou
acontecimentos nos quais uma questo estratgica, para ser resolvida ou encaminhada,
estratgico;
estratgia da organizao sua essncia, sendo necessria sua comunicao para toda
Segundo Oliveira (2003), a viso pode ser considerada como os limites que os
mais longo e com uma abordagem mais ampla, ligando assim a viso ao futuro da empresa.
empresa deseja ser no futuro. a explicao do porqu as pessoas se levantam todos os dias e
p.67).
26
Oliveira (2003) destaca ainda que a viso no pode ser fruto da deciso de uma nica
pessoa, mas sim resultado do consenso de um grupo de lderes da organizao. Para que a
viso seja elaborada com coerncia, os administradores devem analisar os fatores externos e
como externos organizao, que possam afetar seu progresso para atingir as metas (CERTO;
ambiente avaliar a empresa de modo que a administrao possa reagir de maneira adequada
a necessidade de analis-lo.
da empresa. Alguns dos fatores considerados para a realizao desta anlise segundo Oliveira
(2003) so:
Tecnologia utilizada;
polticas governamentais;
subsistema financeiro;
populao e seu grau de crescimento, assim como valores sociais e culturais;
consumidores, onde esto, qual sua renda, quais suas tendncias.
27
concorrncia.
propiciar empecilhos s suas aes estratgicas, que devem ser evitadas, as ameaas, desde
que previamente reconhecidas (OLIVEIRA 2003). Kotler (1998) define ameaas como aes
fracos diante de sua posio mercadolgica. Maximiano (2006) diz que a identificao dos
pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente.
Diante disso, o ponto forte a diferenciao que a empresa tem em relao aos
concorrentes que lhe oportuniza uma vantagem operacional. J o ponto fraco uma situao
empresa, configurando a sua razo de ser. Esta etapa onde se pensa aonde a empresa quer
(OLIVEIRA, 2003).
quem so seus clientes e que valores importantes possui. (CERTO; PETER, 1993,
P.76)
ambiente de atuao, dessa maneira demarcando seu papel na sociedade. Para Oliveira
(2003) a misso o ponto de partida para que a empresa estabelea sua direo e seus
29
objetivos, com o propsito de proferir em que ponto ela est e onde pretende estar
posicionada dentro do mercado. A elaborao da misso deve ser eficaz para determinar uma
variam de empresa para empresa, porm a maioria das declaraes parece cobrir os tpicos
um instrumento capaz de cruzar essas informaes. Uma tcnica amplamente utilizada para
analisar a interao entre as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas a matriz SWOT cuja
sigla vem da juno da primeira letra das palavras em ingls strenghts, weakenessess,
opportunities e threaths.
conhece os riscos que envolvem seu negcio, sinal de que ele no est totalmente
empreendedor conhece sua empresa internamente e o que deve fazer para driblar os
fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente. Por isso que a
Fatores crticos de sucesso o termo utilizado para um elemento que necessrio para
uma organizao ou projeto ter xito. um fator crtico ou atividade necessria para garantir
anlise de dados e anlise de negcios. Por exemplo, o fator crtico de sucesso para a
partes crticas dos processos de um negcio que fazem a diferena entre seu fracasso ou seu
sucesso. Os fatores crticos para qualquer empresa devem satisfazer trs critrios genricos:
relevncia decisiva;
ambies de ordem macro, aqueles que a empresa define como forma de cumprir sua misso
objetivo acertado. Para Chiavenato e Sapiro (2004) o objetivo um requisito favorvel que a
Oliveira (2003) afirma que as principais caractersticas dos objetivos devem ser
externo da organizao;
operaes;
Desse modo, conclui-se que os objetivos devem ser realistas, claros e motivadores de
modo que estimulem os colaboradores e os gestores. Para que os objetivos sejam alcanados,
Nos anos 1990 o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo intitulado: Measuring,
Performance in the Organization of the Future. A motivao para esse estudo foi a crena de
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC uma ferramenta que permite que as
Diante dessa perspectiva dos processos crticos que a empresa possui, O Balanced
indicadores sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
33
unidades do negcio nos diferentes ciclos de vida. Todo BSC deve valer-se de objetivos
da receita.
primeira fase o incio do ciclo de vida do negcio, apresentando produtos e servios com
em marketing, entre muitos outros. Nessa etapa a empresa pode estar operando com fluxo
NORTON, 1997). Nessa fase a maioria das empresas estabelece objetivos relacionados com a
lucratividade, os quais podem ser expressos por meio de medidas relacionadas a receitas
suficientes para manter a estrutura conquistada, Os objetivos aconselhados nessa fase seriam
Na perspectiva do cliente os executivos podem ter uma ideia clara de seus segmentos
desempenho da organizao para esses segmentos alvo. Segundo Kaplan e Norton (1997)
a) Participao de mercado;
b) reteno de clientes;
c) captao de clientes;
35
d) satisfao de clientes;
e) lucratividade de clientes..
A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos crticos nos quais
a organizao deve buscar excelncia para que a mesma oferea as propostas de valor capazes
de atrair e reter os clientes de seu segmento alvo. Kaplan e Norton (1997) dividem esta
e pagamento.
construir para gerar crescimento e melhorias em longo prazo, com finalidade de viabilizar as
possa ser atingido. Segundo Kaplan e Norton(1997) deve descrever os ativos intangveis e seu
estratgia.
organizacional necessria.
entre os objetivos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton
pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a
estratgia.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que o mapa estratgico mostra uma segunda camada
adiciona um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo que o BSC
traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores. Existem alguns princpios que guiam
Conforme figura 3, o mapa estratgico mostra como a empresa pode criar valor
6. METODOLOGIA
6.1. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESCOLHIDA
A metodologia escolhida para a realizao deste trabalho foi a de Oliveira (2003) que
essa metodologia foi escolhida, pois, dentre as estudas, a que melhor explicita os passos
sendo que a quarta fase de controle e avaliao, ou seja, ela s aparece depois de o
fases de I a III.
Na primeira fase foi definida a viso empresarial assim como a anlise do ambiente e
consequentemente a matriz SWOT. Na fase II foi expressada a misso empresarial que era a
nica etapa do planejamento estratgico que j existia na empresa, aps foram definidas os
Fatores crticos de sucesso que seriam as macropolticas apresentadas por Oliveira (2003). Por
ltimo nessa fase se definiu o tipo de estratgia que a empresa deveria adotar. Na terceira fase
classificao proposta por Roesch (2009). Esse tipo de pesquisa tem por objetivo apresentar
Segundo Roesch (2009) esse tipo de estratgia permite ao pesquisador chegar perto dos
um colaborador.
pesquisa documental.
Vergara (2006) afirma que pesquisa bibliogrfica aquela realizada atravs de livros,
jornais, revistas e redes eletrnicas, ou seja, material que acessvel ao pblico em geral.
Roteiro de entrevista foi constitudo por perguntas norteadoras levantadas atravs de pesquisa
bibliogrfica. O registro das informaes no decorrer das entrevistas foi feito por meio de
gravao e anotaes. Aps a aplicao da entrevista foi feita a transcrio (Anexo B).
Outra tcnica utilizada nesse estudo foi a observao participante que segundo Roesch
auxiliou para que o plano estratgico construdo fosse mais consistente, pois possibilitou o
informais. Foram consultados nesse caso documentos internos do escritrio, notas fiscais e
cadastros de clientes.
41
7. RESULTADOS
7.1. DESCRIO DA EMPRESA
resultados alcanados.
uma estrutura jurdica que desse atendimento personalizado aos clientes, atendendo todas as
Dessa ideia surgiu em 2012 a MCM Empresarial Solues Fiscais Ltda. A sigla foi
formada em funo do nome dos scios fundadores (Maria Cristina Mees e Marcelo Collares
Machado) que uniram esforos para dar incio formao da estrutura que viabilizasse a
formao do escritrio.
A scia Maria Cristina Mees seria responsvel pela atuao jurdica e prestao dos
servios jurdicos, enquanto o scio Marcelo Collares Machado seria o responsvel pelas
Milano, n 812, sala 703. J no inicio das atividades houve procura pelos servios prestados,
com a captao de clientes que garantiram faturamento suficiente para todas as despesas
falecimento do scio Marcelo Collares Machado, situao que gerou profunda consternao e
dvidas sobre a continuao das atividades. Foram necessrios esforos para encontrar novos
comercial.
experincias dos scios para o objetivo final. Foram localizadas oportunidades de agregar os
atendida pelos parceiros. Clientes atendidos pelos parceiros, carentes dos servios prestados
pela MCM sero por ela atendidos, com o que a carteira de clientes e o faturamento crescero
estratgica em longo prazo. A viso foi definida em conjunto com a scia majoritria da
empresa durante a entrevista em profundidade realizada neste estudo. Desse modo, definiu-se
A anlise interna a definio dos pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes
da MCM empresarial. Esses pontos esto sob o controle da empresa e foram elencados com
Pontos Fracos:
Poucos recursos financeiros: A receita que o escritrio tem com clientes fixos
Pontos fortes:
levar vrios anos para ser resolvidas caso fossem para o judicirio.
rea nobre de Porto Alegre e concentra muitos outros tipos de comrcio. Alm
estacionamento grtis.
maneira positiva ou negativa. Esses pontos no esto sob o controle da MCM empresarial,
Ameaas:
Alm disso, vedado aos advogados anunciar seus servios em televiso, rdio
ou outdoors.
por preos.
Oportunidades:
com que os clientes busquem profissionais que j tem experincia nessa rea.
Aps a anlise do ambiente foi feita a matriz SWOT conforme figura 4 abaixo.
A misso busca definir a razo de existir do negcio, manifestando o papel que este
as empresas de modo a evitar situaes que possam gerar litgio, com tica e qualidade.
Aps a anlise dos ambientes interno e externo pode-se determinar os fatores crticos
Um dos fatores chave para o sucesso da MCM empresarial aumentar sua carteira de
clientes rapidamente j que a empresa apresenta problemas financeiros que so comuns para
negcios que esto em sua fase inicial. Para isso necessrio investir em atendimento de
qualidade que garanta a satisfao dos clientes atuais e atraia clientes novos.
empresa, tanto o financeiro que hoje em dia realizado de maneira precria, quanto o dos
Esses dois fatores combinados sero a base para o sucesso do planejamento e serviro
de plataforma para a definio dos objetivos que sero estabelecidos visando minimizar os
pontos fracos, tentar neutralizar as ameaas, valorizar os pontos fortes e se aproveitar das
espao no mercado jurdico diante da concorrncia, assim como aumentar sua carteira de
a predominncia de pontos fracos em relao aos pontos fortes, portanto a estratgia adotada
48
ser a de crescimento. Os objetivos listados abaixo foram criados voltados para este tipo de
Perspectiva financeira:
Aumentar o faturamento;
Melhorar a infraestrutura.
de R$ 5.000,00 por ms, basicamente cobre as despesas de aluguel, luz, telefone e internet,
momento no realizam retiradas mensais do valor advindo dos clientes fixos, seu provento se
d por meio de retiradas de clientes espordicos que normalmente so valores maiores, porm
no ocorrem corriqueiramente.
Para medir este objetivo, o indicador ser o faturamento semestral do escritrio que
passar a ser controlado. Todo o dinheiro dever ser lanado na planilha de controle e haver
PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADOR Faturamento semestral
FREQUNCIA Semestral
FONTE DE
DADOS Planilha de controle financeiro
informal. Isto dificulta a organizao dos custos e receitas, principalmente variveis, alm de
Para tanto, ser criada uma planilha interativa no software Microsoft Excel em que
sero preenchidos todos os dados financeiros como, custas processuais, honorrios, gastos
com viagens, receitas e custos fixos. A meta obter 100% da planilha funcional a partir do
prximo trimestre.
51
PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADOR Planilha em funcionamento
FREQUNCIA Trimestral
FONTE DE
DADOS Planilha de controle financeiro
Desenvolver no Microsoft Excel uma planilha
INICIATIVA financeira interativa
Quadro 2 Objetivo: desenvolver uma planilha de controle financeiro
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
A MCM empresarial tem como foco principal, dentro desta perspectiva, a captao de
clientes novos, bem como a reteno dos mesmos junto empresa. Esses objetivos esto
discriminados a seguir.
que pagam mensalmente. Alm desses, a empresa ainda conta com mais 6 clientes com
finalizado, ou seja, no existe uma previso exata de quando esses valores sero recebidos.
As iniciativas para alcanar esse objetivo esto focadas no marketing jurdico e nas
indicaes dos atuais clientes satisfeitos. O indicador nesse caso ser o nmero de clientes
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Nmero de clientes cadastrados na base de
INDICADOR dados
Aumentar em 100% em relao ao ltimo
META semestre
FRMULA DE
CLCULO (N clientes2 -N clientes1) N clientes1
FREQUNCIA Semestral
FONTE DE
DADOS Base de dados de clientes
Investir em marketing, terminar o website,
INICIATIVA proporcionar atendimento diferenciado.
Quadro 3 Objetivo: aumentar o nmero de clientes fixos
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
dados dos clientes com as suas principais caractersticas, contatos, processos em que esto
envolvidos. Isso dificulta a classificao e torna a anlise do perfil de cada cliente invivel.
Para isso ser criado um banco de dados no qual sero cadastrados todos os clientes da
empresa, tanto os fixos quanto os espordicos. A meta ter o banco de dados 100% funcional
at o prximo trimestre, permitindo que o advogado tenha uma ferramenta gil, com todas as
FREQUNCIA Trimestral
FONTE DE
DADOS Base de dados de clientes
Desenvolver e cadastrar todos os clientes na
INICIATIVA base de dados
Quadro 4 Objetivo: desenvolver uma base de dados dos clientes
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
apesar de j ter o espao reservado para ela. Alm disso, a empresa no possui uma
FREQUNCIA Anual
FONTE DE
DADOS Balano patrimonial
Investir na compra de mveis, multifuncional e
INICIATIVA acessrios de decorao
Quadro 5 Objetivo: melhorar a infraestrutura
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
54
Esta ltima perspectiva do BSC visa criar condies em longo prazo para as trs
O indicador que ser utilizado para esse objetivo o investimento em pelo menos um
mtodo de marketing por ms, podendo ser investimento para o site ser finalizado,
FREQUNCIA Mensal
FONTE DE
DADOS Relatos dos scios
novos clientes ser necessrio mais mo de obra. Alm disso, um advogado parceiro que entre
do prximo semestre, para ser alcanada essa meta ser necessrio que a scia retome contato
com antigos parceiros a fim de encontrar algum que tenha os mesmos objetivos.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
FREQUNCIA Anual
FONTE DE
DADOS Escritrio
Aps a definio das quatro perspectivas do BSC necessria a criao do mapa estratgico para
demonstrar como elas esto relacionadas. Abaixo exibida a figura 5 que demonstra o mapa
estratgico da MCM empresarial.
56
8. CONSIDERAES FINAIS
Empresarial foi atingido, assim como seus objetivos adjacentes que eram: definir a misso,
possvel neste caso basear-se em modelos presentes em diversas literaturas (que geralmente
apresentam pequenas diferenas entre si) que auxiliam os planejadores nessa tarefa.
ambiente serviram de base para a elaborao dos objetivos do planejamento estratgico dentro
das quatro perspectivas do BSC. Doravante a definio dos objetivos, foram estabelecidos os
indicadores, metas e iniciativas a fim de exibir como seriam alcanados e medidos esses
objetivos traados. Todas essas etapas foram acompanhadas pela scia fundadora da MCM
Empresarial, que pde trazer uma viso mais completa do negcio e verificar se os planos de
passos futuros atravs do mesmo. A anlise do mercado ao qual se est inserido, assim como
fundamental para a continuidade dos negcios. A finalidade essencial aqui proposta, busca
auxiliar a organizao que foi objeto de estudo em prol da melhoria contnua na prtica de
A partir dos resultados alcanados nesse estudo, torna-se claro que a utilizao do
planejamento estratgico para micro e pequenas empresas recomendado, pois, devido a sua
estrutura, essas empresas so mais geis para responder as necessidades do cliente, no entanto
imprescindvel compreend-las.
estruturao societria mais favorvel (entre diversas profisses, por exemplo) em face das
Por fim, pode-se chegar ao entendimento de que este trabalho atingiu o seu propsito
estratgico para saber qual o rumo do negcio. MCM empresarial proporcionou-se a viso
o sucesso do escritrio.
59
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LUCE, Fernando Bins Luce; ROSSI, Carlos Alberto Vargas. Construo e Proposio de
um Modelo Planejamento Estratgico Baseado em 10 Anos de Experincia. In: Encontro
Anual da ANPAD (p. 1-14). Salvador, 2003.
ROCKART, JOHN, F.,"Chief executives define their own data needs", Harvard Business
Review 1979 (2), pages 81-93.
Nome:
Funo na empresa:
Questes Estratgicas:
Questes Tticas:
Questes Estratgicas:
No.
Sim, o objetivo atender todas as necessidades dos clientes, que os clientes encontrem
obtendo a orientao necessria nas diversas reas, desde anlise prvia dos contratos,
cumprimento das obrigaes fiscais e trabalhistas. Para ampliar os ramos da atividade ser
profissionais nas reas de atuao que ainda so pequenas, mas que se observa que esto
burocracias com custo elevado e nem sempre possvel antecipar essas despesas com os
clientes. Diante disso, alm da cobrana dos honorrios contratuais, necessrio um rigoroso
emolumentos.
direcionar a cada um dos clientes as despesas que foram efetuadas,separando as despesas que
Questes Tticas:
foco das necessidades dos clientes, ou seja, eu fico preocupada com as dificuldades internas
do escritrio e com isso deixo de pensar e procurar solues para as questes dos clientes.
Alem disso h ainda a necessidade de juntar um maior numero de profissionais para dar conta
que poderiam levar vrios anos para ser resolvidas caso fossem para o judicirio. O que eu
observo ao longo desses anos que a advocacia corporativa, ou seja, aquele trabalho que tu
presta dentro da empresa fundamental para que a empresa no crie passivos fiscais e
trabalhistas que inmeras vezes engessam e inviabilizam a empresa em longo prazo. Para este
as situaes que podem ser melhoradas, porque se estar vendo a situao no seu nascedouro.
Cito como exemplo a anlise prvia dos contratos antes da assinatura, esse o momento de
analisar as clusulas e sugerir ou exigir alterao ou at evitar que tal contrato seja assinado
dentro daqueles termos. Outro diferencial o atendimento feito diretamente pelo advogado ou
pelo profissional que tem o conhecimento nessas reas de atuao, por exemplo, em grandes
escritrios de advocacia, o profissional que tem esse conhecimento fecha o contrato e depois
entrega a execuo desse trabalho para qualquer um dentro do escritrio com menos
experincia ou estagirios que vo tocar esse trabalho sem grande vinculao com o resultado.
propaganda. Um advogado no pode dizer que o melhor do mercado ou citar que ganhou
esse ou aquele processo. A nica coisa que o advogado pode fazer em matria de publicidade
67
profissionais acaba que eu dou um preo pelos meus honorrios, o cliente fala com outro
advogado que faz o mesmo trabalho pela metade do preo, ainda que exista uma tabela de
Existem vrios mercados que esto sendo criados em face do desenvolvimento das
e estrangeiras que se interessam por desenvolver essas reas dentro do Brasil, precisam contar
com profissionais que lhes deem orientao segura de como a estrutura dentro do pas e de
como montar esse negcio de forma a atender toda a legislao brasileira e toda a estrutura
necessria para se manter uma empresa no Brasil, cito como exemplo uma empresa holandesa
que queira entrar no ramo de energia elica no Brasil ter que encontrar aqui os parceiros e
montar aqui dentro do Brasil uma estrutura, ou uma organizao que possa atingir o objetivo
criando uma demanda por novos tipos de trabalhos, at porque no existe uma legislao
Atravs de planilhas de controle que esto sendo montadas, nas quais so relacionados
mediante contrato mensal. Nesses clientes feito aquele atendimento permanente que abrange
-E o menor?
reponsvel pela rea comercial os trabalhos feitos sem vinculao mensal sofreram
significativa reduo, pois tais negcios dependem da disponilidade de visitas e reunies que
no necessariamente resultaro em contratos. Para tanto preciso tempo, o que tem faltado
de pelo menos um curso de especializao ou atualizao a cada semestre para cada um dos
profissionais do escritrio.