ndice
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1Historia
2Enfoques
o 2.1Tradicional
o 2.2PRINCE2
o 2.3Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
3Sistemas de control de proyectos
4Estndar internacional
5Vase tambin
6Referencias
Historia[editar]
Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin, entre las
cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada.9 Los dos
precursores de la gestin de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las tcnicas
de planeamiento y control,10 quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto
por Karol Adamiecki11); y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de gestin que
son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de
gestin.12 Tanto Gantt y Fayol estudiaron y analizaron de las teoras de Frederick Winslow
Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas
de gestin de proyectos modernas como la estructura de descomposicin del trabajo (EDT
o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de recursos.
Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de proyectos donde
varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron a trabajar como uno. La gestin
de proyectos se reconoci como una disciplina nica que emerga con modelos de la
ingeniera.13 En Estados Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se gestionaban con
una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas
informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar
tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll con las colaboraciones entre
la Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand para el manejo de proyectos de
mantenimiento de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o
PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del
programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed
Corporation));14 Estas tcnicas matemticas se popularizaron rpidamente en otros
emprendimientos privados.
Enfoques[editar]
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyecto, incluyendo enfoque
lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos
totales del proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y
responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional[editar]
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque
tradicional",19 se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):
1. Iniciacin
2. Planeamiento y diseo
3. Ejecucin (realizacin) y construccin
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de
llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son
monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el
diseo y construccin de aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas como,
pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de
construccin (o contratos), y administracin de la construccin. Para el desarrollo de
software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,20 Esto es una serie de tareas
concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en
ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta
prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeos y
bien definidos, pero suele fallar en proyectos ms abarcativos y de naturaleza ms
ambigua. El cono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento
del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realizacin de un
producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestin
de requisitos para desarrollar una definicin completa y precisa del comportamiento del
software que puede servir como base del desarrollo.21 Aunque los trminos pueden variar
entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en comn para resolver
problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino,
implementar y evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo ms implantado es el del Project Management
Institute (PMI) que incluye certificaciones profesionales para responsables de proyecto
(PMP).
PRINCE2[editar]
Artculo principal: PRINCE2
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en sus siglas en ingls) es un mtodo
bres intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos
(fsicos, habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios para llevar a cabo el
proyecto.
CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones (TOC en sus siglas en ingls) en
proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organizacin (throughput o
volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de
implementacin de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los
proyectos, as tambin como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan
prioridades a las tareas de la cadena crtica por encima del resto de las actividades.
Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos
estn disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando
todos los otros recursos a la cadena crtica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia ms
grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos
casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un
enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos.
En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar todos los
proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama
tambor al recurso que acta como restriccin a travs de todos los proyectos, que si
escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede tambin
usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos
de integracin) y limitar el nmero de proyectos en la etapa de realizacin.
La creacin de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer
en todo momento de la informacin adecuada y actualizada del proyecto.
El establecimiento de canales de comunicacin para informar de las desviaciones en
los hitos planificados del proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeo.
El establecimiento de mtodos que garanticen a una adecuada estructura y asignacin
de recursos en el proyecto, la organizacin de los los flujos de trabajo (workflow), y la
creacin de cdigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formacin de los integrantes del proyecto en aquellas reas
que lo requieran, principalmente para evitar los errores ms comunes en la gestin de
proyectos.24
Garantizar la transparencia en la ejecucin de todas las tareas que componen el
proyecto.
El cumplimiento e implementacin de estas tareas se puede lograr a travs del uso de
herramientas y mtodos especficos, como los siguientes:
Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-beneficio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.