Negociacin

Unidad 2 - Abecedario de la Negociacin

Tema 1: Obstculos y desafos para una buena negociacin

Abecedario de la Negociacin

Con una mano podemos presentar los cinco principales OBSTACULOS O BARRERAS QUE IMPIDEN LA
COOPERACION (Cuadro 3):

Cuadro 3

(*) Hemos tomado las recomendaciones de Fisher y Ury y las hemos esquematizado con fines
mnemotcnicos como un abecedario que cabe en una mano con ramificaciones.

Para sortear esas cinco barreras hay que enfrentar otra mano de CINCO DESAFIOS (Cuadro No.4)

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 Cuadro 4

Para tener xito en estos cinco desafos, los negociadores experimentados cuentan con las
correspondientes recetas que podemos visualizar en otra mano. En esta ltima mano (Cuadro No.5)
aparecen las letras del abecedario de la negociacin, o sea la inicializacin de todas las instrucciones
que al negociador le conviene seguir para dar paso a la cooperacin y para garantizar mayor xito en la
negociacin, detalle que figura en otro diagrama.

Cuadro 5

A continuacin, aparecen estas instrucciones, detalladas en una mano-rbol con las respectivas sub
instrucciones (Cuadro No.6, realizado a partir de una sinopsis del libro de W. Ury, Supere el No,
Editorial Norma).

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 rbol de los cinco desafos y abecedario de la
negociacin

Aqu es muy importante distinguir las diferencias entre mediar y negociar. Las partes

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negocian, el mediador asiste a las partes en su negociacin.

Los negociadores pondrn en marcha el abecedario de la negociacin como partes

involucradas. Tendrn que vencer barreras y lograr asumir desafos, de manera tal que el
acuerdo final satisfaga a ambas partes.

Y podrn hacerlo desde diversos lugares, con diferentes modelos, con distintos objetivos.

Al mediador le corresponde la tarea de ir logrando que las partes cumplan con las pautas del
abecedario de la negociacin. Su trabajo se ver muy facilitado si se atiene al procedimiento
de la mediacin, un "paso-a-paso" que ha sido diseado en afinidad con el abecedario de la
negociacin, para pavimentar el camino de la cooperacin. Justamente, los recursos o
intervenciones del mediador van a estar dirigidos a favorecer todo aquello que allana la
colaboracin y destraba el juego hacia opciones ms creativas.

En definitiva, todas estas recomendaciones se fundan directa o indirectamente en la sabidura

de reconocer la circularidad de los condicionamientos e interrelaciones y en especial el hecho
de que el pensamiento est influido por las emociones propias y por las conductas propias y
ajenas. Si tomamos conciencia de que con la conducta adecuada podemos apelar a la parte
ms positiva de los otros, mientras que con conductas inadecuadas podemos excitar sus
peores instintos, reforzamos la perspectiva segn la cual el contexto en el cual defendemos
nuestros intereses es un contexto que nosotros ayudamos a construir. Cuando estudiamos el
rbol del abecedario de la negociacin, vemos que todas las instrucciones apuntan a
transformar adversarios en socios a travs de "buenas maneras" y "buenos oficios". Mucha
gente tiende a pensar que "lo psicolgico" est separado de "lo jurdico" o "lo econmico" y
que los conocimientos psicolgicos sirven exclusivamente para negociaciones o mediaciones
familiares. "Lo psicolgico" ha entrado con mucha fuerza en las recomendaciones para
negociadores y en el procedimiento de la mediacin, como tambin en la tcnica de
marketing y otras tcnicas que apuntan al logro del mejor contexto para la persecucin de los
objetivos. "Lo psicolgico" se ha hecho un lugar con estos aportes interdisciplinarios porque
ha ayudado a actuar mejor, diseando las mejores vas o estrategias para el logro de
objetivos en la interaccin.

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 Tema 2: Habilidades del negociador

Qu difcil definir las habilidades de un negociador. Sin embargo, si nos atenemos al Mtodo
de Negociacin de Harvard que nos plantea William Ury, se hace mucho ms fcil. Por eso
sugerimos la lectura de este libro hasta que nos encontremos en el prximo presencial (21 de
agosto.

Utilicemos este espacio para reconocer nuevamente las cinco propuestas que nos hace Ury en
su libro: S, de acuerdo, cmo negociar sin ceder. Y desde all podremos deducir las
habilidades de un buen negociador:

Propuesta 1: No negocie con base en las posiciones

Cada parte asume una posicin, argumenta a su favor, y hace concesiones para llegar a
cierto compromiso. Esto se llama REGATEO.

Regatear en base a posiciones nos vuelve muy dbiles, aunque pensemos que defender
nuestra posicin con argumentos slidos nos va a permitir competir con la otra parte con
ciertas ventajas.

Cuando defendemos con uas y dientes nuestra posicin, lo que nos sucede es que no
podemos cambiar ni un pice lo que hemos defendido. Por lo tanto caemos en una posicin
de cristal, dbil, fcilmente atacable y generalmente, en este lugar, la conversacin se
vuelve ms difcil y hacemos dos cosas: o escapamos, o de lo contrario nos enojamos, con el
otro y fundamentalmente, con nosotros, porque seguramente no estamos pudiendo aprender
eso que la otra parte est tratando de ensearnos y que no estamos dispuestos a escuchar.

Cul es la consecuencia de regatear en base a posiciones?

1. Los negociadores tienden a encerrarse dentro de las posiciones tomadas

2. Cunto ms la defienden, ms se comprometen con ella y se les hace cada vez
ms difcil cambiar la posicin inicial
3. Cunta ms atencin le prestamos a las posiciones, menos atendemos a los
verdaderos intereses y necesidades que tienen las partes

Regatear no es negociar. Regatear es, simplemente acercar las diferencias con pocas
probabilidades de llegar a un acuerdo sensato y reflexivo.

Las habilidades del negociador para cumplir con este punto son:

A. Tener clara la posicin de su parte

B. No defender a muerte esa posicin
C. Estar dispuesto a escuchar al otro
D. Estar dispuesto a Aprender
E. Dejar el Regateo para entrar en la Negociacin

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 Propuesta 2: Separe a las Personas de Problema

Es difcil enfrentar un problema, una conversacin difcil, sin que surjan cuestiones tales como
calificaciones, falta de sensatez, ofensas personales, falta de ecuanimidad.

Los negociadores son personas con emociones, valores, diferentes puntos de vista, creencias,
conocimientos.

Adems, cuando una persona afronta una conversacin difcil, aparecen sus temores, sus
debilidades, confunde fcilmente sus percepciones con la realidad. Como consecuencia, se
suele no interpretar lo que la otra parte dice y no se quiere decir lo que la otra parte
entiende.

En nuestras conversaciones las personas tenemos dos tipos de intereses, los de sustancia y
los de relacin. Los de sustancia son los contenidos. Tengo inters en vender mi auto y que
me paguen no menos de $ 30 000.00. Los de relacin, en cambio, son aquellos que tienen
que ver con el otro: Usted me quiere pagar $20 000.00, un precio demasiado bajo porque
me quiere estafar

Como este proceso de confundir la sustancia con la relacin es un proceso casi automtico
que hacemos todas las personas tenemos que tener mucho cuidado y no confundir la
sustancia con la relacin. Cuando la percepcin de la otra parte es diferente de la ma tengo
que tratar de mostrarle las razones por las cuales mi auto vale 30 000 y no 20 000. Cuando
se produzcan malentendidos un buen negociador estar dispuesto a pedir disculpas y a
utilizar formas de mejorar la comunicacin.

As que podemos decir que podemos agregar como habilidades del negociador:

A. Ponerse en el lugar del otro

B. No culpar a la otra parte del problema que tienen ambos
C. Comentar las percepciones
D. Hacer que sus propuestas tengan que ver son sus valores
E. Procurar que las emociones se hagan explcitas y por lo tanto, se hagan
legtimas
F. Ayudar a la otra parte a desahogarse
G. No reaccionar ante el estallido del otro
H. Escuchar atentamente
I. Reconocer al otro y a lo que dice (aunque no est de acuerdo)
J. Hablar tan claro como sea posible para que le entiendan
K. Hablar sobre s mismo y no sobre la otra parte

MMMmmmmm! Parece que no nos van a alcanzar las letras del abecedario, apenas vamos por
la propuesta 3.

Propuesta 3: Concntrese en los Intereses, no en las Posiciones

Ya explicamos qu cuando defendemos posiciones estamos regateando. Para negociar
tenemos que concentrarnos en los intereses. Y cmo nos enteramos de los intereses de la

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otra parte. Simplemente preguntando: Para qu? Para qu quiere vender el auto? Para qu
quiere comprarlo?

El buen negociador va a intentar conciliar intereses y no posiciones. Son los intereses los que
definen el problema y no las posiciones.

La conciliacin de los intereses es efectiva porque en general, hay varias posiciones que
concilian un mismo inters y, por lo tanto, es posible encontrar opciones que satisfagan los
intereses de todas las partes. Slo hay que aplicar la creatividad para poder llegar a
encontrar la solucin correcta.

Adems de conciliar los intereses opuestos, hay intereses no opuestos en toda relacin y
estos intereses compartidos y compatibles son los que nos interesa conservar.

Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas. La seguridad, el bienestar
econmico, el reconocimiento, el control sobre la propia vida.

Detrs de posiciones relacionadas con el dinero suele haber intereses relacionados con estas
otras necesidades humanas bsicas.

Por eso, podemos agregar a las habilidades del negociador:

A. Ser especfico
B. Legitimar los intereses de la otra parte
C. Expresar sus problemas antes que su respuesta
D. Mirar hacia delante, no hacia atrs
E. Ser duro con el problema y suave con las personas

Propuesta 4: Invente Opciones de Mutuo Beneficio

Cuando las personas negociamos se nos hace muy difcil inventar opciones. Nos
entretenemos en el juicio y all quedamos inhibidos en nuestra imaginacin. Sin embargo, las
negociaciones prcticas requieren un sentido prctico.

Tenemos que partir de la idea de que la solucin del problema de ellos es problema de los
dos. As que para ser socios en la bsqueda de la mejor resolucin para los dos tenemos que
tener algunas otras habilidades:

A. Separar la invencin de la decisin

B. Ampliar las opciones propias
C. Multiplicar opciones yendo de lo especfico a lo general y viceversa

Ury nos propone un Diagrama Circular que tiene cuatro pasos bsicos para inventar
opciones:

Paso I: El Problema

Qu sucede?
Cules son los actuales sntomas?

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Cules son los hechos que disgustan, contrastados con la situacin preferida?

Paso II: Anlisis

Diagnostique el problema
Clasifique los sntomas en categoras
Observe qu falta
Tome nota de las barreras para solucionar los problemas

Paso III: Enfoques

Cules son las posibles estrategias o remedios?

Cules son algunos de los remedios tericos?
Genere ideas amplias sobre los que podra hacerse

Paso IV: Ideas para la accin

Qu podra hacerse?
Qu pasos especficos pueden darse para solucionar el problema?

Propuesta 5: Insista en que los Criterios sean Objetivos

Las diferencias entre las partes no pueden ocultarse. A travs de la frmula todos ganan,
no podemos tapar que a usted le gusta tanto como a su esposa usar el lado derecho del
placard.

Entonces, qu hacemos? A veces estas cosas se resuelven recurriendo a la posicin segn

posiciones, donde cada parte dir qu es lo que est dispuesta a aceptar o no.

El peligro es que aqu hay un juego de poder que no se puede descubrir a simple vista. El
lado derecho del placard se lo llevar el ms terco?, o el ms poderoso?

El precio puede ser muy alto, porque oponemos nuestra voluntad a la de la otra parte.

Es necesario, utilizar criterios objetivos. La negociacin basada en principios produce

acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente.

Aqu podemos agregar nuevas habilidades al mediador:

A. Ser razonable y escuchar razones

B. No ceder ante la presin

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 El Proceso de Negociacin

Etapas de la Negociacin. Preparacin: planificacin e investigacin.

Objetivos de la Negociacin. Evaluacin de alternativas.
Agenda. Lugar. Tiempo. Protocolo.

La negociacin como proceso est sujeta a las contingencias y los vaivenes de toda relacin
humana. Sin embargo no podemos concebirla como azarosa, sino como una situacin
relativamente controlable, en tanto adoptemos las medidas ms convenientes, nos dotemos
de informacin significativa y nos equipemos con las opciones, las alternativas y las tcnicas
ms eficientes, en un marco tico respetuoso.

Un negociador no es un improvisador, no puede dejar librado a la casualidad un acuerdo, un

contrato o una alianza. Estar alerta a las oportunidades y ser rpido para aprovecharlas y
rectificar el rumbo si fuera necesario, pero tendr un guin bsico, que le asegure una
direccin y le permita adoptar una actitud convincente durante el proceso.

El Proceso Negociador

La negociacin, como proceso, evoluciona, se desarrolla en una suerte de coreografa teatral,

en la cual los movimientos y los parlamentos de las actrices-actores van delineando una
trayectoria que en el mejor de los casos conducir a un acuerdo satisfactorio para las
partes intervinientes.

As considerada, la negociacin reconoce fases o etapas, que nos permitirn tanto analizar
como evaluar o planificar un proceso de mutuo beneficio.

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 1. Etapas De La Negociacin

Todo proceso negociador se compone bsicamente de tres etapas, momentos o fases:

Preparacin: Es el perodo previo a la negociacin propiamente dicha, que debe

emplearse para recopilar informacin y definir una posicin. Es una etapa de
planificacin, algunos la denominan pre-negociacin.

Desarrollo: Es el momento cuando las partes, interactan, con el objeto de,

aproximarse a un acuerdo que satisfaga sus intereses. Corresponde al despliegue
de tcticas y estrategias.

Conclusin y acuerdo: Es el cierre de la negociacin, cuando las partes arriban a

un convenio o compromiso que se validar posteriormente por escrito. Es el
momento de la formalizacin y evaluacin de los resultados de la negociacin para
garantizar que el acuerdo no se desmorone.

Seguimiento: Esta etapa se evala la satisfaccin y cumplimiento. No lo veremos aqu.

Teniendo en cuenta estas etapas, vamos a desarrollar sucesivamente los aspectos operativos
que nos interesan para la prctica de la negociacin.

1.1. Preparacin

Es esta tal vez la fase ms importante, sin embargo es frecuente que las personas acudan a
la negociacin con escasa o ninguna preparacin. Estar preparado puede ayudar a conseguir
un mejor compromiso y transmite a su oponente el mensaje de que lo trata seriamente,
despertando su reciprocidad y creando un clima de respeto y confianza.

En esta etapa hay que realizar un minucioso trabajo de investigacin. De la tarea previa
depende en gran medida el xito de la negociacin, ya que incrementa la confianza y la
seguridad del negociador, quien tendr tambin ms facilidad y posibilidades de maniobrar y
adaptarse a las circunstancias.

Se puede saber qu se desea conseguir, pero si no se tiene suficiente conocimiento sobre las
cuestiones o las posibles demandas de la otra parte, es difcil obtener un buen resultado en el
proceso negociador.

En esta primera fase hay dos tareas fundamentales que deben realizarse:

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 Investigacin

1. Conocer detalladamente la sustancia: Se deben conocer perfectamente las

cuestiones, intereses, opciones, criterios objetivos y alternativas.

2. Conocer al oponente: Quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y debilidades,
cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden querer
de nosotros. Ponerse en los zapatos de su contraparte puede proporcionarle una visin
ms clara del probable proceder de su oponente. Considere en relacin a su oponente
los mismos elementos consignados en el punto anterior.

3. Informarse sobre los competidores: Cules son sus productos o servicios, cmo se
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu
aspectos nuestra oferta es superior y en cules no, etc.

4. Otras informaciones: buscar datos de operaciones similares que puedan servir de

referencia y toda otra informacin que pueda ayudarnos a evaluar alternativas, a
construir argumentos o a tomar decisiones, a conocer factores ambientales, usos y
costumbres, etc.

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 Planificacin

1. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar:

Conviene prever un resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un

resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).

Paralelamente, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos

objetivos se muestran inalcanzables. Difcilmente nuestro oponente acordar con la
primera opcin que presentemos, por lo tanto es conveniente disponer de varias, de
modo que amplen las posibilidades de acuerdo.

2. Fijarse un plan estratgico: tomar en consideracin, mnimamente:

Hay que ser convincente y basar las demostraciones en pruebas exhibidas, de

forma que se conviertan en razonamientos persuasivos y categricos.

Hay que ser selectivo y utilizar los argumentos de mayor peso en lugar de
ofrecer una lista interminable de argumentos menores, que podran dificultar la
claridad de nuestra presentacin y podran ofrecer flancos dbiles a nuestra
contraparte.

Hay que anticipar posibles objeciones de la otra parte y preparar las

respuestas oportunas, de modo que ellos se sientan cmodos con el proceso y con
sus resultados.

1.1.1. Investigacin

La investigacin previa a la negociacin debe ser realizada cuidadosamente y con detalle,

porque brindar datos y argumentos para adoptar una postura y alcanzar un resultado
ventajoso para todos los participantes.

En este sentido, nuestra investigacin estar enfocada al conocimiento de la otra parte,

de sus necesidades, probables objetivos, alternativas, limitaciones, estilos, etc. Pero tambin
deber analizarse con atencin nuestra situacin, en funcin del contexto de la
negociacin (situacin o posicionamiento en el mercado, caractersticas de la competencia,
contingencias poltico - econmicas, etc.)

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 a. El Conocimiento de Nuestra Puesta en Escena

Tener clara conciencia de nuestra propuesta, de las limitaciones y ventajas que exhibe en
relacin con la otra parte, de los mrgenes de maniobra que nos permite, etc., resulta un
factor decisivo en la negociacin. Y no se debera slo conocer sino dar a conocer
adecuadamente porque tan importante como lo qu se dice es cmo se dice.
Consecuentemente, adoptar el formato de presentacin ms adecuado a las circunstancias y
a nuestro interlocutor.

No se trata solamente de discurrir, sino de apoyar y complementar nuestro discurso, con

otros elementos, que favorezcan nuestra argumentacin. En este sentido, las presentaciones
visuales, los dossiers, los portafolios, inclusive las demostraciones, constituyen valiosos
elementos en la escena negociadora. Analizaremos particularmente el dossier, originalmente
documento en papel, que hoy puede disearse en otros soportes, con la ayuda de distintos y
actuales recursos tcnicos.

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El dossier, su contenido y forma

Utilizamos el trmino dossier, de origen francs, para definir un conjunto

ordenado de papeles que muestran datos, informes o material grfico,
necesarios para argumentar correcta y consistentemente en la Negociacin.

El dossier debe contener toda la informacin que pueda ayudar a

argumentar complementando la exposicin oral, en oportunidad de la
reunin o reuniones.

A modo de ejemplo:

Si estamos en proceso de solicitar apoyo financiero, ser ms fcil

para nosotros decir: Como podrn observar en el anexo del dossier,
los Estados Contables comparativos de los dos ltimos ejercicios
econmicos arrojan beneficios crecientes y sostenidos; que leer de
viva voz una serie de datos tcnicos que difcilmente puedan capturar
la atencin de los ocasionales interlocutores.

Tambin podramos decir: Si observan el grfico de la pgina XX del

dossier, encontrarn una tendencia creciente en la captacin del
segmento del mercado que nos ocupa durante los dos ltimos
perodos con proyeccin alentadora en el mediano plazo.

Para toda negociacin, ser importante llevar una carpeta de

presentacin con referencias y muestras de los resultados que sirvan
como comprobante respaldatorio y fidedigno de nuestras
afirmaciones.

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 Contenidos del dossier

Datos numricos que se transmitiran con dificultad verbalmente, tales como:

Indices econmicos.
ndices estadsticos.
Medidas de superficies, volmenes, capacidad, etc.
Cifras comparativas propias entre distintos perodos o ejercicios.
Cifras comparativas con empresas competidoras.
Datos del entorno, sean: demogrficos, sociales, polticos, culturales, legales, etc.
En general, cualquier guarismo que contribuya a otorgar consistencia a nuestra
presentacin.

Informacin escrita relevante que -por ser compleja, copia textual o por ser demasiado
extensa- no puede transmitirse slo de palabra. Por ejemplo:

Copia de textos legales, escrituras, sentencias, estatutos, normas tcnicas, etc.

Memorias. Balances. Cuadros de Evaluacin.
Estudios.
Borradores de contratos.
Garantas.
Certificados.
Referencias de organismos o personas de prestigio.
Recortes de prensa.
Estadsticas provenientes de entes confiables.

Informacin grfica. Las imgenes pierden mucho si se transmiten verbalmente. Desde las
fotos a una simple grfica encontraremos un magnfico aliado en el dossier para transmitir
con fidelidad los conceptos. Podemos utilizar, entre otros:

Fotografas.
Dibujos.
Planos.
Esquemas.
Diagramas.
Grficos.
Filminas, presentaciones en Power Point, etc.

Finalmente, el empleo de muestras puede representar un argumento irrebatible si se trata

de la calidad del producto, estudio, investigacin, etc. Podemos aportarlas, acompaadas de:

Comentarios ofrecidos en los medios.

Testimonios de participantes.

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 Testimonios de usuarios.
Opiniones de reconocidos especialistas.

Los dossiers, que ofrecen una excelente oportunidad para mostrar los atributos
mencionados, no constituyen el nico medio de presentacin.

Hoy en da existe cantidad y diversidad de ellos que permiten presentar textos, imgenes y
datos de manera sencilla y con una gran calidad final. El avance, capacidad y versatilidad de
los equipos tecnolgicos actuales facilitan presentaciones de alta calidad y definicin en
tiempos breves y a costos accesibles.

La transparencia se hace especialmente til cuando negociamos con un grupo. De otra

manera deberemos dar a cada persona una copia del grfico. En estas circunstancias se
pueden emplear, power point, punteros, etc.

Elementos sencillos y econmicos como lpiz, rotuladores, papel y pizarra; deben estar
disponibles en las distintas reuniones, es conveniente conservar el material durante todo el
proceso.

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 El Conocimiento de La Otra Parte

Para obtener la mxima informacin de la otra u otras parte/s, es conveniente formular

preguntas como las siguientes:

Qu pueden pretender obtener de esta negociacin?

Quin o quines constituyen la contraparte y a quin o quines pueden
representar?
Qu forma tienen de negociar?
Cules pueden ser sus lmites?

Sobre este asunto vital profundizaremos en Negociacin II.

El conocimiento de la competencia

Conocer cul es nuestra ubicacin en el mercado y nuestras debilidades y fortalezas en

relacin con la competencia resulta imprescindible en la negociacin. Es lo que nos marcar
en gran medida los mrgenes de la negociacin, hasta dnde podemos conceder y cundo
debemos poner el lmite a las peticiones de nuestra contraparte.

Nuestra habilidad radicar en disponer de informacin suficiente y constatada para utilizarla

con habilidad.

Otras informaciones

Un buen negociador procurar adems informacin sobre operaciones anlogas, a partir de

las cuales pueda imaginar y evaluar opciones y vas para la negociacin, estos antecedentes
son un eficaz disparador de pensamiento y sirven de punto de partida para incrementar la
creatividad.

Este tipo de investigacin o recoleccin de datos puede aportar pistas firmes para prever
diversos escenarios en los que se desarrollar el proceso.

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 1.1.2. Planificacin

Toda planificacin parte de la idea de que se puede prever y proyectar. Y, si bien la

negociacin es un proceso, que se desarrolla en funcin de un intercambio contingente de
promesas y compromisos, trazar un rumbo, tomar algunas precauciones, disear escenarios,
pautar una agenda y evaluar alternativas, no slo es conveniente, sino imprescindible para
concurrir a la negociacin con seguridad y firmeza. Una buena planificacin constituir la
plataforma de actuacin y delinear los andariveles que guiarn nuestro desempeo
que se orienta hacia la creacin conjunta de valor.

Consideremos entonces los distintos aspectos que conforman un plan de negociacin, slido y
profesional:

a. Objetivos de la negociacin

Las aspiraciones y objetivos que se pretende conseguir son los intereses que se ponen en
juego en el proceso y que estarn condicionados por factores sobre los que hay que estar
alerta. Es importante determinar, de antemano, cules son los objetivos que se pretenden
conseguir y la forma de alcanzarlos.

Se recomienda plantear objetivos ambiciosos, porque resultan motivadores y conducen a

mejores resultados. Pero deben ser objetivos realistas, que nos dejen un margen para
maniobrar; y no objetivos irracionales, que nos conduzcan indefectiblemente a la ruptura de
la negociacin o al deterioro de la relacin.

Se puede determinar una jerarqua de resultados apropiados:

Resultado ptimo o mximo.

Resultado aceptable: Resultado suficientemente bueno para suscribir el acuerdo.
Resultado mnimo: Marca un tope, por debajo del cual no interesa formalizar ningn
acuerdo. Este piso o nivel mnimo debe coincidir con la mejor alternativa al acuerdo
negociado.

Para definir objetivos es conveniente guiarse por ciertas preguntas:

Tanto en mi propio caso como en el de mis oponentes:

Qu es lo que necesito obtener al negociar?

Los objetivos planteados son flexibles y tienen un margen de maniobra?
Qu alternativas preveo si no hay acuerdo?

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 b. Evaluacin de alternativas y posicin de apertura

El anlisis de nuestras alternativas nos ayudar a definir la posicin de apertura.

La posicin inicial, es decir la posicin que adoptaremos y comunicaremos en el inicio del

proceso, habitualmente se ubicar por encima del resultado ptimo y, consecuentemente,
bastante alejada de la posicin de la contraparte.

Esta posicin no es generalmente la que pretendemos alcanzar pero debe darnos un margen
de maniobra holgado para negociar. No debe ser excesivamente elevada, porque sera
rechazada o resultara absurda y contraproducente y puede afectar la relacin entre las
partes.

Paralelamente, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivos que
persigue la otra u otras parte/s, para adecuar nuestra oferta a sus intereses. Del mismo
modo, debemos hacer el esfuerzo de estimar su mejor alternativa, en caso de no conseguirse
un acuerdo.

Cualquier negociador debe identificar y evaluar su mejor alternativa a un no acuerdo, o sea

qu obtendra sin necesidad de esta negociacin, ya que se entra en la negociacin para
mejorar ese resultado mediante una accin conjunta con un interlocutor. Ese valor es el que
Raiffa identifica como BATNA (best alternative to a negotiated agreement).

Sobre la base de este concepto Raiffa propone una herramienta de anlisis sobre la base de
un sistema de coordenadas: sobre el eje horizontal, se indicar el valor de cada acuerdo para

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el negociador 1, y sobre el eje vertical para el negociador 2.

El conjunto de acuerdos posibles en funcin del BATNA de cada parte representara el

bargaining set (posibilidades dentro de los lmites). Cada acuerdo tendr un determinado
valor para 1 y para 2, y ambos tendran un sistema de preferencias para escoger entre
acuerdos alternativos. Hay un lmite de posibilidades de acuerdos, que sera representado por
la frontera de posibilidades percibidas.

Cada negociador debe construir un BATNA o MAAN poderoso, procurando opciones antes de
sentarse a la mesa y verificar que las mismas continen disponibles durante el proceso de
negociacin.

Esta es una herramienta de anlisis poderosa para un negociador. A medida que mejora su
BATNA o MAAN, un negociador reduce su bargaining set y posiblemente sean necesarias
acciones para aumentar el tamao de la torta, caso contrario la probabilidad de un acuerdo
aceptable se reduce.

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 c. Anlisis y previsin de la escena

Las relaciones de poder, los intereses de las partes, la composicin de los equipos
negociadores, la posibilidad y el talento para ganar la iniciativa y el manejo del tiempo son
aspectos que deben analizarse minuciosamente, porque pueden determinar el xito o el
fracaso de una negociacin, que en ocasiones se produce antes que las partes se encuentren.

Factor de poder

En funcin de las necesidades, objetivos, opciones, objetos, de intercambio propios y de la

contraparte, se har necesario establecer la dependencia relativa de las partes, los recursos
disponibles de cada una y el valor que le asigna la otra, quin ser el ms perjudicado en
caso de no llegar a un acuerdo, cual ser su efecto en la relacin, etc.

Hay muchas fuentes de poder que analizaremos minuciosa y profundamente en Negociacin

II, por ahora nos contentaremos con saber lo decisivo de su influencia en la Negociacin.

Factor de relacin

Aqu es conveniente evaluar 3 (tres) cuestiones: a) la necesidad preservar la relacin, b) el

nivel de confianza, c) la necesidad de alcanzar un acuerdo. En funcin del anlisis de estas
variables podremos determinar nuestro estilo de comunicacin, el escenario, etc.

Factor de tiempo

Es importante tambin considerar el tiempo disponible para negociar y quin tiene mayor
urgencia por alcanzar un acuerdo. A efectos de la negociacin, el tiempo es poder, es decir,
quien dispone de ms tiempo tiene ms poder.

Factor de posicin

Determina la estrategia inicial, es decir, cual ser la actitud de apertura en el proceso esto
implica limitaciones de una y otra parte. Evidentemente esta decisin se vincula con los
factores anteriores, con lo que existe alto grado de interdependencia.

Factor tctico

Corresponde a los aspectos propiamente operativos que pueden preverse. No es lo mismo

negociar individualmente que en equipo: la composicin del equipo negociador es un tema
que debe analizarse. Del mismo modo, para definir las tcticas es importante considerar
dnde se desarrollar la entrevista o la reunin, qu medios se utilizarn y si los intereses y
estilos anuncian una situacin de cooperacin o de competencia, o de marcado predominio de
alguna de ellas. Para trazar el mapa tctico es indispensable haber diseado previamente la
estrategia de la Negociacin.

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 d. Agenda de la reunin

En negociaciones complejas, con el objetivo de que las reuniones sean ordenadas, operativas
y fecundas, es aconsejable prever una agenda donde se fijen:

Los temas objeto de cada reunin, fecha, hora de inicio y el orden en que se
abordarn.
El tiempo estipulado para el tratamiento de cada tema.
Los negociadores (individuos o equipos) y asesores que participarn de la reunin.
Pausas y hora de finalizacin.
Documentos a presentar.

La organizacin de una agenda permite que las partes se concentren en los temas, puedan
prepararse adecuadamente y ofrece una suerte de guin que contiene y permite hacer un
seguimiento y evaluacin de la reunin, lo que no significa rigidez ni imposibilidad de agregar
temas o subtemas que merezcan ser incluidos.

Como se desprende, las agendas tambin son objeto de negociacin: se establecen para ser
cumplidas, aunque deben interpretarse con cierta flexibilidad. Debe ser un marco general,
pero dejar un margen para afrontar contingencias, insisto en que no se trata de armarlas con
recetas infalibles que no pueden abarcar la cambiante y rica realidad.

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 e. El lugar de la reunin

Una de las cuestiones que se negocian en o con la agenda es el lugar de la reunin.

Las posibilidades son:

Que se negocie en nuestro terreno, en cuyo caso actuamos de anfitriones.

Que se haga en el terreno de la otra parte.
Que se efecte en un lugar neutral para todas las partes.
Se acuerde una modalidad mixta.

Si tenemos la responsabilidad de ser anfitriones, deberemos disponer los medios para que
el ambiente sea adecuado y aprovechar las ventajas que nos brinda la situacin:

Nos da cierta superioridad, ya que podemos adecuar mejor la situacin.

Contamos con todo tipo de datos que podamos necesitar.
Podemos adecuar el entorno fsico a nuestra conveniencia.

Si la responsabilidad de ser anfitrin es de la otra parte, debemos prever encontrarnos

con algunas dificultades, pero tambin contaremos con algunas ventajas:

Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados, lo cual nos permite a

nosotros negociar con ms firmeza.
Nos puede dar una idea ms exacta del tipo de personas que son, al observar en qu
terreno se mueven.
Podremos en un momento dado pedir un aplazamiento, atento a que nos faltan datos o
debemos consultar (Tctica: salir al balcn).

En el caso de que la negociacin se realice en terreno neutral, las tcnicas a aplicar

resultan de las tratadas en los casos anteriores, es decir, en algn momento actuaremos
haciendo fcil y agradable la estancia a la otra parte y en otro reclamaremos un descanso,
una taza de caf o un momento de intimidad para tratar asuntos con nuestros compaeros.

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 El tiempo

Mencin especial es el tiempo, ya que es un elemento que se puede utilizar como estrategia
de presin y guarda ntima relacin con el poder y la informacin, estas tres variables estn
incluidas en los contenidos programticos de Negociacin II.

El protocolo o el mtodo para la reunin

Algunas personas deciden de antemano el mtodo para conducir las negociaciones.

Esto es lo que se denominara el protocolo de la negociacin.

La eleccin del protocolo puede llegar a ser una negociacin en s misma. La clave es que el
protocolo sea aceptable para todas las partes, y que ninguna se ponga en desventaja, se
pueden hacer acuerdos en el tiempo de modo de disearlo escalonadamente.

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 Actividad 1

Posicionndose en una Negociacin

Tratar de colocarse en una situacin ventajosa o privilegiada en la primera

etapa de una negociacin, si no es una garanta de xito, es un muy buen
comienzo. Desde el sentido comn se dice que la primera impresin es
decisiva. De todos modos, no se trata solamente de sensaciones o
emociones, se trata tambin de hechos, de realizaciones, de antecedentes.
Es decir, hay que saber qu mostrar y cmo mostrarlo, qu podemos
exhibir a nuestro favor y la manera cmo hacerlo.

Veamos una situacin prctica:

Planteo de la situacin:

Customer Conventions se dispone a concursar por la organizacin del XII

Congreso de la Academia Internacional de Ciruga Plstica. Se trata de un evento
internacional al que concurrirn los ms prestigiosos profesionales del mundo y
que se desarrollar a lo largo de cinco jornadas.

De acuerdo con los antecedentes disponibles y la informacin de ediciones

anteriores, la cantidad de asistentes se estima en 400 personas, quienes, en su
mayora, concurren acompaadas y participan de los eventos sociales
programados como complemento de las actividades cientficas.

Los asistentes constituyen un pblico muy exigente, habituado a servicios de alta

calidad, que concurren al Congreso con el propsito de armonizar sus intereses
profesionales con una breve temporada de distensin y placer.

Deber competir en esta oportunidad con dos empresas colegas, una de ellas
muy prestigiosa, que exhibe una trayectoria intachable, aunque se ha dedicado
siempre a los eventos sociales y ahora pretende incorporarse al mercado de los
eventos cientficos. La segunda empresa es en realidad el departamento de una
agencia de viajes y turismo, que trata de posicionarse como organizadora de
eventos.

Consignas de trabajo sugeridas para esta situacin:

1. Disee el dossier que su empresa debera enviar al comit organizador, como parte de
la negociacin por el contrato del evento, para impactar positivamente y colocarse con
ventajas frente a la competencia. Imagine para ello las caractersticas, trayectoria y
fortalezas de Customer Conventions.
2. Organice su trabajo en un archivo en Word o como presentacin Power Point, con una

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 extensin aproximada de 4 pginas o 10/12 diapositivas.
3. Acompelo con una carta de presentacin, que puede incluir ya la invitacin a visitar
sus oficinas o para concurrir a un evento de inminente realizacin.

Actividad 2

Autoevaluacin

Reflexione y responda el siguiente cuestionario

1. Al iniciar una negociacin conviene enfrascarse de inmediato en la sustancia? Es

importante conocer previamente a su contraparte?
2. Considera que, en una negociacin, debe adoptarse una posicin inamovible, que debe
conseguir que se satisfagan todos y cada uno de sus requerimientos?
3. Al realizar una transaccin, su nica expectativa es obtener el mejor precio?
4. Adopta una posicin defensiva y desconfiada?
5. Es importante analizar los detalles de la negociacin antes de comenzar, o se pueden
ir estudiando en el transcurso de la misma?
6. Se esfuerza por evitar conflictos y desacuerdos en una negociacin? Cul es el lugar
del conflicto en una negociacin?
7. Prefiere negociar con alguien que no tiene su mismo nivel de autoridad o su mismo
poder de decisin para tener ventajas sobre su oponente?
Si algunas de estas preguntas le generan dudas, por favor consulte
nuevamente con el material a fin de asimilar el contenido.

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