INFORME ESTRATEGIA Y TEORA DE JUEGOS.

CASO: WAL-MART

Alumnas: Catalina Daz M.

Camila Valenzuela P.

Profesor: Pablo Rodrigo R.

Seccin: 2

16 de agosto del 2017

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1. En primer lugar, debemos tener en consideracin el nivel de estrategia que Wal-Mart ha
decidido disear e implementar a travs de los aos. A partir de lo visto en clases y un
profundo anlisis estratgico podemos decir que la multinacional tiene, a nivel de diseo, una
fuerte estrategia corporativa y competitiva. Estas estrategias nacen a partir de Sam Walton
(fundador de Wal-Mart) y Mike Duke (CEO). La estrategia corporativa nace en la cspide de
la pirmide estratgica, es decir, a partir del directorio, gerente general, otros. Adems, esta
estrategia nos explica el cmo lograr una ventaja competitiva a travs del ingreso a nuevos
mercados (ejemplo: productos orgnicos), entrada al comercio internacional o expansin
geogrfica (ejemplo: China, Brasil, Sudfrica, entre otros) y la diversificacin del mercado
(ejemplo: comercio electrnico). Mientras que la estrategia competitiva por parte de Wal-
Mart hace referencia al cmo compiten, cules son sus objetivos y polticas. Podemos decir
que, la poltica es ofrecer un precio menor al de la competencia y su forma de competir es la
variedad de productos y formatos de tiendas en todo el mundo.

Sin embargo, como veremos ms adelante, estas estrategias no sern efectivas si no estn
alineadas con las otras dos: funcional y operativa. Ahora veremos cules son los compromisos
estratgicos que Wal-Mart ha ejecutado para llevar a cabo su estrategia principal.
1. Diferentes formatos de tiendas.
2. Operacin internacional.
3. Sector comercio electrnico.
En primer lugar, los diferentes formatos de tiendas que ofrece son: Sam's Club, supercentros,
almacenes vecinales y locales de descuento. Cada uno con el propsito de adecuarse al gusto
del consumidor. El segundo compromiso estratgico es entrar a operar al mercado
internacional en pases como Mxico, Brasil, Canad, Japn, Argentina, entre otros para
abarcar la mayor parte de los continentes y llegar a distintos segmentos de clientes.
Por ltimo, el ingreso al sector electrnico, sacando ventaja de su presencia fsica.
El cliente que compra en lnea puede retirar su producto el mismo da que fue comprado.

Los compromisos/decisiones estratgicas tienen como caractersticas un alto grado de

irreversibilidad, y entre ms irreversibles, ms estratgico. Luego se debe tener un buen
manejo de los recursos invertidos para que estos compromisos sean factibles en el tiempo. Por
ltimo, deben tener continuidad en su decisin. Estas tres principales caractersticas se
cumplen en las tres decisiones estratgicas, ya que la apertura de locales en el extranjero, los
diferentes formatos y el lanzamiento de Walmart.com tienen un grado de irreversibilidad, en

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donde se invirtieron recursos que lograron un exitoso negocio como lo fue en Mxico y Gran
Bretaa, y que se han mantenido en el tiempo.

El racional estratgico detrs de estos compromisos es buscar la preferencia de precios bajos

por sobre la competencia (Target y tiendas de un dlar, principalmente), ofrecer alimentos
orgnicos en algunos de sus diferentes formatos, competir a nivel internacional, pero de forma
local para adaptarse a las distintas culturas y, por ltimo, entrar en el mundo de la compra
online y competir directamente con Amazon.com.

Si bien los compromisos estratgicos cumplen con las tres caractersticas ms importantes,
stos no estn totalmente alineados con la estrategia actual de la empresa porque para que
exista una estrategia exitosa debe haber una ejecucin efectiva, es decir que se cumplan
ciertos criterios como la flexibilidad y los objetivos claros y decisivos. Asimismo, Wal-Mart
no tiene un entendimiento profundo de su ambiente competitivo porque no trata de
diferenciarse de la competencia, ofreciendo crear valor de largo plazo si no que solo compite
por precios. Tampoco ha sabido mantener sus objetivos consistentes y a largo plazo.
Recordemos que la multinacional trat de optar por otra estrategia y elimin ciertos productos
en anaqueles y los Action Alley. Asimismo, incluy la promocin de tipo Rol back que
iba en contra de su estrategia porque slo haba descuentos para productos seleccionados y no
generalizados. Cabe destacar que una vez tomados los compromisos estratgicos, stos tienen
un grado de irreversibilidad. No obstante, a nivel de implementacin s debe existir un cierto
grado de flexibilidad. Esto puede explicarse por un quiebre en la cspide estratgica en donde
hay un fallo en el nivel de implementacin que puede deberse a una falta de feedback por
parte de los mismos trabajadores de Wal-Mart o por los encargados de las distintas unidades
de la empresa. Es decir, el fallo puede estar ocurriendo en los niveles funcionales y/u
operacionales.

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2. Segn el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma
acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la
finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
inversin, es decir, una rentabilidad econmica superior. Para poder analizar si Wal-Mart
tiene una ventaja competitiva por sobre Target, es importante tomar en cuenta indicadores
sobre la rentabilidad de ambas empresas como lo son el ROA y el ROE, estos indicadores nos
dan una medida de cmo es la calidad de la empresa y los gestores (en menor medida), ya que
nos dan una idea del retorno que se recibe de la empresa en relacin al capital propio de la
empresa o al total que usa la empresa. En el periodo 2007-2011 Wal-Mart ha estado por 6
aos consecutivos (exceptuando el ao 2007) arriba de Target en ambos indicadores (ver
anexos), por lo que podemos decir que, Wal-Mart tiene una posicin defendible respecto a su
competencia Target, ya que, su ROA y ROE son superiores a su tasa WACC. Si ambas
rentabilidades superan a su tasa WACC, es decir, a su costo promedio de capital, se puede
decir que Wal-Mart est teniendo una ventaja competitiva porque la rentabilidad por parte de
los accionistas ms la rentabilidad de sus activos es superior a la tasa a la que Wal-Mart le
est costando en promedio sus activos.

Si bien Wal-Mart tiene una ventaja competitiva, no es lo mismo que tenga una estrategia
eficiente. Como mencionamos, la multinacional tiene un serio problema de coherencia
estratgica y no est prestando atencin a su posicionamiento estratgico. Una compaa
tendr un posicionamiento estratgico solo si tiene un trade off, es decir, Wal-Mart no puede
pretender tener los costos ms bajos y adems ser lder en el mercado.

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Anexos:

WAL-MART 2007 2008 2009 2010 2011

Ingreso neto 11,284 12,731 13,400 14,335 16,389
Patrimonio 63,733 66,547 67,476 72,955 71,655
Activos Totales 151,587 163,514 163,429 170,706 180,663
ROA 7.44% 7.79% 8.20% 8.40% 9.07%
ROE 17.71% 19.13% 19.86% 19.65% 22.87%

Deudas Totales 87,854 96,967 95,953 97,452 109,008

Total 151,587 163,514 163,429 170,407 180,663

Wd 57.96% 59.30% 58.71% 57.19% 60.34%

We 42.04% 40.70% 41.29% 42.81% 39.66%

WACC 5.28% 5.25% 5.27% 5.29% 5.25%

TARGET 2007 2008 2009 2010 2011

Ingreso neto 2787 2849 2214 2488 2920
Patrimonio 15633 15307 13712 15347 15487
Activos Totales 37349 44560 44106 44533 43709
ROA 7.46% 6.39% 5.02% 5.59% 6.68%
ROE 17.83% 18.61% 16.15% 16.21% 18.85%

Deudas Totales 21716 29253 30394 29186 28218

Total 37349 44560 44106 44533 43705

Wd 58.14% 65.65% 68.91% 65.54% 64.56%

We 41.86% 34.35% 31.09% 34.46% 35.44%

WACC 6.67% 6.37% 6.24% 6.38% 6.41%

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Bibliografa:

1. El proceso estratgico: Contextos, Procesos y Casos, H. Mintzberg y J.B Quinn.

2. Administracin estratgica: Teora y Casos, A.Thompson
3. What is strategy, M. Porter.