I
PRESENTACIN
LOS ALUMNOS
II
INTRODUCCIN
Resulta, por tanto, especialmente gratificante para los autores de esta monografa
presentar temas centrados en Coaching, Liderazgo, Tutora y Mentora en el trabajo.
III
Contenido
IV
V
I. MARCO TERICO
1.1 ANTECEDENTES
1
Liderazgo transformacional y su relacin con la satisfaccin. Tesis de licenciatura, PUCP.
2
http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#ixzz4oVyRa0GO
1
Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e
integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de
uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo
de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos,
llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de
grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach
de coaches.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar el desempeo como lderes que sean, sea para beneficio personal y/o de la
organizacin3.
3
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml#ixzz4oVzALdUs
2
como relaciones de poder), como por ejemplo, la del padre y un hijo, o la de un individuo
y el poder pblico (Foucault, 2006).
3
II. EL COACHING
4
Nuevas ideas de liderazgo y management de las nuevas generaciones de gurs
americanos, como Stephen Covey, Peter Drucker, Peter Senge, Daniel Goleman,
Tom Peters y tantos otros, as como de autores del desarrollo del potencial
humano, incluso algunas tradiciones espirituales como el budismo o el sufismo.
Aportaciones desde otras ciencias como la Fsica Cuntica, especialmente David
Bohm y Fritjof Capra, la Biologa del Conocimiento de Humberto Maturana y de
Francisco Varela, la Lingstica a partir de John L. Austin o John Searle, la Teora
de Sistemas de Heinz Von Foerster y especialmente de Peter Senge, que la aplic
al mundo de las organizaciones y as un largo etctera.
Todas estas fuentes tienen que ver con el Coaching, pero esta disciplina no tiene una
nica raz o un origen nico. A pesar de que encontramos en el mercado diversos autores
que se consideran padres de la criatura, que proceden de diferentes pocas y disciplinas,
no es posible identificar un origen nico de manera clara e inequvoca. Pareciera ms bien
que haya surgido de forma simultnea en diversos lugares, fruto de un devenir que se
sintetiza en una nueva metodologa para el aprendizaje y el desarrollo de las personas. En
cualquier caso, despus de 30 aos de vida, podemos decir que el Coaching ha venido
para quedarse, se encuentra en perfecto estado de salud y en un proceso de desarrollo
imparable. Si bien encontr en el mundo de las organizaciones un lugar en el que crecer
y desarrollarse, hoy se extiende en otras direcciones y cada da vemos nuevos aportes y
propuestas aplicadas a otras reas como la educacin, la poltica, la sanidad, etc.
Del mismo modo que no existe una nica raz, tampoco encontraremos una sola
definicin. Aunque podemos identificar coincidencias en la mayora de las enunciaciones,
tambin es cierto que existen variaciones segn las diferentes escuelas:
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Jim Selman: Es la relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesin, empresas o negocios de las personas
La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definicin ms en relacin con las
necesidades del coachee: Coaching es el acompaamiento a una persona a partir
de sus necesidades profesionales, Actualmente coexisten varias escuelas de
Coaching. Esto no significa que sean teoras totalmente independientes, de hecho,
parecen alimentarse mutuamente; no difieren tanto en la prctica y en los
resultados como en la explicacin terica de sus propios fundamentos para el
desarrollo de su potencial y de su saber hacer.
En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al mtodo: Coaching es el
arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a travs del aprendizaje, en
la exploracin y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado
el logro de los objetivos.
Tim Galwey destaca la importancia de la conversacin: El Coaching es el arte de
crear un ambiente a travs de la conversacin y de una manera de ser, que facilita
el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar
sus metas soadas.
La definicin de John Whitmore, otro de los pioneros, establece un matiz
interesante: El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para
incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar
de ensearle.
Quiz otra explicacin menos tcnica y ms cercana sea la dada por Talane
Miedaner: El Coaching cubre el vaco existente entre lo que eres ahora y lo que
deseas ser. Es una relacin profesional con otra persona que aceptar slo lo mejor
de ti y te aconsejar, guiar y estimular para que vayas ms all de las
limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial.
Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del
significado del Coaching. De su lectura se desprenden algunas ideas importantes que nos
ayudan a comprender mejor de qu estamos hablando: el Coaching es un proceso que se
desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos
personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (ste es el caso del Coaching
de Equipos). En dicho proceso se suceden una serie de conversaciones que tienen la
particularidad de ser planificadas y confidenciales y que no se prolongan en el tiempo
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ms all de seis meses a un ao. En dichas conversaciones, el coach utiliza una
metodologa basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias,
valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploracin, el coachee es capaz de tomar
determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje.
Con este compromiso y con el apoyo del coach, podr movilizarse en una determinada
direccin, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios. Del
mismo modo, podemos decir que el Coaching no es una terapia orientada a resolver
problemas de personas con dificultades ni tampoco un proceso de asesoramiento o
consultora, en el que se dan consejos o se le dice al cliente qu es lo que tiene que hacer.
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camino de crecimiento y cambio personal para que sus estrategias o comportamientos le
conduzcan hacia el xito.
Actualmente coexisten varias lneas o familias del Coaching que caminan paralelas
dentro de su propio desarrollo. Esto no significa que sean teoras totalmente
independientes, de hecho, creemos que se alimentan mutuamente y que van desarrollando
una nueva profesin que, a pasos agigantados, toma forma, protagonismo y consistencia.
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determinadas habilidades y competencias necesarias para desempear las funciones que
exige el trabajo, redundan en el comportamiento y las relaciones interpersonales que se
producen en el mbito privado. El coach ejecutivo trabaja con individuos o equipos en el
mbito de las grandes organizaciones. Algunas reas de coaching ejecutivo incluyen el
desarrollo del liderazgo; el entrenamiento en habilidades interpersonales y de
comunicacin; la tutora profesional para incrementar la satisfaccin personal y las
oportunidades laborales; el desarrollo de la capacidad estratgica y de planificacin o el
desarrollo para la resolucin de problemas. El coaching ejecutivo tambin se puede
dedicar a la creacin de un equipo de mximo rendimiento trabajando con sus miembros
para convertirlos en jugadores de equipo ms eficaces y tutelando a los directivos para
transformarlos en coachs. Existen distintas versiones o tipos de coaching ejecutivo que
suelen estar en virtud del objetivo ltimo del proceso mismo de orientacin:
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naturaleza esencialmente humana del coaching es lo que lo hace funcionar y tambin lo
que lo hace casi imposible de cuantificar. El coaching ejecutivo es distinto a otros tipos
de coaching. En su sentido ms amplio, el campo incluye planificacin de vida, asesora
de carrera, consejo de salud y nutricin, lecturas de aura estilo New Age y entrenamiento
en habilidades que van desde hablar en pblico hasta el arte de flirtear. Nosotros no
hacemos eso. Nuestro papel es ayudar a los pupilos los que reciben el coaching a
producir resultados de negocios para sus empleadores. El coaching ejecutivo es tambin
distinto de la psicoterapia. De hecho, las personas que requieren terapia no suelen ser
buenas candidatas para el coaching. Dicho eso, la mayor parte del coaching ejecutivo
tiene una deuda intelectual con un pequeo nmero de disciplinas, como la consultora,
el management, el desarrollo organizacional y la psicologa. En el nivel ms bsico, los
coach sirven como proveedores subcontratados de sinceridad, que brindan a los lderes
individuales el feedback objetivo que necesitan para fomentar su crecimiento. Los datos
a menudo provienen de encuestas de 360 grados de la gente que trabaja ms de cerca de
una determinada persona un jefe, colegas y subalternos directos y a veces de clientes o
miembros de la familia. Las encuestas 360 bien armadas pueden identificar con gran
precisin conductas particulares y vincularlas con metas, valores y modelos de liderazgo
corporativos. Al sumar criterios subjetivos y hacerlos annimos, las encuestas 360
generan datos estadsticos con una til ptina de objetividad y legitimidad. Aunque los
criterios no siempre son justos, representan percepciones reales. Por esa razn, las
encuestas de 360 grados entregan un invaluable conocimiento del entorno interpersonal
del sujeto. Incluso los coach con logros modestos pueden agregar valor al entregar tal
informacin. Es notable cmo muchas personas inteligentes, motivadas y responsables
rara vez se detienen a contemplar su propia conducta. A menudo ms inclinados a seguir
adelante que a reflexionar profundamente, los ejecutivos pueden alcanzar las altas esferas
sin abordar sus propias limitaciones. El coaching consigue hacerles bajar el ritmo, cobrar
conciencia y notar los efectos de sus palabras y acciones. Eso les permite percibir
alternativas en vez de simplemente reaccionar a los eventos. En ltima instancia, el
coaching puede dotarlos de poder para asumir responsabilidad por su impacto sobre el
mundo. El coaching no termina con la autoconciencia. Es una forma de aprendizaje activo
que transfiere habilidades esenciales de comunicacin y relacin. El coaching estratgico
debera integrar el desarrollo personal y las necesidades organizacionales. Este enfoque
puede ayudar a los lderes a adaptarse a nuevas responsabilidades, reducir conductas
destructivas, aumentar la retencin con un beneficio percibido, mejorar el trabajo en
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equipo, armonizar a las personas con las metas colectivas, facilitar la sucesin y apoyar
el cambio organizacional. Los programas sistemticos de coaching, que alcanzan a
equipos completos de ejecutivos, constituyen una forma disciplinada para que las
organizaciones profundicen las relaciones con sus empleados ms importantes mientras
aumentan su eficiencia. El coaching ms valioso fomenta el cambio cultural para
beneficio de toda la organizacin.
1) Los seres humanos son seres que viven en el lenguaje y es el lenguaje la clave para
comprender fenmenos humanos.
3) En conexin con lo anterior, los seres humanos se hacen y producen a travs del
lenguaje.
''El reconocimiento del papel generativo del lenguaje permite un nuevo enfoque
para la comprensin de las organizaciones en general, como asimismo de las empresas y
las actividades gerenciales del management. Este enfoque nos muestra que las
organizaciones son fenmenos lingsticos: unidades construidas a partir de
conversaciones especficas, que estn basadas en la capacidad de los seres humanos para
efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s''
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limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir,
logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan. El
Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para
crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos
caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social.
Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la regin de lo "an no
explorado", para atreverse a disear un por-venir acorde a nuestras inquietudes. El
Coaching Ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de
las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas
dosis de sufrimiento; especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la
desconfianza; altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto
a resignacin.
1) No sabemos cmo las cosas son, solo sabemos cmo las observamos o como
las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafael Echeverria).
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organizacin) capaz de comportarse as. No hay, en definitiva, ocupacin ms prctica y
efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida
para producir los resultados deseados.
El Coach Ontolgico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias
estticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por
nuevas posibilidades de ser y hacer que sean ms efectivas para lograr los resultados
deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cmo practicar "un nuevo juego", cmo ampliar la
capacidad de "ver" y pensar, cmo generar nuevas posibilidades de accin, y obtener
resultados que, previos a la intervencin de coaching ontolgico, podran haber sido
impensables.
A veces tambin es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no slo
estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados llegan aos despus de haber sembrado. Por
otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad
nos regala informacin "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos
las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podran ser
mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos
esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro
desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad. El aprendizaje y la
creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontolgico. Aprender para
hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas ms importantes de todos
los seres humanos: disear nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro
propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos
mal. Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!
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III. LIDERAZGO
Como fenmeno social, el liderazgo est presente en todas las expresiones grupales
de la actividad humana. Su naturaleza psicosocial lo sita en el punto de encuentro entre
lo propositivo y operacional de la administracin, y el poder, la autoridad y el mando en
la Direccin de organizaciones. Su presencia salta a la vista en todos los mbitos de la
historia de la sociedad humana, donde el nombre de individuos que desempean un rol
notable siempre acompaa aquel mosaico de hechos culturales, polticos y militares que
se despliega con el transcurso del tiempo. Es fcil constatar cmo un cmulo de
individuos notables juega un rol decisivo en el origen y evolucin de los hechos
histricos, desde Abraham a Pericles y Julio Cesar en el origen de la Civilizacin
Occidental, Isabel I de Inglaterra e Isabel la Catlica de Espaa en la formacin de los
imperios Europeos, hasta los convulsionados das del siglo XX, en que se agregan
nombres tales como los de Stalin, Roosevelt y Churchill durante los aos de la segunda
guerra mundial, a los de Adenauer y De Gaulle en la posguerra, y a los de Reagan,
Thatcher y Gorbachov al final de la guerra fra. Sin duda, el liderazgo constituye un
fenmeno fundamental en la evolucin de la sociedad humana y por consiguiente en el
desarrollo y perdurabilidad de las organizaciones sociales. Una mirada a la historia de las
organizaciones modernas evoca de manera inmediata nombres como los de Mathew
Boulton durante la Revolucin Industrial, Graham Bell, John D. Rockefeller y Henry
Ford durante la consolidacin de la industria moderna, y los de Bill Gates, Steve Jobs y
Jimmy Wales, entre muchos otros, en los inicios de la sociedad de la informacin y el
conocimiento. En nuestra Escuela de Administracin, el liderazgo constituye uno de las
cuatro lneas centrales de investigacin y a nivel institucional la Universidad del Rosario,
como miembro la Organizacin Universitaria Interamericana (OUI) se ha constituido en
sede del Instituto de Gestin y Liderazgo Universitario (IGLU) que tiene como uno de
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sus propsitos fundamentales la formacin y perfeccionamiento de los cuadros directivos
de las universidades miembros.
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e instrumentos de investigacin tanto para el estudio de la dinmica organizacional, como
para caracterizar y desarrollar estilos de liderazgo y comportamiento en el trabajo. Desde
la ptica funcional, los estudios del liderazgo situacional contribuyeron a dilucidar la idea
de complejidad situacional y a precisar lo que se puede entender por estilo personal de
liderazgo, hasta el punto de ofrecer criterios y mtodos de medicin de complejidad
situacional y estilo que han permitido evaluar y comparar la complejidad de la situacin
organizacional y la disposicin a la colaboracin y trabajo en equipo de administradores
y dirigentes. Con todo, y como ocurre frecuentemente en el mbito de la administracin,
el conocimiento logrado dista mucho de poder ofrecer mtodos de anlisis y accin
capaces de proporcionar respuestas completas a los problemas actuales y emergentes que
debe enfrentar la Direccin, lo cual sigue dando lugar a nuevos enfoques. Siguieron a este
ltimo grupo de teoras, aquellas que se conocen como del camino y la meta (House &
Mitchell, T.R. 1974), que enfatizan las acciones de liderazgo relacionadas con establecer
metas que son realistas, ambiciosas y relevantes, y al mismo tiempo trazan y abren
caminos o formas de logarlas, en los que estn simultneamente presentes audacia y
moderacin, y creatividad y realismo. Las nuevas caractersticas que han venido
adquiriendo las organizaciones del siglo XXI, como resultado de los cambios que la
internacionalizacin de las empresas y el surgimiento del ciberespacio han trado consigo,
generan condiciones para proponer nuevas miradas sobre las teoras ya conocidas y
combinar ideas y conceptos, dando lugar a marcos tericos ms amplios. Destaca entre
estos ltimos el liderazgo transformacional (Bass & Riggio, 2006) que, basando su inters
en la relacin lder-seguidores, identifica las caractersticas conductuales y personales del
lder que permiten inspirar a los seguidores al punto de llevarlos hasta cambiar las
percepciones de hechos, expectativas y valores, y genera la lealtad, respeto y admiracin
que los comprometer racional y emocionalmente con los propsitos, medios y mtodos
del lder.
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IV. MENTORA
4.1 DEFINICIONES
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MENTOR Persona que provee el conocimiento, orientacin, consejos, apoyo y
oportunidad al protegido. PROTEGIDO (MENTEE) La persona que recibe el
conocimiento, apoyo, gua de la persona con ms experiencia.
MENTORA ORGANIZACIONAL
El mentor es una persona con mayor jerarqua que comparte conocimiento y experiencia
con jvenes interesados en su desarrollo.
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acta como consejero/a). Sin embargo, es tambin posible una modalidad horizontal,
simtrica o entre pares, en la que mentor y mentorizado se encuentran en situaciones
similares. A menudo, se asume que las alternativas que se ajustan mejor a las nuevas
demandas y necesidades de los estudiantes universitarios son los sistemas de ayuda y
orientacin entre iguales, y dentro de ellos, la mentora entre pares. As pues, se considera
que el rol que puede desempear un compaero (o igual) tiene beneficios concretos ms
fciles de conseguir, gracias al plano de igualdad en el que se relacionan y a las
caractersticas que comparten (problemas y necesidades similares, experiencias
acadmicas recientes, empata con sus iguales, ayuda mutua, etc.) (lvarez y Garca,
2002).
4
Para ms informacin, recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/706/70624504002.pdf
20
Caractersticas de los estudios, peculiaridades de las asignaturas y actividades.
Dificultad para elegir los itinerarios formativos. Dificultad para acceder a la
titulacin elegida en primera opcin, tras superar las pruebas de selectividad o de
acceso para mayores de 25 aos. Alto ndice de fracaso acadmico.
Dificultades de insercin laboral de los egresados universitarios.
Dificultades especficas del alumnado de la UNED: la manera de es
En Snchez, Manzano, Surez, Rsquez y Oliveros (2009), recogemos los
objetivos, funciones, momentos de actuacin, estructura organizativa (POT, Plan
de Orientacin Tutorial) y personas implicadas en el proceso de mentora. En este
artculo, nos centramos en difundir la experiencia real del mentor y los resultados
obtenidos durante los dos aos de experiencia.
Consejero
Compaero-mentor
Estudiante mentorizado
Relacin tridica: consejero, compaero-mentor y estudiante
21
de necesidades y el desarrollo del estudiante, alcanzando, en definitiva, una mayor
eficacia.
Los beneficios que se atribuyen al mentorizado en la mentora entre iguales son, entre
otros, la mejora en el rendimiento acadmico y en la motivacin, al producirse esta ayuda
en un clima de mayor confianza y comprensin, y de manera muy cercana a sus
necesidades.
22
Ser un modelo positivo.
Compartir experiencias, recomendaciones, destrezas, informacin. Orientarlo en
el proceso de planificacin de metas acadmicas y orientarse en cuanto a polticas
institucionales, procedimientos y normas de la institucin para transmitirlas.
Desempear sus responsabilidades con dedicacin, esmero, profesionalismo y
demostrando caractersticas de un
Ser Coaching por excelencia, el mentor como entrenador es un lder activo, colaborador
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
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Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solucin de problemas y toma de
decisiones.
Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al colaborador a
alcanzar sus metas.
5
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/mentoring-y-coaching-nuevas-competencias-gerenciales-
en-el-siglo-21/
24
V. TUTORIA
El tutor debes ser capaz de ofrecer problemas propios de una labor para ir formando
a su aprendiz en su contexto especfico en un tiempo indeterminado. Adems, debe ayudar
a generar un perfil completo y no solo atacar problemticas especficas, sino preparar a
la persona para que pueda acceder a mejores puestos en un futuro dentro de la empresa.
Por ejemplo, un especialista puede dar consejos sobre cmo aumentar la productividad
de un abogado, pero el mismo no necesita ejercer esta carrera. Es decir, el entrenador
6
Ms informacin http://www.altonivel.com.mx/18448-diferencias-entre-coaching-tutoria-y-
consultoria/
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puede dar una gua sobre diferentes aspectos profesionales que pueden ser aplicadas a
distintas carreras.
La tutora es una palabra polismica, se deriva a la vez del latn tutelae que
etimolgicamente significa proteccin, y esta ha sido aplicada cuando se confiere
autoridad a una persona para cuidar de otra que de acuerdo a la ley no tiene completa
capacidad para administrarse a s misma.
Las modalidades o tipos de la tutora, son las formas como se desarrolla la tutora en
las instituciones educativas, dentro de ellas, la tutora individual y la tutora grupal son de
las modalidades ms conocidas y utilizadas en los centros educativos, sin embargo existen
otras clasificaciones, por ejemplo en la Universidad de Colima existe la modalidad de
Asesora en Prctica profesional.
Los alumnos eligen el espacio en que realizarn esta actividad y en funcin de ello
el asesor. Aquellos que deciden participar en algn proyecto dentro de la
Universidad hacen de su asesor un tutor, que igual que los anteriores les ofrecen
un servicio de tutora que va ms all del primeramente negociado. Cabe destacar
la cercana qu e tienen con el estudiante el tutor de investigacin, el de Servicio
26
Social Constitucional y el de Prctica Profesional, puesto que se tratan de materias
curriculares que implican 200, 480 y 400 horas, respectivamente. La calidad de la
tutora asesora otorgada en estos ltimos dos rubros es supervisada y avalada por
la Direccin General de servicio Social y Prctica Profesional. (Barajas y Larios,
s.f).
Por otro lado, las empresas, sobre todo, las Mipymes que son las que dan oportunidad
a los futuros profesionistas de colaborar con ellas, se benefician del trabajo que estos
estudiantes desarrollan, ya que si acaso, slo les brindan una ayuda para sus transportes,
es decir les proporcionan un ingreso simblico. Los encargados de supervisar el trabajo
de los estudiantes, si observan que alguno o algunos se desempean como ellos esperaban,
entonces al terminar las prcticas profesionales, los contratan y de esa manera se
ahorran la capacitacin. 7
5.4 OBJETIVOS:
Promover que no haya ningn aprendiz sin un buen tutor de centro y de empresa.
Identificar cules son los principales problemas, demandas y necesidades que el
colectivo de tutores de empresa y de centros educativos de FP Dual tienen en el
desarrollo diario de su actividad.
Reconocer pblicamente y visibilizar la labor de los tutores de empresa y de
centro.
Identificar, difundir e intercambiar metodologas, buenas prcticas y herramientas
susceptibles de ser utilizadas por el resto de tutores de empresas / centros.
Establecer una red estable de tutores en el mbito de la FP Dual.
Promover programas de formacin de tutores. 8
BENEFICIOS
7
Tutora y objetivos, Aragn, J. (2006)
https://www.uaeh.edu.mx/investigacion/icea/LI_GestEmp/marg_cano/5.pdf
8
Tutora de empresa y de centro. Recuperado de: http://www.alianzafpdual.es/actividad/tutoria-
empresa-centro/
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Como herramienta, tiene varias ventajas. Una de ellas es que, a diferencia de los
cursos, proveen ventajas y oportunidades tanto al mentor como a sus guiados. Estos
ltimos encuentran en la experiencia de su tutor las guas de accin para su desempeo
futuro, en trminos de cultura de organizacin o de formacin profesional (cuando ambos
provienen de la misma empresa o profesin), extendiendo los horizontes de
conocimientos, cuando se trata de tutores provenientes de otras reas de la empresa o,
incluso, de otras organizaciones.
En esta lnea se inscriben tambin los programas que prevn tutoras grupales, donde
un ejecutivo gua a varios empleados, habitualmente provenientes de distintas reas y con
distintas profesiones.
28
VI. CONCLUSIONES
Cabe resaltar la tutora pues, mucho se ha escrito sobre la necesidad de que a travs
de los programas de capacitacin, las empresas puedan proporcionar a su personal
herramientas que lo hagan competitivos y por ende a la organizacin en la que trabajan.
29
REFERENCIAS
Sherman, S., & Freas, A. (2004). El salvaje oeste del coaching ejecutivo. Harvard
business review - Bostn, USA, 82(11), 72-81.
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