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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

VICERRECTORIA ACADEMICA
SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACION PRESENCIAL PERIODICO
(SUEPP)

MANUAL
COMPENSACION Y
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

COMPILACION REALIZADA
A SOLICITUD DE LA UMH POR:

INGENIERO INDUSTRIAL
PEDRO RAMON GONZALEZ MARTINEZ

JULIO 2007
COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

NDICE

CONTENIDO PAGINA

INTRODUCCIN GENERAL

CAPITULO I
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
Diagnostico parcial de entrada
Introduccin
Objetivos especficos
Temas y subtemas
Compensaciones empresariales
Objetivos de la administracin de las compensaciones....
Fuentes de datos sobre compensaciones
Determinacin del nivel de compensaciones
Desafos del rea de compensaciones.....
Sistemas de compensacin directa
Sistemas de compensacin indirecta
Factores que afectan la compensacin
Trabajo practico sugerido..
Glosario
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida.................

CAPITULO II
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS....
Diagnostico parcial de entrada... .
Introduccin..
Objetivos especficos.

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

Temas y subtemas.....
Anlisis de puestos..
Etapas del anlisis de puestos..
Descripcin y especificacin de puestos.
Trabajo practico sugerido..
Glosario.
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida...................

CAPITULO III
VALUACIN DE PUESTOS.
Diagnostico parcial de entrada.
Introduccin...
Objetivos especficos.
Temas y subtemas..
Elementos para realizar una valuacin de puestos...
Mtodos cualitativos
Mtodos cuantitativos.
Clases de puestos..
Mtodo de agrupacin de puestos...
Trabajo practico sugerido..
Glosario.
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida...................

CAPITULO IV...
ESTRUCTURA SALARIAL..
Diagnostico parcial de entrada....
Introduccin..
Objetivos especficos....
Temas y subtemas.....
Finalidad del salario base..
Determinacin de la estructura de salarios...

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

Procedimiento estadstico de la regresin lineal...


Construccin de una escala salarial
Trabajo practico sugerido..
Glosario..
Evaluacin formativa...
Diagnostico parcial de salida....................

CAPITULO V.
EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Diagnostico parcial de entrada..
Introduccin.
Objetivos especficos..
Temas y subtemas..
El desempeo y los incentivos por meritos.
Quines deben involucrarse en las evaluaciones?.........................................
Frecuencia de las evaluaciones....
Evaluacin por resultados..
Criterios de desempeo.
La entrevista
Propsitos de la evaluacin....
La entrevista de evaluacin....
Trabajo practico sugerido
Glosario..
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida....................

BIBLIOGRAFA..................................................................................................

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

INTRODUCCIN GENERAL

El presente manual tiene como objetivo dar a conocer a los estudiantes de la


carrera de Ingeniera de negocios de la Universidad Metropolitana de Honduras
(UMH), las herramientas, tcnicas, conceptos bsicos y la metodologa necesaria
para establecer un sistema eficiente de administracin de sueldos, y
compensaciones empresariales, con esto tener la oportunidad de incrementar la
productividad empresarial como tambin el desarrollo humano de las personas
que conforman la fuerza laboral que da vida a las organizaciones enmarcadas
dentro de cualquiera de los sectores productivos y/o econmicos del Pas.

Para Consultas y sugerencias sobre la temtica abordada en este documento


tanto los estudiantes como los docentes pueden comunicarse a la siguiente
direccin electrnica:

presencial_umh@yahoo.com

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

CAPITULO I

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN

DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.

1) Qu entiende por compensaciones empresariales?

2) En que influyen las compensaciones dentro de las organizaciones.

3) Mencione algunos sistemas de compensaciones que normalmente utilizan las


empresas en nuestro medio.

4) A su criterio qu relacin tienen las compensaciones con la productividad de los


empleados y por ende la de la empresa.

5) Mencione algunos de los objetivos de la Administracin de las Compensaciones?

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

INTRODUCCIN

La administracin de las compensaciones esta muy ligada a la supervivencia de la


empresa y a su plan estratgico de desarrollo, ya que permite crear los principios de
identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del
individuo como de la organizacin. Las compensaciones hacen parte de la estructura de
costos totales de la produccin: por ello, su planificacin, control y coordinacin
constituyen un bastin para las gestiones financieras, productivas y de mercadeo. Su
adecuado diseo guiado por la cultura, la visin y la misin de la organizacin, harn que
deje de ser un gasto para convertirse en una inversin productiva.

Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posicin competitiva de la


empresa, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados.

Se emplea el termino compensacin puesto que se considera que en el medio laboral el


significado salario enmarca todo elemento monetario y/o especie recibido por el trabajador
como retribucin directa de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o
prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales influyen en el
desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) distingue entre salarios nominales,


salarios reales y costo de la mano de obra.

Salario nominal: Es el dinero que se recibe por el trabajo.


Salario real: Es su capacidad de compra.
Costo de mano de obra: Lo constituyen los salarios junto con los dems pagos
relacionados con el empleo de los trabajadores y los bienes o servicios que se
les otorgue.

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Dar a conocer los diferentes tipos de compensaciones que utilizan las empresas
como estrategia para incrementar la productividad del talento Humano que tiene a
disposicin.

Destacar la importancia de las compensaciones para la adquisicin o contratacin


de personal calificado, para hacerle frente a la competencia de su mismo rubro.

Distinguir las diferencias bsicas entre las compensaciones directas y las


compensaciones indirectas que se aplican en las organizaciones.

Determinar los factores internos y externos que afectan las compensaciones


empresariales.

Establecer la importancia y el objetivo de disear y administrar eficientemente un


plan de compensaciones para los empleados que conforman la empresa.

TEMAS Y SUBTEMAS
Compensaciones empresariales (CE)
Objetivos de la administracin de compensaciones
Fuentes de datos sobre compensaciones
Determinacin del nivel de compensaciones
Desafos del rea de compensaciones
Sistemas de compensacin directa
Sistemas de compensacin indirecta
Factores que afectan la compensacin

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COMPENSACIONES EMPRESARIALES

La compensacin incluye sueldos, salarios, prestaciones legales y todos los beneficios


que se derivan del trabajo, es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su
labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la


organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.
Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de


ansiedad y desconfianza por parte del empleado y prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la


capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal
en cuanto a la retribucin de la labor.

La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia


general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la
seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de
la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias
generales de la empresa.

Las compensaciones pueden ser de carcter financiero o no financiero, las cuales pueden
ser a su vez directa o indirecta (ver diagrama formas de compensacin financiera).

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COMPENSACIONES

DIRECTAS INDIRECTAS

Salario base Programas de


proteccin

Incremento por Tiempo libre de


merito trabajo

Incentivos Servicios

Ajustes por costo de


vida

Diagrama Formas de compensacin financiera.

Las compensaciones financieras directas, retribuyen el trabajo ejecutado en forma de


sueldos e incentivos. Las indirectas, denominadas tambin beneficios se otorgan por
pertenecer a la empresa.

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro


aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.

a) Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser


suficientemente altas para atraer solicitantes.
b) Retener empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
c) Garantizar la igualdad: La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
d) Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
e) Controlar costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos y
obteniendo una mayor productividad.
f) Cumplir con las disposiciones legales: Cdigo del trabajo, contratos colectivos.
g) Mejorar la eficiencia administrativa: Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACINES

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores
que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del
mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos


macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan
generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado
retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general.
Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a
que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y
comerciales).

DETERMINACIN DEL NIVEL DE COMPENSACIONES

Incluye dos actividades: 1) El establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y 2) El agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se
pueda administrar de modo eficaz.

1) Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor
absoluto.

El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que


ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la


evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos.
Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje
horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial.
Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la
informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar
una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los
dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos
del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la
lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La
cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

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2) Estructura de la compensacin:

Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes


puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido
agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera,
todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se
establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones
de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin.

El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario
pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones de puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
mrgenes de pago para cada categora.

A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios


del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas
evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes
de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.

DESAFOS DEL REA DE COMPENSACIONES

A) Cambios inducidos por la tecnologa: Algunos puestos deben recibir una


compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la
tecnologa.
B) Presin sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se
encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las
que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
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C) Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que


stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que
volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.
D) Polticas internas de sueldos y salarios: Una poltica comn es conceder a los
empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la
concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin.
E) Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es
hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta
tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva
a estas normas legales.
F) Incentivos y participacin en las utilidades: Los incentivos y la participacin en las
utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos.
Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la
antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se
conceden sobre bases individuales.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la


organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica
sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las
utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de


los desafos de un mayor nivel de competencia.

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Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.


Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de


la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los
niveles de productividad.

LOS DIFERENTES SISTEMAS DE COMPENSACION DIRECTA

Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un


enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.

1) Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base


en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el
volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el
trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que
consiga. Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
tcnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben
combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones
de ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen
las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeo. Un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad.
Son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente
mensurables como unidades de produccin.

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2) Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un
ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades
de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que
reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En
algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez que
alcanza determinado nmero de unidades.

3) Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje


del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.

4) Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin


profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele
encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para
continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede
razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica
encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el peligro de incurrir
en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de
proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compaas han
desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores
de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su
productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel
superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as
sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de
desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta
jerarqua en otra organizacin.

5) Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin


concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con
los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el
desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une

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estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los


mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el
incentivo de lograr un desempeo notable.

6) Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al


empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo
de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo
que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al
contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la
calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de
contratar ms personal.

7) Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en


metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el puesto o en el
entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeo. Es
posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante
determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a
cabo para disear los puestos y para redisearlos, como la rotacin de puestos, la
adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como
incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin
se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras en
la calidad de la vida laboral del empleado.

8) Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de


vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en
el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la
compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la

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calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de


investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de nuevos
equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos
necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a
largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de
los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en
metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos de su
retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin,
que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear
su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los
paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la
organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de
ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de
tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus
acciones.

El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin,
su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la
complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las variaciones del mercado
de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan
a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden controlar.
Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se
pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a
retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la


organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones
que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms informacin de carcter
financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor
desarrollo del sistema.

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La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:

1) Propiedad de los empleados: El plan ms extremo de participacin en las


utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los empleados.
Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado
consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una
fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la
organizacin. Un novedoso enfoque es el Plan de empleados para adquirir
acciones. Constituye un canal para la adquisicin de acciones de la empresa por
parte de los empleados. Las acciones se venden a los empleados y stos
pueden pagarlas aceptndolas, en vez de recibir incrementos salariales, o de
una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden
comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organizacin.
Estos planes pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de
financiamiento creativo, pero no todos logran un resultado positivo. Con
frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control
de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una tcnica
corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable.

2) Planes de participacin en la produccin: Permiten a los grupos de


trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a
ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se
puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si
excede determinados niveles.

3) Planes internacionales de incentivos: Algunas compaas optan por pagar los


costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en
lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases.
Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es
recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos
estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior.
Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para ajustarse a las
necesidades individuales as como a las realidades locales.

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4) Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser


reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el
desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en
los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara
perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la
empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar
las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de
jubilacin.

5) Planes de reduccin de costos: Un enfoque distinto consiste en incentivar a los


empleados por factores que s pueden controlar: los costos. Buscan motivar a los
empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas
ocasiones se forma un comit de empleados para facilitar la comunicacin de
nuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera ms
integral en las operaciones diarias de la empresa.

6) Plan Scanlon: Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en


perspectiva histrica. Los empleados encuentran maneras de reducir los costos y
participan de los ahorros logrados de esta manera.

Existen planes similares a ste, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y
en otros aspectos administrativos. Se diferencian con los planes de participacin en las
utilidades porque estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene
control (costos) y no en factores que el empleado slo puede controlar de manera muy
indirecta (los mrgenes de utilidad).

Planes Scanlon, Rucker e Improshare:

Improshare se concentra en la reduccin de horas de labor como herramienta para la


reduccin de costos. Rucker procura la reduccin en costos laborales y de materiales
mediante la inclusin de estas reducciones en los clculos para estimar los bonos para los
empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de
calidad. Cuando se someten estos planes a votacin de los empleados, es comn que se
sometan a prueba durante un ao. Los planes Improshare y Rucker generalmente se
inician por sugerencias de la administracin.
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Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresin de la filosofa de la
gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits
de empleados. La participacin que se logra de esta manera ayuda a incentivar la
participacin y el inters de los empleados. A pesar de que con el plan Improshare los
empleados participan en menor grado, tambin incentiva y recompensa los avances en el
desempeo. La clave de estos planes estriba en la aceptacin por parte de la
administracin de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su
ambiente de trabajo. Estos programas requieren una redistribucin del poder dentro del
mbito de trabajo.

LOS DIFERENTES SISTEMAS DE COMPENSACION INDIRECTA

La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales:

Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es
afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones
para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que
las afectan ms directamente.

Objetivos de la organizacin:

Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y


retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de rotacin.
Pueden sealarse como objetivos de la organizacin:

Reduccin de las tasas de rotacin.


Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

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Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados


por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por
ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas.

Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El
nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.

Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado
es el de indexarse a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se
ajustarn automticamente.

La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios,


que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.

Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida


contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la
obra social, servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso
a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de vacaciones,
prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares,
servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin
acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas.

Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con
el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de
pertenecer a la organizacin.

La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones


y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como
obligaciones legales.

1) Plizas de seguros: Como estas plizas se extienden a los familiares de los


empleados, conllevan objetivos de carcter eminentemente social.

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2) Seguros en el campo de la salud: Pueden descomponerse en plizas que


cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental,
ptica, preservacin de la salud mental. Directamente relacionadas con estas
plizas estn las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el
caso de enfermedad, accidentes, prdidas de miembros u rganos y fallecimiento.

3) Plizas mdicas: Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos
originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor
lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador.
Asimismo, se determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la
pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no
estn previstos en la pliza contratada.

4) Plizas de servicios dentales: La mayor parte de estos planes distinguen entre


tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.

5) Plizas de servicios oftalmolgicos: Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y


en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio
de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido hacindose ms
importante.

6) Plizas de vida: Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados.


Generalmente, el monto de la pliza es un mltiplo del sueldo del asegurado. Al
contrario de lo que ocurre con las plizas por gastos mdicos, no se suele incluir a
los familiares del empleado.

7) Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente: Una clasificacin


importante es determinar si la lesin ocurri durante la jornada laboral o en otro
momento, si se origin por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a
la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma
permanente o total.

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8) Plizas de garanta de ingresos: Garantizan al empleado la continuidad de sus


ingresos por un plazo determinado en caso de prdida del trabajo.

9) Prestaciones independientes de las tareas cotidianas: Los perodos durante


los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos
adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los requerimientos de ley.

10) Das feriados y vacaciones: Muchas organizaciones optan por conceder un da


(o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez
al ao, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las
vacaciones.
Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones. Por lo general, estos
perodos adicionales se basan en la antigedad del empleado.

Un problema comn es la falta de capacitacin y desarrollo de las personas que


reportan a una persona que nunca se ausenta.

La situacin de un empleado que eternamente se encuentra demasiado ocupado


para tomar sus vacaciones constituye un foco de atencin para el departamento de
personal.

11) Ausencias con o sin goce de sueldo:

Das de enfermedad: Corresponde a problemas menores de salud que por lo


general no ameritan una consulta al mdico, pero que impiden la asistencia al
trabajo.

Actividades deportivas:

Muchas organizaciones han impulsado las prcticas deportivas de su personal


durante sus horas libres, sufragando los costos.

12) Prestaciones relacionadas con el horario:

Flexibilidad en los horarios: Los seres humanos experimentan diferentes curvas de


productividad durante sus perodos de vigilia. En la medida que las necesidades

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administrativas de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional


para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.

Flextime: Elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las


labores. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos
establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores,
pueden retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje
un mnimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre
presente dentro de determinado horario.

13) Servicio de cafetera o restaurante: Es uno de los servicios ms costosos de los


proporcionados a los empleados.

Adems de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno


disminuye la tendencia a prolongar el perodo concedido a la comida y permite una
posibilidad de convivencia social.

Entre las desventajas deben mencionarse, adems de los costos y complicaciones


administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfaccin en vez de
verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.

Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compaa


especializada en administracin de restaurantes industriales. Un funcionario del
departamento de personal puede tener a su cargo la verificacin diaria del men,
condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del
servicio.

14) Apoyo para la educacin formal: Son los programas de reembolsos de gastos
generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters directo para
la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la
empresa.
15) Servicios financieros: Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la
vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos son los servicios
financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta
antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente.

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Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa.

Otra prctica comn es la formacin de asociaciones para promover el ahorro o las


inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el
empleado que la empresa retendr un porcentaje de su sueldo y que la empresa
aadir otro porcentaje (menor o igual), que depositar en un banco, y al final del
ao el empleado tiene derecho a retirar su capital.

16) Servicios sociales: Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por


reubicacin, las de integracin o provisin de fenmenos sociales y las de
suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento
de la drogadiccin, guardera infantil, programas de ayuda para la educacin
universitaria).
17) La administracin de prestaciones y servicios: Las prestaciones y servicios se
otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de
la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el
establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as como la determinacin de
estndares adecuados.

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ESQUEMA GENERAL DE LAS COMPENSACIONES

MISIN, VISIN, VALORES


PLANES ESTRATGICOS
OBJETIVOS
CORPORATIVOS

ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O


DE COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS O
BENEFICIOS

Salario base Incremento Incentivos


por mrito

EL MERCADO
LABORAL
Subsistema basado Subsistema basado en las (encuesta salarial)
en el puesto contribuciones del empleado

CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

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FACTORES QUE AFECTAN LA COMPENSACION

Uno de los principales objetivos del sistema salarial es lograr que cada persona reciba un
pago equitativo por el trabajo que realiza, pero haciendo que la empresa mantenga los
costos por salarios a un nivel razonable. La necesidad de equidad es entonces, el factor
ms importante en la determinacin de los niveles de salarios. Para esto se debe
considerar dos tipos de equidad: equidad externa y equidad interna.

Equidad externa: Los sueldos pagados por la empresa deben ser similares a los que
pagan otras empresas de la misma industria, de no ser as, se tendrn dificultades para
atraer o retener a los empleados calificados.

Equidad interna: Los sueldos deben ser equitativos, en el sentido de pagar salarios
iguales a los empleados que desempean puestos similares en lo que se refiere a
funciones y antigedad.

Para establecer una poltica de salarios equitativos, la empresa debe considerar los
siguientes factores:

1._ El mercado laboral


2._ Tarifas de salarios prevalecientes en la comunidad
3._ Costo de vida
4._ Capacidad financiera de la empresa

El mercado laboral: Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que
definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral; de acuerdo al
concepto econmico, que considera al salario como una mercanca, el patrono tratara
siempre de obtener esa mercanca al menor costo posible, ya que las tarifas de salarios
siempre han dependido de la oferta y la demanda.

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A MENOR OFERTA > SALARIO

FUERZA
LABORAL
A MAYOR OFERTA < SALARIO

Tarifas de salarios prevalecientes en la comunidad: Controlar la competitividad


externa, requiere de un conocimiento del mercado laboral de la comunidad, el cual se
puede obtener a travs de encuestas de salarios; de esta manera, la empresa puede
contar con una fuente de informacin que mide las practicas salariales de las dems
empresas competidoras, investigando no solo cuanto pagan sino tambin que mtodos
remunerativos utilizan en los diferentes niveles ocupacionales.

Costo de vida: Este es el parmetro utilizado comnmente; se acostumbra medirlo por


medio de ndices oficiales de precios al consumidor, estos se basan en los hbitos de
consumo que tiene una determinada poblacin. El ndice de inflacin que se presenta en
un pas, ocasiona ajustes peridicos en los sueldos de los trabajadores. Estos ajustes se
hacen como una compensacin por el aumento en el costo de vida que sufren las
personas.

Capacidad financiera de la empresa: Los salarios y por ende los niveles de calidad de
vida en la sociedad dependen de los niveles de productividad de las empresas; un
incremento exagerado de salarios conlleva la inflacin y el desempleo. Para hacerle frente
a la demanda de incremento salarial de los empleados, primeramente se debe analizar la
capacidad econmica de la empresa para posteriormente realizar las negociaciones del
caso.

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TRABAJO PRCTICO SUGERIDO

Hacer grupos de tres alumnos, y enviarlos a una determinada empresa previa seleccin,
para investigar que tipos o combinaciones de compensaciones utilizan escribiendo las
ventajas y desventajas del sistema. Una vez conocidas las desventajas cuestionar estas y
luego convertirlas en ventajas.

GLOSARIO

Estrategia: Serie de acciones que se determinan para alcanzar los objetivos propuestos.

Desempeo: Manera de cmo una persona realiza determinado trabajo.

Competitividad: Capacidad de hacerle frente a la competencia econmica.

Rentabilidad: Capacidad de producir utilidades con una baja inversin.

Incentivos: Estmulo directo o indirecto que se ofrece para elevar la contribucin de su


actividad productiva.

Productividad: Capacidad de producir ms con la misma cantidad de recurso.

Pliza: Documento justificativo del contrato en seguros.

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EVALUACION FORMATIVA

Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despus del desarrollo de


este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a continuacin se le presentan.
1) Qu entiende por compensaciones empresariales?

2) En que influyen las compensaciones dentro de las organizaciones.

3) Mencione algunos sistemas de compensaciones que normalmente utilizan las


empresas en nuestro medio.

4) A su criterio qu relacin tienen las compensaciones con la productividad de los


empleados y por ende la de la empresa.

5) Mencione algunos de los objetivos de la Administracin de las Compensaciones?

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DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

EVALUACIN 01

TIPO VERDADERO O FALSO

Instrucciones: lea detenidamente cada una de las proposiciones que a continuacin se


le presentan y luego conteste con una letra V si considera que la pregunta es verdadera
de lo contrario conteste con una letra F.

1) Las compensaciones empresariales se refieren al estatus que tiene el empleado


dentro de la empresa. _________________________________ ( )
2) Uno de los objetivos de la administracin de las compensaciones es atraer personal
calificado. ___________________________________________ ( )
3) Uno de los desafos de la administracin de la compensacin es la presin que
ejercen las organizaciones sindicales _________________________ ( )
4) Los salarios son compensaciones del tipo indirecta __________________ ( )
5) Uno de los principales objetivos del sistema salarial es lograr que cada persona
reciba un pago equitativo por el trabajo que realiza. ___________ ( )

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TIPO ENUMERACIN

Instrucciones: lea cada proposicin que a continuacin se le plantea y escriba en los


espacios en blanco la respuesta que considere correcta.

1) Son algunos objetivos de la administracin de compensaciones.


A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) Las fuentes de datos que se pueden utilizar como referencia para estructurar un plan
de compensaciones laborales son:
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
3) Son algunos de los diferentes sistemas de compensacin directa
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
4) Los planes de compensacin se comprenden dentro de las siguientes categoras
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________

TIPO RESPUESTA BREVE

Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuacin se le


presentan.

1) Explique que es flextime?

2) Que elemento determina el incremento del costo de vida?

3) Cul es el salario real?

4) Qu se entiende por salario nominal?

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CAPITULO II

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.

1) Qu entiende por anlisis de puestos?

2) Qu entiende por descripcin de puestos?

3) Cual es el producto final que se obtiene al aplicar un anlisis de puestos?

4) Escriba algunos mtodos de recopilar informacin en el anlisis de puestos.

5) Qu factores o subfactores normalmente se utilizan en la aplicacin del anlisis de


puestos?

6) En trminos generales por que razn es conveniente realizar un anlisis de puestos


en una empresa.

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INTRODUCCION
El instrumento ms importante para una efectiva administracin de sueldos y salarios es
la descripcin del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar aplicacin al
principio de a trabajo igual, salario igual. Dicha descripcin se ha convertido en un
documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los
trabajadores.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Aclarar la importancia de realizar un anlisis de puesto dentro de la organizacin.

Sealar las diferencias bsicas entre anlisis y definicin de puestos.

Disear instrumentos eficientes y objetivos para poder llevar a cabo un anlisis de


puestos para cualquier empresa.

Construir adecuadamente los perfiles de los puestos analizados utilizando las


descripciones y definiciones de puestos.

Dar a conocer la metodologa de aplicacin del programa anlisis de puestos.

Establecer la forma de redaccin de las definiciones y especificaciones de puestos.

TEMAS Y SUBTEMAS
Anlisis de puestos
Etapas del anlisis de puestos
Descripcin y especificacin de puestos

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ANLISIS DE PUESTOS

Objetivo: El objetivo principal del anlisis del puesto en la administracin de las


compensaciones, es servir de base para su evaluacin con el fin de poder asignarle un
valor relativo frente a los dems puestos, clasificarlo y estructurarlo.

Definicin: El anlisis de puestos se define como el proceso de obtener, evaluar y


registrar la informacin relativa a los puestos.

Este anlisis es uno de los pasos mas importantes para el desarrollo de un


programa de valuacin de puestos, ya que permite a la empresa conocer de una
manera objetiva y precisa:

1) El trabajo que realiza cada empleado.


2) Los requisitos que se necesitan en cada uno de los puestos para desempearlo.

Los analistas de puestos son personas especializadas en el campo del anlisis de


puestos y su trabajo consiste en recopilar, preparar y mantener las descripciones y
especificaciones de los puestos de la organizacin.
La obtencin de los datos para el anlisis del puesto requiere de la participacin en
equipo del analista de puestos, el empleado y el supervisor. El analista tiene que observar
y analizar el trabajo que se efecta y despus preparar la descripcin y especificacin del
puesto. El empleado y el supervisor participan en la operacin; el primero llenando un
cuestionario y el segundo revisndolo, para verificar que las actividades, deberes y
requisitos se encuentren en forma.

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ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTO


Para cumplir su objetivo, los anlisis de puestos deben cumplir las fases o etapas
siguientes:
Planificacin
Operacin
Administracin.
PLANIFICACIN
OPERACIN
Compromiso de la alta ADMINISTRACIN
gerencia y el comit
Proceso de operacin
coordinador
Aplicacin de
Decisiones inherentes Descripcin del
mtodos
a los analistas puesto
Determinacin de los Aprobacin de la
mtodos de anlisis descripcin del
Promocin y puesta puesto
en marcha del Actualizacin de la
programa descripcin

PLANIFICACION DEL PROGRAMA DE ANLISIS

Esta etapa es la clave para el xito del programa de anlisis de puestos. Una buena
planificacin implica comprender claramente la naturaleza de la organizacin, su filosofa,
visin, objetivos y estrategias de cada una de las unidades que la componen.
Para que exista un buen funcionamiento del programa debe de existir el compromiso por
parte de los niveles gerenciales de apoyar el programa de anlisis para que este tenga
xito.

El compromiso de la gerencia, supervisores y ejecutivos se debe dar en los


siguientes aspectos:
1._ Lograr la recopilacin de la informacin exacta y actualizada.
2._ Facilitar tiempo y espacio en cada dependencia para realizar el anlisis.

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3._ Utilizar la futura descripcin del puesto para la toma de decisiones, no solo de
salarios, sino de los dems aspectos relacionados con el puesto.
Es conveniente que toda la empresa conozca este compromiso a fin de proyectar la
seriedad y la confianza del programa a desarrollar.
Una vez obtenido el compromiso de la gerencia, se debe organizar un comit conformado
generalmente por los jefes de departamento, divisin o unidad y tambin por
representantes de los trabajadores.

Dicho comit tendr como misin principal:


1._ Estructurar un programa eficiente de anlisis de puestos.
2._ Facilitar la ejecucin del programa entre los diferentes sectores con el fin de
disminuir el nivel de resistencia de todos los trabajadores de la empresa.
3._ Hacer efecto multiplicador de la informacin y noticias sobre el programa de
anlisis de puestos.
Como el anlisis de los puestos es una tarea laboriosa y difcil, es necesario planificar con
anticipacin el sistema que se utilizara para realizarlo. Esto conlleva como propsito
principal, hacer del conocimiento de los empleados los planes que tiene la empresa en
ese sentido, e informar de los beneficios que se espera lograr con la implantacin del
sistema.

Este propsito se puede sintetizar en tres aspectos bsicos:


1._ Minimizar la resistencia de los empleados a la aceptacin del sistema que se
desea desarrollar.
2._ Aclarar los propsitos del programa, para evitar dudas, confusiones y malos
entendidos entre los empleados.
3._ Definir los procedimientos a seguir para recopilar los datos.
La planeacion del programa es necesaria para cumplir con los propsitos enunciados
anteriormente, y tambin para asegurarse que la empresa funcionara eficientemente.

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Pasos a seguir en la planeacion del programa:


1. Identificar los puestos que es necesario analizar:
Hay que identificar y determinar los puestos objetivos del estudio. El anlisis puede ser
general por rea, o por categoras.

2. Tipo de informacin a obtenerse:


La informacin que debe ser obtenida durante el anlisis, se divide normalmente en
cuatro grupos:
I. Identificacin del puesto
Titulo del puesto
Cdigo del puesto
Ubicacin del puesto
Fecha de obtencin de la informacin
Sueldo base del puesto
Nombre del analista
Clase y puntos del puesto
II. Funciones y responsabilidades del puesto
En esta parte del formulario, se debe solicitar al empleado que describa
detalladamente todas las tareas que realiza en el puesto, que hace, como
las hace y porque las hace.
III. Anlisis de los requisitos de habilidad y fsicos
Estos son los que muestran el grado de habilidad que se necesita para
realizar las funciones que se efectan en el puesto y deben establecerse de
acuerdo a lo que el puesto como tal requiere, y no a los que posee la
persona que actualmente lo este desempeando. Estas categoras se
dividen en:
Habilidades mentales
Educacin
Experiencia
Aplicacin mental
Habilidades manuales
Requisitos fsicos

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IV. Condiciones ambientales y riesgos del puesto.


Esta ltima parte del formulario se refiere a la informacin que debe
obtenerse sobre el ambiente y sus alrededores en los cuales el empleado
realiza el trabajo.
3. Mtodo que se usara para obtener la informacin:
Existen cinco mtodos que son los que usan normalmente los analistas para obtener
la informacin sobre los puestos:
a) La observacin directa: Este mtodo consiste en que un analista debe
observar y anotar las actividades de un trabajador durante el desempeo de
su puesto. Se toman notas de lo observado y posteriormente se redacta un
informe que servir para dar cuerpo a la descripcin. La observacin directa
es especialmente til cuando los puestos consisten en actividades fsicas
visibles como, por ejemplo, los que se encuentran en las lneas de ensamble y
produccin. Por otra parte, la observacin no es adecuada para puestos que
se basan en la actividad intelectual y en aquellas actividades que se presentan
de una forma ocasional.
b) El cuestionario: Se aplica a los empleados para que estos describan las
funciones y responsabilidades relacionadas con sus puestos. Es importante
decidir como debe estructurarse el cuestionario y qu preguntas deben
incluirse. Algunos cuestionarios son listas de verificacin muy estructuradas. A
cada empleado se le presenta un inventario que contiene cientos de funciones
o responsabilidades especficas y se le solicita que indique cuales ejecuta y
cada cuanto tiempo. Tambin existe el cuestionario abierto en el que slo se le
pide al empleado que describa las responsabilidades mas importantes de su
puesto.
c) La entrevista: Igual que el cuestionario, con la diferencia que el formulario de
investigacin se aplica por medio del analista de puestos donde l hace las
preguntas de las funciones del puesto y el trabajador responde. Las
entrevistas pueden ser individuales o grupales.
d) Diario del empleado: Se le proporciona al empleado hojas formateadas para
que diariamente escriba las funciones que a realizado durante un da de
trabajo normal.

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e) Comit de evaluadores: Este mtodo se emplea principalmente cuando an no


se tienen empleados que realicen el trabajo, pues la empresa apenas est en
la fase de diseo. En tal caso, se renen expertos en el trabajo, quienes, con
base en sus conocimientos, describen y redactan el deber ser del puesto.
f) Mtodos mixtos: Es comn utilizar cualquiera de los mtodos descritos y
combinarlos con fines de verificacin; por ejemplo se aplican cuestionarios y
posteriormente se entrevista a los empleados para aclarar dudas o profundizar
en alguna punto importante.
4. Seleccin y entrenamiento de los analistas.
5. Preparacin del instrumento para el anlisis del puesto.

Entrenamiento de los analistas


El mtodo de capacitacin esta destinado a preparar a los analistas para su trabajo. Las
etapas mas importantes que se deben cumplir en esta fase son:
1._ Hacer que el analista estudie literatura de valuacin de puestos,
particularmente la relacionada con el anlisis del trabajo.
2._ Realizar seminarios y talleres con los analistas para entrenarlos acerca de
los detalles del trabajo a realizar.
3._ Hacer que los analistas elaboren cuestionarios de muestra y realicen entrevistas
de prctica, seguida por una discusin de las mismas y de los
problemas que se encontraron en su desarrollo.

Fuentes de analistas
Habiendo determinado el nmero necesario de analistas, es posible entonces buscar la
fuente de donde se obtendr el personal.
Existen tres fuentes bsicas para ello:
1. Empleados de la empresa.
2. Personal de una firma consultora.
3. Contratacin de analistas externos a la empresa.
Reglas bsicas de redaccin de los anlisis
1. Debe emplearse un estilo directo y conciso.
2. Cada frase debe iniciarse con un verbo que indique accin.
3. Debe emplearse el presente en toda la redaccin.
4. Todas las palabras innecesarias deben ser omitidas.
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ETAPA DE OPERACIN
Esta segunda etapa cubre los siguientes pasos:
1._ Entregar a los analistas la documentacin consolidada durante el proceso de
planificacin tales como: organigrama de puestos, planta de personal con
identificacin de los titulares de cada puesto.
2._ Los analistas pueden comenzar entrevistando a cada supervisor o responsable de
de unidad, en orden jerrquico descendente a fin de que identifiquen la cobertura o
el mbito de cada puesto de trabajo, sus objetivos o razn de ser, sus relaciones
funcionales y dependencia con los dems puestos
3._ De acuerdo con la jerarqua o secuencia en el proceso se codifican los puestos. El
resultado final es el inventario de los mismos.

ETAPA DE ADMINISTRACIN
Esta etapa corresponde a la redaccin el manual descriptivo de puestos, que no es ms
que el conjunto de descripciones y hechos obtenidos con base en la informacin obtenida
a travs del anlisis.

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

El complemento del anlisis de un puesto debe ser la elaboracin de una descripcin del
mismo que sea precisa, completa y breve. Esta descripcin debe contener un registro
uniforme de los datos que fueron obtenidos por el analista en lo que respecta a funciones,
responsabilidades, habilidades y requisitos del puesto analizado. La descripcin del
puesto es una relacin escrita de lo que hace el empleado, como lo hace y en que
condiciones lo hace; adems, se registran los conocimientos, habilidades y aptitudes
requeridas (perfil del puesto) para desempearlo a satisfaccin.
La descripcin del puesto: se refiere a las tareas, los deberes las responsabilidades, los
riesgos y las condiciones ambientales del puesto. Es una enumeracin detallada de las
funciones o tareas del puesto donde especificamos que se hace, cuando se hace, como
se hace y porqu se hace. Bsicamente es hacer un inventario de los deberes y
responsabilidades que existen en el puesto.

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Las especificaciones del puesto: se refieren a los requisitos que debe cumplir el que lo
ocupa.
En virtud de lo anterior, los puestos se proveen de acuerdo con esas descripciones y
especificaciones. La persona que lo ocupe debe poseer caractersticas compatibles con
las especificaciones del puesto en tanto que el rol que le tocara desempear es el
contenido de la descripcin.
En consecuencia los puestos constituyen el elemento bsico de la productividad de toda
la organizacin. Si se han diseado de una manera adecuada, la empresa avanzara hacia
sus objetivos; si no, la productividad se vera afectada y la organizacin no podr
corresponder a sus mltiples desafos.
Para que un departamento de recursos humanos sea eficiente, sus miembros deben tener
un conocimiento slido de los puestos que posee la organizacin. Sin embargo, el hecho
que una empresa deba llenar muchos puestos diferentes, hace que sea casi imposible
conocer de memoria las caractersticas y funciones de cada puesto. La solucin a lo
anterior consiste en implementar un sistema efectivo de informacin sobre los recursos
humanos, que este contenga datos precisos sobre cada puesto.
En resumen se puede decir que un puesto es una unidad de la organizacin, que consta
de una serie de deberes y responsabilidades que se deben de cumplir con eficiencia para
beneficio de la organizacin y del que lo desempea.
La forma en que se redacta la descripcin del puesto, debe permitir a cualquier persona,
aunque no conozca el puesto, entender de manera completa e instantnea su contenido,
o sea que debe ser:
1._ Clara: La descripcin debe mostrar el trabajo que se hace en el puesto con
precisin, de tal forma que la persona que la lea tenga una idea clara del mismo.
2._ Concisa: Debe sintetizarse, para lo cual se deben seleccionar palabras breves y
precisas, de tal forma que las mismas sean fciles de leer y entender.
3._ Completa: Debe verificarse que la descripcin cubre toda la informacin funcional
importante del puesto, para indicar el alcance y la naturaleza del mismo.
4._ Consistente: Debe ser contundente y especifica, eliminando todas las frases e
implicaciones que pudiesen ser de carcter contradictorio.

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

Si estos puntos se cubren, la descripcin del puesto es adecuada y funcional para la


empresa.
Normalmente la descripcin del puesto se acostumbra dividir en tres reas especficas:
I. Identificacin del puesto
Es la primer parte del documento donde se plantea la identificacin del puesto.
II. Resumen (objetivo, naturaleza) del puesto
Es la segunda parte del documento donde se escribe en resumen todas las
actividades representativas del puesto con el componente final del beneficio que
ocasionara las actividades del puesto.
III. Descripcin de funciones
En esta parte del documento se debe proporcionar una explicacin detallada de
todo lo que se hace en el puesto, como se hace y porqu se hace. Aqu es donde
se explican una por una las actividades sealadas en el resumen.

Ejemplos de formularios para anlisis, descripcin y especificacin de puestos


A continuacin se presentan algunos ejemplos de formularios que se pueden utilizar para
el anlisis, descripcin y especificacin de puestos, estos formularios pueden servir como
una base para el estudio del programa, con la observacin de que estos formularios
deben ser construidos de acuerdo a la naturaleza y caractersticas propias de los puestos
que existan en cada una de las empresas.

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FORMATO PARA ANLISIS DE PUESTOS

1) IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Titulo del puesto: Cdigo:


Divisin: Departamento: Seccin:
Sueldo base: Clase: Categora: Puntos:
Supervisor del puesto: Fecha de anlisis:

2) OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO


_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

3) RELACIONES DEL PUESTO

1) _____________________________
2) _____________________________
INTERNAS 3) _____________________________
4) _____________________________
1) _____________________________
2) _____________________________
EXTERNAS 3) _____________________________
4) _____________________________

5) FUNCIONES DEL PUESTO

Funciones Funciones Frecuencia Funciones


N
primarias secundarias S Q M T S A ocasionales
1
2
3
4
5
6
7

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

5) CRITERIOS DE DESEMPEO
Describir con datos, los resultados exitosos de cada una de las funciones
principales
Funcin 1 _______________________________________________
Funcin 2 _______________________________________________
Funcin 3 _______________________________________________
Esta realizando ahora labores innecesarias? Si es as, describirlas.
____________________________________________________
____________________________________________________
Debera realizar actividades que no estn actualmente incluidas en el puesto? Si
es as describirlas.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

6) RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Manejo de dinero o valores

Valor Dao probable


Responsabilidades Breve explicacin
aproximado Parcial Total
Mobiliario y equipo
Edificios
Materiales
Dinero
Acciones
Ttulos de crdito
Valores
Otros

Manejo de informacin confidencial

EFECTO
N SI NO
L G MG
1
2
3

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Atencin al cliente

N SI NO Tipo de cliente
1
2
3

Supervisin que ejerce

Tipo de supervisin Numero de personas


Supervisin de planta
Supervisin tcnica
Supervisin administrativa
Asigna trabajo
Distribuye trabajo

7) EDUCACIN

N Necesidad del puesto Si No Observacin %


1 Saber leer y escribir
2 Educacin Primaria
3 Educacin media
4 Estudios universitarios
5 Titulo universitario
6 Postgrado universitario
7 Nivel tcnico

8) EXPERIENCIA

N Descripcin Si No
1 Ninguna
2 Menos de tres meses
3 Tres meses a un ao
4 Uno a tres aos
5 Tres a cinco aos
6 Mas de cinco aos
A que puesto aspirara ser promovido?

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9) HABILIDADES O DESTREZAS

Manual
N Necesidad del puesto Si No Observacin %
1 Destreza
2 Precisin
3 Coordinacin
4 Cuidado
5 Limpieza
6 Mano izquierda
7 Mano derecha
8 Dedos
Mental

Grado de uso
N Descripcin Si No
Bajo Medio Alto
1 Creatividad
2 Habilidad verbal
3 Razonamiento lgico
4 Habilidad matemtica
5 Capacidad analtica
6 Versatilidad
7 Trabajo en equipo

10) REQUISITOS FSICOS

N Descripcin Si No Observaciones %
1 Estar de pie
2 Subir
3 Bajar
4 Caminar
5 Inclinarse
6 Alcanzar
7 Transportar
8 Halar
9 Tocar

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10 Arrodillarse
11 Sentarse
12 Voltearse
13 Doblarse
14 Levantar
15 Montarse
16 Empujar
17 Lanzar
18 Balancearse
19 Correr
20 Arrastrarse

11) CONDICIONES FISICO AMBIENTALES

CONDICIONES
N DESCRIPCIN SI NO
Mala Buena Excelente
1 Iluminacin
2 Trabajo exterior
3 Temperatura
4 Espacio
5 Suciedad
6 Sequedad
7 Ventilacin
8 Ruidos
9 Humedad
10 Polvos
11 Contaminacin

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12) RIESGOS DEL PUESTO

N Descripcin Si No Observacin %
1 Quemaduras
2 Magulladuras
3 Accidentes de transito
4 Amputaciones
5 Disminucin de la vista
6 Desgarres
7 Cortaduras
8 Fracturas
9 Descargas elctricas
10 Desmayos
11 Perdida auditiva
12 Hernias
13 Heridas
14 Aplastamiento
15 Cadas

Observaciones sobre el trabajo:


_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

______________________________ ___________________________
Firma del empleado Firma Jefe Inmediato

Nombre del Analista: __________________________________________

____________________________
Firma

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FORMATO PARA DESCRIPCIN DE PUESTOS

Fecha de elaboracin: da____ mes____ ao____

1) IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Nombre o denominacin: ________________________ cdigo: _____


Ubicacin: ________________________________________________
Instalacin fsica donde se encuentra: __________________________
Dependencia jerrquica: _____________________________________
Puesto inmediato superior: ___________________ puntos: _________
Puesto a que esta subordinado: _______________________________

2) RESUMEN O NATURALEZA DEL PUESTO

Objetivo general del puesto de trabajo:


________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

3) RELACIN DEL PUESTO

______________________________________________
______________________________________________
INTERNA
______________________________________________

______________________________________________
______________________________________________
EXTERNA
______________________________________________

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4) DESCRIPCIN DE FUNCIONES

Primarias: 1 ____________________________________________
2 ____________________________________________
3 ____________________________________________

Secundarias: 1 ____________________________________________
2 ____________________________________________
3 ____________________________________________

Ocasionales: 1 ____________________________________________
2 ____________________________________________
3 ____________________________________________

5) CRITERIOS DE DESEMPEO POR FUNCIN PRIMARIA

Funcin 1 _______________________________________________
Funcin 2 _______________________________________________
Funcin 3 _______________________________________________
Funcin X _______________________________________________

6) RESPONSABILIDAD

Definicin: ______________________________________________
______________________________________________

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7) NIVEL DE ESFUERZO

Mental: _________________________________________________
_________________________________________________
Fsico: _________________________________________________
__________________________________________________
visual: __________________________________________________
__________________________________________________

8) CONDICIONES AMBIENTALES

_______________________________________________________
______________________________________________________

9) RIESGOS

Factores de riesgo, probabilidad de ocurrencia y efectos en la salud


_____________________________________________________
_____________________________________________________

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FORMATO ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Esta es la parte complementaria de la descripcin del puesto, en su contenido se


determina las competencias en cuanto a capacidades, habilidades y experiencias que el
empleado debe tener para el desempeo satisfactorio de un determinado puesto de
trabajo.

Nombre del puesto: _______________________________________________


Educacin:______________________________________________________
Experiencia: ____________________________________________________
Iniciativa: _______________________________________________________
Creatividad:_____________________________________________________
Manejo de personal: _______________________________________________
Atencin al cliente: ________________________________________________
Tipo de ambiente en el puesto: ______________________________________
Manejo de otros idiomas:___________________________________________
Manejo de paquetes de computacin: _________________________________
Capacidad para trabajar bajo presin: _________________________________
Disponibilidad para viajar: __________________________________________
Disponibilidad de tiempo: ___________________________________________
Tener vehculo propio: _____________________________________________
Tener pasaporte vigente: ___________________________________________
Tener visa para USA: ______________________________________________
Sexo: ___________________________________________________________
Sueldo: _________________________________________________________
Posibilidad de carrera: _____________________________________________

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

TRABAJO PRCTICO SUGERIDO


Formar a los alumnos en grupos de trabajo (preferiblemente los mismos grupos del
capitulo I), luego visitar una empresa y seleccionar por lo menos diez puestos y realizar el
anlisis de puestos.

GLOSARIO
Ocupacin o nivel ocupacional: Es la agrupacin de puestos de trabajo o clases de
puestos de trabajo semejantes, es decir una familia de puestos.

Puesto de trabajo: Es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y


responsabilidades principales o significativas y lo bastante parecidos para justificar la
inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo
puesto de trabajo.

Cargo: Es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas


que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.

Funcin: Es la agrupacin de tareas para atender las responsabilidades de un puesto.

Tarea: Se considera la agrupacin de operaciones, elementos y pasos lgicos necesarios


en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental con una
finalidad concreta, se realiza una tarea.

Elemento: Es la agregacin de micro movimientos.

Micromovimiento: Es la unidad mas simple de trabajo.

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EVALUACION FORMATIVA

Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despues del desarrollo de


este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a continuacin se le presentan.

1) Qu entiende por anlisis de puestos?

2) Qu entiende por descripcin de puestos?

3) Cual es el producto final que se obtiene al aplicar un anlisis de puestos?

4) Escriba algunos mtodos de recopilar informacin en el anlisis de puestos.

5) Qu factores o subfactores normalmente se utilizan en la aplicacin del anlisis de


puestos?

6) En trminos generales por que razn es conveniente realizar un anlisis de puestos


en una empresa.

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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH

DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

EVALUACIN 02

TIPO VERDADERO O FALSO

Instrucciones: lea detenidamente cada una de las proposiciones que a continuacin se


le presentan y luego conteste con una letra V si considera que la pregunta es verdadera
de lo contrario conteste con una letra F.

1) Los empleados de una empresa son una de las fuentes para conformar el equipo de
anlisis de puestos.____________________________________ ( )
2) La capacitacin y el entrenamiento es la etapa de preparacin para los analistas de
puestos.___________________________________________________ ( )
3) Los formularios de los anlisis de puestos se deben redactar en su inicio con un verbo
que indique accin en el futuro.______________________________ ( )
4) El complemento del anlisis de puestos es la elaboracin de un diagrama de los
puestos de la empresa.__________________________________________ ( )
5) Por estrategia profesional la descripcin de puestos no debe permitir que cualquier
persona interprete su contenido.___________________________ ( )

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TIPO ENUMERACIN

Instrucciones: lea cada proposicin que a continuacin se le plantea y escriba en los


espacios en blanco la respuesta que considere correcta.

1) Son mtodos que utilizan los analistas para obtener informacin sobre los puestos.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) El anlisis de puestos se divide en las siguientes etapas.
A) ____________ B) ____________ C) ____________
3) Son reglas bsicas para la redaccin de los anlisis de puestos.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
4) Son las reas en que se divide la descripcin de puestos.
A) ____________ B) ____________ C) ____________
5) Los pasos a seguir en la planeacion de un programa de anlisis de puesto son:
A) __________ B) __________ C) __________ D) __________ E) ________

TIPO RESPUESTA BREVE

Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuacin se le


presentan.

1) escriba una de las fuentes de analistas de puestos?

2) Que es descripcin de puestos?

3) Qu es la especificacin de puestos?

4) Qu es anlisis de puestos?

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CAPITULO III

VALUACIN DE PUESTOS

DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.

1) Qu entiende por valuacin de puestos.

2) Qu importancia tiene la Valuacin de puestos para los empleados como para la


organizacin.

3) Mencione algunos mtodos de valuacin de puestos que utilizan algunas


empresas.

4) Qu entiende por alineamiento o jerarquizacion de puestos.

5) Explique brevemente qu aspectos contiene un manual de valuacin.

6) Escriba qu elementos contiene un manual de puestos.

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INTRODUCCIN
El hombre, para tener bases de sustentacin, tcnica o artstica en todas sus actividades,
ha necesitado medir los fenmenos que en ellas se presentan. As por ejemplo, en el arte,
ya sea en la msica, la literatura o la pintura, la medida es base de todas las escuelas,
pues el difcil concepto de la esttica tiene mucho que ver con las proporciones. Por otra
parte, el mtodo cientfico se desarrolla plenamente a travs de la constante medicin y
observacin de los fenmenos.

En las ciencias sociales, como es el caso de la administracin, resulta de vital importancia


realizar una serie de mediciones de todos los fenmenos que se presentan en las
organizaciones. No es posible que un director general d informacin al consejo de
administracin de su empresa respecto de los resultados obtenidos durante un periodo
determinado si no es por medio de una medicin cualitativa y cuantitativa de los sucesos.
Cuando se presenta un fenmeno similar a otro que ya se ha medido, la comparacin del
primero con el segundo nos dar la sensacin de cuanto mas grande, intenso e
importante fue uno en relacin con el otro. De la misma manera, si en nosotros existe la
clara dimensin de la medida, el simple echo de que se nos informe que un individuo mide
dos metros de altura nos dar idea de que se trata de una persona de gran estatura,
aunque no lo hayamos visto; incluso hasta podramos imaginar su complexin, sin que
nuestras expectativas distaran mucho de la realidad.

Por tal motivo, el hecho de tener una clara idea de las proporciones nos permite ser ms
objetivos, y ante la necesidad de aplicar criterios discriminantes, stos podrn ser ms
certeros.

En este tema, se analizaran las formas y mtodos que se utilizan en la Administracin de


Recursos Humanos especialmente para medir los puestos que existen en las
organizaciones.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer los elementos necesarios que influyen para realizar eficientemente una
valuacin de puestos en una organizacin.

Calcular el rango de correlacin que existe entre los comits de valuacin.

Distinguir por razonamiento lgico, las diferencias entre los mtodos de valuacin de
puestos y sus formas de aplicacin.

Jerarquizar; utilizando los mtodos de valuacin cualitativos, los puestos de una


determinada organizacin.

Estructurar un manual de valuacin de puestos utilizando puestos que existen en el


mercado laboral.

Dominar los mtodos de valuacin cuantitativos que las empresas utilizan para
valorar sus puestos.

Realizar una agrupacin de puestos, constituida por puestos que obedecen a


similares caractersticas tanto cualitativas como cuantitativas.

TEMAS Y SUBTEMAS
Elementos para realizar una valuacin de puestos
Mtodos de jerarquizacion
Mtodo de valuacin por puntos
Clases de puestos
Mtodo de agrupacin de puestos

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ELEMENTOS NECESARIOS PARA REALIZAR UNA VALUACIN DE PUESTOS

Antes de comenzar a valuar puestos en una organizacin, resulta conveniente contar con
una serie de elementos que son importantes para asegurar el xito de un proyecto de esta
magnitud. A continuacin se presenta una lista de esos elementos que son los ms
comunes en la prctica. Esta lista tiene un carcter enunciativo, pero de ninguna manera
limitativo, pues podra extenderse para abarcar otros elementos.

A) Aprobacin de la alta direccin


Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta direccin para iniciar un trabajo de
este tipo y por consiguiente tener grandes posibilidades de xito. Adems es
indispensable que todos los niveles de la organizacin respeten los resultados finales del
programa en general. Hay que considerar tambin que de la valuacin de puestos
nacern las escalas de salarios, las polticas de prestaciones y la jerarqua de las
funciones de la organizacin, lo que implica una gran responsabilidad para el rea de
personal y para la direccin.

B) Anlisis y descripciones de puestos


Es necesario contar con el anlisis y descripcin de puestos ya que, con estos
instrumentos, el comit de valuacin fijara su valor. Es importante subrayar el hecho de
que, antes de hacer los anlisis y descripciones de los puestos, debe haberse
seleccionado juiciosamente el modelo de valuacin que se va a emplear en el proceso.
Esto obedece a que el documento de anlisis y descripcin de puestos deber contener la
informacin con los datos que el modelo de valuacin requiera.

Resultara bochornoso el caso de que un comit, al momento de estar valuando, no


pudiera hacerlo en virtud de que el documento que narra las actividades del puesto que
se vala no contiene cierta informacin que es necesaria para normar un criterio; en tal
caso, el proceso tendra que posponerse hasta contar con los datos necesarios.

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C) Organigramas
Este tercer elemento es de gran importancia para una valuacin de puestos porque
permitir tener a la mano en forma grafica las lneas de reporte funcionales; esto evitara
discordancias entre las valuaciones.

D) Mtodos de valuacin
En este punto nos referimos al mtodo que la organizacin ha seleccionado para llevar a
cabo la valuacin de puestos.

MTODOS

CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

MTODO DE COMPARACIN DE
JERARQUIZACION FACTORES
CATEGORAS PREDETERMINADAS
MTODO DE PUNTOS

E) Comit de valuacin
Es el equipo de personas que unificaran sus criterios a travs de un modelo de valuacin
de puestos para, en forma objetiva, darle un valor especfico a cada puesto de la
organizacin.

F) Seleccin de puestos tipos


Para lograr una adecuada y gil valuacin, deben seleccionarse un numero de puestos
llamados tipo que son aquellos bsicos que se encuentran en toda organizacin, como
por ejemplo, los de secretarias, almacenistas, recepcionistas y auxiliares; se trata de
puestos que, aunque los ocupen diversas personas, tienen un contenido prcticamente
similar.

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MTODOS CUALITATIVOS

1) mtodo de jerarquizacion
Este mtodo es el mas antiguo (1909). En l, los trabajos se valoran tomndolos en
conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la
comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenacin desde el
mayor valor (que ocupara el primer rango) hasta el ltimo, o viceversa, fundamentados en
una estimacin subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad,
formacin, experiencia exigida y grado de supervisin ejercida. Con base en lo anterior se
determina el nivel de complejidad. Si bien es cierto es un mtodo sencillo, tambin es el
mas impreciso. En l se utilizan dos tcnicas bsicas:

1.1) Jerarquizacion ascendente descendente


Comparacin por pares de factores
1.2) Jerarquizacion de comparacin por pares
Mtodo Absoluto de comparacin por pares
Mtodo Quntico de comparacin por pares

1.1) Jerarquizacion ascendente y descendente


El procedimiento para aplicar esta tcnica es el siguiente:
Se entrega a cada miembro del comit de valoracin la descripcin de cada uno de los
puestos a valorar, contenida en el manual descriptivo de puestos; con base en esta se
determina su importancia y se jerarquizan de mayor a menor complejidad, o viceversa.
Posteriormente se comparan con el ordenamiento practicado por los dems integrantes.
En ocasiones se solicita a los miembros del comit que se dividan en dos grupos dotados
con juegos completos de las descripciones de puestos a ordenar; uno realizara la
jerarquizacion en orden del mas al menos complejo y el otro grupo a la inversa, es decir,
del menos al mas complejo. Inicialmente cada miembro acta en forma independiente;
luego en cada grupo se llega a un consenso y, por ultimo, este consenso se deber dar
en la totalidad del comit.
Para calcular el grado de acuerdo y hallar diferencias significativas, el servicio nacional de
la productividad de Espaa recomienda utilizar el factor de correccin de Spearman.
A titulo de ejemplo supngase que dos miembros del comit han ordenado diez trabajos
en la forma siguiente:

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ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS


EVALUADORES
A B C D E F G H I J
X 2 1 3 4 6 5 8 7 10 9 55
Y 3 2 1 4 6 7 5 9 10 8 55
D = (X-Y) -1 -1 2 0 0 -2 3 -2 0 1 0
D2 1 1 4 0 0 4 9 4 0 1 24

La formula de Spearman es:

2
6 d
R= 1
N ( N2 - 1 )

En donde:
R = Coeficiente de correlacin lineal
d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones
N = Numero de trabajos que componen la ordenacin

Al aplicar la formula se obtiene:

6 x 24
R= 1 = 0.85 0.80
10 (100 - 1)
Conclusin: Como se aprecia, el resultado de 0.85 implica una alta correlacin de criterio
de los evaluadores es decir, que tienen igual criterio de ordenacin; por tanto, el comit
debe hacer un llamado a los evaluadores para que establezcan una nica jerarquizacion.
El coeficiente se considera homogneo si es superior a 0.80.

Otro mtodo de verificacin estadstica del nivel de concordancia es la denominada


formula de correlacin por rangos de Kendall:

12 D2
W =
2
M . * (N) (N -1)
2
.

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En donde:
D = Diferencia entre la media del total y cada una de las puntuaciones del
rango a la Media
D 2
= Suma de los cuadrados de todas las diferencias
M = Numero de miembros del comit de valoracin
N = Numero de puestos valorados

En este caso se suman las evaluaciones de X y Y para cada cargo.

PUESTOS
A B C D E F G H I J
SUMA DE
5 3 4 8 12 12 13 16 20 17 110
EVALUACIONES
D 6 8 7 3 -1 -1 -2 -5 -9 -6
D2 36 64 49 9 1 1 4 25 81 36 306

12 X 306
W = = 0.92
2
2 * (10) (100 -1)
Este mtodo confirma que existe un ptimo coeficiente de concordancia.
Entre las dos ordenaciones no hay, en este caso, diferencias significativas. El coeficiente
se considera aceptable para permitir el promediar valoraciones entre los miembros del
comit. Si la discrepancia se limita a la prioridad entre dos puestos,
Esta se puede dirimir utilizando la tcnica de comparacin por pares de factores. En
este caso, se toman como referencia factores comunes a los cargos, a cada uno de los
cuales se le adjudica una determinada puntuacin a distribuir entre los puestos, de forma
que entre los factores en los dos puestos sumen cien
Puntos, ejemplo:

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Entre las ventajas de esta tcnica se tienen:


Evita errores de calificaciones extremas o centrales.
Es fcil de comprender por los empleados.
Es simple.

Algunas desventajas de esta tcnica son:


Bajo grado de precisin.
No especifica qu tanto mas complejo es un puesto en comparacin con otro.
Los restantes mtodos de jerarquizacion tienen la misma mecnica, lo cual los hace
anlogos.
Difcil de sustentar ante los empleados.

FACTORES PUESTO A PUESTO B TOTAL

Educacin 16 14 30
Experiencia 6 4 10
Responsabilidad 9 11 20
Supervisin 4 6 10
Esfuerzo fsico 5 5 10
Esfuerzo mental 11 9 20
TOTAL 51 49 100

1.2) Jerarquizacion de comparacin por pares

Mtodo absoluto de comparacin por pares


Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems, a
travs de un cuadro de dos entradas, asignando un signo mas (+) al cargo mas complejo
y un signo menos (-) al menos complejo. El signo mas (+) significa un punto, y el signo
menos (-) significa cero puntos, con esto se determina la ubicacin jerrquica de un
puesto sobre los dems.
El numero de comparaciones a realizar se calcula aplicando la formula n (n-1)
2
As por ejemplo, al tener 10 cargos se efectan 45 comparaciones
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10 (10-1) = 10 (9) = 90 = 45
2 2 2

PUESTOS A B C D E F POSICION
A X - - - - + 1 5
B + X - + + + 4 2
C + + X + + + 5 1
D + - - X - + 2 4
E + - - + X + 3 3
F - - - - - X 0 6

Mtodo quntico de comparacin por pares


Este mtodo supera ciertos inconvenientes del mtodo absoluto; esto lo convierte casi
en una variante mejorada de dicho mtodo. El procedimiento consiste en elaborar una
matriz ubicando en el mismo orden los puestos, tanto en las filas como en las columnas.
La comparacin se hace tomando el primer puesto de la columna y comparndolo con
cada puesto de la fila. En cada comparacin se determina cual de los dos puestos es
mas complejo utilizando una escala del uno al cien porcentual. Si el puesto de la
columna es mas complejo que el de la fila se le coloca el signo mas (+) agregado a este
la cantidad porcentual estimada. Pero si el cargo de la columna es menos complejo que
el de la fila, se procede de la misma manera, solo que el signo que se coloca debe ser
negativo (-).
Una vez calculadas las diferencias estimadas del primer puesto de la columna con
respecto a todos los puestos de la fila, esa fila deber de convertirse en columna en el
mismo orden solo que con el signo contrario.
Debe tenerse un cuidado muy especial en la estimacin de la primera fila, debido a que
esta contiene los valores bsicos que servirn para efectuar los clculos posteriores
Para obtener la segunda fila y la columna siguiente, oprense algebraicamente,
sumando o restando las cantidades de la primera fila contra el primero y nico termino
que hasta ahora se tiene calculado para el puesto en la columna.
Para encontrar el valor positivo y negativo de las filas y columnas siguientes se sigue el
mismo procedimiento, hasta llenar toda la matriz.

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Ejemplo:
Paso 1: Estimar el valor del primer puesto de la columna vrs. todos los
puestos de la fila, asignando un valor porcentual y un signo de
acuerdo a su complejidad.

Auxiliar de cobros

Valor positivo (+)


departamento

Posicin final
contabilidad

Auxiliar de
Aseadora

Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad X
3 Jefe de departamento X
4 Conserje X
5 Auxiliar de cobros X

Paso 2: Convertir la fila en columna, en el mismo orden pero con signo


opuesto.
Auxiliar de cobros

Valor positivo (+)


departamento

Posicin final
contabilidad


Auxiliar de
Aseadora

Conserje
Jefe de

N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad +80 X
3 Jefe de departamento +90 X
4 Conserje +50 X
5 Auxiliar de cobros +70 X

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Paso 3: Operar algebraicamente cada valor de la fila vrs. el primer valor de


la columna respetando el signo de operacin.

Auxiliar de cobros

Valor positivo (+)


departamento

Posicin final
contabilidad

Auxiliar de
Aseadora

Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10
3 Jefe de departamento +90 X
4 Conserje +50 X
5 Auxiliar de cobros +70 X

Nota: Repetir los pasos 1 al 3 hasta completar la tabla.

Entonces la estimacin quedara as.

Auxiliar de cobros

Valor positivo (+)


departamento

Posicin final
contabilidad


Auxiliar de
Aseadora

Conserje
Jefe de

N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10
3 Jefe de departamento +90 +10 X +40 +20
4 Conserje +50 -30 -40 X -20
5 Auxiliar de cobros +70 -10 -20 +20 X

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Paso 4: Encontrar la suma total de los valores de cada fila.

Auxiliar de cobros

Valor positivo (+)


departamento

Posicin final
contabilidad

Auxiliar de
Aseadora

Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70 -290
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10 +110
3 Jefe de departamento +90 +10 X +40 +20 +160
4 Conserje +50 -30 -40 X -20 -40
5 Auxiliar de cobros +70 -10 -20 +20 X +60

Nota: el valor positivo ser aquel numero que en la recta numrica sea el
ms pequeo, en este caso el nmero que se toma como positivo es 290
Paso 5: Operar el valor positivo encontrado vrs. Cada valor de la sumatoria,
en esta etapa se desprecia el signo para el valor positivo resultante.
Auxiliar de cobros

Valor positivo (+)


departamento

Posicin final
contabilidad


Auxiliar de
Aseadora

Conserje
Jefe de

N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70 -290 0 5
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10 +110 400 2
3 Jefe de departamento +90 +10 X +40 +20 +160 450 1
4 Conserje +50 -30 -40 X -20 -40 250 4
5 Auxiliar de cobros +70 -10 -20 +20 X +60 350 3
Nota: Establecer la posicin final de acuerdo al puntaje obtenido en cada fila.

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Paso 6: Establecer el orden jerrquico de los puestos.

ORDEN JERRQUICO:
1. Jefe de departamento
2. Auxiliar de contabilidad
3. Auxiliar de cobros
4. Conserje
5. Aseadora

Paso 7: Graficar los puestos en un eje X de puntos por puesto vrs. El eje
Y que lo llamaremos sueldos, tema que se estudiara mas adelante.

Aux. Cobros Jefe Depto.

100 200 300 400 500


100 X

Aseadora Conserje Aux. de contab.

Estimacin del salario


Cuando se tiene establecido el orden jerrquico de puestos o alineamiento entonces es el
momento para determinar el sueldo que a cada uno de ellos le corresponde.
No existen formulas precisas para determinar de conformidad el sueldo o salario que le
corresponde a cada puesto, lo que si existe es una ley del salario mnimo o ste es fijado
en un contrato colectivo, entonces la estructura de los sueldos y salarios parte de este

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salario minino. El salario mximo puede ser determinado en base a los salarios que se
pagan en el mercado en relacin al tipo de puestos.

Una vez determinado el salario mnimo de un puesto de la empresa y el mximo estos se


utilizan para determinar los salarios de los siguientes puestos utilizando el procedimiento
siguiente:

Supongamos que en determinada empresa existen 20 puestos cuyo salario mnimo es de


lps 250.00 y el salario mximo es de lps 3500.00, entonces los salarios de los otros
puestos se establecen utilizando la siguiente formula:
A = SM Sm
Np
Donde; A = amplitud del salario
SM = salario maximo
Sm = salario minimo
Np = numero de puestos en la empresa
Sustituyendo:
A = 3,500.00 250
20
A = 3,250.00
20
A = Lps. 162.50

Por lo tanto la amplitud entre puestos ser de Lps. 162.50, es decir, el salario de cada uno
de los puestos comenzando por el que tiene el salario mnimo quedara estructurado de la
siguiente manera:

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PUESTOS EN ORDEN
SALARIOS
ASCENDENTE
01 250.00
02 412.50
03 575.00
04 735.50
05 900.00

19 3,337.50
20 3,500.00

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MTODO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACIN POR


GRADOS

Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras
correspondientes a una escala previamente establecida; tambin es conocido como
mtodo de clasificacin y constituye un mejoramiento del mtodo gerarquizacion.
Su aplicacin se puede implementar en dos fases:
1) Elaboracin del manual o escala de clasificacin que consta de
Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de las categoras
2) Aplicacin del manual de clasificacin

Determinar las categoras


Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el nmero
de categoras, grados o clases que deben constituir el manual de escala de clasificacin.

Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:


Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para cada clase. Por ejemplo,
Qu tanto juicio independiente (habilidad, esfuerzo fsico, etc) se requiere para
desempear el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total hasta que
abarque los trabajos extremos.
Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo que los limites entre stas
estn diferenciados con precisin y sentido discriminativo, sin dejar por fuera
alguna. La determinacin de amplitud depender de la diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos ms
representativos que abarquen todo el rango de niveles del rea elegida y se agrupan en
categoras de contenido similar: a continuacin se extraen sus caractersticas comunes,
que posiblemente se presentaran en diferente intensidad y complejidad. Es muy
importante que los factores sean comunes a todos o la gran mayora de puestos.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
Complejidad del trabajo
Preparacin necesaria
Experiencia exigida
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Supervisin ejercida y recibida


Responsabilidad
Esfuerzo fsico y mental
Cuando se trate de puestos del sector tcnico, comercial o administrativo se toman como
factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado
o al que est sujeto, el nivel de formacin y la experiencia.

describir o definir las categoras


Se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor
seleccionado, tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro de
cada grupo de puestos, finalmente se redacta la escala de grados mediante la descripcin
de cada uno de los factores.
Para confeccionar la escala se empezara definiendo los dos grados extremos de la misma
y luego los intermedios es conveniente ilustrar cada grado con algn ejemplo. Los
factores a utilizar pueden ser los mismos que se utilizan en la determinacin de
categoras.
En la prctica se encuentran escalas hasta de ms de treinta categoras, clases o grados.

Ejemplo de la redaccin de categoras o grados en cuanto al factor complejidad de


funciones

Grado 1
Trabajo de rutina muy reiterativo, de naturaleza simple, en el cual el empleado no tiene, o
tiene muy poca, libertad de accin.
Grado 2
Trabajo de rutina o reiterativo, de acuerdo con procedimientos normales claramente
establecidos, incluyendo la aplicacin directa de reglas y procedimientos claramente
comprensibles. Puede tomar decisiones menores, normalmente de pequea importancia y
que influyen, mas en la eficiencia de operacin, que en la precisin, correccin o calidad
del trabajo.
Grado 3
Generalmente trabajo de rutina o estandarizado, pero requiriendo seleccionar
procedimientos dentro de limites definidos por la costumbre e instrucciones establecidas.
Requiere la aplicacin de algunas reglas y procedimientos establecidos y tomar
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decisiones que influyen hasta cierto punto en la calidad, precisin y utilidad de los
resultados.
Grado 4
Generalmente trabajo semirutinario o diversificado. Requiere juicio en la aplicacin de
aspectos ms amplios de costumbres y procedimientos establecidos, a problemas y
situaciones que no cubren clara o concisamente las normas o precedentes establecidos.
Trabajo hacia objetivos asignados, adoptando o modificando, algunas veces, mtodos y
normas para enfrentarse a las condiciones existentes.
Grado 5
Trabajo manejado generalmente por medio de instrucciones generales, objetivos y
polticas, con frecuencia incluyendo, normalmente condiciones y problemas diferentes.
Requieren considerable juicio para aplicar una experiencia slida y los principios
fundamentales para el desarrollo de tcnicas y procedimientos de estudio a la solucin de
problemas.
Grado 6
Trabajo que requiere el anlisis de problemas generales, la planeacion de actividades
relacionadas y, algunas veces, la coordinacin del trabajo de ms de un departamento o
divisin importante. Puede preparar programas y procedimientos de estudio sobre
problemas importantes y, en general, realizar funciones en las cuales los principios
generalmente aceptados pueden ser inadecuados para determinar los procedimientos o
decisiones en todos los casos.
Grado 7
Trabajo que implica la responsabilidad de considerar y analizar problemas importantes de
la compaa. Requiere la elaboracin de datos y recomendaciones que influencian las
decisiones sobre polticas a largo plazo, relacionadas con funciones importantes como
ingeniera, produccin, ventas, o relaciones laborales.
Grado 8
Trabajo que influye la participacin en la formulacin de polticas generales y programas a
largo plazo, incluyendo el anlisis detallado de todos los datos disponibles, el tomar
decisiones que sirven como guas y directrices generales para toda la organizacin.
Los factores que normalmente se utilizan como base para la elaboracin de manuales de
valuacin, suele dividirse en cuatro factores fundamentales, sin que estos no sean una
camisa de fuerza, es decir que estos factores dependern en gran manera de la
naturaleza de los puestos que existan en la Empresa. Estos factores son:

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1._ Habilidad
2._ Esfuerzo
3._ Responsabilidad
4._ Condiciones de trabajo

MTODOS CUANTITATIVOS
Introduccin
Estos mtodos hacen la valuacin de los puestos descomponindolos primero en varias
partes llamadas factores compensables. Para hacer esto, se toman en consideracin
aquellos factores que son aplicables a la mayora de los puestos de la empresa y que
representan algo valuable de los mismos. Los mtodos que se usan en este caso, tienen
la particularidad de valorar aspectos de os puestos tales como: Responsabilidad,
Habilidad, Esfuerzo, condiciones de trabajo, lo cual los hace mas objetivos que los
anteriores.

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES


El mtodo de comparacin de factores es una tcnica analtica, ya que considera el
trabajo descompuesto en atributos o detalles. Fue desarrollado por Eugene J. Benge en
1926.
Este mtodo construye una escala monetaria para cada uno de los factores
compensables y es ampliamente utilizado, sobre todo en empresas de tamao mediano,
ya que es bastante preciso. Consiste bsicamente en dividir el puesto en varios factores
compensables ya preestablecidos, ordenarlos de acuerdo a la importancia que tienen
esos factores para cada puesto y combinar todo esto con un sueldo que se asigna al
puesto y cada factor. Es un buen mtodo porque adems de cualificar las caractersticas
del puesto, las cuantifica.
Con este mtodo, se clasifica cada puesto varias veces, una para cada factor
compensable. Resulta practico en empresas que tengan de 15 a 25 puestos en el nivel
donde se va a usar; no es econmico hacerlo con menor numero de puestos y tampoco
resulta practico en empresas que tengan muchos mas del numero indicado. En este caso
es recomendable utilizar el mtodo de puntos en las empresas grandes y los mtodos no
cuantitativos en las empresas pequeas.

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Para elaborar la escala de comparacin de factores, se siguen los pasos siguientes:


Factores a usar.
Este mtodo, tiene establecidos cinco factores compensables bsicos a usar, que Benge
defini como los que se presentan en la mayora de los puestos. Estos factores son:
1. Habilidad; (educacin, experiencia, liderazgo, etc.)
2. Responsabilidad; (supervisin, valores, calidad, seguridad, etc.)
3. Esfuerzo fsico; (halar, cargar, subir, bajar, caminar, etc.)
4. Esfuerzo mental; (toma de decisiones, sintetizar, analizar, etc.)
5. Condiciones de trabajo; (ambientales, temperatura)
Eleccin de los puestos clave.
Es la parte mas importante del proceso, ya que con base en ellos se construye la escala
de valuacin para todos los puestos restantes. En este paso se deben seleccionar una
serie de puestos que sean ampliamente conocidos en todas las empresas y que serna
utilizados como referencia para la comparacin de los dems puestos. Es de gran
importancia el que estos puestos de trabajo tengan una remuneracin bsica estimada
como equitativa, sean estables en cuanto a funciones, estn definidos claramente, sean
representativos en todos los niveles ocupacionales o jerrquicos, con salarios
competitivos en el mercado, es decir, no deben estar remunerados en exceso ni en
defecto. En la escala de salarios, debe estar representados toda clase de puestos, desde
el de ms baja categora hasta el de mas baja. El salario de los puestos clave es el salario
base y debe estar adems en concordancia con los salarios que se pagan en su entorno o
en empresas de su mismo rubro a puestos similares. El numero de puestos que se
recomienda, es de 15 a 25. Usualmente, los puestos elegidos son los ms conocidos, o
aquellos que son comunes en la industria de que se trate.
Clasificar los factores de los puestos clave.
Una vez definidos los puestos clave, estos deben ser colocados en un formulario especial.
Para hacer esto, primero se jerarquizan los factores y subfactores en orden de su
importancia para cada puesto en particular. Por ejemplo: en el caso del contador, su
habilidad se puede considerar ms importante que su responsabilidad, esta ultima ms
importante que su esfuerzo mental y as sucesivamente.
Este procedimiento de clasificacin se basa en las descripciones y especificaciones de los
puestos. Por lo general, los miembros del comit hacen su clasificacin en forma
individual y posteriormente se renen para llegar a un consenso sobre la distribucin para
cada puesto.

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Distribucin del salario entre los factores compensables.


Despus de terminar la jerarquizacion de todos los factores de los puestos, el sueldo de
cada uno se debe distribuir tan bien en forma proporcional entre cada uno de los factores
conforme a su importancia relativa, por lo que el factor clasificado como el numero uno
recibir mas dinero que el numero dos, este mas que el tres y as sucesivamente.
Existen dos formas para realizar la distribucin de los sueldos entre los factores:
1) Porcentajes a criterio
2) Nmeros dgitos

Porcentajes a criterio: en este mtodo el calificador decide que porcentajes aplicara


para la distribucin: ejemplo: puede estipular un 30% para el primer factor, 25% para el
segundo, 20% para el tercero, 15% para el cuarto y 10% para el quinto. La suma total de
distribucin debe ser siempre del 100%.
Nmeros dgitos: en este mtodo se aplica el sistema matemtico de la suma de los
nmeros dgitos, utilizando para ello la suma de los cinco factores y as llevar a cabo la
distribucin.
Cuando el trabajo de distribucin de sueldos es realizado por un comit, la distribucin
final para la escala se lleva a cabo promediando los salarios para cada factor, asignados
por cada uno de los miembros del grupo.

A continuacin se presenta un ejemplo de la distribucin de salarios de puestos clave:

FACTORES
Puestos Sueldo
Responsabili Esfuerzo Condiciones
clave mensual Habilidad
dad Fsico Mental de trabajo

A 3000 1) 990 2) 810 4) 390 3) 600 5) 210


B 2200 2) 594 1) 726 3) 440 4) 286 5) 154
C 1500 2) 405 1) 495 3) 300 5) 105 4) 195
D 1800 3) 360 1) 594 2) 486 5) 126 4) 234
E 1400 1) 462 2) 378 4) 182 3) 280 5) 98
F 1200 5) 84 1) 396 2) 324 4) 156 3) 240

Donde; A = Contador

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B = Secretaria
C = Motorista
D = Conserje
E = Archivista
F = Aseadora

Preparacin de la escala de comparacin.


Una vez establecidos los valores salariales para cada factor, se transfiere dicha
informacin a una escala de comparacin de factores, en esta escala, se colocan en la
primera columna los valores monetarios distribuyndolos en cantidades fijas. En las
columnas que indican los factores bsicos, se van colocando los nombres de los puestos
que correspondan a cada valor de la primera columna, conforme a los sueldos distribuidos
para cada uno de ellos.

A continuacin se presenta la escala de comparacin de factores:

FACTORES
Sueldo
Responsabi Esfuerzo Condiciones
mensual Habilidad
lidad Fsico Mental de trabajo

De 801
Contador Contador
a 1000
De 601
Secretaria
a 800
Secretaria
De 401 Motorista Secretaria
Motorista Contador
a 600 Conserje Conserje
Archivista
Contador Conserje
De 201 Archivista Secretaria
Conserje Aseadora Contador
a 400 Aseadora Archivista
Motorista Aseadora
Conserje Archivista
De 001
Aseadora Archivista Motorista Secretaria
a 200
Aseadora Motorista

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Valuacin de los dems puestos


Teniendo como referencia los puestos clave en la escala de comparacin de factores, se
debe proceder entonces a la valuacin de los otros puestos. Para realizar esta valuacin
se toma el puesto y se analiza cada factor del mismo, comparndolo con el mismo factor
de uno, dos o ms puestos clave, que el valuador considera son aproximadamente del
mismo nivel del factor a analizar segn sus requisitos.
Una vez comparados los factores, se le asigna el salario que tienen los de los puestos tipo
en igual o diferente cantidad, segn la apreciacin de la comparacin. La suma de los
valores de todos los factores representara el sueldo del nuevo puesto.

Por ejemplo:
Si queremos valuar el puesto de auxiliar de contabilidad, debemos comparar la
responsabilidad de este puesto con las de los puestos clave. En forma subjetiva se decide
que la responsabilidad del auxiliar, se encuentra entre la de la secretaria y la del contador,
mayor que aquella pero menor que ste. Adems se considera que el auxiliar requiere
casi las tres cuartas partes de habilidad que el contador, por lo que se sita debajo de
este ltimo.
El mismo procedimiento se sigue para determinar el salario de los dems factores.
Cuando se han valuado todos, se suma el valor de los mismos y ello proporciona el
salario del puesto valuado que seria:

Habilidad.. 850
Responsabilidad. 780
Esfuerzo fsico. 350
Esfuerzo mental...... 520
Condiciones de trabajo...... 200
Sueldo. 2,700.00

Ventajas del mtodo


Puede adaptarse a los puestos especiales de la empresa.
Permite que los puestos sean comparados con otros puestos, incluyendo los de
naturaleza similar, para determinar su valor relativo.
La valuacin de los puestos contra la escala puede hacerse con relativa facilidad.

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Desventajas del mtodo


Puede ser difcil de ubicar un nmero suficiente de puestos clave en la escala.
Cualquier injusticia o error en los sueldos de los puestos clave o en sus especificaciones,
afectaran la exactitud del sistema.
La existencia de valores monetarios en el sistema, puede tender a la introduccin de
ciertos prejuicios de parte de quienes lo usan.

En general, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para puestos de


trabajo por horas y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para puestos de
trabajo por meses. Este mtodo ha provocado innumerables crticas, pues sus dificultades
operacionales son bastante notorias. Es una tcnica fcilmente contaminable por la
varianza de errores y sesgos en la jerarquizacion, as como por la subjetividad.

EL SISTEMA DE PUNTOS
Introduccin
El mtodo de puntuacin, es el tercer sistema de calificacin desarrollado para determinar
el valor relativo de los puestos. Hacia 1925, Merrill R. Lott diseo el primer sistema de
puntuacin. Los planes de puntuacin actuales, se derivan bsicamente del trabajo de
Lott, aun cuando la cantidad de refinamientos aadidos con el tiempo han alterado
sustancialmente el trabajo original. Este mtodo de calificacin se popularizo casi de
inmediato y ha sido el mas empleado de los cuatro sistemas bsicos en los Estados
Unidos; no solo muchas compaas individuales han diseado sus propios planes,
tambin un cierto numero de asociaciones comerciales y profesionales, han diseado
planes de puntuacin que pueden ser adaptados por sus agremiados para su aplicacin
en sus respectivas compaas.
El modelo de puntos fue desarrollado por la Western Electric de estados unidos y desde
su origen se ha utilizado con gran xito en numerosas organizaciones del mundo. Una de
las principales ventajas que este modelo ofrece es que la valuacin se hace mas objetiva
ya que el puesto se divide en partes o factores y estos se comparen con una escala; por
consiguiente, produce mejores resultados.
Al valuar por medio del modelo de puntos, se realiza un ordenamiento de los puestos de
una organizacin asignando cierto nmero de unidades de valor, llamados puntos, que se
obtienen de cada uno de los factores que conforman los puestos.
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Pasos para implementar el sistema de puntos


1._ Constitucin del comit de valuacin
2._ Determinacin y definicin de los factores y sub factores
3._ Determinacin y definicin de los grados de cada factor
4._ Ponderacin de los factores y sub factores
5._ Ponderacin de los grados de cada sub factor
6._ Elaboracin del manual de valuacin

1) Constitucin del comit de valuacin :


Quiz uno de los pasos mas importantes en el proceso de la valuacin de puestos
aplicando el mtodo de puntos por factor es la forma de constituir el comit de valuacin.
El comit de valuacin de puestos deber estar integrado por una comisin bipartita la
cual esta integrada por los representantes de los trabajadores (sindicato) y la otra es
representante de la administracin de la empresa o entidad, los que se apoyan
individualmente en asesores o consultores externos que conocen con precisin la tcnica
a desarrollar.

2) Determinacin y definicin de los factores y subfactores


Una vez constituido el comit y de acuerdo los conocimientos y experiencia de cada uno
de los miembros se proceder a determinar y definir los factores y subfactores.

Para la seleccin de factores y subfactores se deben considerar las siguientes


condiciones:
a) Comunes: Todos los factores deben encontrarse presentes en menor o
mayor grado en cada uno de los puestos.
b) Importantes: Los factores deben ser significativos, y que realmente le den
distincin y valor al trabajo.
c) Descriminativos: El factor debe ser descriminativo en relacin a la Intensidad,
es decir que adems de que debe estar en todos los puestos, tambin debe
estarlo en un grado diferente. Por esta razn no debe incluirse aquellos factores
que estn en la misma intensidad en cada puesto.

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d) Exclusivos: Esto significa que los factores seleccionados deben ser utilizados
para evaluar los puestos y no las personas.
e) Diferenciales: Cada factor debe ser diferente a otro factor. Esta caracterstica
significa que debe evitarse asta donde sea posible la duplicacin en la
evaluacin, pues esto favorece aquellos puestos que tengan en mayor grado
factores muy parecidos.

Numero de factores y subfactores


Al seleccionar el nmero de factores estos deben abarcar todas las caractersticas propias
del puesto pero debe evitarse un nmero excesivo de factores y subfactores. El numero
de factores y subfactores principalmente, esta ltima baria de acuerdo con el tipo de
empresas, tamao, naturaleza, etc. Generalmente el nmero oscila entre ocho a quince
sub factores siendo el promedio entre diez a doce factores.
Normalmente existen cuatro factores bsicos dentro de los cuales se pueden agrupar el
nmero de subfactores que el comit considere pertinente definir por cada factor.

Definicin de los factores y subfactores


Una vez seleccionados los factores y subfactores y el nmero de ellos se procede a su
definicin; estas definiciones deben ser descritas en un lenguaje simple claro y conciso.
Debe evitarse redacciones oscuras, ambiguas o mal redactadas.
Cuando los subfactores son redactados adecuadamente y su interpretacin es uniforme
facilita el proceso de evaluacin de cada uno de los puestos.

A continuacin se presenta un ejemplo de definiciones de factores y subfactores


ordenados en forma lgica.

N FACTORES SUB-FACTORES

Educacin
1 HABILIDAD Experiencia
Capacidad analtica
2 ESFUERZO Mental
Fsico
Materiales
RESPONSABILIDAD Equipo
3 Supervisin
Dinero
Documentos
CONDICIONES DE
4 Ambiente
TRABAJO Riesgos

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Descripcin de los factores


Habilidad: En este factor se agrupan todos aquellos subfactores que significan,
educacin, juicio, criterio, destreza, iniciativa; es decir todas aquellas caractersticas
propias de la persona, adquiridas o naturales.
Esfuerzo: en este factor se agrupan aquellos subfactores que miden el esfuerzo que el
puesto exige de la persona que va a desempear el puesto. Dentro de estos empeos o
esfuerzos esta el mental, fsico, visual, auditivo, etc.
Responsabilidad: Bajo este factor se incluyen aquellos subfactores que significan el tipo
o clase de responsabilidad que debe tener una persona por el cuidado o cumplimiento de
sus tareas. Estas responsabilidades pueden ser diferentes segn el tipo de trabajo a
desempear. Entre estas responsabilidades podemos tener: responsabilidad por dinero,
por materiales, por equipo, por documentos, por datos confidenciales, etc.
Condiciones de trabajo: bajo este factor se agrupan aquellos subfactores que expresan
las condiciones o ambiente dentro del cual se desempea o rodea el puesto. Estas
condiciones pueden ser: temperatura, horario, riesgo, accidentes, etc.

3) Determinacin y definicin de los grados de cada factor


Una de las preguntas que se debe de hacer es: por que los grados?, (no es suficiente
con describir y valuar los factores y subfactores para evaluar los puestos ). La respuesta
puede darse de varias maneras, pero una de las mas aceptadas puede ser la siguiente: el
propsito de los grados es determinar el grado de intensidad que un subfactor se
encuentra en un puesto. Para el caso, todos los puestos de una clase pueden requerir de
alguna educacin formal, pero no todos los dems puestos exigieran para su buen
desempeo una igual educacin. Algunos puestos exigirn nicamente una educacin de
primaria, otros exigirn una educacin media y as sucesivamente.
El nmero de grados que puede tener cada subfactor depende de la influencia de ciertos
elementos, tales como:
Naturaleza de la empresa
Tamao de la empresa, numero de puestos y numero de trabajadores.
Descripcin y exigencias de cada uno de los puestos.
A continuacin se explican cada uno de estos elementos que inciden en la determinacin
de los grados de cada subfactor:

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Naturaleza de la empresa: Una pequea empresa dedicada a la venta de comidas


ligeras, posiblemente requerir personal con una formacin mxima de educacin
media y como mnimo saber leer y escribir.
Tamao de la empresa: En el caso anterior el nmero de puestos podra ser
nicamente una cocinera, una ayudante de cocina y una cajera; entonces los grados
tienden a ser reducidos pero si es un restaurante de comidas rpidas, entonces se
requerirn mas puestos los que exigirn personal con mayor educacin, experiencia
y mas calificado.
Descripcin y exigencias del puesto: El elemento que nos puede dar una mejor
orientacin para la determinacin de los grados es la descripcin del puesto.

Ejemplo de la manera de cmo definir los grados de un subfactor:


FACTOR Esfuerzo
SUB-FACTOR Esfuerzo fsico
Este subfactor mide el grado del esfuerzo que produce fatiga en la persona que
desempea un puesto determinado, ya sea por el manejo de objetos, maquinaria,
herramientas, equipo o por una posicin incomoda.
Grado 1
Trabajo que requiere un mnimo esfuerzo fsico.
Grado 2
Trabajo dentro del cual se manejan materiales u objetos con un peso entre 5 a 15 Kg.
Operacin de maquinas o herramientas que exigen un esfuerzo fsico relativamente ligero.
Grado 3
Trabajo dentro del cual se manejan materiales u objetos con un peso entre 15 a 25 Kg.
Posicin continuamente incomoda. Las operaciones de maquinas y herramientas son
pesadas y continuamente hay que sostenerlas con los brazos.
Grado 4
Trabajo que exige mover materiales u objetos con un peso entre 25 a 50 Kg. Posicin
incomoda que afecta los msculos del cuerpo, maneja equipos y herramientas muy
pesados.
Grado 5
Trabajo que exige mover continuamente maquinaria o equipo con pesos superiores a 50
Kg., el esfuerzo es intermitente.

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Una vez descritos los grados de cada subfactor se procede a elaborar la tabla de
evaluacin la cual consiste en darle un valor a cada factor, subfactor y grado.

4) Ponderacin de los factores y sub factores


La ponderacin de los factores, subfactores y grados tiene como objetivo fundamental la
de asignarle un valor relativo a cada uno de ellos, pues se parte del hecho de que algunos
factores son mas importantes que otros en la evaluacin de un puesto de una empresa en
particular.
Para algunas compaas las condiciones de trabajo y el esfuerzo son factores muy
importantes sobre todo en las compaas de construccin, para una compaa de seguros
o para una institucin financiera estos dos factores no son muy importantes para los fines
de valuacin de puestos, para estas empresas los factores de formacin y experiencia
sern los ms importantes.
As mismo en una empresa puede haber diferencias en la ponderacin de los factores y
subfactores. Si una empresa dedicada a la fabricacin de calzado se esta preparando
para un estudio de valuacin de puestos, se tiene que elaborar dos escalas una para el
personal tcnico de planta y otra para el personal administrativo. Los valores relativos de
cada uno de los factores sern diferentes para cada una de las escalas, esto se deber
como ya se explico, que la importancia del factor condiciones de trabajo en los puestos de
oficina no seria tan grande como los puestos tcnicos de planta.
Algunos consultores caen el error de copiar escalas de otras empresas similares. Toda
empresa debe elaborar su propia escala ajustndola a sus propias necesidades. Esta
claro que las experiencias de otras empresas son de gran utilidad para el consultor y le
pueden servir de mucha ayuda al pretender implementar un programa nuevo en otra
Empresa.
Pasando al proceso de ponderacin podemos decir que no hay un procedimiento exacto
para determinar el valor relativo de los factores. El mejor procedimiento es el siguiente:
El consultor en su calidad de facilitador debe reunirse con el comit, el cual esta
constituido por personas de varios conocimientos y den gran experiencia y que a la vez
conocen la empresa dentro del medio que estn trabajando. Las sesiones con el comit
genera mucha informacin e ideas lo que ayuda a lograr una buena valuacin de los
factores.
Despus del estudio y anlisis de los factores el equipo de trabajo puede llegar a un
acuerdo sobre el valor relativo de los factores y subfactores. Una vez que el comit ha

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decidido ordenar los factores y subfactores por su importancia, se procede a realizar una
encuesta entre los jefes, asesores y tcnicos de la empresa para conocer su opinin al
respecto.
El siguiente paso es comparar la posicin del comit, con los datos obtenidos de la
encuesta y calcular para cada ponderacin un promedio, siempre y cuando los datos no
sean muy alejados unos de otros..
Supongamos que en una determinada empresa se jerarquizaron los factores en orden
descendente, de la manera siguiente:

POSICIN FACTOR

1 Habilidad

2 Responsabilidad

3 Esfuerzo

4 Condiciones de trabajo

Una vez jerarquizado los factores se procedi a su ponderacin en base a 100 %,


resultando lo siguiente:

POSICIN FACTOR %

1 Habilidad 40
2 Responsabilidad 30
3 Esfuerzo 18
4 Condiciones de trabajo 12
TOTAL 100

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De acuerdo con la experiencia de muchos consultores nacionales la ponderacin de los


factores vara entre los rangos siguientes:

INTERVALO
FACTOR
EN %
Habilidad 40 a 60
Responsabilidad 20 a 30
Esfuerzo 15 a 25
Condiciones de trabajo 10 a 18

Una vez ponderados los factores se contina con la evaluacin de los subfactores. Esta
evaluacin se hace en base a la ponderacin que se dio a cada uno de los factores. En
este caso al factor capacidad se le dio el valor de 40 % por lo que este valor se deber de
distribuir entre el total de subfactores. En este ejemplo quedara de la siguiente manera:

SUB-FACTOR %

Formacin Profesional 20
Experiencia 12
Iniciativa 8
TOTAL 40

La asignacin de los valores siguientes para cada subfactor, se basa en el mismo


procedimiento de la anterior valorizacin de subfactores.

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Una vez que el porcentaje de cada factor se ha distribuido entre cada uno de los
subfactores entonces hasta ese momento se tiene la mitad de la tabla ya estructurada.
Ejemplo de una tabla con la ponderacin total de factores y subfactores:

N FACTOR % SUB-FACTOR %
Formacin Profesional 20
1 Habilidad 40 Experiencia 12
Iniciativa 8
Por supervisin 10
Por materiales y/o productos 8
2 Responsabilidad 30
Por dinero y valores 7
Por informacin confidencial 5
Mental 8
3 Esfuerzo 18 Fsico 5
Visual 5
Riesgos 6
4 Condiciones de trabajo 12 Ambiente 4
Horario 2

TOTAL 100 TOTAL 100

5) Ponderacin de los grados de cada sub factor


Existen dos aproximaciones bsicas para determinar los valores en puntos de los grados
de cada factor las que se conocen como:

Progresin Aritmtica

Progresin Geomtrica
Progresin aritmtica: En la progresin aritmtica, la diferencia en la puntuacin entre
los grados de un factor es constante.
Progresin geomtrica: Cuando se emplea la progresin geomtrica, las diferencias
aumentan en forma progresiva.
Las opiniones sobre el sistema mas adecuado difieren, algunos especialistas aconsejan el
primero y otros el segundo. Algunas compaas sealan los factores en forma aritmtica y
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otras emplean la progresin geomtrica. La nica conclusin que puede establecerse


actualmente, es que ambas llenan su objetivo en forma adecuada que no puede
establecerse un argumento particular que pruebe que una es superior a la otra.

Determinacin del valor de los grados en progresin aritmtica:

VALOR GRADOS
FACTOR
RELATIVO 1 2 3 4 5 6
Habilidad 50
Educacin 16 32 48 64
Experiencia 14 28 42 56
Capacidad analtica 20 40 60 80 100 120
Esfuerzo 15
Mental 9 18 27 36 45
Fsico 6 12 18 24
Responsabilidad 25
Materiales 8 16 24 32 40
Equipo 7 14 21 28 35
Supervisin 10 20 30 40 50
Condiciones de trabajo 10
Ambiente 4 8 12 16 20
Riesgos 6 12 18 24
TOTAL 100 %

La tabla anterior ilustra la determinacin de los valores de los grados con el empleo de
una progresin aritmtica. En este plan se suponen diez subfactores clasificados en los
cuatro grupos principales, habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Estas caractersticas fueron ponderadas en la siguiente forma: habilidad 50%; esfuerzo
15%; responsabilidad 25%; condiciones de trabajo 10%. El total de las cuatro es igual al
100%. El porcentaje de ponderacin de cada caracterstica principal es entonces
distribuido entre los subfactores de cada caracterstica el valor numrico asignado a cada
factor viene a ser el valor en puntos del primer grado de este factor. Puesto que la
diferencia entre los grados es constante, segn la progresin aritmtica, se establecen los
grados siguientes sumando la cifra original el nmero de veces necesario. Por ejemplo, al
subfactor educacin se le asigna un valor de 16 puntos en el primer grado, por lo tanto el
segundo grado recibe 32 puntos, el tercero 48 y as sucesivamente.

Determinacin del valor de los grados en progresin geomtrica:


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VALOR GRADOS
FACTOR
RELATIVO 1 2 3 4 5 6
Habilidad 50
Educacin 16 32 64 128
Experiencia 14 28 56 112
Capacidad analtica 20 40 80 160 320 640
Esfuerzo 15
Mental 9 18 36 72 144
Fsico 6 12 24 48
Responsabilidad 25
Materiales 8 16 32 64
Equipo 7 14 28 56
Supervisin 10 20 40 80
Condiciones de trabajo 10
Ambiente 4 8 16 32 64
Riesgos 6 12 24 48
TOTAL 100 %

La tabla anterior ilustra la determinacin de los valores de los grados empleando la


progresin geomtrica. Se emplean los mismos factores con la misma ponderacin que
los utilizados en la tabla de progresin aritmtica. El valor relativo considerado para cada
factor, se convierte en el valor en puntos para el primer grado de ese factor. La variacin
en el procedimiento sucede una vez que se ha registrado el valor del primer grado. En
este tipo de progresin geomtrica se duplica el valor del primer grado para obtener el del
segundo, este se duplica para obtener el del tercero y as sucesivamente para cada uno
de los grados siguientes.
Cabe mencionar que el mtodo de determinacin de valores en progresin geomtrica
antes descrito es el ms empleado, ya que la amplitud de un subfactor con el siguiente
subfactor es bastante considerable, efecto que permite un distanciamiento claro entre las
puntuaciones finales de los puestos evaluados y por ende una agrupacin de puestos
objetiva y precisa.

6) Manual de valuacin
Disear el manual de valuacin consiste en efectuar un detalle escrito y ordenado de
todos los elementos definidos en las etapas anteriores del proceso, o sea, factores,

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subfactores, grados y puntos. Este manual de valuacin constituye el instrumento que


utilizara la empresa para la valuacin de todos los puestos de la misma, de acuerdo a los
requisitos exigidos para cada uno de ellos y al valor en puntos que se le halla asignado a
cada uno de estos requisitos (factores y subfactores), segn sus diferentes grados de
calificacin. La forma usual de preparar el manual, consiste en detallar cada uno de los
factores de calificacin, explicando en qu consiste el mismo en forma clara y concisa.
Despus, se detallan cada uno de los grados de cada factor, explicndolos grado por
grado y colocando los puntos que le corresponden conforme a la distribucin efectuada.
Ejemplo de un manual de valuacin de puesto con dos factores compensables:

HABILIDAD
EDUCACIN
Definicin: Es el grado de conocimiento acadmico, tcnico o
especializado obtenido a nivel escolar, requerido para desempear el
puesto segn su grado de complejidad.
Grado Definicin del grado Puntos
1 Saber leer y escribir 18
2 Haber cursado primaria completa 36
3 Titulo de educacin media 72
4 Titulo de educacin tcnica especializada 144
5 Titulo Universitario 288
6 Post Grado Universitario 576

RESPONSABILIDAD

Responsabilidad por valores

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Definicin: Son todos aquellos documentos y ttulos de crdito,


propiedad de la empresa, susceptibles de ser fcilmente convertidos
en dinero.
Grados Definicin del grado Puntos
1 No tiene responsabilidad por valores 9
2 Maneja valores hasta L 2,000.00 18
3 Maneja valores de L. 2,001.00 a L. 5,000.00 36
4 Maneja valores de L. 5,001.00 a L. 10,000.00 72
5 Maneja valores de L. 10,001.00 a L. 20,000.00 144
6 Maneja valores de L. 20,001.00 a L. 50,000.00 288

Responsabilidad por supervisin


Definicin: es el grado de responsabilidad que se posee en el
puesto por el manejo de personal en aspectos de asignacin,
instruccin y delegacin de funciones, as como en el nmero de
personas supervisadas.
Grados Definicin del grado Puntos
1 No maneja personal 14
2 Supervisa el trabajo de hasta tres personas 28
3 Supervisa el trabajo de ocho o mas personas 56
Asigna, distribuye y supervisa el trabajo de tres a
4 112
cinco personas
Asigna, distribuye y supervisa el trabajo a mas de
5 224
cinco personas

Ventajas y desventajas del mtodo de valuacin por puntos

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VENTAJAS
Se emplea una escala descriptiva y numrica.
En vista de que los grados son redactados en terminas evaluativos son aplicables a
diferentes puestos.
La asignacin de puntos a los grados y estos a su vez a los puestos segn su
naturaleza permite establecer diferencias entre el valor de cada puesto.
El sistema ayuda a la agrupacin de los puestos en clases.
DEVENTAJAS
Se requiere mucha experiencia y conocimiento para seleccionar los subfactores
ideales, as como lograr una correcta definicin de los grados de manera de manera
que sean comprensibles para todas las personas.
La determinacin de los puntos es elaborada de manera arbitraria.
La ponderacin de los factores, subfactores y grados es relativamente difcil y muy
discutible a nivel de comit.

CLASES DE PUESTOS

Una vez que los puestos han sido calificados, verificados e igualados, la empresa dispone
de una lista que muestra la secuencia de sus puestos en el orden de su importancia. El
numero de los puestos en la lista puede ser muy pequeo o muy grande dependiendo del
tamao de la compaa y del numero de puestos que han valuados. Debe llegarse a una
decisin importante antes de intentar determinar los salarios. El problema es que si se
debe fijar un salario al puesto o si deben agruparse los puestos del mismo nivel relativo
de funciones, responsabilidades y requisitos, en sus respectivos grados o clases,
poniendo un salario en cada clase. Se ha definido las clases de puestos como:
La agrupacin conveniente de los puestos que tienen aproximadamente la misma
dificultad, asignando un salario o una gama de salarios a todos los puestos en ese grupo
particular de salarios. Los puestos en este grupo o clase de salarios, pueden ser de
naturaleza muy diferente. Lo nico que deben tener en coman es, que pueden ser
considerados aproximadamente del mismo valor en su salario.
Se debe de considerar las ventajas y desventajas de la agrupacin o la no agrupacin de
los puestos, antes de tomar una decisin.

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Ventajas al no agrupar los puestos:


1) Cada puesto esta en la posicin en la fue calificado evitando el problema de
intentar explicar satisfactoriamente a los empleados, porqu algunos puestos tan
completamente diferentes puedes estar en el mismo grupo.
2) Aun cuando se fijan los limites de grupo para incluir solamente puestos que son
del mismo nivel de dificultades aproximadamente, normalmente existe alguna
diferencia entre los puestos.
Por ejemplo, de acuerdo con el mtodo de puntuacin, un grupo puede tener un
mnimo de 500 puntos y un mximo de 650; todos los puestos dentro de estos
lmites, deben ser asignados al grupo. Con frecuencia es difcil que los empleados
entiendan que aun con tal dispersin los niveles de dificultad estn relativamente
cercanos para justificar esta agrupacin. Por lo tanto, los empleados cuyos
puestos han recibido 600 puntos o ms, pueden sentirse que estn recibiendo un
salario menor cuando reciben el mismo que los empleados en puestos con 500 o
ms puntos.
3) La determinacin de los lmites para cada grupo puede presentar ciertas
dificultades, porque en muchos casos no existen lneas de separacin definidas.
La asignacin es en parte arbitraria y puede ser difcil de defender. Por ejemplo,
un grupo puede recibir un gama de 400 a 500 puntos. Los empleados en puestos
con calificaciones ligeramente inferiores a 400, pueden sentir que sus puestos son
pagados en defecto, por que estn cerca del mnimo del grupo inmediato que la
ligera diferencia en el valor en puntos no es suficiente para justificar las diferencias
en los salarios entre ambos grupos. Como no existe escala alguna para
determinar la gama de cada grupo puede ser difcil resolver una queja de esta
naturaleza.
4) En algunos casos, los sindicatos protestan vigorosamente contra la agrupacin de
puestos. La primera razn de la protesta aparentemente es el problema discutido
en el punto tres. Los directivos sindicales reciben quejas con frecuencia sobre las
asignaciones en los grupos y sobre los salarios correspondientes y sienten que no
tienen una respuesta adecuada que sea satisfactoria para sus agremiados. Con
frecuencia prefieren que cada puesto sea mostrado separadamente de cualquier
otro y que tenga su salario particular.

Desventajas al no agrupar los puestos:


1) Cuando no se agrupan los puestos hay tantos niveles como puestos y cada nivel
tiene su propio salario. Si el nmero de puestos es bastante grande, el

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establecimiento y la administracin de tal multiplicidad de salarios es


extremadamente difcil, costoso en tiempo y en esfuerzo, por todos los
procedimientos de oficina necesarios y con frecuencia es difcil defender las
pequeas diferencias que existen entre los salarios de distintos puestos. Por
ejemplo, si hay en la empresa cientos de puestos, deben establecerse cientos de
sueldos diferentes. Los costos de preparacin de planillas se incrementa debido a
la gran cantidad de salarios.
2) La aplicacin de una estructura de sueldos y salarios con puestas de salarios
individuales para cada puesto, normalmente se complica por la cantidad de datos
de los salarios que deben ser manejados. Puede aun complicarse ms si cada
puesto tiene una gama de salarios con objeto de prever las diferencias que existen
en el mismo puesto, derivadas de las diferencias en la eficiencia del empleado y
no un solo salario. Si una empresa tiene 100 puestos en su estructura, seria
necesario que preparara cien gamas de salarios. Seria necesario aplicar un
mnimo de 100 salarios si se empleara el plan de salario nico, al emplearse el
plan de rango de salarios, seria necesario administrar muchos mas porque los
empleados recibiran salarios en cantidades variables dentro de cada gama. Por el
contrario, si los cien puestos se agrupan en unas diez clases, ser necesario
aplicar solamente diez gamas de salarios. Por lo tanto el problema de
administracin se disminuye por el menor nmero de salarios o de gamas de
salarios.
3) Los costos de operacin y del nmero de trmites determinados en el plan de
grupos de puestos, son normalmente mucho menores que en el otro plan. El
establecimiento y la administracin de una nomina cuando menos es un trabajo
laborioso y costoso ya que los diferentes niveles de salarios para cada puesto,
normalmente incrementan en forma importante este costo.
4) Aun cuando en forma consciente pueden haberse hecho las calificaciones y la
gradacin, puede haberse cometido algunos errores. Si cada puesto esta
separado de cualquier otro, los pequeos errores pueden cambiar la posicin del
puesto. Al emplearse grupos, los errores tienden a eliminarse porque la gama de
los grupos reun a puestos que son del mismo valor relativo aproximadamente, por
lo que no se causa ningn dao. El objetivo de los grupos de puestos, no es
disminuir estas diferencias, sin embargo, ayudan a eliminarlas.
5) Las distinciones claras en el orden de importancia normalmente no existen entre
los puestos de la compaa. Puede no ser posible separar cada puesto en un nivel
propio, porque algunos puestos son del mismo nivel exactamente, por lo tanto,
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deben ser asignados al mismo nivel en el mtodo de agrupacin. Se lleva a efecto


alguna agrupacin aun cuando no sea formalizada. Como esta situacin ocurre
con frecuencia, en muchos ser ms sencillo agrupar todos los puestos, que
solamente alguno de ellos.

La agrupacin de puestos en clases tiende a eliminar la mayor parte de las desventajas


anteriores. Las diferencias demasiado pequeas en los salarios pueden ser evitadas, los
problemas administrativos disminuyen los costos de oficina y los trmites deben ser
menores, las pequeas equivocaciones en la calificacin deben ser eliminadas y todos los
puestos deben ser manejados en la misma forma.
La mayor parte de las empresas con programas de valuacin de puestos establecidos,
siguen la prctica de agrupar sus puestos en clases, con preferencia a manejar sus
puestos separadamente, con objeto de establecer la estructura de salarios. Esta no es
solo la costumbre establecida si no la recomendable a otras empresas, que instalan o
planean instalar su programa de valuacin de puestos.

Determinacin del nmero de grupos de puestos


Una de las situaciones importantes es la determinacin del numero de clases en las que
van a ser agrupados los puestos. No hay una sola respuesta con respecto a cual debe ser
este numero, pero los responsables sobre esta decisin deben analizar algunos factores
que los auxiliaran para llegar a una solucin.
Los factores principales que se deben considerar son:
1) Polticas con respecto a los incrementos de sueldos y salarios.
2) Los puestos por agruparse.
3) Las tradiciones dentro de la empresa.
4) Practicas locales y de la industria.

1) Polticas con respecto a incrementos de sueldos y salarios

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Existen tres bases principales sobre las cuales conceder aumentos en los sueldos y
salarios, los cuales son:
Meritos
Antigedad
Ascensos.
Aumentos por meritos: Son aquellos concedidos por la eficiencia del trabajador.
Aumentos por antigedad: Son aumentos concedidos por una eficiencia satisfactoria a
travs del tiempo.
Aumentos por ascensos: Son aquello concedidos cuando un empleado se mueve a un
puesto de mayor categora.

2) Los puestos por agruparse


Deben tambin considerarse los puestos que van a ser agrupados en clases, con objeto
de determinar el numero de grupos correctos. Si se ha calificado un nmero relativamente
pequeo de puestos, normalmente ser necesario un mayor nmero de clases, al
contrario seria si el numero de puestos es relativamente grande. El empleo de un gran
numero de clases para un numero pequeo de puestos, puede producir casi los mismos
resultados que el no tener clase alguna, por que algunos grupos pueden incluir solamente
un puesto y otros solamente los puestos que naturalmente estn en el mismo nivel por
que han recibido exactamente el mismo valor en el proceso de calificacin en tales
circunstancias prcticamente no se lograra nada al realizar la agrupacin.
3) Tradiciones dentro de la empresa
La experiencia anterior dentro de una empresa puede haber establecido un patrn
tradicional con respecto al nmero aproximado de clases o de grupos de puestos. Aun
cuando la tradicin no es excusa para perpetuar los errores, si el nmero de clases o
grupos tradicionales, parece correcto en el nuevo programa despus de sujetarse a un
examen, probablemente no sea prctico cambiarlo. Los empleados no estn
acostumbrados al patrn original y puede evitarse un gran nmero de explicaciones
innecesarias.

4) Prcticas locales y de la industria

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Algunas veces dentro de una localidad particular, la costumbre ha establecido un patrn


con respecto al nmero de grupos de puestos que siguen muchas organizaciones. Los
puestos de dificultad similar, en las distintas empresas se colocan en grupos equivalentes,
costumbre que facilita los reconocimientos de salarios, la contratacin colectiva y otros
tipos de comparaciones que con frecuencia son deseables. Algunas industrias tienden a
establecer patrones que muchas de las firmas de la misma industria han encontrado
adecuados. Los empleados y la administracin comparan los niveles de los puestos y sus
salarios con otras organizaciones de la misma localidad y de la misma industria. Seria
inconveniente adoptar un patrn establecido simplemente porque existe un patrn, si es
que no llena las necesidades de la empresa que lo adopta.

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MTODO PARA LA AGRUPACIN DE PUESTOS.
Para la agrupacin de los puestos en clases, se debe contar con los puntajes
obtenidos por cada uno de estos. De esta manera se pueden determinar las clases,
estableciendo un intervalo de puntos para cada clase y asignando cada puesto a la
clase que incluye su valor.

La formula a utilizar es la siguiente:

A + 1 con;
I= - A = PM - Pm
Nc

Donde; I = Intervalo de clase


A = Amplitud
1 = Tolerancia
PM = Puntaje mximo
Pm = Puntaje mnimo
Nc = Numero de clases

Observacin: El Nc es un valor constante y experimental, que su utilizacin depender


de la cantidad y naturaleza de los puestos que conformen los grupos, se recomienda
experimentar con los valores de 8, 10, 12 o 15, sin que estos valores dejen de ser
flexibles.
Ejemplo: si la calificacin mnima de cualquier puesto fue de 500 puntos y la mxima
de 3,000. Como quedara la escala de diez grupos de puestos?

Solucin:

I = 3,000 500 1
10
I1 = 2,500 + 1
10
I2 = 250 - 1 entonces;
I 1 = 251

I 2 = 249

La escala de diez grupos quedara de la siguiente forma:

Puntos
Escala Puestos
Mnimo Mximo
I 500 749
II 750 999
II 1,000 1,249
IV 1,250 1,499
V 1,500 1, 749
VI 1,750 1,999
VII 2,000 2,249
VIII 2,250 2,499
IX 2,500 2,749
X 2,750 2,999 (3000)

Debe seguirse el mismo procedimiento al preparar las otras escalas experimentales de


8, 12 y 15 clases. Se establece el intervalo de clase para cada una de las escalas de
prueba dividiendo la amplitud 2,500, entre ocho, doce y quince respectivamente; fuera
de esta diferencia en el intervalo, el procedimiento es idntico.
Cuando se ha determinado cada una de las escalas de prueba, los puestos deben ser
colocados en sus respectivas clases en cada escala. Este es un procedimiento muy
simple ya que cada puesto cae automticamente en el grupo que le corresponde de
acuerdo con su puntuacin total. Por ejemplo, un puesto con un valor de 777 puntos,
deber colocarse en la clase dos (II) de la tabla anterior.
Una vez que los puestos han sido clasificados, el comit debe examinar cada escala
para determinar la que mejor agrupa sus puestos de acuerdo con sus niveles de
dificultad, la que hace las distinciones mas claras entre los grupos y la que proporciona
el numero mas deseable de escalones de ascenso.
El comit debe determinar por mayora de votos la agrupacin que considera
proporciona el mejor programa de clasificacin para la compaa. Esta escala se
convierte entonces en la escala de clasificacin de puestos de la empresa.

Control de las asignaciones a los grupos de puestos


Cuando se ha elegido la escala apropiada, la mayor parte de los puestos sern
considerados consecuentemente en una clase particular, de manera que no habr
ningn mal entendimiento. Sin embargo, normalmente algunos puestos estn tan
cerca de las divisorias entre las clases, que pueden presentarse discusiones con
respecto a su localizacin. Por ejemplo, el mximo para un cierto grupo de puestos
puede ser 799 y el mnimo de la clase siguiente 800 puntos. Un puesto a sido
calificado con 795 puntos y es colocado en la clase que tiene como mximo 799.
Como 795 puntos esta tan cerca de 800, mnimo de la siguiente clase, con frecuencia
los empleados del puesto presionan a sus supervisores o ambos presionan para
mover el puesto solamente los 5 puntos necesarios para ser incluido en la clase
inmediata siguiente. Aun cuando los 5 puntos pueden ser una diferencia muy pequea,
una empresa no puede permitir la manipulacin de estas diferencias sin arriesgar la
confiabilidad y la validez del programa en general. Si concede los 5 puntos, en seguida
los puestos con calificaciones de 794 son puestos en duda y as sucesivamente para
cada nivel. La nica regla que con seguridad puede seguirse es, sostener la lnea a
menos que los cambios de los puestos justifiquen una calificacin ms alta o si la
escala es cambiada. Estos cambios no deben hacerse manipular la localizacin de los
puestos pero, si los cambios son derivados de otras razones legitimas y causan una
clasificacin equivocada del puesto, entonces su localizacin debe ser corregida.

Registro de las asignaciones a los grupos


Una vez que los puestos han sido clasificados, deben prepararse los registros para
mostrar las clasificaciones (manual de puestos). Cada departamento de recursos
humanos es responsable de la aplicacin de sueldos y salarios, por lo que deben tener
un registro que muestre las clases y los puestos de la compaa como un todo, junto
con la clasificacin de todos los puestos. Ejemplo de un manual de puestos:

Sueldo
Escala Puestos Cantidad Ubicacin
Base Actual

Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.


I Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
II Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
III Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
IV Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
V
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.
VI
Titulo del puesto Depto. / Secc. /Unid.

Lo ilustrado anteriormente, proporciona el tipo de registro que requiere una


organizacin en su trabajo administrativo y de mantenimiento. Adems proporciona la
estructura para la clasificacin de los empleados, esencial en el manejo de sueldos y
salarios, promociones, transferencias y otras funciones de personal.

TRABAJO PRCTICO SUGERIDO


Formar equipos de trabajo y con los anlisis de puestos realizados anteriormente
aplicar el mtodo de valuacin por puntos y agrupar los puestos en clases de forma
que esta agrupacin resulte justa y equitativa.

GLOSARIO

Valuacin de puestos: Valorar un puesto mediante un mtodo especfico para


diferenciarlo de los dems.
Correlacin: Relacin recproca o mutua entre dos o ms cosas.

Cuantitativo: Engloba todo lo relativo a cantidad.

Cualitativo: Que denota cualidad o las caractersticas de una cosa.

Clasificacin: Proceso que permite una ordenacin de elementos, segn un


determinado criterio atendiendo al valor de una clave.

Agrupacin: Conjunto de cosas agrupadas para un fin determinado.

Categora: Grupo en que se puede clasificar distintas cosas con respecto de los
dems.

EVALUACION FORMATIVA

Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despus del desarrollo


de este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a continuacin se le
presentan.

1) Qu entiende por valuacin de puestos?


2) Qu importancia tiene la Valuacin de puestos para los empleados como para
la organizacin?

3) Mencione algunos mtodos de valuacin de puestos que utilizan algunas


empresas.

4) Qu entiende por alineamiento o jerarquizacion de puestos?

5) Explique brevemente qu aspectos contiene un manual de valuacin?

6) Escriba qu elementos contiene un manual de puestos?

DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

EVALUACIN 03
TIPO VERDADERO O FALSO

Instrucciones: lea detenidamente cada proposicin que a continuacin se le plantea y


luego conteste con una letra V si considera que la pregunta es verdadera de lo
contrario conteste con una letra F.

1) El rango de factores de correccin se utilizan para conocer el grado el grado de


correlacin entre los analistas ____________________________________ ( )
2) La progresin aritmtica tiene la cualidad de ser constante _____________ ( )
3) En la progresin geomtrica, las diferencias entre los puntos aumenta en forma
constante ____________________________________________________ ( )
4) El comit de valuacin de puestos lo conforman las autoridades administrativas de
la empresa _________________________________________________ ( )
5) Uno de los objetivos de agrupar puestos es para construir una escala de
clasificacin de puestos de la empresa _____________________________ ( )

TIPO ENUMERACIN

Instrucciones: lea cada proposicin que a continuacin se le plantea y escriba en los


espacios en blanco la respuesta que considere correcta.

1) Enumero por lo menos cuatro de los elementos necesarios para realizar una
valuacin de puestos en una empresa.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) Cuales son los factores compensables que normalmente se utilizan en los
mtodos de valuacin de puestos.
A) _____________ B) _____________ C) _____________ D) _____________
3) Enumere por lo menos tres de los mtodos cualitativos de jerarquizacion de
puestos.
A) __________________ B) __________________ C) __________________
4) Que condiciones deben tener los factores y subfactores para su seleccin.
A) _____________ B) _____________ C) _____________ D) _____________

TIPO PRCTICO
Instrucciones: lea y analice el planteamiento del ejercicio que a continuacin se le
presenta, luego resulvalo evitando borrones o manchones utilice lpiz de grafito,
calculadora, borrador.

1) En una empresa X existe la necesidad de alinear los puestos que en ella


existen, para esto se le pide a usted que utilice el mtodo absoluto y el
quntico de comparacin por pares. Cmo quedara el alineamiento?
Adems se le pide: encontrar el rango de correlacin y si existe alta correlacin
entonces agrupar los puestos en una escala de 8 grupos.
PUESTOS
Mecnico de mantenimiento
Vigilante
Conserje
Secretaria
Gerente general
Aseadora
Contador
Motorista
Administrador de Recursos Humanos
Contador general

CAPITULO IV

ESTRUCTURA SALARIAL

DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.

1) Qu se entiende por estructura salarial?


2) Cual es el salario equitativo?
3) Por qu es importante elaborar una escala salarial?
4) Cual es el objetivo de aplicar la ecuacin de regresin lineal en un estudio de
salarios?
5) Enumere las variables que se utilizan para encontrar el salario equitativo?

INTRODUCCION.
Una de las decisiones de la gerencia al definir un esquema organizacional es la
referente a las polticas salariales; una adecuada estructura retributiva debe:
1) Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la
empresa.
2) Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Para cumplir con estos dos aspectos existen mltiples factores a ponderar en el diseo
del sistema de compensaciones. Opciones entre las que se puede elegir o que se
pueden combinar para que ajusten perfectamente con la organizacin; no existen
trminos absolutos si no un men del cual se podrn extraer elementos y mezclarlos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1) Distinguir la importancia de realizar una distribucin general de salarios en


cuanto a equidad interna como externa.

2) Determinar la estructura de salarios de acuerdo con el sistema de valuacin de


puestos utilizado.

3) Interpretar los diferentes grficos en dispersin que surgen de graficar los


puntos y sueldos de los puestos de una organizacin.

4) Calcular el rango de correlacin que existe entre las variables de puntos y


salarios.

5) Haciendo uso de la respectiva valuacin de puestos; ajustar los sueldos de una


organizacin, aplicando las formulas de regresin lineal.
TEMAS Y SUBTEMAS
Finalidad del salario base
Determinacin de la estructura de salarios
Procedimiento estadstico de la regresin lineal
Como elaborar un diagrama de dispersin
Calculo del coeficiente de correlacin
Estimacin de la lnea de regresin

LA FINALIDAD DEL SALARIO BASE EN EL SISTEMA GENERAL DE


COMPENSACIONES O RETRIBUCIONES
Tal como se expreso en captulos anteriores, la retribucin total o compensacin, es el
conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.
Consta de cuatro componentes:
1. Salario base
2. Incremento por merito
3. Incentivos salariales
4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.
El salario base: se define como la cantidad de remuneracin que se otorga a un
empleado por el desempeo del puesto de trabajo, en funcin del nivel de complejidad
de ste, y del tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.
Incrementos por meritos: es el aumento peridico de la asignacin bsica segn los
niveles de rendimiento.
Incentivos salariales: son los programas destinados a recompensar de manera
variable (es decir, seguir la productividad del periodo) a aquellos empleados con altos
niveles de rendimiento. Tales incentivos pueden presentarse en formas diversas,
incluyendo primas y participacin en los beneficios de la empresa, etc.
Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios: estos se otorgan por
pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son retribucin
propiamente del servicio prestado. Incluyen conceptos como proteccin de la salud,
servicios alo empleado, a la familia del mismo, pensiones, descansos remunerados,
etc.

La proporcin en que cada uno de ellos aparece vara de una empresa a otra.
El sueldo, salario base, o asignacin bsica es la retribucin por el tiempo que un
empleado recibe regularmente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o
meses; a menudo significa un buen porcentaje de los ingresos totales del trabajador,
en especial cuando ste no recibe incentivos o remuneraciones por rendimiento o por
otras competencias. El sueldo es el punto de referencia del asalariado para formarse
una idea sobre la equidad con la cual es tratado. Si percibe que no es retribuido de
manera equitativa, se producirn efectos negativos en su productividad (retrasos,
ausentismo, rotacin de trabajo, huelgas, etc.), mientras que una impresin de equidad
se reflejara positivamente en el ambiente organizacional.
Los objetivos primarios de los sistemas de remuneracin: ser equitativos al interior de
la empresa y competitivos en relacin con las empresas que concurren al mercado
laboral demandando el mismo tipo de mano de obra, de manera que permita ala
organizaron atraer y conservar empleados.
Tambin se puede hablar de una equidad salarial general que se manifiesta en dos
sentidos:
La interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la
estructura retributiva de una empresa segn el puesto de trabajo y el
desempeo.
La externa, que apunta a lo estimado como remuneracin justa con relacin al
salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

La retribucin basada en el puesto de trabajo se fundamenta en el valor relativo de los


puestos entre si al interior de la compaa. Es decir, segn su nivel de complejidad,
dificultad, exigencia, aptitud e importancia dentro del proceso productivo o de gestin
que le es propio; hace parte del concepto de equidad interna y externa, fundamentado
en la premisa de que se paga por realizar las tareas propias de unos puestos
definidos. Aqu adquiere mucha importancia la descripcin del puesto de trabajo que
le seala al trabajador lo que debe hacer, y especialmente los criterios de desempeo
que all debern estar contenidos.
Las ventajas de este sistema radican en el hecho de ser objetivo, sistemtico,
relativamente fcil de fijar y de administrar; no obstante, se le adjudican una serie e
pequeos inconvenientes, como son:
Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la organizacin.
La existencia de apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como
en la estructuracin de las escalas generan un cierto matiz de subjetividad, y a pesar
de los esfuerzos que se hagan hacia la objetividad, sta no ser absoluta.
Si bien es cierto que una remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo
atrae y retiene empleados, es necesario combinarla con remuneraciones variables
basadas en el rendimiento, para obtener una alta productividad.

LA DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA DE SALARIOS BSICOS DE


ACUERDO CON EL SISTEMA DE VALUACIN DE PUESTOS
Para determinar la estructura de sueldos bsicas se debern convertir a trminos
monetarios los valores relativos de los trabajos que fueron establecidos mediante
tcnicas estudiadas en los captulos anteriores.
La valoracin de puestos constituye el factor inicial pero no el nico en la
determinacin de la estructura de remuneraciones adicionalmente es necesario
considerar otros factores: unos de ndole interna, como la capacidad financiera de la
organizacin, cuyo conocimiento permite mantener los costos dentro de limites
aceptables; o de ndole externa, como el nivel de salarios que prevalece en la zona o
industria; las polticas definiciones o normatividad gubernamental.
En el evento de no existir una valoracin cuantitativa, la definicin de la asignacin o
sueldo bsico se hace mediante apreciacin de la gerencia o como resultado e una
negociacin individual o colectiva con los trabajadores.
A continuacin se relacionan los diferentes sistemas de valoracin de puestos y sus
correspondientes mtodos de asignacin de salarios bsicos.

Sistemas de jerarquizacion y clasificacin por categoras:


En estos sistemas no existe una valoracin de los puestos de trabajo en trminos
absolutos, que faciliten la estimacin en trminos monetarios; en consecuencia, se
hace siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de
negociacin con los representantes de los trabajadores o con cada uno de los
empleados.

Sistema de comparacin de factores:


Las asignaciones bsicas resultan directamente de la denominada tabla de valoracin
traducida en trminos monetarios comparando factor por factor de cada uno de los
puestos con los denominados puestos clave.

Los sistemas cuantitativos:


Habitualmente es el resultado del tratamiento estadstico mediante el proceso de
mnimos cuadrados el diagrama de dispersin, o nube de puntos, conformado en
un plano cartesiano por la posicin de los puestos segn sus puntajes o valores
relativos y sus correspondientes asignaciones salariales bsicas actuales,
determinando con la mayor precisin posible la lnea de ajuste entre las dos variables
(puntos y sueldos actuales).

PROCEDIMIENTO ESTADSTICO DE LA REGRESIN LINEAL


Es el procedimiento ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos
de los puestos de trabajo y sus puntajes relativos. Consiste en determinar el valor de
la recta: y = a + bx, calculada mediante la formula de los mnimos cuadrados o de la
parbola expresada por y = a + bx +cx2, obteniendo as la lnea que mejor se ajuste a
la nube de puntos que representa cada uno de los salarios representativos
correspondientes a los puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes. El
proceso se inicia con el diagrama de dispersin.

Como elaborar un diagrama de dispersin


Para la elaboracin del diagrama de dispersin es necesario tener en cuenta los
siguientes pasos:
Paso 1: reunir los pares de datos (puntajes-sueldos) que se van a estudiar y organizar
esa informacin en una tabla en la cual se relacionan los valores de mnimo a mximo
(o ala inversa de mximo a mnimo) para x, que son los puntajes por puesto de
trabajo; frente a cada uno de ellos, sealar el sueldo actual (y). es posible que los
salarios bsicos no queden debidamente ordenados, lo cual significa que se
encuentran desfasados frente a los dems, pero para efectos de calculo de la lnea de
tendencia es importante que se registren tal y como se les encontr.
Paso 2: decidir las escalas que se van a usar en los ejes horizontal y vertical, de
manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales, lo cual har que el
diagrama sea mas fcil de leer. Use el eje horizontal para el factor x (variable
independiente) y el vertical para salarios y (variable dependiente).
Paso 3: sealar los valores en la interseccin de las coordenadas x (para los puntos)
y y (para los sueldos actuales). Cuando se obtengan los mismos valores en
diferentes observaciones se deben mostrar estos puntos haciendo crculos
concntricos (o), o registrar el segundo punto muy cerca del primero.
Paso 4: verificar la inclusin de la totalidad de los valores, de manera que cualquier
persona pueda comprenderlo rpidamente; a continuacin se deben incluir el titulo del
diagrama, el numero de pares de datos, el titulo y las unidades de la abcisa y de la
ordenada.
Ejemplo de un diagrama de dispersin de puestos:

Existen muchas formas de diagramas de dispersin, y algunas de las ms tpicas se


presentan a continuacin:
1. Correlacin positiva fuerte ( Y crece a la par con X )

2. Correlacin negativa fuerte ( Y decrece mientras X crece )

X
3. Correlacin curvilnea o parablica ( cuando X crece Y tambin lo hace )

4. No hay correlacin ( X, , Y no tiene ninguna relacin particular )

Calculo de los coeficientes de correlacin


Si se quiere comprender la fuerza de la relacin entre las variables X y Y en trminos
cuantitativos, se utiliza el coeficiente de correlacin segn la siguiente definicin:

S (xy)
R=
S ( xx ) S ( y y )

Donde; S (xx) = x2 ( x)2


n

S (yy) = y2 ( y)2
n

S (xy) = x y ( x) ( y)
n
Ejemplo: calcular el coeficiente de correlacin para los datos consignados en la tabla
siguiente:

N Puestos x y xy x2 y2
1 A 183 20 3,660 33,489 400
2 B 263 28 7,364 69,169 784
3 C 276 30 8,280 76,176 900
4 D 313 30,50 9,546.50 97,969 930.25
5 E 356 31 11,036 126,736 961
6 F 404 31 12,524 163,216 961
7 G 417 33 13,761 173,889 1,089
8 H 546 39 21,294 298,116 1,521
9 I 547 42 22,974 299,209 1,764

t 3,305 284,50 110,439.50 1,337,969 9,310.25

S (xy)
Calculando para: R=
S ( xx ) S ( y y )

Donde;
S (xx) = x2 ( x)2 = 1,337,969 (3,305)2 = 1,337,969 1,213,669.44
n 9
S (xx) = 124,299.56
S (yy) = y2 ( y)2 = 9,310.25 (284.5)2 = 9.310.25 8,993.36 = 316.89
n 9
S (yy) = 316.89

S (xy) = x y ( x ) ( y ) = 110,439.50 940,272.50 = 110,439.5 104,474.72


n 9
S (xy) = 5,964.78
Entonces encontrando el rango R de correlacin con la ecuacin;

S (xy)
R=
S ( xx ) S ( y y )
Sustituyendo; 5, 964. 78
R= = 0.9504
124,299 .56 x 31 6.8 9

En este caso, el valor de r es 0.95; con ello se muestra una alta correlacin positiva
entre los puntajes y los salarios. A este mtodo se le llama anlisis correlacionar.

Estimacin de la lnea de regresin


Cuando la tendencia es una lnea recta, la ecuacin correspondiente es:
Y = a + bx.
Las variables conocidas son X y Y; las desconocidas son a y b. las variables
desconocidas deben hallarse por medio de la solucin de un sistema de ecuaciones
con dos incgnitas.
Continuando con la tabla anterior y las formulas utilizadas para calcular el coeficiente
de correlacin se tiene que

b = S (xy) = 5,964.78 = 0.04799


S (xx) 124,299.56
b = 0.04799

a = - b = (284.5 9) - (0.04799) (3.305 9) = 31. 6111 (0.04799) (367.2222)


a = 13.98917
De no haberse calculado el coeficiente de correlacin mediante las formulas ya
anotadas, se pueden tambin calcular los valores mediante las siguientes ecuaciones:

a = ( x2 * y) ( x xy)
n ( x2 ) ( x)2

b = n ( x y) ( x y)
n ( x2) ( x)2

Si se calcula se obtiene:
a = 380,652,180.50 365,002,547.50 = 13.98917
12,041,721 10.923025

b = 993,955.50 940,272.50 = 0.047799


12,041,721 10,923,025

Entonces la ecuacin de regresin lineal, en este ejemplo queda definida as:


Y = a + bx.
Y = 13.98917 + 0.047799 X

Una vez conocidas las incgnitas se procede a encontrar los valores de la lnea de
tendencia; para ello se reemplazan en la ecuacin los valores de la variable x; al
hacerse el respectivo calculo se define y o sueldo estimado o sueldo ideal por
complejidad del puesto de trabajo, en relacin con los sueldos actuales dentro de la
empresa.
Encontrando el Salario Equitativo:
Y = a + bx. Y1 = 13.98917 + (0.04799 * 183) = 22,771
Y2 = 13.98917 + (0.04799 * 263) = 26,610
Y3 = 13.98917 + (0.04799 * 276) = 27,234
Y4 = 13.98917 + (0.04799 * 313) = 29,009
Y5 = 13.98917 + (0.04799 * 356) = 31,073
Y6 = 13.98917 + (0.04799 * 404) = 33,376
Y7 = 13.98917 + (0.04799 * 417) = 34,000
Y8 = 13.98917 + (0.04799 * 546) = 40,190
Y9 = 13.98917 + (0.04799 * 547) = 40,238
TOTAL = 284,50

Para finalizar el estudio bastara construir una tabla comparativa de los salarios
actuales versus los equitativos. Esta tabla quedara de la siguiente manera:
Salario actual Salario equitativo Diferencia
N Puestos
y yn (yn y)
1 A 20,000 22,771 2,771
2 B 28,000 26,610 -1390
3 C 30,000 27,234 -2,766
4 D 30,500 29,009 -1,491
5 E 31,000 31,073 0.073
6 F 31,000 33,376 2,376
7 G 33,000 34,000 1,000
8 H 39,000 40,190 1,190
9 I 42,000 40,238 -1,762
Observac
in: t 284,50 284,501 0.00

Ntese que el volumen de sueldos no ha sufrido ningn cambio por exceso o por
defecto, solamente se realizo una distribucin equitativa para los puestos.

La grafica lineal de salarios se observara de la siguiente forma:

Y
Yn = 13.98917 + 0.04799X

CONSTRUCCIN DE UNA ESCALA SALARIAL


Es la distribucin y orden de los distintos niveles de salarios que una organizacin
establece a fin de pagar el trabajo a sus empleados.

Las estructuras salariales pueden catalogarse de acuerdo con:


1) Su composicin
2) Su forma

1) Por su composicin: Esta estructura indica los distintos componentes o partes


del salario, que bsicamente son:
Salario o sueldo base: Es la retribucin que debe pagar el patrn por el trabajo fijada
por unidad de tiempo; es de carcter fijo y permanente en cuanto a su percepcin.
Compensacin total gravable: Es la cantidad total de remuneracin que recibe un
trabajador incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y dems pago en efectivo,
en especie y mixtos. Se refiere comnmente a la unidad de tiempo (Anual) y se sujeta
a retenciones y pago de los impuestos que tiene que cubrir el trabajador.
Compensacin total neta: Es la cantidad total de remuneracin que recibe un
trabajador incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y dems pago en efectivo,
en especie y mixtos, despus de haberse deducido los impuestos correspondientes;
se refiere comnmente a la unidad de tiempo (Anual).

2) Por su forma: De acuerdo con su forma la estructura salarial puede ser:


De tabulador rgido
De tabulador flexible

Tabulador rgido: Es una estructura que se compone de un valor numrico para el


puesto, ya sean puntos, grados o niveles, con un valor nico en dinero (sueldo o
salario) para esa o esas posiciones. A continuacin se presenta un ejemplo:

Puntos
Escala Puestos Salarios
Mnimo Mximo
I 500 749 V, W, X, Y, Z 88.20

II 750 999 Q, R, S, T, U 171.50

II 1,000 1,249 M, N, , O, P 296.45

IV 1,250 1,499 ------- 358.90

V 1,500 1, 749 K, L, LL 504.65


VI 1,750 1,999 ------- 525.50

VII 2,000 2,249 G, H, I, J 567.15

VIII 2,250 2,499 D, E, F 837.85

IX 2,500 2,749 B,C 858.65


X 2,750 2,999 (3000) A 879.50

Tabulador flexible: Es una estructura que se compone de un intervalo de valor


numrico para uno o barios puestos, ya sean puntos, grados o niveles. Con un
intervalo de valores en dinero (sueldos o salarios), este tabulador tiene como finalidad
distinguir niveles de actuacin o de antigedad de los empleados. A continuacin se
presenta un ejemplo:
Utilizando la tabla anterior, construir una escala salarial flexible con una amplitud
del 50%

Solucin:
Para calcular el sueldo mnimo y mximo se utiliza la siguiente ecuacin:

f = (1 + a)
Donde; f es el factor que se aplica para incrementar o disminuir los valores.
a es la amplitud de la escala.

Entonces; f = (1 + 0.50) = 1.22474

Aplicando esta constante se obtiene;


Punto mnimo = punto medio / factor
= 88.20 / 1.22474
= 72.015

Punto mximo = punto medio x factor


= 88.20 x 1.22474
= 108.022

Es de hacer notar que en estos casos el punto mnimo se puede aplicar como un
salario minino o a un trabajador recin ingresado a la empresa, y los otros puntos se
pueden utilizar para aplicarlos como aumentos por antigedad, costo de vida, meritos,
evaluacin del desempeo, pasos por reclasificaciones etc.

Puntos Sueldos
Escala Puestos Factor
Mnimo Mximo Min. Med. Max.
I 500 749 V, W, X, Y, Z 72.00 88.20 108.00
1.22474
II 750 999 Q, R, S, T, U 140.00 171.50 210.00

En el ejemplo anterior la escala salarial quedara estructurada de la siguiente forma:


II 1,000 1,249 M, N, , O, P 242.05 296.45 363.10
IV 1,250 1,499 ------- 293.00 358.90 439.60
V 1,500 1, 749 K, L, LL 412.05 504.65 618.10
VI 1,750 1,999 ------- 429.10 525.50 643.60
VII 2,000 2,249 G, H, I, J 463.10 567.15 694.60
VIII 2,250 2,499 D, E, F 684.10 837.85 1026.15
IX 2,500 2,749 B,C 701.10 858.65 1051.60
X 2,750 3000 A 718.10 879.50 1077.20

POLITICAS DE COMPENSACION
Las polticas de compensacin en una empresa deben constar por escrito, pues esto
habla de su claridad de valores, del inters por su personal y su compromiso con la
sociedad. Deben ser precisas en cuanto a los objetivos que se pretende cubrir y
publicarse de manera que todo el personal las conozca y que los directivos se
comprometan a respetarlas.

Ejemplo de un manual de polticas de compensacin:


1) Administrar el programa de compensacin del personal en forma sistemtica,
para lo cual se constituir un comit de compensacin, organismo que ser
responsable de la aplicacin, actualizacin, mantenimiento y vigilancia del
cumplimiento de las presentes polticas.
2) Compensar equitativamente a cada colaborador conforme a la importancia del
puesto que ocupa, la cual se determina con apego a la valuacin del mismo.
3) Pagar al colaborador promedio una compensacin total competitiva equivalente
a la media del mercado integrado por las empresas que compiten por el mismo
tipo o perfil de personas y siempre que se den condiciones de productividad que
aseguren la subsistencia de la empresa.
4) Que los sueldos de sus trabajadores se rijan por un tabulador que sintetice las
dos polticas antes mencionadas.
5) Que el paquete de prestaciones y beneficios permita cumplir con las
disposiciones legales, y que ofrezca los beneficios de la seguridad y previsin
social, fijando prestaciones y beneficios superiores a la media del mercado.
6) Administrar el sueldo y la compensacin total del trabajador en forma individual
y de acuerdo con su contribucin a los resultados.
7) Reconocer la contribucin individual y de los grupos de trabajo mediante el
sistema de evaluacin del desempeo, lo que garantiza uniformidad,
consistencia y objetividad en la a apreciacin de la actuacin del colaborador.
8) Mantener un sistema de informacin personal a cada trabajador que lo solicite, y
de los criterios y consideraciones que influyen en la determinacin de su nivel
de pago.

TRABAJO PRCTICO SUGERIDO


Agrupar los alumnos por equipos de trabajo luego enviarlos a una empresa para
obtener los datos necesarios para posteriormente construir una escala salarial.

GLOSARIO
Costo de vida: cantidad de dinero que debe recibir un trabajador para el
sostenimiento, desarrollo y educacin de una familia.
Dispersin de sueldos: Cuando se concluyen los procesos de valuacin de puestos
es conveniente presentar en un plano cartesiano como dispersan los sueldos contra
los puntos.

Equidad interna: Se refiere a que los empleados buscan un intercambio en el cual las
recompensas sean recibidas equitativamente.

EVALUACION FORMATIVA

Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despus del desarrollo


de este capitulo, conteste las preguntas que a continuacin se le presentan.

1) Qu se entiende por estructura salarial?


2) Cual es el salario equitativo?

3) Por qu es importante elaborar una escala salarial?

4) Cual es el objetivo de aplicar la ecuacin de regresin lineal en un estudio de


salarios?

5) Enumere las variables que se utilizan para encontrar el salario equitativo?

DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

EVALUACIN 04

TRMINOS PAREADOS
Instrucciones: a continuacin se presentan dos columnas en las que encontrara una
serie de trminos y sus respectivas definiciones, coloque el nmero correlativo que le
corresponde a cada uno de ellos.

1) Equidad salarial interna ___ Puntos que se grafican en un plano


cartesiano utilizando las variables
de sueldo y puntos de los puestos.
2) Equidad salarial externa ___ Y = a + bx
3) Ecuacin de la recta ___ Es aquella que hace referencia a lo
que se considera que es justo
dentro de la estructura retributiva de
la empresa.
4) Ecuacin de la parbola ___ Proceso estadstico y preciso que se
utiliza para definir el grado de
equidad de los salarios de una
empresa.
5) Regresin lineal ___ Es la remuneracin justa con
relacion al salario que pagan otras
empresas por el mismo tipo de
trabajo.
6) Diagrama de dispersin ___ Y = a + bx +cx2
7) Plano cartesiano

TIPO COMPLETACION

Instrucciones: a continuacin se presentan una serie de enunciados incompletos, su


trabajo consistir en completar el enunciado escribiendo sobre la lnea trazada la
palabra que complete el prrafo.

1) _________________ se define como la cantidad de remuneracin que se otorga a


un empleado por el desempeo del puesto de trabajo, en funcin del nivel de
complejidad de ste, y del tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.

2) Incrementos por meritos es el aumento peridico de la asignacin bsica segn


los niveles de _______________
3) ____________________ son los programas destinados a recompensar de manera
variable (es decir, seguir la productividad del periodo) a aquellos empleados con

N Puestos Puntos Sueldos XY X2 Salario E.


Jefe de
1 500 1000
Departamento
Sub Jefe de
2 490 500
Departamento
3 Contador general 480 1600
Auxiliar de
4 350 250
contabilidad
5 Cajero 350 200
6 Secretaria 320 300

altos niveles de rendimiento. Tales incentivos pueden presentarse en formas


diversas, incluyendo primas y participacin en los beneficios de la empresa, etc.

4) ____________________________________estos se otorgan por pertenecer a la


empresa.

TIPO PRCTICO

Instrucciones: lea y analice el planteamiento del siguiente ejercicio que a


continuacin se presenta, luego resulvalo evitando borrones o manchones utilice
lpiz de grafito, borrador y papel milimetrado.
7 Conserje 250 300
8 Motorista 220 450
9 Vigilante 160 250
10 Aseadora 120 280
t

1. Utilizando los valores de la tabla expuesta, aplique el mtodo de regresin


lineal para encontrar el salario equitativo siguiendo los siguientes pasos:
a) Graficar los salarios actuales
b) Calcular variables desconocidas
c) Aplicar regresin lineal
d) Graficar el salario equitativo
CAPITULO V

EVALUACIN DEL DESEMPEO

DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA


Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.

1) Qu utilidad practica tiene la valuacin del desempeo?

2) Cul es el objetivo fundamental de la programacin y evaluacin del


desempeo?

3) Quines deben involucrarse en las evaluaciones?

4) Cules son las ventajas de la autoevaluacion?

5) Qu diferencias existen entre objetivos y criterios de desempeo?

6) Describa las condiciones para llevar a cabo una positiva entrevista de


evaluacin
INTRODUCCIN
De manera natural, habitualmente se hacen valoraciones respecto a las personas; en
el ambiente laboral se hacen con mayor frecuencia. En la mayora de las ocasiones,
estas valoraciones son de tipo puramente subjetivo, observaciones intermitentes y mal
fundamentadas; lo ideal es convertir estos sistemas de valoracin pasivos en activos,
basados en informacin confiable y que no se reduzca a un simple juicio superficial,
sino que posean un adecuado nivel de profundidad, identificando causas y
perspectivas, con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.
Mltiples factores afectan el rendimiento del empleado. Las personas trabajan para
aplicar sus actitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos de la empresa que
les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en calidad y cantidad;
esta interaccin que se debe gestionar no siempre se da, puesto que tal relacin
empleado-empresa puede generar los siguientes resultados:
Distanciamiento: ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia,
subutilizacion.
Conflicto: resultados de mal entendidos, choque de inters o pocas muestras de

aprecio.
Motivacin: equilibrio entre lo que esta en el individuo y lo que busca la

organizacin; en este contexto, la motivacin se considera mas resultado que causa


La programacin y el seguimiento del desempeo buscan en lo fundamental generar
como resultado la motivacin del empleado y no los otros dos efectos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1) Definir los objetivos de la evaluacin del desempeo.


2) Identificar quienes son las personas que pueden aplicar evaluaciones del
desempeo.
3) Determinar los elementos que establecen la frecuencia de evaluacin.
4) Destacar la importancia de aplicar el mtodo de Evaluacin por resultados.
5) Definir la importancia de la preparacin de la entrevista como herramienta de
evaluacin.

TEMAS Y SUBTEMAS
El desempeo y los incentivos por meritos
Quines deben involucrarse en las evaluaciones?
Frecuencia de las evaluaciones
Evaluacin por resultados
Criterios de desempeo
La entrevista
Propsitos de la evaluacin
La entrevista de evaluacin

DEFINICIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO


La valoracin del personal se puede definir como un procedimiento que permite
obtener, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar informacin obtenida de y sobre las
personas en el trabajo con el animo de mejorar su actuacin en l, debe ser un
proceso sistemtico, proactivo, dinmico, continuo y objetivo de apreciacin del
desempeo, del potencial desarrollado del individuo. Este procedimiento de valoracin
del personal influye y esta influido por las tcnicas de direccin empleadas, y a su vez
es factor esencial en el desarrollo de las polticas empresariales.
El proceso de programacin y evaluacin del desempeo tiene como objetivo general
perfeccionar las personas y organizaciones utilizando informacin sobre la conducta
de aquellas en el puesto de trabajo. Puede tener varios propsitos intermedios:

Adecuar el trabajador al cargo


Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin
Detectar potenciales candidatos para promociones
Distribuir incentivos salariales
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado
Dar a conocer patrones de desempeo
Provocar cambios de conducta
Mejorar las relaciones de trabajo jefe-subalterno
Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin
Crear planes de sucesin o carrera
Motivar al personal
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y practicas de personal
Tomar decisiones de despido

EL DESEMPEO Y LOS INCENTIVOS O LOS INCREMENTOS POR


MERITOS
Dentro del grupo de objetivos principales del proceso de programacin y evaluacin
del desempeo se tiene la distribucin de recompensas y de ellas hacen parte
incentivos o los incrementos por meritos como los beneficios mas comunes y
significativos relacionados con el desempeo. Para ciertas empresas este es el
objetivo final del proceso de valoracin, igualmente para muchos empleados, la
valoracin adquiere trascendencia en la medida en que se relaciona con aspectos
monetarios: por tanto, es un aspecto muy sensible y requiere un manejo muy
cuidadoso, preciso, pulcro y transparente, porque de no ser as se convertir en fuente
de conflicto, que desvertebrara la gestin del talento humano.

QUINES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?


Lo fundamental de la evaluacin es que la lleven a cabo personas cercanas al
empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios, que tengan la habilidad
para traducir las observaciones en estimaciones tiles y motivacin para proporcionar
tales estimaciones. La gama de posibles evaluadores es mltiple; a continuacin se
relacionan algunos:
El jefe inmediato: es el tradicional o habitual evaluador, debido a que con frecuencia
trabaja de cerca con los subordinados
Los clientes: algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean por los
clientes, ya sean internos o externos lo importante es que reciban los productos y
servicios que la empresa ofrece por medio del evaluado.
El empleado: en los mtodos tradicionales, ste solo escucha y comenta lo que su
jefe dice; en la autovaloracin se utiliza cada vez ms al empleado como base de los
sistemas de perfeccionamiento; se trata de estimular a los individuos a descubrir lo
que deben hacer para ser mejores. Sin embargo este sistema tiene un lmite: pocos
saben analizar objetivamente, las conclusiones pueden ser equivocadas, siendo
entonces ms difcil apartar al individuo de una cualidad o defecto imaginario. No
obstante, autoanalizarse es la mejor forma de introducir un sistema activo de
perfeccionamiento.
Ventajas de la autoevaluacion:
Se lleva a cabo casi permanentemente
Crea mayor compromiso por parte del empleado
Minimiza la posibilidad de conflicto
Presenta una bsqueda permanente de perfeccionamiento
El comportamiento del empleado es menos defensivo
Sin embargo, la tendencia a ser indulgente o a sobrevalorarse constituye un riesgo de
la autoevaluacion.

FRECUENCIA DE LA EVALUACIN
Esto depender de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la
organizacin; como principio general se plantea que cuanto ms frecuente sea la
evaluacin, mayores beneficios traer a la organizacin y al empleado.
No solo se debe considerar la evaluacin formal y peridica. La informal, resultado de
la actividad cotidiana, tambin es importante.
En una organizacin estable y rgida, el periodo mximo para una evaluacin formal
escrita es cada ao, lo cual es aconsejable para personal que lleva mucho tiempo
haciendo el mismo trabajo, aunque la mayora deseara revisiones mas frecuentes
para informarles sobre los puntos dbiles, fuertes, y ayudarles. Para los jvenes
capacitados y enrgicos puede ser necesaria una evaluacin semanal. Para estimar la
frecuencia, lo mejor es que el directivo se gui por la opinin que se halla formado
sobre cuando se puede cambiar la conducta del individuo en ese momento concreto.
Las evaluaciones demasiado frecuentes pueden dar la impresin al individuo de que
no confan en el; las demasiados espaciadas producen sentimientos de, inseguridad,
inquietud y desamparo.

MTODO DE EVALUACIN POR RESULTADOS


La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es
bsicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso
alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal,
absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeo es
tan importante como fijar las metas.
La fijacin de metas es un proceso democrtico participativo en donde se involucran
para su estructuracin, empleados, equipos y lderes de la organizacin.

CRITERIOS DE DESEMPEO
Estn relacionados con las funciones principales, constituyendo no solo una lista de
tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su
puesto. Son indicadores tasas o datos del resultado deseado. Como se vio en el
capitulo sobre descripcin de puestos de trabajo, cada funcin principal debe contar
con criterios de desempeo e incluir no solo las orientadas operacionalmente
Sino las menos tangibles (coordinar, planear, etc.)
Establecimientos de objetivos de desempeo:

Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se
derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimento de la visin
organizacional. Los objetivos son enunciados de resultados especficos por alcanzar o
logros especficos verificables que se han de obtener dentro de limitaciones de
recursos.
El proceso de obtencin de los objetivos comprende las siguientes fases:
Fijar objetivos
Proponer un plan de accin que indique como han de lograrse esos objetivos
Permitir al empleado que aplique ese plan de accin
Medir el grado de consecucin de los objetivos
Practicar medidas correctivas en caso necesario
Fijar nuevos objetivos para el futuro
Criterios para determinar objetivos tiles:
Deben originarse de la descripcin de cada funcin principal del puesto de
trabajo
Deben ser descripciones de conductas especificas y mensurables
El individuo debe considerarse en capacidad de lograrlos
Si bien es posible asignar objetivos por encima del nivel normal, es necesario
que sean alcanzables o realistas
Deben identificar hacia donde el empleado a de dirigir su esfuerzo.
Pueden ser a corto plazo(operativos) o a largo plazo; en este caso se pueden
fraccionar en metas parciales
No establecer demasiados objetivos
Deben formularse en proporcin con la prioridad
No deben necesitar insumos o apoyo de otras unidades, a no ser que se
garantice un compromiso cierto
Se deben ponderar en razn a su importancia; esta se mide al estimar cuales
son los objetivos mas perjudicados por un desempeo inferior al comn

LA ENTREVISTA
La entrevista es una conversacin, para que esta conversacin sea eficaz debe tener
un fin determinado: mejorar la capacidad del personal en sus actuales puestos de
trabajo; adicionalmente para el directivo, el proceso fomenta la recoleccin de
informacin base para tomar decisiones relativas al personal, y para los empleados la
oportunidad de aportar informacin a la empresa. Adems de lo anterior, la
comunicacin es necesaria en la empresa pero insuficiente para producir cambios; la
transferencia de informacin debera conducir al aprendizaje, por ello la entrevista es
un mtodo de educacin superior, ms eficaz que una conferencia.
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con el. Su
objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas
sobre su desempeo. Se debe considerar como la revisin usual de la gestin de
Recursos Humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al
contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera
pasar entre el empleado y la empresa.

PROPSITOS DE LA EVALUACIN
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una
idea clara de como se desempea comparado con los patrones, normas o
conductas esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Dado que la entrevista no es un anlisis de la personalidad del empleado, de sus
virtudes ni defectos como ser humano, no se debe intentar convertir al evaluador en
psiclogo o trabajador social; tampoco convertirla en la solucin a todos los problemas
de supervisin.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento;
un ambiente privado, informal, pero sin interrupciones; examinar previamente los
objetivos de la misma, conocer en detalle los antecedentes del empleado, determinar
temas a tratar y hechos especficos, pensar que se espera conseguir exactamente de
esta interaccin y cuales objetivos puede alcanzar.
Antes de la entrevista el evaluador debe responder a las siguientes preguntas;
Qu resultados se lograran con la entrevista

Qu aportes positivos esta asiendo el empleado

Est trabajando segn su potencial

Conoce exactamente las expectativas de resultados del Directivo

Qu formacin necesita para mejorar

Qu nuevas habilidades necesita o cules otras han de mejorarse.

Igualmente, el empleado requiere preparacin; no se le debe convocar


inesperadamente sino que se le deba ofrecer ayuda con el fin de tener una entrevista
constructiva; debe creer que el evaluador est de su parte, pues trabaja con ellos en el
mejoramiento del desempeo y el desarrollo personal.
La entrevista se planear adecuadamente, pero esto no significa que la evaluacin
como tal sea inmodificable. Es probable que de la informacin intercambiada durante
la entrevista se constate que las premisas en las que se bas estaban equivocadas;
esto significa que es conveniente en las primeras etapas de la entrevista recoger
informaciones provenientes del trabajador, respecto a problemas de actuacin
especficas generadas por esfuerzo, dominio o poca claridad en el rol a asumir. Por
ello la escucha activa y la actitud positiva son fundamentales para el xito.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Y LA ASIGNACIN DE INCENTIVOS O


LOS INCREMENTOS POR MERITO
En ella se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de
recompensas salariales, pero es claro que no debe ser el nico motivo para llevar a
cabo este tipo de entrevistas, aunque si es la que mayor cuidado requiere por la
probabilidad de originar conflicto, posibilidad que se minimiza en la medida en que la
totalidad del sistema salarial sea equitativo, competitivo, completo y comprensible, de
manera que el empleado sepa con exactitud dnde esta y a que recompensas tiene
derecho. Cuando los jefes tienen un alto nivel de discrecin en la asignacin de
incentivos, esto puede dar lugar a una sesin de regateos entre el jefe y el subalterno
en la cual el riesgo de conflicto es muy alto.
Es importante ser conciente de las expectativas y actitudes del empleado hacia las
recompensas salariales. Si fuera necesario, estar dispuesto a posponer el anuncio de
la recompensa, sin perder de vista el objetivo final que es la aceptacin con agrado de
la recompensa, basado en un equilibrio entre las necesidades de la empresa y las del
empleado.

TRABAJO PRCTICO SUGERIDO


Conformar equipos de trabajo y construir un formato para evaluacin del desempeo.

GLOSARIO
Entrenamiento: Proceso para adquirir destreza psicomotora.
Capacitacin: Proceso de adquirir conocimientos o desarrollo de las destrezas
cognoscitivas.
Trabajo en equipo: El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de
manera coordinada en la ejecucin de un proyecto.
EVALUACION FORMATIVA

Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despus del desarrollo


de este capitulo, conteste las preguntas que a continuacin se le presentan.

1) Qu utilidad practica tiene la valuacin del desempeo?

2) Cul es el objetivo fundamental de la programacin y evaluacin del


desempeo?

3) Quines deben involucrarse en las evaluaciones?

4) Cules son las ventajas de la autoevaluacion?

5) Qu diferencias existen entre objetivos y criterios de desempeo?

6) Describa las condiciones para llevar a cabo una positiva entrevista de


evaluacin

DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA


EXAMEN 05

TIPO ENUMERACIN

Instrucciones: lea cada proposicin que a continuacin se le plantea y escriba en los


espacios en blanco la respuesta que considere correcta.

1) Enumere por lo menos cuatro objetivos de la evaluacin del desempeo.


A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) Son factores que afectan el rendimiento del empleado.
A) __________________ B) __________________ C) __________________
3) Son dos beneficios de compensacin directa mas comunes resultantes de la
evaluacin del desempeo.
A) __________________ B) __________________
4) Enumere las ventajas de la autoevaluacion.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
5) La evaluacin se relaciona con aspectos del orden monetario por tal razn se
debe manejar de una manera:
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________

TIPO RESPUESTA BREVE

Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuacin se le


presentan.

1) Defina evaluacin del desempeo.

2) Quienes deben involucrarse en las evaluaciones del empleado?

3) Cual es la desventaja de la autoevaluacion?

4) Que se entiende por evaluacin por resultados?

5) que es una entrevista?


BIBLIOGRAFA

Administracin de la compensacin
(Sueldos, salarios y prestaciones), Ricardo A. Varela Jurez.
Pearson Educacin, Mxico 2006.

Salarios
(Estrategia y sistema salarial o de compensaciones)
Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando Velandia Herrera.
1,999 por McGRAW-HILL.

Valuacin de puestos
E. Lanham, Ph.D.
Octava impresin, C.E.C.S.A.

Enfoque administrativo del salario


J. M. Lagos
Primera edicin, Editorial Universitaria.