FLUXO DE CAIXA

E ORAMENTO

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 FLUXO DE CAIXA
E ORAMENTO

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

2014. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAE

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9.610)

INFORMAES E CONTATOS
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SEBRAE MINAS

Presidente do Conselho Deliberativo I LZARO LUIZ GONZAGA

Diretor Superintendente I AFONSO MARIA ROCHA

Diretor Tcnico I LUIZ MRCIO HADDAD PEREIRA SANTOS

Diretor de Operaes I FBIO VERAS DE SOUZA

Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo SEBRAE MINAS

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Equipe Tcnica I PAULA GABRIELA COSTA E SILVA Coordenao I CLUDIO AFRNIO ROSA I LLIAN DA SILVA BOTELHO I VANESSA TORRES VAZ DE MELO

Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS

Gerente I TERESA GOULART PARADIS

Equipe Tcnica I MRCIA DA FONSECA

Autoria I CLUDIA SOUSA LIMA

Tratamento de Linguagem e Reviso I NEW360

Editorao Eletrnica I NEW360

L732f Lima, Cludia Sousa

Fluxo de caixa e oramento: guia de crescimento. / Cludia Sousa Lima.
Belo Horizonte: SEBRAE Minas, 2014.
xx p.: il.

1. Fluxo de caixa. 2. Administrao financeira. 3.Planejamento oramentrio.

I.Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. III. Ttulo.

CDU: 658.15

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 GUIA DE CRESCIMENTO
Autor: Cludia Sousa Lima
Ttulo: Fluxo de Caixa e Oramento: kit de ferramentas.
Assunto: 1. Fluxo de Caixa.2.Planejamento Oramentrio

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 SUMRIO
1.1. O que 1.3. Qual a periodicidade
ENTENDENDO devo adotar na minha
Fluxo de Caixa l 14
O FLUXO 1.2. Por que utilizar empresa? l 16
DE CAIXA essa ferramenta? l 15 1.4. Qual a estrutura de um
Fluxo de Caixa? l 17
PGINA 13

ELABORANDO
. Uma breve UM FLUXO
introduo ao guia
de crescimento | 8
DE CAIXA
. Apresentao | 11 PGINA 21

2.1. O que um
ANALISANDO Plano de Contas | 22
O FLUXO 2.2. Identificando as
DE CAIXA principais contas para
a composio do
PGINA 31 Plano de Contas | 23

Bloco de Notas | 44 2.3. Planejamento

3.1. Fluxo de Caixa 3.3. Necessidade de
Oramentrio | 25
Positivo e Capital de Giro | 36 Formulrio
2.4. reas do
Negativo | 32 Rede de Contatos | 47
Oramento | 28
3.2. Ponto de Equilbrio
Financeiro | 34 Referncias
Bibliogrficas | 49

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

UMA BREVE No entre em pnico. Este guia foi desenvol-

vido por um time de especialistas para ajudar
sua empresa a se destacar em um mercado

INTRODUO
dinmico e repleto de desafios.

Mais que um material de apoio ao curso, este

um guia para a sobrevivncia e para o cres-

AO GUIA DE
cimento do seu negcio. Usando uma lingua-
gem simples, ele ir orient-lo sobre como
aplicar ferramentas e prticas que levaro sua
empresa a obter resultados ainda melhores.

CRESCIMENTO Para utilizar o guia de crescimento, siga risca

as regras abaixo:

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 GUIA DE CRESCIMENTO
REGRA
Esteja sempre com seu guia por perto. Esquec-lo em casa ou coloc-lo em uma pilha de
materiais que voc nunca usa um erro que voc no deve cometer.

REGRA
Faa anotaes. Pense nos seus aprendizados em sala de aula, os grandes e os pequenos.
Registre coisas interessantes que voc ouviu do facilitador e dos colegas, alm das suas
prprias constataes e ideias.

REGRA
Reconhea o poder da informao. Grife, marque e circule tudo o que chamar sua ateno;
isso poder inspir-lo posteriormente. Resuma os principais conceitos e compartilhe-os.

REGRA
Crie uma estratgia de estudo. Faa uma leitura rpida de reconhecimento. Folheie o
material e d ateno a ttulos e frases em destaque. Aps as aulas, leia cada captulo e
pense em como conectar o que aprendeu com a realidade da empresa. Desejamos que as informaes do
guia sejam teis para voc e para sua
equipe. Se necessrio, reproduza e
distribua internamente o seu conte-
do. Entregue cpias ou compartilhe o

REGRA
Use o guia como fonte de consulta no dia a dia. Leve-o para a empresa e utilize-o como
material por e-mail.

material de apoio sempre que for implantar ou melhorar seus processos de gesto. Bom trabalho e sucesso!

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

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 GUIA DE CRESCIMENTO
APRESENTAO
Uma das dificuldades mais comuns na gesto de uma micro ou pequena
empresa o controle financeiro.

Uma ferramenta que facilita esse trabalho o fluxo caixa, pois, possibi-
lita a visualizao e compreenso das movimentaes financeiras num
perodo preestabelecido.

Um fluxo de caixa eficiente, alm de considerar as sadas de caixa, seja

para as despesas do dia a dia, seja para realizao dos investimentos,
aquisio bens, estoques, contratao de pessoas, entradas de caixa
etc., deve estar alinhado com o Planejamento Oramentrio da empre-
sa, e contemplar uma viso de mdio e longo prazo.

comum escutar dos empresrios que o negcio lucrativo, mas no

est conseguindo sobreviver em funo da falta de caixa.

Qualquer empresa pode operar no prejuzo, mas nenhuma empresa pode

operar sem dinheiro, ou seja, com o Fluxo de Caixa negativo.

A proposta deste curso ensinar a voc

empresrio sobre a utilizao da ferramenta
Fluxo de Caixa e auxili-lo a compreender
a sua importncia na gesto financeira da
empresa, alm de disponibilizar informaes
necessrias para anlise e tomada de deciso.

11

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 ENTENDENDO O
FLUXO DE CAIXA

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA
1.1.
O QUE O FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de Caixa pode ser conside-
rado uma fotografia da sade
de uma empresa, pois ele demons-
tra a real situao financeira da mes-
ma em um determinado perodo. E
a partir desta fotografia que o
empresrio poder realizar um diag-
nstico para detectar as causas do
resultado apresentado.
14
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Utilizando o Fluxo de Caixa possvel
realizar a previso, o registro de en-
tradas e sadas dos recursos financei-
ros, durante um determinado perodo de
tempo, garantindo a sobrevivncia e o
crescimento da empresa.
O sincronismo entre entradas e sadas
de caixa seria a situao ideal para dimi-
nuir a necessidade de controles financei-
ros rigorosos. Porm, este sincronismo
no a realidade vivenciada pelas em-
presas, pois as mesmas sofrem a influ-
ncia dos estoques ociosos, das contas
a receber em atraso, das vendas cance-
ladas, da matria prima no entregue na
data prevista, etc.
Estas so algumas das disfunes que
impedem um perfeito sincronismo do
fluxo de caixa, obrigando o administra-
dor financeiro ou proprietrio da empre-
sa a ter um cuidado redobrado com a
gesto do caixa e, consequentemente,
com o fluxo financeiro dos recursos.
normal encontrarmos em muitas em-
presas apenas um controle dirio de sa-
das, entradas e saldos bancrios. Con-
tudo, a essncia do fluxo de caixa no
se reduz verificao diria destes ele-
mentos, mas sobretudo ao seu planeja-
mento.
O Fluxo de Caixa pode ser montado de
diversas formas, dependendo das neces-
sidades da empresa e domnio de infor-
mtica de quem vai manuse-la, podendo
at mesmo ser preenchida manualmen-
te. No entanto, caso no exista um Siste-
ma Gerencial na empresa, o ideal que
seja elaborado em uma planilha de Excel,
pois esta ferramenta facilita os clculos
necessrios e o manuseio dos dados.
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 GUIA DE CRESCIMENTO
1.2.
POR QUE
UTILIZAR ESTA
FERRAMENTA?
A correta elaborao do fluxo de caixa
permite ao empresrio acompanhar o
desempenho de seu negcio, identifi-
cando, antecipadamente, problemas de
gesto e tomando medidas preventivas
para corrigi-los.

Portanto, esta ferramenta permite:

1 Planejar e controlar as sadas de caixa num tempo determinado;

2
Auxiliar na tomada de decises antecipadas sobre a falta ou sobra
de dinheiro na empresa;

3
Verificar se os recursos financeiros so suficientes para tocar o
negcio em um determinado perodo ou se h necessidade de
obteno de capital de giro;

4 Planejar melhores polticas de prazos de pagamentos e recebimentos;

5 Avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos.

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

1.3.
QUAL PERIODICIDADE DEVO ADOTAR
NA MINHA EMPRESA?

A periodicidade de realizao do fluxo de caixa depender,

entre outros fatores, do grau de complexidade da movimen-
tao financeira das empresas.

Ou seja, quanto maior for o volume de tro-

cas (comercializao) mais frequente dever
ser o controle exigido para o fluxo de caixa.

Desta forma, a empresa dever encontrar a periodicidade

ideal para sua efetivao, podendo ser diria, semanal, quin-
zenal, mensal, etc. Entretanto, quanto mais frequente, me-
lhores os resultados e maior acuidade se ter.

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 GUIA DE CRESCIMENTO
1.4.
QUAL A ESTRUTURA
DE UM FLUXO DE CAIXA?

A estrutura de um Fluxo de Caixa divida em

4 partes principais, conforme modelo a seguir:

SALDO DE CAIXA INICIAL:

1 a quantia disponvel no incio de cada perodo

ENTRADAS:
todo o dinheiro recebido com vendas de produtos, servios e

2 mercadorias, vendas de mquinas, emprstimos, etc.

SADAS:
todo dinheiro gasto com compras, salrios, aluguel, pagamento de

3 emprstimos, etc.

SALDO DE CAIXA FINAL:

o dinheiro disponvel no fim do perodo, referente ao dinheiro em

4 caixa, contas bancrias e aplicaes financeiras de resgate imediato.

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA
O relatrio de fluxo de caixa se baseia em dois grupos prin-
cipais, Entradas e Sadas de recursos financeiros.
ENTRADAS
As Entradas so compostas dos seguintes itens:
VENDAS VISTA
O valor das vendas vista exatamente o in-
gresso imediato de dinheiro na empresa no mo-
mento da venda, ou seja, so entradas de caixa
consideradas como disponveis no dia da pr-
pria venda.
RECEBIMENTOS DE VENDAS A PRAZO
Referem-se previso de recebimentos de no-
tas, duplicatas, boletos e cheques pr-datados
de clientes, que podem ser pagos por meio dos
bancos ou diretamente na empresa. Estes valo-
res devem ser lanados nas datas previstas para
o dia do vencimento dos mesmos.
CARTES DE CRDITO
As vendas feitas com cartes, seja nas modali-
dades de dbito ou crdito, devero ser lana-
das nas datas em que forem creditadas em con-
ta pelo seu valor bruto. As despesas cobradas
pelas operadoras de carto devero ser lana-
das em sadas.
ANTECIPAO DE RECEBVEIS
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Os cheques pr-datados e as duplicatas de clien-
tes so lanados nas datas do desconto, no valor
bruto, caso voc decida descont-los nos ban-
cos. O mesmo acontece com as antecipaes
dos cartes de crdito. Consequentemente, os
valores desses ttulos devem ser imediatamente
baixados nos respectivos vencimentos para que
no apaream em duplicidade no fluxo de caixa.
Os juros e taxas pagas pela antecipao devem
ser lanados em sadas.
EMPRSTIMOS: Devem ser lanados os valores
lquidos de emprstimos tomados.
JUROS E RENDIMENTOS
Juros ou rendimentos recebidos de aplicaes,
multas, etc.
EMPRSTIMOS OU
APORTE DE CAPITAL DE SCIOS
Devem ser lanados todos os recursos aporta-
dos pelos scios, seja por meio de emprstimos
ou aumento de capital social.
OUTRAS ENTRADAS
Valores no enquadrados nos itens acima
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SADAS
Este item do fluxo engloba todos os gastos e rotina de contas a pagar da empresa e tem como principais contas:
FORNECEDORES
So os valores devidos aos fornecedores de
mercadorias, matrias primas e servios e de-
vem se lanados nos respectivos dias previstos
para o vencimento. Se as compras realizadas fo-
rem negociadas para pagamento vista, devem
ser lanadas no valor lquido, na data de paga-
mento efetuado.
CHEQUES A VENCER
Cheques pr-datados emitidos pela empresa
para pagamento de compromissos, como for-
necedores ou para pagamento de notas fiscais,
devem ser lanados no dia previsto do dbito.
Deve-se ter um cuidado especial na emisso de
cheques pr-datados, para que os fornecedores
no entrem com os cheques antes da data de
vencimento. Isto pode gerar um transtorno para
a empresa, caso no tenha disponibilidade de
caixa naquele dia, para o pagamento do cheque.
CONTAS A PAGAR
Devero ser lanadas as previses de folhas
de pagamento, de retiradas de pr-labore, con-
tas de luz, telefone, aluguel, impostos etc. e de
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GUIA DE CRESCIMENTO
outros valores mensais nos dias previstos para
seu vencimento. Os valores a serem lanados
podem ser baseados nos meses anteriores e as-
sim que forem vencendo, devem ser corrigidos
e lanados nos respectivos dias de pagamento.
EMPRSTIMOS E JUROS
Os valores referentes a juros, encargos e amor-
tizao de emprstimos e/ou financiamentos
devem ser lanados em conta especfica possi-
bilitando o empresrio a analisar o impacto das
parcelas no caixa da empresa e consequente-
mente no saldo de caixa da empresa.
UTILIZAO DE CONTAS ESPECIAIS
No caso de utilizao de limites de contas ga-
rantidas ou cheques especiais, devero ser lan-
ados somente os juros pagos pelos valores
utilizados. Os limites utilizados estaro demons-
trados como disponibilidade de caixa negativo,
no saldo final do Fluxo de Caixa.
OUTRAS SADAS
Valores no enquadrados nos itens acima.
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 02

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 ELABORANDO UM
FLUXO DE CAIXA

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

2.1.
O QUE UM PLANO DE CONTAS?

A estrutura do Fluxo de Caixa composta pelo plano quais os tipos de entradas ou sadas esto impactando muito no
financeiro de contas da Empresa. saldo final de caixa.

O plano de contas uma distribuio das sadas e entra-
das de recursos financeiros, por setores, que permite co-
nhecer: do lado das entradas, quanto est ganhando com
determinados produtos que pretende-se analisar; do lado
das sadas, quanto est gastando com fornecedores, des-
pesas operacionais,pessoal, etc.
Vale ressaltar que a distino entre gastos fixos e variveis
deve ser feita analisando-se as particularidades de cada
empresa. O parmetro bsico analisar o comportamento
dos gastos em funo do volume de vendas.
Uma boa estrutura do Plano de Contas Financeiro auxilia na an-
lise das informaes, visto que possvel visualizar claramente
Para tanto, a primeira etapa classificar as sadas em gastos
fixos e variveis, possibilitando o agrupamento de contas.
Gastos Fixos
Gastos fixos so aqueles que no variam em funo do vo-
lume de vendas, ou seja, vendendo x ou y, a empresa conti-
nua suportando estes gastos. Eles fazem parte da estrutura
fixa da empresa.
Como exemplo de gastos fixos, podemos citar:
Aluguis
Salrios (excluindo remunerao varivel do pessoal de vendas)
Retiradas dos scios
Material de escritrio

Gastos Variveis
Gastos variveis so aqueles que variam em funo das
vendas, ou seja, so proporcionais as vendas efetuadas..
importante ressaltar que o plano de contas financeiro
no um plano contbil, ou seja, os lanamentos so
Como exemplo de gastos fixos, podemos citar:
efetuados em regime de caixa, isto , so realizados
Comisses de vendedores
sempre nas datas em que ocorrerem os pagamentos
Impostos sobre vendas
ou recebimentos.
Fretes de entrega
Matria prima

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 GUIA DE CRESCIMENTO
2.2.
IDENTIFICANDO AS PRINCIPAIS CONTAS PARA
A COMPOSIO DO PLANO DE CONTAS
Sugerimos um Plano de Contas Financeiro formado pelas principais contas existentes em uma empresa. Lembrando que o mes-
mo pode ser adequado de acordo com a sua necessidade.

Sadas
CONTAS DESCRIO
gastos referentes a funcionrios salrios fixos, 13., encargos trabalhistas, vale
Pessoal transporte, ticket refeio , plano de sade e outros benefcios.
Manuteno gastos com a manuteno de mquinas, equipamentos e estrutura.

Aluguel Ocupao aluguel do imvel, IPTU e taxas

Tarifas Pblicas gua, luz, telefone e internet

Viagens gastos referentes a viagens realizadas para compra de mercadorias ou participao em eventos
GASTOS FIXOS

Servios de terceiros contabilidade, advogado, consultoria, segurana, diarista.

Outros Gastos lanches, material de limpeza e outras despesas no atribudas.

Amortizaes + Juros Parcelas, juros e encargos de emprstimos

Capacitao valores gastos com a capacitao de funcionrios e scios.

Retirada gastos pessoais do scio, retirados da empresa

gastos realizados durante o ms como novos investimentos compra de mquinas,

Investimentos equipamentos, mobilirios, utenslios, obras, etc.
Despesas Bancrias despesas bancrias com manuteno de conta, extratos, talo de cheques, etc

Marketing despesas de divulgao, folders, propagandas, cartes, etc.

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

CONTAS DESCRIO
Comisses sobre Vendas comisses e bonificaes pagas aos vendedores e parceiros sobre as vendas efetuadas.
GASTOS VARIVEIS

Impostos sobre Vendas impostos pagos sobre o faturamento mensal da empresa.

Fornecedor valor das compras de mercadorias ou matrias primas.

Frete valores pagos em frete calculados sobre o valor das vendas.

Cartes percentuais cobrados pelas operadoras de cartes na venda.

Outros outros gastos variveis no inseridos nos itens anteriores

Obs.: importante que a pessoa responsvel pelo lanamento das informaes no fluxo de
caixa, tenha o entendimento claro do que compreende cada conta, padronizando os lana-
mentos, possibilitando gerar informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso.

Entradas
A classificao das entradas tambm poder ser detalhada conforme a necessidade de
anlise para a tomada de decises.

Por exemplo: As entradas podem ser detalhadas por linha de produtos e assim gerar
informaes sobre volume de vendas e sazonalidade de cada linha. Esta informao po-
der auxiliar o empresrio a tomar decises mais criteriosas para compra de mercadoria/
matria prima referente a cada linha de produtos, baseado nas disponibilidades de caixa.

O que vai direcionar o nvel de detalhamento a necessidade de informao que a empresa

precisa para direcionar melhor seus investimentos e controlar os recursos financeiros. Po-
der ser classificadas por linha de produtos, tipos de clientes, formas de recebimento, etc.

Os valores a serem lanados nas respectivas contas do Fluxo de Caixa, depender do

planejamento oramentrio. As previses de entradas e sadas de recursos da empresa
compem o Fluxo de Caixa Previsto, que nortear toda a anlise de disponibilidade de
caixa da empresa e tomada de decises mais acertadas.

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 GUIA DE CRESCIMENTO
2.3.
PLANEJAMENTO
ORAMENTRIO

As aes de controle financeiro so a base da gesto

do caixa e envolvem todos os setores da empresa, que
utilizam recursos e geram informaes.

Os setores O responsvel A administrao

produtivo, e/ pelo marketing, por sua geral precisa
ou comerciais vez, precisa informar informar qual ser
devem informar o volume de recursos o montante de
os oramentos que vai precisar para recursos necessrio
de compra, colocar em prtica a para fazer face os
de produo, poltica de Marketing seus gastos totais;
manuteno, etc. da empresa;

Todos necessitaro de recursos para operacionalizar suas atividades, devendo por-

tanto, apresentar estas informaes para que o responsvel pela liberao de recur-
sos possa fazer as previses necessrias. Ao conjunto destas informaes chama-
mos de Planejamento Oramentrio.

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

O papel do oramento na gesto de uma empresa bem

compreendido se for relacionado s funes administrativas,
que podem ser resumidas em trs funes bsicas: planeja-
mento, organizao e controle.

PLANEJAR ORGANIZAR CONTROLAR

Representa a forma
como a empresa
pretende atingir os
objetivos propostos.
As atividades e todos Representa a segurao
os recursos disponveis de que a energia e
devero estar dispostos aes de todos estejam
de maneira a alcanar coordenadas com
os objetivos propostos a implementao
de forma mais dos objetivos da
eficiente e eficaz. organizao.

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Benefcios e Limitaes do Oramento
Os principais BENEFCIOS de se fazer o
planejamento oramentrio so:
Formalizar as responsabilidades pelo planejamento, obri-
gando os administradores a pensar frente e encorajando o
estabelecimento de objetivos de lucros;
Estabelecer metas, possibilitando uma melhor base de
avaliao do desempenho;
Auxiliar os administradores a coordenar seus esforos,
de forma que os objetivos da organizao em sua totalidade
se harmonizem com os objetivos de suas partes, permitindo
a integrao das atividades, departamentos e funes dentro
da empresa;
Formalizar um instrumento de comunicao. Cada funcio-
nrio deve observar como suas atividades contribuem para as
metas internas dirias e para o objetivo global da empresa;
Instrumentalizar a empresa com ferramenta de controle
operacional, permitindo a comparao dos resultados al-
canados com as metas pr-estabelecidas.
Portanto, montar o oramento da empresa requer dedicao, organizao e estudo prvio do histrico da empresa, de forma a
obter as informaes mais prximas da realidade naquele momento.
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GUIA DE CRESCIMENTO
Como qualquer outra ferramenta gerencial e
administrativa, o planejamento oramentrio tambm
apresenta suas LIMITAES que devem ser consideradas,
entre elas:
Os dados contidos no oramento so esti-
mados, sujeitos, portanto a erros conforme a sofis-
ticao do processo de estimativa e a prpria incerteza
inerente ao ramo em que a empresa atua.
O oramento no deve tomar o lugar da administrao.
ele deve ser um instrumento de apoio tomada de deci-
ses e no deve substituir a flexibilidade, a criatividade e o
bom senso dos gestores;
Oramentos aumentam a papelada e podem drenar
muita fora de trabalho em seus estgios iniciais. Os re-
sultados do oramento aparecem lentamente, j que os
benefcios sero vistos no ano seguinte e como exigem
certa padronizao, pode levar falta de flexibilidade;
um instrumento que envolve toda a organizao (re-
as e setores), cujas informaes podem ser conflitantes.
Cabe ao empresrio delegar a responsabilidade da admi-
nistranao e coordenao dos conflitos a uma pessoa es-
pecfica ligada ao departamento financeiro.
27
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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

O oramento deve compreender todas as reas

da empresa e cada responsvel deve organizar as

2.4. informaes de forma padronizada.

REAS DE VENDAS PRODUO

ORAMENTO o ponto de partida de todo
o processo de elaborao do
O

oramento
totalmente
da produo
decorrente do
oramento. oramento de vendas, visto que
O volume de vendas pode, em alguns envolve a quantidade dos produtos
casos, ser decorrente do oramento a serem fabricados de acordo com
de produo, ou seja, o fator limitante a demanda do mercado.
da empresa no a demanda,
e sim a produo, caso o dele que decorre o
mercado esteja disposto a oramento do consumo
comprar todo o volume de compra de materiais
que a empresa produzir. diretos e indiretos.

COMPRAS
DE MATERIAIS
E ESTOQUE
o oramento dos gastos
determinados pelos volumes de
produo pretendidos e gastos
necessrios para operacionalizar
os programas de produo e venda
ADMINISTRATIVO
So as demais despesas de
consumo geral comum a todas
as reas, bem como oramentos
especficos de Marketing, Recursos
Humanos, de acordo com as reas
e centros de custos definidos na
empresa.

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Planejamento de
Vendas:
O planejamento de vendas deve se
basear em dois pontos principais:
mercado e capacidade instalada.
Para elaborao deste oramento
deve-se considerar como parmetro as
receitas do ano anterior e, se houver
boas perspectivas de aquecimento
do mercado, importante avaliar se
a empresa tem capacidade instalada
suficiente para atender a demanda.
Planejamento de
Produo:
O oramento da produo depende
da estimativa de vendas, que ir
orientar o estabelecimento das
metas quantidade de produtos/
mercadorias a serem produzidos.
tambm importante avaliar
se a estrutura de produo est
adequada para atender aos prazos e
qualidade estipulados.
GUIA DE CRESCIMENTO
Planejamento
de Compras de
Material e Estoque:
As compras de mercadorias/matria
prima devem ser previstas na mesma
proporcionalidade do planejamento de
produo e vendas, evitando investimentos
altos em estoque, o que diminui a
disponibilidade de caixa da empresa.
tambm muito importante considerar
a negociao com fornecedores em
relao entrega e prazo de pagamento

importante tambm calcular o

Ponto de Equilbrio Financeiro,
que auxiliar na definio das
metas, estipulando o valor mnimo
necessrio a ser vendido para
garantir o pagamento de todos
os custos. Trataremos mais desta
ferramenta no ltimo captulo.
A poltica de recebimento de
clientes deve ser considerada no
planejamento de vendas, pois impacta
na disponibilidade de caixa para efetuar
os pagamentos da empresa. Portanto
dever ser lanada no Fluxo de Caixa
conforme a previso de recebimento e
no pelos valores de nota fiscal.
Planejamento Administrativo:
Normalmente, os gastos fixas como aluguel, gua, telefone, pessoal, etc permanecem com
valores aproximados ms a ms, portanto os valores estimados podem ser baseados em
histricos dos meses anteriores, levando-se em conta eventuais acrscimos decorrentes
novos compromissos assumidos para os prximos perodos.
Alguns gastos estaro diretamente ligados ao planejamento de vendas, como o caso
dos gastos variveis (impostos, comisses de vendas, frete sobre vendas), ou seja, os
valores previstos tero proporcionalidade s metas de produo e vendas estabelecidas.
De posse de todas as informaes, possvel fazer os lanamentos previstos no
Fluxo de Caixa e acompanhar a evoluo da empresa em conformidade com as metas
estabelecidas. O controle possibilitar reestabelecer metas, modificar ou corrigir
estratgias, evitando que os problemas causem efeitos mais srios para a empresa
e assim gerem os resultados esperados.

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 03
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 ANALISANDO O
FLUXO DE CAIXA

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

3.1.
importante o empresrio compreender que o saldo positivo no indica necessaria-
mente que a empresa est tendo lucro. A disponibilidade de caixa pode estar alta, o
FLUXO DE que no pressupe exatamente que as entradas esto sendo capazes de pagar todos
os gastos e ainda gerar lucro.
CAIXA POSITIVO Realizar uma gesto financeira adequada contribui para direcionar melhor a aplicao
dos recursos que sobram no caixa. Poupar imprescindvel para que nos momento
E NEGATIVO de caixa baixo ou mesmo falta de caixa, aliada a escassez de crdito no sistema fi-
nanceiro, o empresrio esteja preparado para supri-las, sem a necessidade de captar
recursos emergenciais, muitas vezes com taxas altas, que extrapolam a capacidade
de pagamento da empresa.

Havendo previso de saldo positivo, o empresrio poder estu-

dar a possibilidade de fazer investimentos das sobras de caixa
em:
Aplicaes Financeiras;

Investimento em novos empreendimentos;

Aumento nos prazos e condies de vendas;

Aumento dos nveis de estoque;

Aquisio de ativos mveis e/ou imveis;

Expanso do negcio;

Aplicao no mercado de capitais.

32

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Da mesma forma, se houver previso de
saldo negativo, o empresrio poder ante-
cipar esta necessidade e buscar recursos
de terceiros ou readequar as estratgias
para bancar as despesas necessrias.
Para se tomar a deciso correta, ne-
cessrio avaliar a causa do fluxo de cai-
xa negativo, que geralmente pode ser
causada por:
Realizao de compras sem critrio;
Excesso de vendas a prazo ou com
prazos muito longos;
Atrasos de pagamentos dos clientes;
Defasagem entre os preos de venda
dos produtos ou servios e os custos
da empresa;
Baixo volume de vendas;
Descontrole das retiradas do empresrio
Captao sistemtica de recursos, atra-
vs de emprstimos.
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GUIA DE CRESCIMENTO
Selecionamos aqui, algumas medidas que podero ser tomadas visando
compensar um fluxo de caixa negativo:
Negociaes com Adequaes nas
Instituies Financeiras: estratgias da empresa:
Descontar duplicatas e cheques pr- Renegociar datas e/ou prazos de
-datados; pagamentos;
Antecipar vendas nos cartes de Renegociar fornecedores em
crdito; atraso;
Negociar financiamento bancrio, Diminuir estoques de matria-pri-
ampliando prazos de pagamento e/ou ma e/ou produtos acabados;
reduzindo taxas;
Venda de ativos mveis e/ou im-
Captar novos emprstimos. veis;
Procure conhecer todas as opes Promover liquidao e queima de
oferecidas pelas Instituies Finan- estoques;
ceiras antes de tomar uma deciso.
Conter investimentos.
Comparar as taxas e avaliar as me-
lhores condies poder fazer uma
grande diferena na soluo do seu
endividamento e consequentemente
no seu fluxo de caixa;
Alm destas medidas, estudar criteriosamente a situao do ciclo financeiro da em-
presa visando reduzir sua necessidade de capital de giro pode gerar um impacto ime-
diato no fluxo de caixa da empresa.
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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

3.2.
PONTO DE EQUILBRIO FINANCEIRO

O ponto de equilbrio financeiro o nvel de produo e vendas Portanto, identificar e classificar as receitas, os custos/des-
suficiente para igualar as receitas aos custos e despesas. Se o pesas fixos e variveis so premissas para anlise do ponto
nvel de vendas est abaixo do ponto de equilbrio, significa que de equilbrio.
o total de receitas insuficiente para cobrir todos os custos e
despesas fixas e variveis, ou seja, o custo total. Por outro lado,
se o nvel de vendas est acima do ponto de equilbrio, significa
que a receita supera o custo/despesa total e o negcio est
gerando lucro.

Do ponto de vista do planejamento empresarial, a anlise do

80
ponto de equilbrio financeiro representa um dos instrumentos
gerenciais mais importantes. A partir deste instrumento geram-
-se subsdios para as metas de receitas e custos/despesas da 60
organizao.
40
As previses oramentrias devem estar fundamentadas nos
dados da anlise do ponto de equilbrio. Com efeito, a deciso 20
de quanto precisamos vender e o quanto podemos gastar de-
corre diretamente da anlise do ponto de equilbrio financeiro. 0
A partir deste instrumento, torna-se possvel elaborar o ora-
Receita Total
mento de vendas, de produo, de matria primas e de mo
Custo Fixo
de obra.
Custo Total

O ponto de encontro entre a receita total e o custo total o

chamado PONTO DE EQUILBRIO FINANCEIRO. Abaixo dele,
a empresa tem prejuzo. Acima deste ponto verifica-se o lucro.

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 GUIA DE CRESCIMENTO
Margem de Contribuio = Receita (venda de produ-
Frmula para clculo do tos, servios e mercadorias) Custos/despesas Vari-
PONTO DE EQUILBRIO veis

FINANCEIRO: Margem de Contribuio (%) = margem de contribui-

o (valor) / receita (venda de produtos, servios e mer-
cadorias)
PEfinanceiro = CUSTO FIXO
margem de A margem de contribuio representa o quanto sobra de
contruibuio (%) recursos, aps o pagamento dos custos/despesas vari-
veis, para pagar os custos/despesas fixas da empresa
e obter lucro.

Exemplo: A empresa Mais Gourmet vende pratos congelados e atualmente fatura R$80.000,00 por
ms. Possui um custo fixo mensal de R$30.000,00 e custos variveis de R$50.000,00.
Vamos calcular o Ponto de Equilbrio Financeiro e analisar a situao da empresa:
CALCULANDO A MARGEM DE CONTRIBUIO:

Margem de
= = R$80.000,00 R$50.000,00 = R$30.000,00
contribuio Receitas - Custos Variveis

Margem de Margem de contribuio (valor) = R$30.0000,00 = 38%

=
contribuio (%) receita R$80.0000,00

PEfinanceiro CUSTO FIXO = R$30.0000,00 = R$78.947.37

=
margem de contribuio (%) 0,38

Concluso: A empresa Mais Gourmet est praticamente vendendo o equivalente ao seu Ponto de
Equilbrio Financeiro, ou seja, suas vendas so suficientes para cobrir todas as despesas, ficando com o
lucro praticamente zerado.

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

3.3.
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

CAPITAL DE GIRO o montante de O capital de giro da empresa inclui:

recursos financeiros necessrios para
atender as necessidades de operao de
uma empresa, tais como:

Compra de matrias primas, materiais, Caixas e

mercadorias; Depsitos Estoques
Pagamento de salrios, taxas, servios; Bancrios

Manuteno de um estoque de matria

prima, produtos acabados ou mercadorias;
Concesso de prazos para pagamento
aos clientes.

Capital
de Giro

A gesto do capital de giro Aplicaes

Financeiras de Contas a
extremamente importante para
Curto Prazo receber
garantir a sobrevivncia e o
crescimento da empresa.

36

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Dinheiro disponvel em CAIXA E nos DEPSI-
TOS BANCRIOS recursos que esto dispon-
veis para sadas imediatos;
ESTOQUES de matrias primas, materiais, pro-
dutos acabados e mercadorias recursos que se
transformam em dinheiro aps a venda;
CONTAS A RECEBER de clientes recursos de
vendas a prazo, que estaro disponveis quando
os clientes efetuarem os pagamentos;
APLICAES FINANCEIRAS EM CURTO PRAZO.
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GUIA DE CRESCIMENTO
Numa empresa de pequeno porte e com alguma regularida-
de nos recebimentos e pagamentos, torna-se mais fcil defi-
nir a necessidade de capital de giro atravs do fluxo do caixa.
Para tanto, verifica-se o volume de recebimentos mensais
menos o volume de pagamentos no mesmo perodo. Sendo o
resultado positivo sem a necessidade de recorrer a capital de
terceiros, conclui-se que o capital de giro utilizado suficiente.
No entanto, a relao recebimentos x pagamentos pode exis-
tir uma defasagem: em certos dias do ms a empresa pode
ter recursos de sobra e em outros eles so insuficientes.
neste ponto que se manifesta a habilidade do gestor financei-
ro, para adequar o ciclo operacional da empresa, formado pelo
ciclo econmico e ciclo financeiro.
37
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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

Ciclo O Ciclo Econmico representa o tempo de

permanncia dos estoques na empresa, ou seja,
importante ressaltar que quanto maior for o estoque em
relao venda, maior ser o tempo gasto para gir-lo.
Econmico o Prazo Mdio de Estoque. O prazo calculado
a partir da entrada das matrias-primas e/ou das
CICLO ECONMICO = Prazo Mdio de Estoques
mercadorias na empresa at a venda do produto
acabado ou da mercadoria.

Ciclo Ciclo Financeiro, tambm chamado de ciclo de

caixa, o tempo decorrido do momento em que
Financeiro a empresa efetua o pagamento das compras
de mercadorias aos seus fornecedores at o
momento em que ela recebe o valor das vendas
efetuadas aos seus clientes.
para revenda, produtos acabados etc.), maior ser o
tempo entre o desembolso para pagar os fornecedores e
os recebimentos das vendas. Consequentemente, sofre
impacto do prazo de pagamento dos compromissos
da empresa, como pagamento de fornecedores e dos
custos fixos, alm do prazo de recebimento das vendas.

Portanto, seu clculo leva em considerao o Assim, o ciclo financeiro definido como o prazo mdio
Ciclo Econmico, pois, quanto maior o tempo desde a aquisio da mercadoria at a venda aos clientes,
de estocagem (de matrias-primas, mercadorias podendo represent-lo da seguinte forma:

CICLO
FINANCEIRO
=
( Prazo Mdio +
de Estoques
Prazo Mdio
de Recebimento ) - Prazo Mdio de Pagamento

Ciclo O Ciclo operacional compreende o Ciclo Econmico

e o Ciclo Financeiro, englobando desde a data das
Operacional compras at o recebimento de clientes. Ele
CICLO
OPERACIONAL
= Prazo Mdio + Prazo Mdio
de Estoques de Recebimento
representado pela soma Prazo Mdio de Estoques
+ Prazo mdio de Recebimentos.

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 GUIA DE CRESCIMENTO
Pode ser representado graficamente da seguinte forma:

CICLO OPERACIONAL

COMPRA VENDA RECEBIMENTO

Prazo Mdio de Estoque Prazo Mdio de Recebimento

Prazo Mdio de Pagamento

COMPRA PAGAMENTO VENDA RECEBIMENTO

CICLO FINANCEIRO

CICLO ECONMICO

CICLO OPERACIONAL: da compra ao recebimento

CICLO FINANCEIRO: do pagamento ao recebimento

CICLO ECONMICO: da compra venda

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA
Pode-se dizer que o ciclo operacional
o perodo em que so investidos
recursos nas operaes, sem que
ocorram entradas de caixa correspon-
dentes. Parte desse capital de giro fi-
nanciado pelos fornecedores que conce-
deram prazo para pagamento.
Aps o pagamento a fornecedores, a
empresa ter que financiar as operaes
com seu prprio capital de giro, uma vez
que os valores destinados aos fornece-
dores, que estavam sendo utilizado na
manuteno das atividades, j ter sido
gasto. O perodo em que ela efetua este
financiamento com recursos prprios
justamente o ciclo financeiro da empre-
sa. Note que, quanto maior o ciclo finan-
ceiro da empresa, maior ser a necessi-
dade de capital de giro.
40
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At o momento do pagamento aos fornecedores, a empresa no precisa se preocupar
com o financiamento, que automtico. Se o prazo mdio de pagamento for superior
ao prazo mdio de estoques ento os fornecedores estaro financiando tambm uma
parte das vendas da empresa. O ideal seria que o prazo mdio de pagamento fosse
maior ou igual soma de prazo mdio de estoque e prazo mdio de recebimento, quan-
do os fornecedores financiariam completamente o ciclo operacional, mas tal situao
muito difcil de se obter, como representado no grfico abaixo:
COMPRA VENDA RECEBIMENTO
Prazo Mdio de Estoque Prazo Mdio de Recebimento
Prazo Mdio de Pagamento
COMPRA PAGAMENTO
Uma maneira de entender a necessidade de capital de giro durante os ciclos finan-
ceiro e operacional lembrar que durante este perodo a empresa continua tendo
que cumprir outras obrigaes, como pagamento de salrios, impostos etc.
Assim, enquanto no ocorre o recebimento de clientes, estas despesas tero que ser
honradas, seja pelo uso de recursos de terceiros (fornecedores), durante o prazo mdio
de pagamento, seja pelo uso de recursos prprios ou terceiros, durante o ciclo financeiro.
importante ressaltar que um aumento de produo vai afetar primeiramente o pa-
gamento aos fornecedores (aumenta o volume de compras de mercadorias/matrias
primas); e somente aps todo o ciclo operacional, a empresa receber pelo aumento
de produo. Portanto, a necessidade de capital de giro aumenta com o crescimento
da produo e se a empresa no se planejar ela pode se estrangular financeiramente.
7/14/14 2:35 PM

Ento, como se prevenir
para diminuir a necessidade
de capital de giro?
GUIA DE CRESCIMENTO
Monitorar os ciclos econmico e financeiro fundamental. Vimos que eles no so afe-
tados somente pelo crescimento, mas tambm pelos prazos mdios de pagamento e
recebimento. Embora o capital de giro no seja somente funo do ciclo operacional,
gerenciar as mudanas nos ciclos econmicos e financeiros crucial para a sobrevivncia
da organizao.

Administrar as Avaliar se vale a pena realizar compras vista

Contas a Pagar: percentual de desconto x disponibilidade de caixa;
Negociar prazos com os fornecedores;
Pagar fornecedores em dia, para evitar multas e
Administrar Administrar o juros.
o Contas Contas
a Pagar a Receber
Administrar as Controlar o volume de vendas a prazo;
Contas a No conceder prazos muito elsticos;
Receber: Estipular um valor mnimo e um valor mximo para
as venda a prazo;
Selecionar os clientes a quem vender a prazo;
Manter um eficiente sistema de cobrana.

Administrar Ajustar o nvel de estoque ao giro dos estoques;

Administrar os Estoques: Manter o nvel mnimo necessrio, para evitar imo-
Caixa e Administrar bilizar o dinheiro, mas ao mesmo tempo, evitar perda
Depsitos Estoques de vendas por falta do produto quando o cliente o
Bancrios procura;
Promover o giro rpido dos estoques.

Administrar Controlar o nmero e o valor das retiradas do em-

o Caixa e os presrio;
Depsitos Reavaliar os emprstimos contrados a curto prazo
Bancrios: visando alongar os prazos e buscar taxas mais atra-
entes, diminuindo as parcelas mensais.

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 ORAMENTO E FLUXO DE CAIXA

Como calcular a necessidade de Capital de Giro ?

A empresa Mais Gourmet possui uma poltica de recebimento de clientes
concedendo prazos de 30 e 60 dias (prazo mdio de 45 dias) e de paga-
mento aos fornecedores de 15 dias. O prazo mdio de estoque das merca-
dorias de 30 dias. Qual a necessidade de capital de giro desta empresa?

Primeiramente vamos calcular o Ciclo Financeiro da empresa:

CICLO
FINANCEIRO
=
( Prazo de
Estoque
+ Prazo de
Recebimento ) - Prazo de
Pagamento

Ciclo Financeiro = (30+45)-15

CICLO FINANCEIRO = 60 DIAS

Significa que a empresa passa um perodo de 60 dias sem recursos para cumprir seus com-
promissos financeiros. Isto ir acarretar na captao de recursos de terceiros ou dos scios.

Para calcular o valor necessrio de capital de giro neste perodo a empresa precisa calcular
seu Giro de Caixa, ou seja, quantas vezes no ano a empresa ficar os 60 dias descoberta,
necessitando de capital de giro.

GIRO = 360
DE CAIXA CICLO FINANCEIRO

Giro de Caixa = 360 = 6

60

Significa que esta empresa tem necessidade de capital de giro,6 vezes no ano, por 60 dias.

Agora, para calcular a necessidade de capital de giro da empresa, precisamos levantar o total
de desembolsos de recursos financeiros no ms, multiplicado por 12 meses, que dever ser
dividido pelo Giro de Caixa.

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 GUIA DE CRESCIMENTO
NECESSIDADE DE = Desembolso Total x 12
CAPITAL DE GIRO CICLO FINANCEIRO

Exemplo: A empresa teve um desembolso de R$80.000,00 ms, ento

Necessidade de Capital de Giro = 80.000 x 12
6

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO = R$160.000,00

Significa que a necessidade de capital de giro desta empresa de R$160.000,00 durante o perodo de
60 dias, 6 vezes no ano.

Observe que se esta mesma empresa alterar somente o prazo mdio de pagamento, negociando com seus fornecedores para
aumentar o prazo para 30 dias, a necessidade de capital de giro diminuir, com a seguir:

CICLO
FINANCEIRO
=
( Prazo Mdio + Prazo Mdio
de Estoques de Recebimento ) - Prazo Mdio de Pagamento

Ciclo Financeiro = (30+45)-30

CICLO FINANCEIRO = 45 DIAS

GIRO = 360
DE CAIXA CICLO FINANCEIRO

Giro de Caixa = 360 = 8

45

CICLO
FINANCEIRO
=
( Prazo Mdio + Prazo Mdio
de Estoques de Recebimento ) - Prazo Mdio de Pagamento

Necessidade de Capital de Giro = 80.000 x 12

8

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO = R$120.000,00

Por ser muito dinmica, a gesto do Capital de Giro exige do empresrio uma ateno redobrada e acompanhamento
quase dirio junto a fornecedores e clientes. Qualquer descuido poder comprometer a rentabilidade ou mesmo
afetar de forma significativa o fluxo de caixa, colocando em risco a sade financeira do negcio.

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BLOCO DE NOTAS
Faa aqui suas anotaes.

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 GUIA DE CRESCIMENTO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BLATT, Adriano. Anlise de Balanos: estrutura e avaliao das demonstraes financeiras e

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SOUSA, Antnio. Gerncia Financeira para MPE. Editora Campus

PEREZ Jr., Jos Hernandez; Pestana, Armando Oliveira; Franco, Sergio Paula Cunha. Controla-
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CHER, Rogrio. Abrindo com sucesso o prprio negcio. Editora Maltese

FLEURIET, Michel. O Modelo de Fleuriet: a dinmica financeira nas empresas brasileiras. Rio
de janeiro: Campus, 2003.

GITMAN, Lawrence J. Princpios da Administrao Financeira. So Paulo: Harbra, 1997.

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