Anda di halaman 1dari 8

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS


CURSO DE ADMINISTRAO

Gesto de Conflitos Organizacionais

Jefferson Menezes de Oliveira

Santa Maria, dezembro de 2006


INTRODUO

A Sociologia estuda os grupos sociais em sua funo de desenvolver e


amadurecer as personalidades, mediante a ao dos processos sociais. Resumindo, a
Sociologia visa o estudo dos processos sociais, uma vez que, indivduos, categorias,
grupos e subculturas agem e reagem continuamente uns sobre os outros, ou seja, esto
sempre em interao. A anlise da sociedade no requer apenas a classificao das suas
partes para a compreenso do funcionamento do todo, mas tambm, a classificao de
seus processos.
A partir da definio de processos sociais, analisado o processo de conflito
presente nas organizaes. Atravs das diferentes conceituaes, tipologias e estgios
do processo de conflito, so esclarecidas as maneiras de administr-lo nas organizaes
a fim de que ele atue de maneira construtiva, apoiando os objetivos do grupo.

I) Definindo Processos Sociais

A sociedade est sempre em processo. Indivduos, grupos ou culturas esto


sempre em interao, segundo Vila Nova, processo social qualquer ao entre dois ou
mais agentes sociais (indivduos, grupos, culturas, etc) contribuindo para aproxim-los ou
afast-los uns dos outros. Por isso, os processos sociais podem ser coesivos ou positivos,
que contribuem para aproximar os agentes sociais, de um lado, e, de outro, disjuntivos ou
negativos, os que contribuem para afastar os agentes sociais.

II) Conflitos Organizacionais

1) Definindo Conflito

Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos


que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies.
O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma
questo de percepo. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so
outros fatores comuns nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que
determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia
entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar
as metas da organizao.

2) As diferentes abordagens na conceituao de conflito

Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo


Robbins, temos a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista.
a) Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto,
deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de
comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos
administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. A
viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas
de 30 e 40.
b) Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma
conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do
grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos
40 at a metade da dcada de 70.
c) Viso interacionista: esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que
o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum
conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um
nvel mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e
criativo. Fica evidente que inapropriado dizer que todos os conflitos so bons ou ruins.
O que torna um conflito bom ou ruim a sua natureza.
Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
a) Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser
racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas
capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitvel, mas
o carter emotivo e subjetivo que prejudica a organizao.
b) Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural
nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar
mecanismos de gesto de conflito.
c) Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de
desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos
individuais e os objetivos organizacionais.
d) Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como
inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo
constante de adaptao.

3) Tipos de conflitos

Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos,
departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em
um nico individuo.
Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao
so vistos como resultado de diferenas de personalidade.
Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as
normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura
organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores
bsicos da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos
gerenciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor
no mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.

4) Diferena entre Conflito funcional e Conflito disfuncional

A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade,


existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do
grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o
desempenho do grupo.
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito.
Existem trs tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do
trabalho; de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo,
que se relaciona maneira como o trabalho realizado.
Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre
disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e
reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas
organizacionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser
baixo, pois muita discusso sobre quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando
gera incertezas sobre os papis de cada um, aumentando o tempo de realizao das
tarefas. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito
positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de idias que ajudam o
trabalho do grupo.

5) O processo do conflito

O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios:

Estgio I: Oposio potencial ou incompatibilidade: Presena de condies


que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condies foram condensadas
em trs categorias gerais: comunicao, estrutura e variveis pessoais.
Comunicao: Diferentes conotaes de palavras, os jarges, a troca insuficiente
de informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e
potenciais antecedentes para os conflitos.
Estrutura: Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Essa
diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Quando os
grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito
cresce muito.
Variveis pessoais: Uma das variveis mais observadas no estudo dos conflitos
sociais, so os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor
explicao para as diversas questes, como preconceitos, desacordos sobre a
contribuio de algum para o grupo e a recompensa merecida. As diferenas nesses
sistemas de valores so uma fonte importante de conflitos potenciais.

Estgio II: Cognio e personalizao: o estgio em que as questes do


conflito costumam ser definidas. As condies antecedentes s levam ao conflito se uma
ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. H o nvel em
que o conflito percebido e o nvel em que o conflito sentido.
Conflito percebido a conscincia, de uma ou mais partes envolvidas, da
existncia das condies que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.
Conflito sentido o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade,
tenso, frustrao ou hostilidade.
Estgio III: Intenes: So as decises de agir de uma determinada maneira
durante um conflito. Precisamos inferir as intenes dos outros para sabermos como
responder ao seu comportamento. Identificamos cinco intenes para a administrao de
conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.
Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses,
independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.
Colaborar: Situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os
interesses de todos os envolvidos.
Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprim-lo.
Acomodar-se: Disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses
do oponente antes dos seus prprios.
Conceder: Situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a
abrir mo de alguma coisa.
Assim, quando confrontadas com uma situao de conflito, algumas pessoas
sempre querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma soluo tima, algumas
tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e h as que esto dispostas a abrir mo de
algo.

Estgio IV: Comportamento: neste estgio que os conflitos se tornam visveis.


Este estgio inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas no conflito.
Os comportamentos geralmente so tentativas de implementar as intenes de cada uma
das partes conflitantes, contudo, comportamentos explcitos s vezes acabam sendo
desviados de suas intenes originais. Para a soluo ou estmulo de conflitos para
mant-los nos nveis desejados utilizamos as tcnicas de administrao de conflitos
enfatizadas por Robbins:
a) Tcnicas de resoluo de conflitos:
Resoluo de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o
propsito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discusso aberta.
Metas superordenadas: Criao de uma meta compartilhada que no possa ser
atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de recursos: Quando o conflito causado pela escassez de um
recurso a expanso do recurso pode criar uma soluo ganho-ganho.
No-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao: Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando
seus interesses comuns.
Concesso: Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando autoritrio: A administrao usa sua autoridade formal para resolver o
conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis humanas: Utilizao de tcnicas de mudana
comportamental, tal como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causem conflitos.
Alterao de Variveis estruturais: Mudanas na estrutura formal da
organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de
redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas, etc.
b) Tcnicas de Estmulo de conflitos:
Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para
aumentar os nveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham
histricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturao da organizao: Realinhamento dos grupos de trabalho,
alterao de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e outras mudanas
estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crtico que discuta,
propositalmente, as posies defendidas pela maioria do grupo.

Estgio V: Conseqncias: Os conflitos resultam em conseqncias. Essas


conseqncias podem ser funcionais ou disfuncionais.
Conseqncias Funcionais: os conflitos so construtivos quando melhoram a
qualidade das decises, estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a
curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas
e a liberao das tenses e estimulam mudanas.
Conseqncias Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficcia dos
grupos, pode causar deficincias de comunicao, reduo da coeso do grupo e
subordinao de metas. Podendo assim, paralisar o grupo e ameaar sua sobrevivncia.

CONCLUSO

Portanto, atravs do estudo dos tipos e estgios do processo de conflito,


possvel constatar que nenhuma organizao est livre de conflitos, pois praticamente
toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos so responsveis por srias
ameaas estabilidade da organizao, mas tambm podem agir de maneira construtiva
estimulando o potencial de inovao.
A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante
dentro da organizao e procurar administr-lo para que estes atuem de maneira
construtiva atravs das tcnicas de administrao de conflitos propostas.

BIBLIOGRAFIA

MONTANA, Patrick J. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice


Hall, 2002.

VILA NOVA, Sebastio. Introduo Sociologia. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

__________. O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. V. III. So Paulo:


Atlas, 1996. (Artigo A Gesto dos Conflitos Nas Organizaes de Alain Rondeau)

Anda mungkin juga menyukai