Ejemplo de Cadena de Suministro PDF

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN NACIONAL EN
LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ

SWANNY ACOSTA RAISH
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE BOLVAR

FACULTAD DE INGENIERAS
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
MINOR EN LOGSTICA Y PRODUCTIVIDAD
CARTAGENA DE INDIAS D. T y C.
2012
1
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN NACIONAL EN
LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ

SWANNY ACOSTA RAISH
Monografa como requisito para optar al ttulo de

Ingeniero Industrial
Director
LUS GUILLERMO GARCS HENAO
Economista Magister en Gestin Logstica- Especialista en Mercadeo Director
de Programa Administracin Martima Escuela Naval de Cadetes Docente de pre
y posgrado Facultad de Ingeniera Industrial UTB

FACULTAD DE INGENIERAS
MINOR EN LOGSTICA Y PRODUCTIVIDAD
CARTAGENA DE INDIAS D. T y C.
2012
2
Cartagena de Indias, D. T y C. abril de 2012
Seores
COMIT DE EVALUACIN DE PROYECTOS
FACULTAD DE INGENIERIAS
Cartagena
Cordial saludo.
Por medio de la presente me permito someter a su consideracin el Informe final

de la monografa titulada PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE
DISTRIBUCIN NACIONAL EN LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE
LA EMPRESA GYPTEC S.A.., realizada por los estudiantes FABIN RODRIGO
CORREA RAMREZ y SWANNY ACOSTA RAISH, en el marco del Minor en Logstica
y Productividad, como requisito para optar al ttulo de Ingenieros Industriales, en
la cual me desempeo cumpliendo la funcin de Director.
Atentamente,
LUS GUILLERMO GARCS HENAO

Director
Economista - Magister en Gestin Logstica- Esp. en mercadeo
Docente UTB
3
Seores
Cartagena
Cordial saludo.
Por medio de la presente nos permitimos someter a su consideracin el Informe

final de la monografa titulada PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE
DISTRIBUCIN NACIONAL EN LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE
LA EMPRESA GYPTEC S.A.., en el marco del Minor en Logstica y Productividad,
como requisito para optar al ttulo de Ingenieros Industriales.
Atentamente,
FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ SWANNY ACOSTA RAISH

CC. 1.047.411.026 CC. 1.047.401.969
Cdigo: T00016122 Cdigo: T00016030
4
Direccin: Mamonal Km 12 Va Membrillal Lt B-2 Zona Fanca La Candelaria
Telfono: (5) 6685072 Conmutador
Seores
Cartagena
Cordial saludo.
Nos permitimos comunicarles que los estudiantes FABIN RODRIGO CORREA

RAMREZ y SWANNY ACOSTA RAISH, realizaron en esta empresa su trabajo de
grado titulado PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
NACIONAL EN LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA
GYPTEC S.A.., requisito exigido por la Universidad Tecnolgica de Bolvar, para
otorgarle su ttulo profesional.
GYPTEC S.A, les proporcion a los estudiantes toda la colaboracin necesaria

para que dieran cumplimiento a su trabajo de grado.
JOS DARO VLEZ MORALES

Jefe de Operaciones Gyptec S.A
5
Carta cesin de derechos patrimoniales
Nosotros, FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ y SWANNY ACOSTA RAISH,

manifestamos en este documento nuestra voluntad de ceder a la Universidad
Tecnolgica de Bolvar los derechos patrimoniales, consagrados en el artculo 72
de la Ley 23 de 1982 sobre Derechos de Autor, del trabajo final denominado
titulado PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
NACIONAL EN LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA
GYPTEC S.A.., producto de nuestra actividad acadmica para optar el ttulo de
INGENIERO INDUSTRIAL de la Universidad Tecnolgica de Bolvar.
La Universidad Tecnolgica de Bolvar, entidad acadmica sin nimo de lucro,

queda por lo tanto facultada para ejercer plenamente los derechos anteriormente
cedidos en su actividad ordinaria de investigacin, docencia y extensin. La
cesin otorgada se ajusta a lo que establece la Ley 23 de 1982. Con todo, en mi
condicin de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada con
arreglo al artculo 30 de la ley 23 de 1982. En consecuencia suscribo este
documento que hace parte integral del trabajo antes mencionado y entrego al
Sistema de Bibliotecas de la Universidad Tecnolgica de Bolvar.
FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ SWANNY ACOSTA RAISH

CC. 1.047.411.026 CC. 1.047.401.969
Cdigo: T00016122 Cdigo: T00016030
Campus de Manga: Calle del Bouquet Cra. 21 No. 25-92 PBX (5) 660 6041 Fax: (5) 6604317
Campus de ternera: Parque Industrial y Tecnolgico Carlos Vlez Pombo PBX: (5) 6535200 Fax:
6619240
6
ARTICULO 23
La Universidad no se hace responsable de los

conceptos emitidos por sus alumnos en los trabajos
de tesis. Solo velar porque no se publique nada
contrario al dogma y a la moral, y porque las tesis no
contengan ataques personales contra nadie, antes
bien se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y
justicia
7
Nota de aceptacin
_______________________________
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Firma de presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Cartagena de Indias D.T. y C. 2012
8
Dedico este trabajo de grado:
A mis padres, por inculcarme los valores

necesarios que se requieren hoy en da para ser
una buena persona y un buen profesional, por
esforzarse tanto por sacarme adelante a travs de
mis estudios, gracias.
A mis hermanos, por el apoyo incondicional que

siempre me han brindado durante cada uno de los
momentos en los cuales lo he necesitado, gracias.
A mis amigos que hice a travs de mi carrera

universitaria, por compartir buenos momentos y
miles de ancdotas, gracias.
A la familia Acosta Raish por el apoyo brindado

durante la elaboracin de este trabajo y a mi
compaera de monografa por trabajar tan
arduamente para que este trabajo se haya
culminado de la mejor manera.
FABIAN RODRIGO CORREA RAMIREZ
9
Este trabajo producto de mi esfuerzo lo dedico:
A Dios en primer lugar, por permitirme vivir y

darme la oportunidad de nacer en un hogar tan
bello y lleno de valores.
A mis padres por brindarme su amor, su apoyo

incondicional y en especial por ser siempre mi
pilar y mi fortaleza, los amo.
A mi hermano por estar siempre a mi lado y

apoyarme cuando ha sido necesario.
A mis amigos y dems familiares por todas las

experiencias y los momentos compartidos.
A mi compaero de monografa por ser mi

compaa en todo este proceso, por su
compromiso y dedicacin, Gracias!
SWANNY ACOSTA RAISH
10
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a todas aquellas personas que, de

alguna forma, son parte de su culminacin de este trabajo:
A nuestras familias por brindarnos siempre su apoyo y moldear quienes somos

hoy da.
A nuestros docentes del programa de Ingeniera Industrial, por brindarnos todos

los conocimientos necesarios para formarnos como profesionales exitosos.
Al Economista Lus Guillermo Garcs Henao, por hacernos el honor de aceptar la

tutora y direccin de esta investigacin, por la seguridad que nos genera tenerlo
a l como tutor, ya que es un conocedor de este tema y sabemos que sus aportes,
sugerencias y evaluaciones son las ms acertadas.
A la Lic. Adalgiza Cspedes de Leiva, nuestra asesora metodolgica, por su

acompaamiento permanente en la realizacin de este trabajo.
A la empresa GYPTEC y sus funcionarios que nos colaboraron de principio a fin

con la informacin necesaria para la elaboracin de este trabajo.
A todas aquellas personas que no fueron mencionadas pero que colaboraron de

una u otra forma en la culminacin de este trabajo, hacemos extensivos nuestros
ms sinceros agradecimientos.
11
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN 21
INTRODUCCIN 23
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA GYPTEC S.A. 30
1.1 RESEA HISTRICA 30
1.1.1 Localizacin 30
1.1.2 Trayectoria 32
1.1.3 Actividad de la empresa 32
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 33
1.2.1 Misin 33
1.2.2 Visin 33
1.2.3 Estructura Organizacional 33
1.2.4 Mapa de procesos 38
1.2.5 Poltica de Calidad 39
1.3 LNEA DE PRODUCTOS 39
1.4 CONSTITUCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE GYPTEC 43
S.A.
1.4.1 Clientes 44
1.4.2 Proveedores 46
1.4.3 Competidores 47
1.4.4 Aliados 48
2. MARCO REFERENCIAL 49
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO 49
2.2 MARCO TEORICO 50
2.2.1 Cadena de suministros 51
2.2.2 Elementos de la cadena de suministros 53
2.2.3 Fases de la cadena de suministro 53
2.2.4 Funciones de la cadena de suministro 53
2.2.5 Sistema de distribucin en la cadena de suministro 55
2.2.6 Inicio de la cadena de suministros 55
2.2.7 Administracin de una cadena de suministros 56
2.2.8 Gestin de la cadena de suministro 57
2.2.9 Componentes de la SCM 58
2.2.10 Ventajas de la cadena de suministro 61
2.2.11 Anlisis del Modelo SCOR como herramienta para la Gestin 61
del rendimiento de la Cadena de suministro
12
2.2.12 Procesos del modelo SCOR 64
2.2.13 Caractersticas del modelo SCOR 65
2.2.14 Herramientas para el desarrollo de los procesos propuestos 66
por el SCOR
3. CARACTERIZACIN DEL SISTEMA DE LA LOGSTICA DE 68
DISTRIBUCIN NACIONAL DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
3.1 PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE GYTEC - 69
MODELO SCOR
3.1.1 Proceso de Planeacin 69
3.1.2 Indicadores que se manejan en el proceso de planeacin 73
3.1.3 Proceso de Almacenamiento 74
3.1.4 Indicadores de Almacenamiento 76
3.1.5 Proceso de Produccin 77
3.1.6 Indicadores de Produccin 79
3.1.7 Distribucin 80
3.1.8 Indicadores de distribucin 85
3.1.9 Gestin de Reclamos. 86
3.1.10 Indicadores de gestin de reclamos 89
4 EVALUACIN DE LOS PUNTOS CRITICOS Y/O VITALES DE LOS 90
PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA EMPRESA
GYPTEC S.A.
4.1 ANLISIS DE RESULTADOS 91
4.1.1 Instrumento aplicado a funcionarios de Gyptec 91
4.1.2 Anlisis del instrumento aplicado a clientes 96
4.1.2.1 Anlisis del proceso de Planeacin. 96
4.1.2.2 Anlisis del proceso de Produccin 98
4.1.2.3 Anlisis del proceso de distribucin 100
4.3 DIAGNSTICO Y VALORACIN DE LOS PUNTOS CRTICOS 111
VITALES DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO,
APLICANDO HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD
4.3.1 Matriz DOFA 112
4.3.2 Priorizacin de la problemtica encontrada 117
5 PROPUESTAS Y SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS DE LA 123
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA EMPRESA
GYPTEC S.A.
5.1 El 5W+2H 123
5.2 IDENTIFICACIN DE LAS AREAS DE MEJORA 124
5.3 PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA CADENA DE SUMINISTRO DE 125
LA EMPRESA GYPTEC
5.3.1 Descripcin de las propuestas de mejoras 125
6 RELACIN COSTO BENEFICIO DEL PLAN DE MEJORA 137
ESTABLECIDO PARA LA LOGISTICA DE DISTRIBUCIN DE
GYPTEC S.A
13
6.1 RELACIN COSTOS DE LAS 4 PROPUESTAS DE MEJORAS 137
6.2 RELACIN BENEFICIOS DE LAS 4 PROPUESTAS DE MEJORAS 138
6.3 RETORNO DE LA INVERSIN (TIR) 139
7 ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO PROPUESTAS PARA LA 141
LOGSTICA DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
7.1 PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL 143
PLAN DE MEJORA PROPUESTO
8 CONCLUSIONES 144
8.1 MATRIZ DE INCIDENCIAS DE LAS CONCLUSIONES 145
9 RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRAFA 148
ANEXOS 151
14
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Plano de localizacin Gyptec S.A. 31

Figura 2. Mapa de proceso 39
Figura 3. Superplaca Estndar 40
Figura 4. Superplaca Resistente a la Humedad 41
Figura 5. Superplaca Resistente al fuego 42
Figura 6. Supermstico 43
Figura 7. Cadena de suministros de Gyptec S.A. 44
Figura 8. Gestin de la Cadena de Suministro de Gyptec S.A. 58
Figura 9. Ubicacin de los separadores para estiba 71
Figura 10. Ubicacin de los separadores para estiba 74
Figura 11. Vista de la ubicacin de los separadores en un arrume 75
Figura 12. Distribucin de la planta de Gyptec 76
Figura 13. Flujograma Reclamos de clientes por inconvenientes de 88
logstica.
Figura 14. Cruce de Variables posibles 113
Figura 15. Diagrama de causa y efecto 116
15
LISTA DE GRFICOS
Pg.
Grfico 1. Organizacin del proceso de gestin del modelo SCOR. 63

Grfico 2. Comportamiento de las ventas mensuales de placas de 73
Gyptec en el mercado nacional (junio 2011 a febrero 2012)
Grfico 3. Comportamiento de las ventas mensuales de supermstico 73
de Gyptec en el mercado nacional (junio 2011 a febrero 2012)
Grfico 4. OTD. Indicador de entrega por Zona TAN. (Ao 2011) 84
Grfico 5. OTD. Indicador de entrega por Zona TAN (Ao 2012) 85
Grfico 6. Considera Ud. Si la empresa tiene actualmente algn tipo de 92
problema para la distribucin nacional de mercancas?
Grfico 7. Cules considera Ud. son las principales causas de esos 92
problemas?
Grfico 8. Qu consecuencias cree Ud. han originado los problemas 93
mencionados a la empresa?
Grfico 9. Qu tan frecuente es el seguimiento que hace la empresa a 94
cada uno de los problemas identificados?
Grfico 10. Considera Ud. si la empresa cuenta con la infraestructura 94
necesaria para realizar la distribucin de sus productos a nivel
nacional de manera eficiente?
Grfico 11. Qu propuestas de mejora cree Ud. se pueden tener en 95
cuenta para minimizar los efectos generados por los problemas
encontrados en la distribucin de la mercanca a nivel nacional?
Grfico 12. Nivel de satisfaccin global en cuanto a 106
productos/servicios que ofrece Gyptec S.A.
Grfico 13. Opinin del cliente con respecto al proceso de distribucin 106
en cuanto a los tiempos de entrega
Grfico 14. Comprar nuevamente productos o servicios en Gyptec? 107
Grfico 15. Como considera la comunicacin con el personal de 108
Gyptec
Grfico 16. Que le parece el horario de atencin de Gyptec? 108
Grfico 17. Considera que la empresa recoge de manera adecuada sus 109
quejas y/o sugerencias
Grfico 18. Considera adecuados la tecnologa/medios con los que 110
cuenta la empresa para solucionar cualquier incidencia?
Grfico 19. Recomendara el producto a otras personas o empresas? 110
Grfico 20. Qu tipo de problemas ha tenido Ud. con la empresa 111
Gyptec en cuanto al recibo de mercancas
Grfico 21. Factores con mayor importancia 118
16
Grfico 22. Factores de mediana importancia 119
Grfico 23. Factores de menor importancia 120
Grfico 24. Problemas presentados 124
17
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Ventas de lminas mensuales aproximada (julio 2001 a feb. 72

2012)
Cuadro 2. % de cumplimiento por zona en el territorio nacional. Ao 84
2011
Cuadro 3. % de cumplimiento por zona en el territorio nacional. (Ao 85
2012)
Cuadro 4. Indicadores de desempeo 131
Cuadro 5. Retorno de la inversin de las propuestas a 4 meses 140
18
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Respuestas de los funcionarios 90

Tabla 2. PLANEACION: Nivel de satisfaccin en cuanto a la generacin 96
del pedido
Tabla 3. PRODUCCIN: Nivel de satisfaccin en cuanto al producto que 98
ofrece Gyptec
Tabla 4. PROCESO DE ENTREGA Y GESTIN DE RECLAMOS: Nivel de 100
satisfaccin en cuanto a la recepcin del producto.
Tabla 5. Grado de Importancia que c/u de los factores tiene para su 102
empresa (12 el ms importante y 1 el menos importante).
Tabla 6. Anlisis Matriz DOFA 112
Tabla 7. Problemtica encontradas en las entrevistas, encuestas 116
aplicadas y herramientas de productividad utilizadas
Tabla 8. Causas de los problemas presentados segn opinin de 120
clientes.
Tabla 9. Opinin de clientes sobre las Consecuencia originados por los 121
problemas presentados
Tabla 10. Cuestionamientos de la herramienta 5W2H 123
19
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Cantidad real y porcentual de despachos de productos 152

programados y entregados por la empresa Gyptec S.A. en el territorio
nacional (enero-junio de 2011).
Anexo B. Distribucin porcentual de entregas a tiempo en la empresa 154
Gyptec S.A., clasificadas por zona en el territorio aduanero nacional
(TAN)
Anexo C. Estimacin del tamao de la muestra 155
Anexo D. Lista de chequeo visual diaria del Operador 156
Anexo E. Programa de mantenimiento de montacargas de combustin 157
Anexo F. Encuesta para clientes 159
Anexo G. Gua de Entrevista para funcionarios 162
Anexo H. Planeacin de los Recursos 163
Anexo I Cronograma de actividades 164
20
RESUMEN
El estudio apunt a proponer mejoras en la logstica de distribucin nacional de la

empresa Gyptec S.A., utilizando el modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de
Suministros, con el propsito de minimizar obstculos y mejorar el nivel de
servicio a los clientes.
Para alcanzar al objetivo anterior y encontrar respuestas a la pregunta formulada

se siguieron los siguientes pasos: Se caracteriz la logstica de distribucin
nacional de la empresa Gyptec S.A., a travs del modelo SCOR haciendo un
barrido de la Gestin de la Cadena de Suministros para determinar el modelo
utilizado y los problemas relacionados. Se evaluaron los puntos crticos y/o
vitales de los procesos de la Cadena de Suministros, aplicando herramientas de
productividad como instrumento de recoleccin de datos para establecer las
posibles causas asociadas a los problemas y los efectos que cada uno de ellos
genera. se planearon propuestas y soluciones para los problemas de la Gestin
de la Cadena de Suministros de Gyptec S.A., que condujera a la mejora en su
eficiencia global brindndoles las herramientas necesarias a la empresa. Se
estableci la relacin costo/beneficio del plan de mejora propuesto para la
Gestin de la Cadena de Suministros, identificando los costos necesarios para el
mismo y los beneficios que se esperan alcanzar. Se dise un plan de
implementacin de las actividades de mejoramiento para las propuestas de la
logstica de distribucin de la empresa Gyptec S.A., con el fin de brindarle las
herramientas tcnicas a la empresa para la gestin de la CS.
Mtodo: Se utiliz un tipo de investigacin descriptiva Analtico Concluyente,

porque no solo se trat describir, sino tambin se hizo el anlisis y conclusin de
datos recopilados durante el proceso investigativo. Asimismo, se combinaron
estos dos tipos de investigacin para lograr la caracterizacin del sistema
logstico de Gyptec, indicando de manera concreta todos sus componentes
principales, cualidades y rasgos que los diferenciaron a cada uno de ellos con
respecto a sus puntos crticos y/o debilidades presentadas, analizando la
informacin obtenida a travs de las fuentes consultadas y herramientas de
productividad vistas en el Minor de Logstica y Productividad, por medio de las
cuales se hizo el anlisis de la red logstica, pero enfocado a mejorar la parte de
distribucin actual de Gyptec S.A., utilizando el modelo SCOR, lo que contribuy a
Trabaja sobre realidades de hecho y su caracterstica fundamental es la de presentar una interpretacin correcta.
Est diseada para suministrar informacin con miras a la evaluacin de cursos alternativos de accin.
21
dar respuesta al objetivo planteado.
Las tcnicas y herramientas utilizadas fueron: anlisis estadstico: Tablas de

frecuencia. Diagramas: Causa y Efecto, de Paretto, DOFA.Trabajo de campo. Las
fuentes de informacin utilizadas fueron: Primaria y Secundaria. La poblacin
objeto del estudio fue la empresa Gyptec S.A., la muestra utilizada fueron: jefe de
operaciones, operarios involucrados en la cadena de suministro y distribucin, los
clientes y proveedores, de esta manera se obtuvo informacin de los involucrados
en la logstica interna y externa. El mtodo de Muestreo utilizado fue el
combinado:El probabilstico con el muestreo aleatorio simple, ya que garantiz a
cada uno de los elementos de la poblacin la misma oportunidad de ser incluidos
en dicha muestra. No probabilstico, aunque en este mtodo no se puede
calcular la probabilidad de extraccin de una determinada muestra, si se puede
extraer sta a criterio, juicio o conveniencia del investigador, para este estudio se
utiliz el muestreo a Juicio o conveniencia del grupo investigador, pues el criterio
fundamental de este tipo de muestreo es seleccionar unidades de anlisis que
entreguen informacin relevante y de calidad, la cual puede ser an ms precisa
que si se utilizar el azar. El procesamiento de la informacin se realiz a travs
del anlisis e interpretacin de los resultados de toda la informacin recopilada,
con la cual el grupo investigador codific, tabul, sistematiz y orden la
informacin para presentar sus resultados, los cuales llevaron al grupo
investigador a elaborar la propuesta y solucin logstica para la empresa Gyptec
S.A.
Para el estudio se tomaron los clientes de la empresa Gyptec S.A., que representa
un total de 117 ubicados en diferentes zonas de Colombia, por lo tanto se tuvo
que utilizar la formula estadstica para poblacin finita. Para estimar el tamao de
muestra se utiliz un margen de error de 0.05% y un nivel de confianza de 95% ,
lo que me da un valor Z de 1.96; considerando el valor de la probabilidad para P y
Q de 50%, es decir 50%/50%, donde P, significara una probabilidad de xito y Q,
una probabilidad de fracaso, con estos datos se procedi hacer el clculo de la
muestra. (Vase Anexo C. pp. 155)
Palabras claves: Gestin de la cadena de suministro, Gyptec S.A., logstica de

distribucin, modelo SCOR, propuestas de mejora, red de distribucin.
22
INTRODUCCIN
Gyptec S.A. es una empresa de produccin y comercializacin del sistema

constructivo liviano, ya que el Drywall (Paneles de Yeso) ha revolucionado los
sistemas de construccin convencionales como la mampostera. Con 5 aos de
trayectoria en cuanto a la produccin y 19 aos (Hanetec) de comercializacin de
sistemas de construccin liviana, empresa que fue creada con la idea de promover
los productos del Sistema Constructivo Liviano en Colombia para construccin
completa y para acabados arquitectnicos.
En Colombia actualmente existen tres fbricas de Drywall, y alrededor de 300

instaladores y proveedores, todos con una capacidad de instalacin de 40
millones de metros cuadrados al ao. Si Colombia tuviera el consumo per cpita
de Estados Unidos, la cifra rondara los 450 millones de metros cuadrados
construidos, y las oportunidades para introducir cada vez ms el Drywall seran
inmensas.
De acuerdo a un estudio de la compaa estadounidense USG, el Drywall tiene un

papel preponderante en la construccin, afirma que hay alrededor de 307
millones de habitantes, cada uno con un consumo per cpita de 11 12 metros
cuadrados al ao. Por su parte, el mismo indicador en Colombia es de 0,3 lo que
significa que en este pas existen todas las posibilidades de crecimiento.
Asimismo, a nivel internacional, la aplicacin del sistema viene creciendo

sostenidamente, no slo en Estados Unidos, Canad y Europa, sino
particularmente en Latinoamrica y el Caribe. Teniendo en cuenta los datos de la
empresa USG, en esta regin el promedio de consumo de Drywall per cpita es de
1,08 metros cuadrados, donde Bahamas lidera con 21, seguido de Bermuda
(16,2), Curazao (14,4), Aruba (10,2) y Chile (5,49). Este ltimo, es el ejemplo a
seguir para Colombia, que tiene un consumo per cpita del material de 0,8 metros
Gyptec y Hanetec funcionan como una sola empresa, Gyptec es la planta productora y Hanetec es la
comercializadora; entre las dos empresas comparten todos sus departamentos funcionando como si fueran una
y complementando la razn social de cada una.
Construccin en seco promedia 25% de crecimiento anual, Hacia dnde va el segmento? En: Revista en obra. La
revista de gestin y negocios para la construccin. Edicin N 10. Bogot Colombia.
GUTIRREZ de Pieres Guillermo. Gerente General de Panel Rock Colombia S.A. Artculo publicado En: Revista
en obra. La revista de gestin y negocios para la construccin.
23
cuadrados.
No obstante, Colombia tiene un nivel de consumo bajo en metros cuadrados

construido como en Drywall, la oportunidad de mercado para fabricantes,
distribuidores e instaladores se concentra en el mbito domstico. Las ciudades
principales capitales jalonan el crecimiento del sistema, y la zona de la costa
Caribe se perfila como una gran oportunidad de mercado. De igual forma a nivel
forneo, las expectativas de negocio se centran en Panam y Centro Amrica,
adems de Bermuda y Curazao, donde existe una gran demanda de mano de
obra. Sin embargo, el crecimiento y el trabajo que tiene Colombia se quiere
aprovechar, ya que es donde estn las mejores oportunidades de mercado. Aqu
hay mucho trabajo y los que estamos en el negocio no damos abasto.
En consecuencia, uno de los factores de ms significativo impacto en el

crecimiento del sistema Drywall en el pas, es el turismo. El desarrollo va de la
mano de la llegada de hoteles y resorts en zonas tursticas, tanto nacionales como
extranjeras. Los proyectos que jalonan ese desarrollo son en este orden: hoteles,
oficinas, industrias, bodegas, centros comerciales, y luego vivienda, pero, en
este ltimo falta mucho.
Sin embargo, Cartagena se ha convertido en el gran centro de distribucin para

Amrica Latina de placas de yeso liviano gracias a una alianza estratgica entre la
empresa colombiana Gyptec-Hanetec, y la firma estadounidense United States
Gypsum Company (USG), creadora del sistema constructivo en seco Drywall. Para
lograr este reto, USG usa la experiencia comercial de Gyptec-Hanetec, empresa
que construy en el ao 2006 la primera planta de placas de yeso en Colombia,
en la Zona Industrial de Mamonal, en Cartagena, con una capacidad de produccin
de 16.000.000 metros cuadrados.1 Con esta alianza, la planta de Gyptec-Hanetec,
que inici operaciones en 2007 y para la cual se invirti 20 millones de dlares,
tendr disponibilidad para proveer al mercado de diferentes tipos de masilla para
el sistema de construccin en seco.
Por otro lado, en el mercado Colombiano entre los aos 2000 y 2008, el
1
Cartagena, el centro de distribucin de Drywall. En: Redaccin Economa, El Universal. Publicado el 19
Noviembre 2009. Cartagena, Colombia. Consultado en la pgina:
http://www.eluniversal.com.co/cartagena/economica
24
crecimiento de consumo de Drywall en Colombia registr un alza de 34% al pasar
de 1,36 millones de metros cuadrados a 14 millones de metros cuadrados. Para
2009, esta cifra se proyect en 15 millones de metros cuadrados.
El sistema Drywall est conquistando preferencias en el sector de la construccin
por ser econmico (se puede recuperar 80% del material para ser reutilizado),
liviano y limpio y tiene gran aplicabilidad en las Viviendas de Inters Social. 2
Gyptec distribuye a personas naturales y jurdicas. Su estructura productiva

cuenta con instalaciones equipadas con los componentes necesarios para la
realizacin de sus procesos tanto productivos como administrativos y con un
personal calificado en cada una de sus reas. Para el aprovisionamiento,
realizacin de la produccin y distribucin es indispensable la interrelacin de las
diferentes reas de la compaa como se presenta en la figura 2 (vase Mapa de
proceso pp. 39)
En ese orden de ideas y despus de lo anteriormente argumentado, se evidenci a

travs de la observacin directa realizada por el grupo investigador durante las
visitas a la planta y las entrevistas realizadas al Jefe de Operaciones de Gyptec
S.A. que los procesos y flujos presentes en la organizacin, presentaban algunos
puntos crticos que estn afectando el flujo de los procedimientos realizados en la
logstica de distribucin nacional como:
Variabilidad en costos de transporte y distribucin fsica.
Disponibilidad del trasporte terrestre.
Disponibilidad de maquinaria para el cargue de la mercanca.
Estibado realizado por produccin.
Reasignacin de mercanca saliente debido a altos inventarios.
Desviaciones del itinerario planeado.
Demoras en liberaciones de mercanca para el despacho por parte de Control
de Calidad.
Algunos de los cuales pueden ser controlados por esta empresa, ya que
pertenecen al flujo de su proceso productivo, pero por otro lado, existen puntos
vitales que no pertenecen a los relacionados anteriormente como crticos, de ah
que no puedan ser intervenidos por la empresa, ya que se trata de factores
externos, causados por la naturaleza, debido a la temporada invernal, la cual
produjo fuertes aguaceros que causaron inundaciones en diferentes zonas de
2
Ibd.
25
Colombia. Por consiguiente, para Gyptec S.A. este hecho se convirti en un grave
problema, debido a las abundantes lluvias provocadas por depresiones tropicales
y frentes clidos propios de la poca hmeda, causados por el fenmeno de La
Nia.
En consecuencia, el fuerte invierno que origin los torrenciales aguaceros,

chubascos, vendavales e indisposiciones atmosfricas como cielo parcial y
totalmente nublados, tormentas elctricas y lloviznas frecuentes que azotaron a
todo el territorio colombiano desde el mes de junio y se hicieron ms fuertes en
agosto y septiembre de 2010, extendindose hasta diciembre y finales de abril de
2011, causando estragos bastante considerables para el pas, ya que ha
perjudicado notablemente algunos corredores viales por los cierres causados
debido a las inclemencias de la naturaleza y tambin por la tala indiscriminada de
rboles, as como los asentamientos de personas en las zonas altas de laderas,
aledaas a las carreteras, afectan hoy significativamente a los principales
departamentos, generando problemas de damnificados e insalubridad. Por lo
anterior, el gobierno declar la Emergencia Econmica, Social y Ecolgica y la
"situacin de Desastre" para afrontar la grave emergencia por las inundaciones y
los deslizamientos que ocasionaron las lluvias en Colombia y en las principales
vas del pas para el transporte de carga.
Asimismo, para los comerciantes, no haba garantas suficientes para sacar los
productos de la ciudad, la situacin realmente fue preocupante ya que se
present incomunicacin en las principales vas del pas. Otra de las alertas fue el
dao que las lluvias ocasionaron en las vas de acceso al puerto, lo que gener un
represamiento de la carga en las bodegas. Por lo tanto las empresas de camiones
sealaron que a las deficiencias viales generadas por el invierno se sumaron las
ineficiencias operativas en los diversos agentes de la cadena logstica.
No obstante, los transportadores de carga por carretera, declararon la emergencia

logstica para solucionar los inconvenientes que se venan presentando en los
diversos puntos de la cadena de movilizacin de mercancas, a lo largo y ancho
del pas. Adems de las difciles condiciones de las vas, que se incrementaron por
el invierno y que se agravaran si la intensidad de las lluvias aumentaba; sumado a
lo anterior, factores como los tiempos de cargue y descargue de contenedores, los
horarios de atencin, las restricciones en las carreteras, las instalaciones fsicas
inadecuadas y la deficiencia de rutas, entre otros.
26
Por otra parte, los 169 clientes registrados en la empresa, de los cuales el 4%
mantiene relaciones comerciales con mayor frecuencia y tienen un porcentaje de
participacin que representa el 41% de las ventas. En lo que va transcurrido del
ao, muchos de los pedidos no fueron entregados a tiempo a sus clientes
ocasionando con esto inconformidades y el no recibo de algunos despachos. En
razn a lo anterior, se presenta en el Anexo A (vase pp. 152) donde se observa la
cantidad real y porcentual (mes a mes) de los despachos que fueron entregados
en el territorio nacional; all se evidencia adems, la cantidad programada y la que
fue entregada y no a tiempo.
En consecuencia, se evidenciaron que las principales causas y efectos que han

originado el retraso en la entrega de la mercanca a los clientes fueron:
Causas Consecuencias
Ola invernal Lo que ha generado aumento en los
trayectos.
Disponibilidad de vehculos. Retrasos en despachos.
Aumento de fletes. Incremento en el costo de la mercanca.
Desmonte en la tabla de Ha generado paros en el parque
fletes. automotor.
Cierre de vas Principales. Desvos, aumento en los trayectos o
demoras.
Oferta de carga en el Aumento en el flete.
mercado ofrecido en
Cartagena.
Ahora bien, en el mes de enero fue donde ms se presentaron retrasos, causados

principalmente por las malas condiciones de las vas a nivel nacional a
consecuencia de la fuerte poca invernal presentada a finales del ao 2010.
(Vase Anexo B. pp. 154)
Tambin fue muy importante conocer que los problemas anteriormente sealados
generaron inconformidades en los clientes, e incluso la perdida de muchos de
estos, limitando las oportunidades de crecimiento de la empresa y deteriorando el
good will de la organizacin.
Por todo lo anteriormente expuesto el grupo investigador y los directivos de la

empresa Gyptec S.A., consideran importante y necesario profundizar en el anlisis
27
de la red de distribucin nacional de los productos de la empresa, de tal manera
que se determinar el impacto causado por cada uno de los problemas
presentados, para poder disear las propuestas y soluciones logsticas que
contribuiran al mejoramiento de la gestin de la logstica de distribucin, razn
por la cual trabajaron en esta investigacin para dar respuesta al siguiente
interrogante: Cules son las propuestas de mejoras para la logstica de
distribucin que se deben plantear para la empresa Gyptec S.A, con el propsito
de desarrollar una acertada gestin logstica, que mejore la eficiencia global de la
cadena de suministro y nivel de servicio al cliente?
En consecuencia, para dar respuesta al interrogante anterior se hizo un anlisis de

cmo se encuentra la logstica de distribucin actual de Gyptec en cuanto a
indicadores claves de operacin. Por lo tanto fue relevante que el grupo
investigador encontrara los eslabones dbiles de la logstica de distribucin, para
lograr la identificacin de propuestas de mejora que fortalecern las dificultades
encontradas para aquellas fallas y/o debilidades que se han presentando en la
empresa, de ah, que fue pertinente hacer un anlisis de estas soluciones a travs
del modelo SCOR para tomar medidas correctivas y de esta manera mejorar en la
gestin global de la cadena de suministro. De igual forma se involucraron a los
clientes de Gyptec S.A en la elaboracion de las propuestas de mejora, por cuanto
sus opiniones referentes a debilidades fueron importantes para la empresa, la
cual se hizo a travs del diligenciamiento de una encuesta virtual, suministrada
por el grupo investigador para complementar el proceso indagatorio, de esta
forma al final del estudio vern reflejados sus requerimientos para el incremento
en el nivel de servicio.
Con el presente proyecto se promueve el objetivo de formar jvenes

investigadores enmarcado en el trabajo investigativo de un eje temtico particular
como lo es la Logstica y Productividad. Para los autores fue de vital importancia
realizar esta investigacin ya que tuvieron la oportunidad de poner en prctica los
conocimientos adquiridos a travs de la carrera de Ingeniera industrial, haciendo
nfasis primordialmente en lo relacionado con la temtica del Minor de Logstica
y Productividad. En consecuencia, fue gratificante poder proponer soluciones que
van a permitir el mejoramiento actual de la logstica de distribucin de la empresa
Gyptec S.A.
En ese orden de ideas, esta Monografa, adems de la Introduccin que describe

detalladamente la situacin problema y el marco general de la propuesta inicial
28
entregada a la universidad, est conformada por 9 captulos ms, cada uno hace
alusin a su contenido pero todos guardan estrecha relacin. En el primer captulo
se establece las generalidades de la empresa Gyptec S.A. con su historia,
direccionamiento estratgico, productos, proveedores y clientes. En el segundo
captulo se presenta el marco referencial de esta investigacin, el cual abarca el
estado del arte, el marco terico que sirvi de soporte al desarrollo de la
investigacin, capitulo donde afincar el soporte de esta investigacin.
El tercer captulo presenta la caracterizacin de la logstica de distribucin

nacional de la empresa Gyptec S.A. La evaluacin de los puntos crticos y/o vitales
de los procesos de la cadena de suministros de la empresa Gyptec S.A., se hace el
anlisis de resultados utilizando herramientas de productividad, de toda la
informacin recopilada determina en el cuarto captulo.
El capitulo quinto establece las propuestas y soluciones para los problemas de la

gestin de la cadena de suministros de la empresa Gyptec S.A. Luego se
demostrara en el capitulo sexto la relacin costo beneficio del plan de mejora
establecido para la logstica de distribucin de Gyptec S.A. Asimismo en el
capitulo siete se Disean las actividades de mejoramiento propuestas para la
logstica de la empresa Gyptec S.A.
Las conclusiones con su matriz de incidencia para evidenciar los resultados y

logros de cada objetivo planteado se presenta en el capitulo ocho y las
recomendaciones que se hacen a la empresa se establecen en el capitulo nueve,
para finalizar con la bibliografa y los anexos complementarios.
29
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
En este captulo se hace una breve contextualizacin de la historia de Gyptec y se

determina el direccionamiento estratgico de la empresa, importante para
elaborar el Diagnstico y la caracterizacin del sistema de la logstica de
distribucin Nacional.
1.1 RESEA HISTRICA DE GYPTEC S.A.
En el ao 2006 nace GYPTEC S.A., como la primera planta productora de placas de

yeso en Colombia. Fundada estratgicamente en la zona franca de la candelaria en
la ciudad de Cartagena por su cercana al puerto y tambin por la importancia
turstica de la ciudad.
Gyptec S.A. cuenta con un terreno de 40.000 m2., dentro de los cuales la planta
tiene construidos ms de 20.000 m2. Tiene sede Administrativa en la ciudad de
Bogot y sedes comerciales en los principales centros econmicos del Pas
(Bogot, Medelln, Barranquilla y Cali), cuenta actualmente con distribucin a nivel
nacional a travs de socios comerciales y la ms grande red de distribuidores,
logrando una presencia del producto en la mayora de obras nuevas que se
desarrollan actualmente en Colombia. De igual forma Gyptec S.A. distribuye a los
mercados de exportacin ms cercanos, como Amrica y el Caribe, ofreciendo
productos que cumplen con los estndares ms altos de calidad y las normas
internacionales.
1.1.1 Localizacin. Gyptec S.A. se encuentra ubicada en la ciudad de Cartagena,

Zona Franca la Candelaria Km 12. Localizada entre las empresas Wordtex, Argos,
Trululu, Distriservi, Cermica Italia y Gecolsa (vase figura 1).
30
Figura 1. Plano de localizacin Gyptec S.A.
Fuente: Informacin suministrada por la empresa
31
1.1.2 Trayectoria. Desde el ao 2006 con la planta de Gyptec S.A., el mercado
colombiano cuenta con produccin nacional que garantiza el suministro suficiente
de placas de yeso (drywall). La planta tambin exporta a regin andina y el Caribe.
Asimismo, Gyptec S.A. cuenta con la ltima tecnologa, lo que permite ofrecer
productos con estndares de calidad internacionales, gracias a esto se han
posicionado como lderes del mercado con sus marcas: Superplaca (placa de yeso)
y Supermastico (masilla para juntas). Actualmente produce ms de 15 millones de
m2 al ao y est iniciando una ampliacin para llegar a 30 millones de m 2 al ao,
cubriendo as la demanda del mercado colombiano y exportacin. Toda la labor
de ventas y mercadeo la realiza Hanetec S.A., compaa especializada en la
comercializacin con ms de 15 aos de experiencia.
Gyptec S.A., tiene asesores tcnicos y comerciales en las principales ciudades de

Colombia y aliados estratgicos comerciales en todo el pas. Estos aliados
distribuyen sus productos a nivel nacional llegando a las ciudades ms remotas
de Colombia.
1.1.3 Actividad de la empresa. Desde sus inicios Gyptec S.A. tuvo clara la
actividad para la cual fue creada con la idea de promover los productos del
Sistema Constructivo Liviano en Colombia para construccin completa y para
acabados arquitectnicos. Su portafolio permite a los diseadores y arquitectos
desarrollar plenamente su creatividad, al producir espacios modernos, llenos de
formas, colores, texturas, luces y decoracin en general. Inicialmente la empresa
busc producir los componentes principales del sistema liviano, como son la
placa de yeso, SUPERPLACA, y la masilla, SUPERMASTICO, conocida en el mercado
con joint compound y a su vez complementando su portafolio con todos los
productos y materiales complementarios. Gyptec S.A. se ha posicionado como
lder en el sistema de construccin liviana en seco, basndose en el suministro
eficiente con un portafolio completo, innovacin de productos y tecnologas,
calidad con estndares internacionales con un personal profesional y
comprometido y en el marco de un modelo de gestin que permita la consecucin
de los objetivos corporativos de rentabilidad y crecimiento logrando la
fidelizacin de los clientes y su alto nivel de satisfaccin siendo reconocidos como
la empresa experta en el sistema de construccin liviana.
Compaa que funciona con Gyptec como una sola empresa. Donde Gyptec, es la planta productora y Hanetec es la
comercializadora.
Compuestos para juntas
32
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.2.1 Misin. Ser lder en el sistema de construccin liviana basada en el

suministro eficiente con un portafolio completo, innovacin de productos y
tecnologas, calidad con estndares internacionales con un personal profesional y
comprometido, y en el marco de un modelo de gestin que permita la
consecucin de los objetivos corporativos de rentabilidad y crecimiento logrando
la fidelizacin de los clientes y su alto nivel de satisfaccin siendo reconocidos
como la empresa experta en el sistema de construccin liviana.
1.2.2 Visin. Para el ao 2012 tener el 70% de participacin en el mercado

nacional durante todo el ao, logrando mantenernos, como lideres en Sistema
Constructivo Liviano en Colombia. Tener el 50% del mercado en los pases de
Centro y Sur Amrica escogidos como pases de mercado estratgicos para
Colombia.
1.2.3 Estructura Organizacional. Gyptec S.A. est organizada mediante la

siguiente estructura:
33
GERENCIA ADMINISTRATIVA
ALMACN COMPRAS/IMPO MP RECURSOS HUMANOS SISTEMAS ADMON. BOGOTA
AUX. DE MENSAJERO AUX. DE

ESCALA I
AUX. DE OFICIOS VARIOS

ALMACEN (2) (1) OFICIOS RECEPCION RRHH (1) SISTEMAS (1) (1)
VARIOS (2) (1)
ESCALA II
AUX. DE
ASISTENTE DE ALMACEN (1)
ASISTENTE DE RRHH (1)
COMPRAS (1) ASISTENTE DE
ASISTENTE DE
SISTEMAS (2)
ESCALA III
ALMACEN (1)
APRENDIZ
UNIVERSITARIO
(1)
JEFE DE
COMPRAS (1)
ESCALA IV
JEFE DE JEFE ADMON-

JEFE DE RRHH (1) JEFE DE SISTEMAS(1)
ALMACEN (1) HANETEC(1)
ESCALA V
GERENTE ADMINISTRATIVO (1)
Gerencia Administrativa, pg 1 de 1
34
35
Gyptec S.A., actualmente cuenta con un total de 160 empleados, de los cuales 28
pertenecen a la Direccin Administrativa y Financiera, 6 a Contralora, 29 a
Direccin Comercial, 1 en la Direccin General y los 96 restantes pertenecen al
rea de Direccin de operaciones.
A continuacin se describen las funciones de los principales cargos relacionados

con el proceso de produccin y logstica de distribucin.
Direccin de Operaciones: Controlar la parte operativa de la compaa, la
cual se encuentra las siguientes reas: logstica, compras, produccin,
comercio exterior, almacn, seguridad industrial, operaciones con Zona
Franca, mantenimiento y Departamento de ingeniera.
Jefe de Operaciones: Realizar la programacin de produccin de producto

terminado de acuerdo a los requerimientos del rea comercial y la capacidad
de produccin; asegurar la entrega de producto terminado de exportacin y
nacional de acuerdo a la promesa de servicio al menor costo posible;
Garantizar el abastecimiento de materias primas y su nivel optimo de
inventarios. Asegurar las operaciones de despacho de producto terminado al
territorio aduanero nacional y de exportacin mediante el cumplimiento de la
programacin general con el fin de realizar la entrega de los productos a
nuestros clientes a tiempo, completo, en perfecto estado.
Jefe de Almacn: Responsable de velar por la recepcin, almacenamiento,

custodia, control y entrega de Insumos, materiales varios y materias primas
36
garantizando que todos y cada uno de los procedimientos establecidos se
cumplan a cabalidad.
Jefe de Compras y suministros: Planear y asegurar el ingreso de materias

primas, insumos y repuestos nacionales y extranjeros que cumplan las
especificaciones requeridas por la compaa, en cuanto a calidad, tiempo y
presupuesto. Coordinar y verificar el debido ingreso de mercancas a Zona
Franca cumpliendo con los procedimientos y reglamentaciones de DIAN, Zona
Franca, Puertos y Navieras. Garantizar la adquisicin oportuna de insumos,
empaques, repuestos etc. de compra nacional a travs cumpliendo con los
procedimientos y solicitudes internas.
Coordinador de Produccin: Dirigir, coordinar, planear y controlar todos los

procesos productivos de la planta de placas y planta mastico.
Jefe de Plantacin y Control: Proyectar, Planear, programar, controlar y velar

por que se cumplan con los requerimientos de produccin desde los
requerimientos de Materiales hasta la entrega de producto terminado. Buscar
la disminucin del costo de los productos.
Coordinador de Comercio Exterior: Responsable de la correcta ejecucin de
las actividades correspondientes a las salidas al TAN y al Resto del mundo de
las ventas de la compaa, en el mbito documental al margen del rgimen
franco y naviero al mejor costo posible.
Coordinacin de Ventas: Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo

que debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta
los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
Establecer metas y objetivos
Calcular la demanda y pronosticar las ventas
Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los
estndares de desempeo.
Compensa, motiva y gua las fuerzas de venta.
Los planes de comisiones, son muy variados y dependern del producto
que se est trabajando y de cmo este organizada la estructura de ventas.
Conducir el anlisis de costo de ventas.
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.
Monitorear el departamento.
37
Asesores: Fuerza de ventas de la compaa, su principal funcin es generar
ingresos por medio de la venta de productos o insumos.
Supervisores de Despacho: Garantizar que las operaciones cargue de

exportacin e importacin se ejecuten de acuerdo con los procedimientos
existentes y garantizando que los productos lleguen a su destino final en
optimas condiciones y en las cantidades solicitadas.
Operarios: Cargar el producto terminado en tractocamiones y contenedores

de acuerdo al plan de estiba y los procedimientos e instructivos propios de la
operacin de cargue con el fin de asegurar que el producto llegue al cliente en
perfecto estado.
Auxiliares: Realizar cargue de mulas y contenedores dando cumplimiento con

los procedimientos existentes a fin de garantizar que el producto que salga
sea cargado de manera segura asegurando la proteccin de los productos de
acuerdo con las tipologas de cargue.
1.2.4 Mapa de procesos. Los procesos identificados en el mapa de procesos de

Gyptec S.A. se clasificaron en tres categoras o tipos de procesos que son:
Procesos Estratgicos: Presentan las directrices acerca del sistema integrado

de gestin de la organizacin.
Procesos Operativos: Reflejan la operacin misma de la organizacin, estos
procesos responden a lo que se dedica la compaa.
Procesos de Soporte: Prestan las funciones de apoyo o soporte a los
procesos operativos y estratgicos de la empresa, los cuales son vitales para
la correcta ejecucin de las actividades de la misma.
38
Figura 2. Mapa de proceso.
Fuente: Suministrado por la empresa
1.2.5 Poltica de Calidad. Gyptec S.A. es una compaa que ofrece productos
para construccin liviana, destacndose por la calidad, los servicios tcnicos y
comerciales garantizando la satisfaccin de nuestros clientes. Estamos en la
bsqueda constante de mejora de productos y en el desarrollo de nuevas
alternativas. Nuestro compromiso es operar de manera segura, limpia y eficiente
en un ambiente de responsabilidad ambiental y social.
1.3 LNEA DE PRODUCTOS
Gyptec S.A. desarrolla su cadena productiva en el sistema de construccin liviana

en seco, garantizando la calidad de sus productos mediante el cumplimiento de
estndares internacionales como lo es la norma ASTM C 1396-06 la cual regula
este mercado, garantizando las caractersticas del producto requeridas por sus
clientes. Sus productos son:
39
1. Superplaca Estndar. La lmina de Yeso Superplaca consta de un ncleo de
yeso, recubierto de papel 100% reciclado, con acabado natural al frente y al
reverso. El papel del frente viene doblado alrededor de los bordes largos para
reforzar y proteger el ncleo, y los extremos tienen corte cuadrado y acabado
liso. Los extremos de las lminas tienen bordes rebajados o cuadrado. Los
bordes rebajados le permiten reforzar y ocultar las Juntas con la cinta para
Juntas y compuesto para Juntas supermstico.
2. Superplaca Estndar de ". Medidas: 1.22 m x 2.44 m.

Usos Bsicos: Ideal para aplicacin de una sola capa en muros y cielo rasos al
interior y construccin de una o mltiples capas en ensambles sometidos a
prueba de fuego y a prueba acstica.
3. Superplaca Estndar de 3/8". Medidas: 1.22 m x 2.44 m

Usos Bsicos: Ideal para usarse en sistemas de muro y cielo rasos con
modulacin de bastidores mximo de 41 cm y para reparaciones,
remodelaciones y revestimientos sobre muros en mampostera.
4. Superplaca Estndar de 5/8". Medidas: 1.22 m x 2.44 m.

Usos Bsicos: Ofrece un mayor grosor al interior del papel brindando mayor
resistencia al impacto y menor transmisin de sonido. Para construccin de una
o mltiples capas. (Vase figura 4).
Figura 3. Superplaca Estndar
Fuente: Datos suministrados por la empresa Gyptec S.A.
40
5. Resistente a la humedad RH. Las lminas de Yeso Superplaca RH constan de un
ncleo de yeso resistente a la humedad, con el frente recubierto de papel
verde, pesado, liso y 100% reciclado, con los bordes rebajados, resistente a
humedad/moho, 100% reciclado. La lamina de Yeso Superplaca RH esta
diseada para brindar proteccin adicional contra moho y humedad, en
comparacin con los productos estndar de lminas de yeso. Estas lminas
tienen un ncleo especial que brinda mayor resistencia a abolladuras e
impactos en la superficie. Los bordes rebajados se prestan para reforzar las
juntas con Cinta para Juntas y para ocultarlas con compuestos premezclado
supermstico o con compuestos de fraguado.
6. Superplaca Resistente a la Humedad de " Medidas: 1.22 m x 2.44 m.

Usos Bsicos: Brinda proteccin adicional contra moho y humedad, en
comparacin con los productos estndar de yeso. Estas lminas tienen un
ncleo especial que brinda mayor resistencia a abolladuras e impactos en la
superficie. Est diseada para usarse en ensambles de muros y cielo rasos
donde son factores importantes la durabilidad de la superficie, la resistencia a
golpes, humedad y moho. (Vase figura 5).
Figura 4. Superplaca Resistente a la Humedad
41
7. Resistente al fuego RF. La lmina de Yeso Superplaca RF consta de un ncleo
de yeso resistente al fuego, recubierto de papel pesado 100% reciclado, con
acabado natural al frente y al reverso. El papel del frente viene doblado
alrededor de los bordes largos para reforzar y proteger el ncleo, y los
extremos tienen corte cuadrado y acabado liso. Los extremos de las lminas
tienen borde rebajado o cuadrado. Los bordes rebajados le permiten reforzar
y ocultar las juntas con la cinta para juntas y con compuestos para
tratamiento de juntas Supermstico.
8. Superplaca Resistente al Fuego de 5/8". Medidas: 1.22 m x 2.44 m.

Usos Bsicos: Estas lminas tienen un ncleo tipo X para proporcionar
clasificacin de resistencia al fuego cuando se utilice en sistemas probados.
(Vase figura 6).
Figura 5. Superplaca Resistente al fuego
9. Supermstico. El compuesto para Juntas Premezclado para Todo Uso de

Aplicacin Mecnica Supermstico, es un compuesto con base de vinilo que
puede usarse directamente del envase. Est diseado especficamente para el
42
profesional y puede utilizarse en herramientas mecnicas para encintado y
acabado.
Usos Bsicos: Est diseado para aplicar cintas, retocar tortillera, y dar
acabado completo de juntas en paneles de yeso. Tambin puede usarse para
reparar grietas en muros empastados, texturizar superficies y laminar paneles
sobre otras superficies, tales como mampostera. Contiene suficiente adhesivo
para asegurar la cinta de refuerzo y adquiere su resistencia y dureza al
secarse.
Figura 6. Supermstico
1.4 CONSTITUCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE GYPTEC S.A.
La cadena de suministros de Gyptec S.A., est constituida por todas aquellas

partes involucradas en el proceso productivo, desde lo proveedores de la materia
prima de msticos y placas, pasando por su infraestructura, recursos humanos,
desarrollo de tecnologa e investigacin hasta la coordinacin de sus
43
departamentos en aras de obtener la satisfaccin del cliente. A continuacin se
representa la cadena de suministros de Gyptec S.A.
Figura 7. Cadena de suministros de Gyptec S.A.
Fuente: Elaborado por el grupo investigador.
1.4.1 Clientes. Estos son los principales clientes de Gyptec S.A.
NOMBRE COMERCIAL RAZON SOCIAL CIUDAD

VALSATEC VALSATEX S.A. ITAGUI
ACABADOS Y YESOS ACABADOS Y YESOS LTDA BOGOTA
ACEGAL ACEGAL LTDA BOGOTA
TECNICAS EN YESOS TECNICAS EN YESOS BOGOTA
HOMECENTER SODIMAC COLOMBIA S.A. BOGOTA
ABASTECEDOR DE TEJAS Y
TEJAS Y DRYWALL BOGOTA
DRYWALL DE COLOMBIA S.A.
AL DIA AL DIA S.A. BUCARAMANGA
PUNTO MAESTRO PUNTO MAESTRO BARRANQUILLA
ADIELA DE LOMBANA ADIELA DE LOMBANA CALI
PANEL & PERFILES DUQUE USECHE CARLOS ALBERTO CALI
44
Valsatex S.A. Valsatec. Es una compaa contratista dedicada al Sistema
Constructivo en Seco (Sistema Drywall) en todas sus reas, con especialidad
en la Arquitectura Hospitalaria, con materiales de la mejor calidad y
representando las mejores marcas del sector en lo que desarrollan. Se
encuentran ubicados en Cll. 77A No. 45A-40 Itag - Antioquia Colombia.
Acabados Y Yeso Ltda. Cielos Rasos, Dry Wall, Yesos - Cl 144 # 46-21, Distrito
Capital, Bogot.
Acegal Ltda. Es la empresa dedicada a la comercializacin, distribucin,

importacin y exportacin de toda clase de productos relacionados con el
ramo de la Construccin, metalmecnica, ferretera y madera, para el
mejoramiento del hogar con una excelente calidad en todos sus productos.
Bogot Carrera 25 N 13 - 68 Barrio Paloquemao.
Tcnicas en Yeso. Empresa dedicada a la fabricacin de cornisas, diseo,

construccin, instalacin y suministro de materiales para los sistemas livianos
de construccin en seco (Dry-wall). Calle 68 No. 19-24 - Bogot, D.C.
Colombia.
Sodimac Colombia S.A. Homecenter. Son los lderes en Colombia de una

categora denominada MEJORAMIENTO DEL HOGAR Y CONSTRUCCION.
Atienden requerimientos de cualquier cliente en los productos y servicios que
se necesitan para construir, remodelar, mejorar su hogar, empresa, oficina,
local comercial u otro. Bogot Colombia.
Punto Maestro. Materiales para Construccin - Cr 43 # 63-20, Atlntico,

Barranquilla.
Adiela De Lombana. Empresa pionera del suroccidente colombiano en la

comercializacin e instalacin de productos para la construccin liviana o
Sistema Drywall, al igual que de productos del rea de la decoracin,
acabados arquitectnicos y amueblamiento comercial.
Panel & Perfiles. Empresa dedicada a la comercializacin, suministro y

asesora en todos los materiales necesarios para la construccin liviana en
seco. Cali Colombia.
45
1.4.2. Proveedores. Sus principales proveedores son:
National Gypsum. Es una compaa que actualmente est dentro de las

principales empresas que venden yeso en el mundo, es un vital proveedor de
materia prima para Gyptec. Actualmente suministra el yeso para Gyptec.
Conquimica S.A. Es una compaa 100% nacional fundada en el ao de 1977,

con el objeto de suministrar materias primas a la industria nacional, propsito
que se ha desarrollado a la par con su crecimiento. Es la encargada de
suministrar retardante.
Suministros Glas S.A. Es una empresa dedicada a la comercializacin de

materia prima, herramientas, equipos, repuestos y productos
complementarios para la industria de los componentes (plstico reforzado con
fibras de vidrio, carbono y otros.). Suministra fibra de vidrio para la Gyptec.
Casdiquim S.A: Es una empresa ubicada en Antioquia, fundada hace ms de
25 aos. Dentro de sus principales servicios estn la oferta de productos
qumicos, auxiliares y colorantes de alto desempeo para la industrial de
drywall. Esta empresa suministra Dextrosa para la Gyptec.
Plsticos Especiales S.A. Es una empresa que viene trabajando en el campo de

la transformacin del plstico; una empresa lder en la fabricacin de
recipientes plsticos. Tienen una moderna planta de produccin,
infraestructura y calidad del recurso humano, que garantizan la mejor
respuesta y atencin a todos sus clientes. Los recipientes plsticos son
utilizados para el almacenamiento de productos qumicos, solventes, etc. Es la
encargada de suministrar cuetes.
Industrias Plsticas Guer`s Sucesores S.A. Actualmente es una empresa

ubicada en Bogot, Colombia. Esta encargada de fabricar productos plsticos,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes con tecnologa de punta y un
personal calificado. Tienen 3 lneas de productos, entre los cuales estn los
envases industriales. Suministra cuetes para Gyptec.
Microminerales S.A. Es una empresa dedicada al beneficio de minerales no

metlicos como carbonatos de calcio y talcos. Ofrecen productos con un
tamao de partcula controlado de acuerdo a las necesidades de cada cliente.
Esta empresa suministra mensualmente carbonato de calcio.
Omya Andina S.A. Es una empresa dedicada a la fabricacin y venta de

productos minerales no metlicos. Al igual que Microminerales S.A suministra
carbonato de calcio.
46
Nopco Colombiana S.A. Es una compaa lder en Colombia en la fabricacin
de aditivos qumicos especializados para diversas industrias. La empresa
ofrece sus productos al mercado colombiano y al del exterior a pases de
centro y sur Amrica. Actualmente suministra para Gyptec Antiespumante y
Dispersante.
Yesos y Caolines del Caribe S.A. empresa Colombiana que fue constituida en
el ao 2004, dedicada a la fabricacin de yeso en polvo para la industria de la
construccin. Cuentan con tecnologa especializada para la elaboracin de
nuestros productos, garantizando altos niveles de calidad para fortalecer
nuestra proyeccin a nivel internacional. Encargada de suministrar yeso
secado y molido.
1.4.3. Competidores. Entre los principales competidores de Gyptec se mencionan:
Gyplac S.A. especializada en Sistemas Drywall o construccin liviana en seco,

perteneciente a Etex Group y Lafarge Gypsum por medio de un Joint Venture
en Colombia. Sus filiales en el pas son Colombit y Cermicas San Lorenzo; con
Colombit desarrolla complementariedad de gama de producto y del sistema
constructivo con las placas cementicias Superboard. En Amrica Latina Gyplac
S.A. trabaja en equipo con compaas filiales que pertenecen a Etex Group sus
plantas de produccin se encuentran en: Argentina Durlock, Brasil Lafarge
Brasil, Chile Romeral.
Toptec S.A. Ofrece productos y servicios en el sector de la construccin. A

Toptec le ha sido otorgado el Certificado de Gestin de la calidad con la norma
tcnica colombiana NTC ISO 9001:2000. Modelo para gestin de la calidad en
produccin, instalacin y servicio. La certificacin de gestin de calidad no se
refiere slo al producto sino a la estructura y procesos de la empresa. As
mismo tambin le fue otorgado el sello de calidad ICONTEC, de conformidad
con la norma tcnica Colombiana NTC 160 para placas onduladas de Asbesto
Cemento para cubiertas y revestimientos. El sello de conformidad es la
certificacin permanente que otorga el ICONTEC a los productos fabricados
bajo las normas tcnicas. Es la evidencia para cualquier parte interesada, de un
sano desempeo ambiental y la conservacin de los pocos recursos naturales
que poseemos, lo que respalda la imagen de la empresa.
Panel Rey. Empresa 100% mexicana con visin global y tecnologa de

vanguardia, ofrece al constructor un sistema integral de construccin, basado
en una estructura de acero galvanizado cubierta de paneles de yeso. Para
cumplir con estas expectativas, el Grupo Promax inicia en 1986 la operacin
47
de la planta Panel Rey, ubicada en El Carmen, NL. Mxico, la cual cuenta con
canteras propias de donde extrae la roca de yeso de la ms alta pureza. Los
paneles de yeso Panel Rey exceden las normas ASTM.
1.4.4 Aliados. El principal aliado de Gyptec es:
National Gypsum Company (USG). A travs de la alianza estratgica entre las

compaas colombianas Gyptec y Hanetec especializadas en la fabricacin y
comercializacin de placas de yeso en Colombia y la firma United States
Gypsum Company (USG), enfocada en la produccin de sistemas innovadores
para construir ambientes agradables, el sector de la construccin colombiana
elevar su productividad y racionalizar costos de produccin. Actualmente,
USG exporta hacia Colombia y su zona de influencia desde sus plantas de
Mxico, cerca de nueve millones de dlares anuales y mediante la Alianza, la
firma estadounidense tendr como punto de lanza el ingreso a Latinoamrica
con la fabricacin de sus productos para pases como Panam, Venezuela,
Ecuador, Aruba y Curazao. Por medio de esta alianza se estimular la
utilizacin del sistema constructivo en seco "Drywall", utilizado en los pases
desarrollados.
48
2. MARCO REFERENCIAL
El propsito de este captulo es facilitar un prembulo general de la importancia

de la cadena de suministros para una empresa y la valoracin del modelo SCOR,
los cuales constituyen el soporte terico para una mejor comprensin de la
temtica que se va a manejar a lo largo del estudio. La informacin que se
presenta a continuacin contiene una breve exposicin de estudios anteriores y
los diferentes tpicos tericos del tema en estudio.
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
El modelo SCOR (referencia de operaciones de la cadena de suministros) en la

produccin de la empresa Vecachi.3 Estudio que se centr en experimentar el
modelo SCOR para mejorar la capacidad de produccin en la empresa Vecachi
de la ciudad de Ambato. Para tal fin se siguieron los siguientes pasos:
diagnosticar los atributos y beneficios del modelo SCOR para la empresa
Vecachi de la ciudad de Ambato. Analizar la capacidad de produccin
existente en la empresa Vecachi, y por ltimo se Dise el Modelo SCOR para
la empresa Vecachi que permitiera incrementar la capacidad de produccin.
Lo anterior llev a identificar y proponer un plan en el cual las caractersticas
deban estar encaminadas a la produccin con un nuevo modelo de gestin,
que fue analizado en varios captulos en los cuales se identific el contexto
real de la empresa, de esta manera se sustent en el marco terico, y
determin en la propuesta el diseo del Modelo SCOR. Cada uno de los pasos
que se realizaron en este trabajo estuvo orientado al mejoramiento del rea
de produccin para cumplir a cabalidad con las necesidades de sus clientes.
Al culminar el trabajo de investigacin, se concluy que la empresa Vecachi
necesitaba disear el Modelo SCOR en la produccin para lograr mejorar su
volumen produccin.
Gua de gestin para el mejoramiento de la eficiencia de la cadena de

abastecimiento de repuestos importados a travs de un centro de
consolidacin: caso empresas tipo Holding.4 Los autores en este trabajo
3
PEALOZA MONTENEGRO Byron Calixto. (2011). Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingeniero de
Empresas. Universidad tcnica de Ambato. Facultad de ciencias Administrativas.
4
MAGON RAMOS. Rigo Alberto. ROJAS CAICEDO Xiomara. (2011). Tesis de grado Maestra en Ingeniera
Industrial. Universidad ICESI. Facultad de ingeniera industrial. Santiago de Cali.
49
buscaron generar una propuesta que mejorara la eficiencia de la cadena de
abastecimiento para los repuestos involucrados en el mantenimiento de
maquinara de esta organizacin tipo Holding, a travs de un centro de
consolidacin de carga, para la realizacin del mismo utilizaron el modelo SCOR
porque les proporcionaba un marco nico que uni los Procesos de Negocio,
los Indicadores de Gestin, las Mejores Prcticas y las Tecnologas en una
estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los Socios de la
Cadena de Suministro (GCS) y mejorara la eficacia de sus actividades de
mejoras relacionadas a la misma. El Modelo les proporcion una base para la
mejora de la cadena de suministro en proyectos globales as como en
proyectos especficos locales.
Diagnstico y SCOR model para la gestin de la cadena de suministro de la

empresa Mangueras Industriales. 5 El autor en este trabajo trat los aspectos
ms importantes de la logstica y la cadena de abastecimiento aplicados a una
empresa ubicada en la ciudad de Cali, denominada Mangueras Industriales. En
la primera parte de este trabajo se realiz un anlisis interno de la empresa
mediante un anlisis estratgico que pas a establecer sus fortalezas,
amenazas, debilidades y oportunidades, permitiendo analizar cada una de las
reas involucradas en la logstica y la cadena de abastecimiento de esta
empresa. Luego a partir de los hallazgos encontrados mediante diagnstico,
se realizaron las acciones ms importantes de mejora que permitieron
mejorar la logstica interna y la cadena de abastecimiento de esta empresa.
Finalmente, realiz un sistema de indicadores logsticos para la empresa que
permitieron reforzar el cumplimiento y la eficacia de las acciones tomadas
para el mejoramiento continuo de la empresa objeto del estudio.
2.2 MARCO TEORICO
Hoy por hoy, los nuevos modelos de gestin obligan a las empresas a desarrollar
nuevas herramientas de trabajo para las operaciones de cadena de suministros,
las cuales le permitirn mejorar su produccin, pues la verdadera importancia de
un departamento de produccin se encuentra enmarcada en su gestin de
trabajo, mediante las habilidades y destrezas de cada persona encargada de una
GCS: Gestin de la Cadena de Suministro

5
SALAZAR DVILA Fernando. (2009). Trabajo de grado. Universidad Autnoma de Occidente. Santiago
de Cali.
50
funcin especfica, de manera que pueda conseguir su prestigio dentro y fuera de
la empresa con nuevos e innovadores modelos de gestin en los cuales se
fundamenta el mejoramiento e integracin de los procesos, de ah la importancia
de construir un buen soporte terico como herramienta para afianzar este trabajo
investigativo que permita generar propuesta y/o estrategias importantes para
mejorar su cadena de suministros y poder competir en cualquier mercado.
2.2.1 Cadena de suministros.6 En una empresa industrial, el tiempo que lleva

terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas,
de elementos, de ensamblaje, de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena
de produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace referencia a
todos los eslabones de esa cadena como los son: Compras, suministro,
gestin de existencias, transporte, mantenimiento. Asimismo, el trmino "cadena
de suministro" dentro de una empresa suele considerarse de una manera integral,
pero tambin incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.
En ese orden de ideas, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para

posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-terminados,
productos terminados, operaciones de post acabado logstico, de posventa y de
logstica inversa, as como de informacin en la logstica integrada que va desde
la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en
servicio de productos terminados al consumidor final. Entretanto, la
administracin de la logstica de la cadena de suministro es la ciencia y la prctica
de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada en
este proceso logstico, el cual se dispara desde el diseo, no slo de producto
sino mercadotcnico de nuevos productos y va hasta el fin del ciclo de vida del
mismo.
No obstante, en la planeacin estratgica de la cadena de suministro, no se

considera nada ms al consumidor final, persona o empresa que utiliza un
producto o servicio, ya sea para uso personal o como componente para crear
otros productos, sino que tambin debe tenerse en cuenta a los clientes
intermedios como son los distribuidores y los minoristas.
6
ALCOCER Inner. PERDOMO Rossemary. MUOZ David. ORTA Bangela. (2010). SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT. Universidad Nacional Experimental Politcnica.Antonio Jos de Sucre. Direccin de
investigacin y postgrado. Maestra de ingeniera industrial. Puerto Ordaz.
51
Por lo tanto, todas las empresas estn de un modo u otro en una cadena de
suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez ms
especializado. La seleccin de proveedores, combinada con los clientes, crea el
ncleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnologa juega un papel
importante al facilitar la integracin con los clientes, as como con proveedores de
materiales y servicios.
Asimismo, existe consenso del potencial beneficio de relaciones ms integradas

derivadas de una administracin consciente de las cadenas de suministro. Los
esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena de suministros conducen a
una mayor satisfaccin del consumidor final y al mismo tiempo eliminan
duplicidad de operaciones y desperdicio de recursos.
En consecuencia, la Cadena de Suministros es literalmente una cadena de

eslabones (procesos y actores) que buscan satisfacer las necesidades del cliente.
Cada eslabn produce una parte del producto final, llmese transportar,
producir, almacenar, embarcar, comprar, etc. Los eslabones tambin agregan
costos a la cadena. Si un eslabn falla, toda la cadena falla. El cliente no podr
identificar cul de los eslabones incumpli. Por lo tanto, si algn actor no logr
satisfacer algn requerimiento especfico de su cliente, la cadena completa fallar.
Eventualmente se podr buscar otra cadena que le provea de ese producto. Sin
embargo, en este caso todos perdern.
Ahora bien, la Cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil; en la literatura

en ingls se les conoce como Supply Chain, o tambin con otros nombres: Cadena
de Valor o Cadena Logstica. Es importante tener siempre en cuenta que la cadena
de Suministro comienza con los proveedores y termina con sus clientes. Incluye las
actividades intermedias, desde los procesos de abasto, almacenes (tanto de
materias primas y productos en proceso o productos terminados), la logstica de
distribucin de productos, la planeacin de ventas o de la produccin y
programacin de la planta.
Por lo tanto, administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada
uno de los pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en
los productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin, siempre
satisfaciendo los requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y
econmica.
52
2.2.2 Elementos de la cadena de suministros.7 De manera muy general la
cadena de abastecimiento est integrada por cinco elementos a saber:
Fuente: Elaborado por el grupo investigador
La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja

competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.
2.2.3 Fases de la cadena de suministro.8 En la medida en que, tanto proveedores

como clientes, trabajen de una manera integral, utilizando herramientas
innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicacin, el producto
o servicio podr llegar al consumidor de forma ms eficaz y efectiva. A
continuacin, se detallan las fases de esta cadena:
Suministro Fabricacin Distribucin
Consiste en cmo,
cundo y dnde se Convierte las materias Traslada el
obtienen las primas en productos producto final hasta
materias primas, terminados. Mientras los comercios,
con el objeto de ms bajos sean los factoras y lugares
poder pasar a la costos de produccin, de venta para que
fase de ms barato ser el
transformacin.
pueda ser adquirido
producto. por el consumidor.
2.2.4 Funciones de la cadena de suministro.9 Las funciones que componen la

Cadena de Suministro interna de una empresa de manufactura son:
7
Ibd.
8
Ibd.
9
Ibd.
53
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta
que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y
ejecuta para soportar esta oferta.
Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales
permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las
rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para
satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a
Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Produccin.
Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de

servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se
encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la
actividad de Abastecimiento de insumos.
Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.
Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado

(en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los
Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes
Centros de Distribucin (CDs) no.
No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar

jerrquicamente a una misma Gerencia/Direccin, pero s existe consenso en el
sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro
interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy
importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como
inventario, tiempo falla de servicio al cliente. Ayuda a contar con una buena
prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos
terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo
(tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que
el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente
proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.
54
2.2.5 Sistema de distribucin en la cadena de suministro.10 Supongamos que la
empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por
una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales
y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al
consumidor final. Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que
fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su
propiedad.
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al
consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso
casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser

los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros
clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario
si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en
el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el
consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a

dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia
de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto
por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para
nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
2.2.6 Inicio de la cadena de suministros. La primera recomendacin para un

ejecutivo que busca mejorar el desempeo de una cadena de suministro es
simplificarla. Eliminando todos los pasos no indispensables para satisfacer al
cliente. Estos son los puntos crticos a seguir:
10
Ibd.
55
Simplificar; limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena,
enfocndose a descubrir las reas de oportunidades mayores.
Colaboracin entre socios comerciales; promover la colaboracin entre las
empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas
estratgicas para limitar al mximo los inventarios en la cadena o para reducir
tiempos de respuesta.
Servir al cliente; es importante enfocarse en entender y satisfacer las
necesidades del cliente, encontrar las causas que generan insatisfaccin,
ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformarse
con simplemente reducir los efectos.
Dominio de procesos; el primer reto es que todos los miembros de la cadena
dominen los procesos bsicos de la cadena, tales como; cotizar, comprar,
almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc.
Estrategia de la cadena; desarrollar estrategias integrales que generen valor,
incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con beneficios
atractivos para todos los participantes.
Apoyos en la tecnologa, la cual puede ser un gran aliado para facilitar la
comunicacin y coordinacin entre los socios de la cadena.
2.2.7 Administracin de una cadena de suministros.11 Una cadena de suministro

es una serie de organizaciones que interactan entre s con la finalidad de llevar
los productos (bienes o servicios) hasta el consumidor final. Tpicamente una
cadena incluye etapas de cliente o consumidor, detallista o minorista,
comerciantes o distribuidores, fabricantes o manufactureros y proveedores, entre
otros.
Uno de los principales propsitos de administrar las cadenas de suministro es la

coordinacin y mejora de los procesos inter-organizacionales. Las mejores
definiciones reconocidas a nivel mundial provienen del Council of Supply Chain
Management Professional que anteriormente se llamaba Council of Logistics
Management.
Antes de los 90, las empresas estaban orientadas a administrar sus procesos
internos, pero al surgir el enfoque hacia la administracin de la cadena de
suministro, el nfasis cambi a gestionar los procesos inter-organizacionales, que
van ms all de las fronteras de la propia institucin.
11
Ibd.
56
En un enfoque integral de cadena de suministro, las organizaciones se dan cuenta
de que necesitan incluir no slo a sus proveedores y clientes, sino tambin
intermediarios y empresas de servicios logsticos (third party service providers)
para identificar y mejorar sus procesos crticos, de tal manera que se pueda ganar
colaborativamente mediante sinergias. Lo anterior, con la finalidad de cumplir los
requerimientos del cliente a un menor costo, con mayor calidad y rapidez. De ah
que la cadena de suministro es un trmino que surgi en la dcada de los 80,
pero es hasta principios de los 90 cuando las organizaciones empiezan a
considerar que, administrar exitosamente sus cadenas de suministro es
determinante para incrementar su competitividad.
2.2.8 Gestin de la cadena de suministro. La logstica tradicional se relacionaba

solamente con el movimiento fsico de materiales, centrndose en absorber las
ineficiencias propias de los procesos, tales como compras o produccin. Estas
ineficiencias se traducen en necesidad de espacio y recursos para almacenar los
materiales, para despus trasladarlos como productos terminados hacia los
clientes de la empresa. En la actualidad ninguna empresa puede mantener su
logstica dentro del marco tradicional, se estn incorporando a los cargos de
responsabilidad logstica diversas metas de reduccin de costos, de errores, de
mejora en la atencin de clientes (atencin a los clientes dentro de lo pertinente a
la logstica, p.ej. llegar puntualmente a las entregas, etc.) y otras diversas metas,
esto est originando que se busque optimizar el flujo de materiales.
La cadena de suministro (SCM) nace como consecuencia de una visin integradora

de la empresa y de cmo esta visin, acompaada de empowerment, puede
impactar de manera positiva en la optimizacin del flujo de mercadera, servicios,
informacin y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente
(consumidor final). Se trata pues de un modelo conceptual que integra todos los
procesos ligados a proveedores, 3 plantas de manufactura, centros de
almacenamiento, distribuidores y minoristas (tiendas retail), con el objeto de que
los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los
lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades
involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al
consumidor final.12
12
QUEVEDO Isaac, Juan Gonzalo. (2010). Anlisis, diagnstico y propuesta de mejora de la cadena
logstica y de planeamiento de las compras de una empresa peruana comercializadora de productos
qumicos. Tesis de grado. Lima.
57
Figura 8. Gestin de la Cadena de Suministro de Gyptec S.A.
La SCM consiste entonces en planear, instrumentar y controlar eficiente y

efectivamente estos flujos, en y entre los componentes de la cadena, pero la
cadena es una red compleja y dinmica de instalaciones, organizaciones e
individuos, con objetivos distintos y generalmente en conflicto: bajo costo
unitario de produccin, niveles de servicio altos, poco inventario. Es importante
notar que el consumidor final forma parte de la cadena de suministro; la demanda
del consumidor final es el motor de la cadena y sta no slo depende del precio o
de la disponibilidad del producto sino tambin del mercado y la economa en su
conjunto. El xito del SCM depende de una demanda de informacin clara y fiable
comunicada a travs de la cadena.13
2.2.9 Componentes de la SCM. Para cumplir su objetivo de integradora de las

operaciones dentro y hacia afuera de la empresa, la gestin de la cadena de
suministro se apoya en los siguientes componentes para su adecuado
funcionamiento:
Respuesta eficiente al consumidor o efficient consumer response (ECR): En

1993, en los Estados Unidos surgi una iniciativa denominada respuesta
eficiente al consumidor (ECR por sus siglas en ingles), la cual buscaba
desarrollar herramientas para que distribuidores y proveedores trabajaran
13
NICKL Michael. (2005). Director Gerente Miebach Logstica Ltda. Compras y Existencias N 140
58
juntos y de esta forma ser ms eficientes y entregar mayor valor de productos
y servicios a sus clientes o consumidores. La filosofa ECR involucra los
aspectos logsticos y los aspectos comerciales, para los cuales se cuenta con
cuatro estrategias claves de colaboracin entre los socios de negocios para
poder llevar a cabo esta filosofa, reabastecimiento eficiente, abastecimiento
eficiente, promociones eficientes e introduccin eficiente de nuevos
productos, las cuales procederemos a describir brevemente a continuacin:
Reabastecimiento eficiente: Esta estrategia consiste en integrar los

diferentes ciclos de reabastecimiento en uno integral, colocando al
consumidor final como el primer eslabn de la cadena, garantizando el
nivel de servicio.
Abastecimiento eficiente: Tiene como objetivo optimizar el uso del espacio
de las gndolas (estantes) del punto de venta, ofreciendo al consumidor
aquellos productos que realmente necesita.
Promociones eficientes: Esta estrategia define nuevos esquemas de
promocin que aseguran un mayor impacto sobre el consumidor, sin
generar los costos adicionales para el manejo de los productos por parte de
las empresas industriales y comerciantes.
Introduccin eficiente de nuevos productos: Tiene como objetivo optimizar
las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al
mercado.
Operaciones14: Los principales procesos en la cadena de suministro son la

adquisicin, la recepcin, manufactura y/o produccin, el almacenamiento, la
distribucin o despacho y el proceso de cumplimiento de las entregas.
Proceso de adquisicin (procurement): Es el proceso mediante el cual la

empresa obtiene los materiales y/o productos necesarios para continuar
con la manufactura de sus productos y/o para la comercializacin de los
mismos. Este proceso est generalmente asociado al proceso de compras
ya que es mediante este proceso que la empresa obtiene lo necesario para
el desarrollo de sus actividades.
Proceso de recepcin (logstica de entrada): Es el proceso mediante el cual
los materiales adquiridos por la empresa, ingresan a la misma para ser
almacenados y/o para ser usados en el proceso productivo. El proceso de
recepcin esta generalmente asociado al proceso de entrega de las
compras por parte de los proveedores, los mismos que envan los
14
QUEVEDO Isaac, Juan. (2010). Op. cit pp. 57
59
materiales y/o productos que han sido comprados, bajo normas de calidad
y acuerdos preestablecidos y luego entregados a los puntos de entrega
acordados.
Procesos de manufactura/produccin: Los procesos de manufactura son los
responsables de la transformacin de los materiales con la calidad
adecuada, de modo que puedan satisfacer las necesidades de los clientes
de manera eficiente y econmica.
Proceso de almacenamiento (logstica interna): Es el proceso mediante el
cual los productos y/o materiales adquiridos por la empresa y recibidos en
los locales de la misma son almacenados despus de su recepcin en
espera de su venta o de su envo a produccin para su utilizacin en la
fabricacin de productos o para su transformacin. El proceso de
almacenamiento est ligado a las actividades fsicas que se realizan en los
almacenes ya sean estos de materias primas, insumos, partes y repuestos o
en el de productos terminados. Estas actividades comprenden el acarreo y
ubicacin de la mercadera, la toma de inventarios, el fraccionamiento de
los pedidos, etc.
Proceso de distribucin y despacho (logstica de salida): Es el proceso
mediante el cual los productos y/o materiales que la empresa tiene en sus
almacenes es preparada para ser entregada al siguiente punto de la
cadena, el mismo que puede ser el local de un distribuidor o minorista o
para ser entregado directamente al consumidor.
Gestin del cumplimiento: Los procesos de cumplimiento de entregas

permiten a la cadena el poder cumplir oportunamente y sin fallas con los
requerimientos de sus clientes internos y/o externos.
Acuerdo de nivel de servicio: Es el que se realiza con el cliente, en el cual, el
proveedor/productor de algn bien o servicio, expone su capacidad de
entrega por unidad de tiempo, comprometindose a entregar pedidos
dentro de un margen acordado de cantidad y fechas lmites. El
cumplimiento de una cadena de suministro tambin se mide en base al
cumplimiento del acuerdo de servicio que tenga con sus respectivos
clientes.
Gestin de pedidos: La gestin de pedidos involucra todos los procesos
relacionados a la administracin de los pedidos de los clientes internos y
externos, que van desde la recepcin e ingreso de los pedidos en el
sistema hasta su atencin y entrega al cliente La gestin de pedidos
permite hacerles control y seguimiento desde que son ingresados, manejar
los pedidos pendientes o back orders (pedidos atendidos parcialmente), as
como gestionar las devoluciones o rechazos.
60
Gestin de almacenes: La gestin de los almacenes permite optimizar el uso
de las superficies y espacios destinados al almacenamiento y manipulacin
de los productos de la empresa, ya sean estos, materias primas, envases,
insumos, productos en proceso o productos terminados. Para una
adecuada gestin de almacenes, existen tecnologas que actualmente se
pueden emplear para controlar y optimizar la utilizacin de los espacios,
controlar los vencimientos, FIFO, FEFO, entre otros, estas tecnologas
especializadas en el manejo de los almacenes son conocidas como WMS o
warehouse management system.
Gestin de transportes: En este caso la gestin de la distribucin y el
transporte se encarga de la programacin de los despachos de los pedidos
a los distintos clientes de la empresa y de la adecuada programacin de las
unidades o vehculos de reparto, a fin de optimizar su capacidad de carga.
2.2.10 Ventajas de la cadena de suministro:15 Dentro de las ventajas de contar

con una cadena de suministros armonizada, se encuentran las siguientes:
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas
tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores.
Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor
nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de
manera rpida, sencilla y automatizada.
Reduccin de costes entre un 20% al 30%. La integracin de una cadena de
suministro puede reducir costes operativos drsticamente.
Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en
tiempo real con proveedores.
Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros
en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la
gestin de stocks.
Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y
fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente
a la demanda del mercado.
2.2.11 Anlisis del Modelo SCOR como herramienta para la Gestin del
rendimiento de la Cadena de suministro.16
Origen. El modelo SCOR (Supply Chain Operations Referente model, SCOR-
model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de
15
JAMES L. Lovejo y Dama Project. (2001). Principios de la Gestin de Cadena de Suministro.
16
PATIO. Rodrguez Alejandro. (2008). Anlisis del modelo SCOR y su aplicacin a una cadena de
suministro del sector del automvil. Tesis de Mster Universidad Politcnica de Valencia.
61
Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de
Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporacin independiente sin
fines de lucro, como una herramienta de diagnstico estndar inter-industrias
para la Gestin de la Cadena de Suministro.
Descripcin del modelo. El modelo proporciona un marco nico que une los
Proceso de Negocio, los Indicadores de Gestin, las Mejores Prcticas y las
Tecnologas en una estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los
socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficiencia de la Gestin de la
Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de
Suministro relacionadas. El modelo ha sido capaz de proporcionar una base
para la mejora de la CS en proyectos globales as como en proyectos
especficos locales.17
El modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniera

de procesos, al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en
el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking al cuantificar el funcionamiento de
empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los
mejores de la categora- y la identificacin de mejores prcticas al caracterizar
las prcticas de gestin y las soluciones de software que conducen a ser los
mejores en cada categora-.
El SCOR-model es un modelo de referencia, no tiene descripcin matemtica ni

mtodos heursticos, en cambio estandariza la terminologa y los procesos de una
Cadena de Suministro (CS) para modelos y, usando Indicadores Clave de
Rendimiento (Key Performance Indicators, KPIs), compara y analiza diferentes
alternativas de las entidades de la CS y de toda la CS en general. Dado que el
modelo emplea Componentes Bsicos de Proceso (Process Buildind Blocks) para
describir la CS, puede emplearse para representar desde Cadenas de Suministro
muy simples hasta muy complejas usando un conjunto comn de definiciones. Por
consiguiente, diferentes industrias pueden unirse para configurar en profundidad
y anchura prcticamente cualquier Cadena de Suministro.18
El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para

satisfacer la demanda de un cliente. El modelo est organizado alrededor de los
cinco Procesos Principales de Gestin: Planificacin (Plan), Aprovisionamiento
(Source), Manufactura (Make), Distribucin (Deliver) y Devolucin (Return):
17
CALDERN Lama y CRUZ Lario. (2005). IX Congreso de Ingeniera de Organizacin Gijn.
18
PATIO. Rodrguez A. (2008) Op. cit pp. 61
62
Grfico 1. Organizacin del proceso de gestin del modelo SCOR.
Fuente: Tomado de la Tesis de Alejandro Patio. Rodrguez. (2008) pp. 60
Como se puede observar en el grfico 1, la Cadena de Suministro contemplada

dentro del modelo incluye desde los proveedores de los proveedores, hasta los
clientes de sus clientes, es decir, considera la Cadena de Suministro entendida en
sentido amplio. A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas
generales:
Planificacin (Plan). En este mbito se analiza cmo equilibrar los recursos

con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la
cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y
se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan
financiero.
Aprovisionamiento (Source). Analiza cmo realizar la programacin de
entregas, la identificacin, seleccin de los proveedores y valoracin de
proveedores o la gestin de inventarios.
Produccin (Make). Corresponde a programacin de actividades de
produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa de prueba o de la
preparacin del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena
logstica.
Suministro (Deliver). En este mbito se analizan todos los procesos de
gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de
almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su
instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin del cliente.
Retorno (Return). Los procesos relacionados con el retorno del producto y
servicio post-entrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito
del modelo.
63
El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los Clientes (desde la entrada
de rdenes hasta el pago de facturas), todas las transacciones fsicas de
materiales (desde los Proveedores de los Proveedores Suppliers- hasta los
Clientes de los Clientes Customers-, incluyendo equipos, suministros, repuestos,
productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde
la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada orden).
2.2.12 Procesos del modelo SCOR. 19 Cinco son los procesos que deben
trabajarse en el modelo, estos son:
Planificacin: Equilibra los recursos con los requerimientos y establece los
planes de comunicacin para toda la Cadena de Suministro incluyendo la
devolucin, la ejecucin del proceso de aprovisionamiento, manufactura y
distribucin. Gestiona las reglas de proceso, cambios en la Cadena de
Suministro, bases de datos, inventario, capital activo, transporte,
configuracin de la planificacin y regulador de los requerimientos
comprometidos. Ajusta el plan de la Cadena de Suministro con el plan
financiero.
Aprovisionamiento: Incluye bien fabricacin contra almacn, bajo pedido y
diseo de producto bajo pedido. En este mbito podemos situar los horarios
de entrega de recepcin, verificacin, y transferencia del producto, como la
autorizacin de los pagos a proveedores. Identifica y selecciones los recursos
de suministro cuando no estn predeterminados como el diseo bajo pedido
de producto. Adems gestiona las reglas de negocio, los cambios de
proveedores de activo y el mantenimiento de datos, a su vez inventario,
capital activo, productos entrantes, redes de proveedores, requisitos de
importacin y exportacin y acuerdos con proveedores.
Manufactura/Fabricacin: Cuenta tambin con 3 subcategoras como
producir contra almacn, bajo pedido y produccin bajo pedido. Se incluyen
actividades como horarios de produccin de actividades, caractersticas del
producto, producir y testear, empaquetar, montaje del producto y lanzar el
producto de entrega. Finaliza el producto bajo pedido. Y gestiona las reglas,
cambios, datos, producto en proceso, equipamiento y facilidades, transporte,
redes de produccin y regulacin del cumplimiento de produccin.
Distribucin: En este mbito se identifican las rdenes, almacenes, transporte
y gestin de instalaciones contra almacn, bajo pedido y diseo de producto
bajo pedido. Todas las etapas de gestin de rdenes desde el proceso de
captacin de la voz del cliente y libro de rutas de los cargamentos y seleccin
de la empresa de transporte. Contempla la gestin de almacenes desde la
recepcin y picking del producto hasta cargar y embarcar producto, recibir y
19
PATIO. Rodrguez A. (2008). Op cit pp. 61
64
verificar productos al emplazamiento del cliente e instalar si fuera necesario y
facturacin del cliente. Finalmente gestiona la distribucin de las normas del
negocio, cambios, informacin, inventario final de producto, capital activo,
transporte, ciclo de vida del producto, y exporta/importa requisitos.
Devolucin: Aqu enmarca la devolucin de las materias primas y recepcin
de los productos acabados. Se identifica dentro de este campo las etapas de
todas las devoluciones de productos defectuosos desde el aprovisionamiento
identifica las condiciones del producto, disposicin del producto, solicitud
de la autorizacin de devolucin de producto, horarios de cargamento de
producto, y devolucin de los productos defectuosos y distribucin-
devolucin autorizada de producto, horarios de recibo de devolucin, recibir
producto y transferencia de productos defectuosos. Todo el mantenimiento
de devolucin, reparacin y etapas de revisin de producto desde el
aprovisionamiento identificar la condicin del producto, su disposicin,
solicitud de autorizacin de devolucin de producto, horarios de cargamento
de producto, y devolucin de materias primas - y distribucin autoriza la
devolucin de producto, horario de recepcin de devolucin, recibir producto
y transferir materias primas. Todas las etapas de devolucin de exceso de
producto desde el abastecimiento - identificar la condicin del producto, su
disposicin, solicitud de autorizacin de devolucin de producto, horarios de
cargamento de producto y devolucin de exceso de producto- y distribucin-
devolucin autorizada de producto, horario de recibo de producto, recibir
producto y transferir el exceso de producto. Gestiona las normas de
devolucin del negocio, cambio, bases de datos, inventario de devolucin,
capital activo, transporte, configuracin de redes y acta de regulador de
requisitos y pedidos comprometidos.
2.2.13 Caractersticas del modelo SCOR.20 Las caractersticas del modelo SCOR
consisten en alinear, integrar, colaborar y sincronizar los procesos que
constituyen la cadena de suministro.
Alinear: A travs de los procesos de planificacin, el modelo SCOR alinea los
objetivos estratgicos con los de cada eslabn, es decir, canalizar el esfuerzo
de todos los recursos de la cadena a los objetivos de los clientes que estn al
final de la cadena.
Integrar: Despus, el modelo buscar integrar todos los procesos de los
eslabones, a travs de la simplificacin y depuracin de procesos,
determinando cules son las reas de oportunidad que se tienen que atacar.
20
ALFARO Saiz Juan Jos y ORTIZ ngel (2004). La Medicin del Rendimiento en el mbito de la Cadena
de Suministro VIII Congreso de Ingeniera de Organizacin.
65
Para esto se utiliza toda una mtrica, desarrollada con el fin de evaluar y
encontrar esas reas de oportunidad.
Colaborar: La colaboracin es la cooperacin y coordinacin entre diferentes
eslabones de la cadena de suministro. Ya integrados los procesos, es
necesario colaborar con clientes y proveedores para hacerlos aliados dentro
de la cadena de suministro, de manera que se conviertan en una extensin de
la empresa.
Sincronizar: La sincronizacin es la planeacin y ejecucin de las actividades
de la cadena de suministro a lo largo de ella. Para hacer que toda la cadena
funcione como una orquesta sinfnica, todos los integrantes deben de estar
sincronizados y llevar el mismo comps. Si este es acelerado, todos irn a esa
velocidad, pero si de repente hay que ir a un comps ms lento, entonces
toda la cadena de suministro deber pausar al mismo ritmo.
2.2.14 Herramientas para el desarrollo de los procesos propuestos por el

SCOR.21 El supply chain council, a travs del modelo SCOR no solo propone un
modelo de referencia para la evaluacin de la cadena de suministro optima, sino
que tambin hace sugerencias sobre herramientas de gestin y control que se
aplican a los diferentes eslabones de la cadena de suministros como la
planificacin.
La planificacin: Es el proceso integrado que balancea la demanda agregada

de los clientes y la oferta de productos (capacidad de planta), definiendo
acciones para satisfacer la demanda de acuerdo a los objetivos de la empresa
y sus polticas. La Planificacin incluye todos los aspectos del suministro, de
la produccin, de la demanda y la distribucin y los componentes que
interviene en este proceso de planificacin se encuentran:
Aprovisionamiento: evaluacin de recursos con los que se cuenta para la
produccin y estimacin de las necesidades de compra.
Demanda: planificacin y ordenamiento de requerimientos de los clientes.
Inventarios: plan de mantenimiento y control.
Planes de produccin y materiales.
Capacidad de produccin: maximizar la produccin en base a los recursos
limitantes.
Balance de los recursos.
Planes de negocios: trazar mapa de ruta hacia el futuro de la compaa.
Configuracin de la cadena productiva.
Otros (planes de corto y largo plazo, infraestructura, etc.).
21
Ibd.
66
Consecuencias de una inadecuada planificacin: Dentro de las
consecuencias de la desincronizacin de la cadena de abastecimiento, se
pueden mencionar las siguientes:
Sobre stocks, ocasionados por el efecto ltigo.
Quiebres de stock, originados por ineficiencias en el pronstico de la
demanda de los clientes.
Incremento de los tiempos de operacin y por consiguiente, incremento de
los tiempos de ciclo de pedidos.
Deterioro de mercadera por falta de control sobre el stock.
Reduccin del nivel de servicio, a causa de las demoras y los quiebres de
stock.
Incremento de los costos logsticos, causados por su propia ineficiencia.
67
3. CARACTERIZACIN DE LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN NACIONAL DE LA
EMPRESA GYPTEC S.A.
En este captulo se caracteriza la logstica de distribucin nacional de la empresa

Gyptec S.A., a travs del modelo SCOR, para hacer un barrido de la gestin de la
cadena de suministros para disear la propuesta ms acertada con la que se
esperan mejorar los problemas relacionados.
Para la realizacin del anlisis del modelo SCOR en la empresa Gyptec, fue
necesario realizar trabajo de campo, por medio del cual se logr investigar como
es el flujo lgico de sus actividades, identificando principalmente el ciclo de
gestin de pedidos y distribucin, que se inicia con la entrada del pedido y
termina con el envo, la aceptacin y el cobro del mismo. Se utilizaron para
complementar la informacin la observacin directa y las entrevistas de carcter
informal a las personas que intervienen en cada uno de esos procesos.
Es importante resaltar, que durante el transcurso de la recoleccin de informacin

se presentaron inconvenientes para obtener la datos con respecto a la planeacin,
debido a que la comercializadora de la empresa no se encuentra en la ciudad, por
tanto, la informacin fue recopilada mediante entrevistas va Skype con el
coordinador de ventas, quien suministr detalladamente la informacin de cmo
se realiza el procedimiento para poner un pedido, para esta se cont con el
apoyo del Jefe de logstica el cual tambin interviene en dicho procedimiento.
De igual forma, durante este proceso de recoleccin de datos, se pudo observar

detalladamente la interaccin de todas las reas de la compaa en el desarrollo
de cada uno de los procesos del modelo SCOR, asimismo se logr identificar que
la empresa no incluye el retorno (logstica de reversa o Return) como proceso
dentro de su cadena de suministros.
No obstante, uno de los requisitos del modelo SCOR es la evaluacin de los

indicadores que maneja la compaa, por lo tanto, en el barrido efectuado a los 5
procesos del modelo, se hizo una revisin a los indicadores que maneja
actualmente cada una de las reas de la empresa Gyptec, con el fin de proponerle
Nombre que le brinda la empresa al procedimiento descrito
68
el diseo y posterior implementacin de otros indicadores que le permitan la
evaluacin de reas crticas en la compaa.
A continuacin se describe el barrido que se hizo en cada uno de los procesos de

la Cadena de Suministro utilizando el modelo SCOR.
3.1 PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE GYTEC - MODELO SCOR
En este tem se hace un barrido de la gestin de la Cadena de Suministros,

utilizando el modelo SCOR, para conocer como se est ejecutando actualmente y
cules son sus puntos dbiles, direccionando de esta manera al grupo
investigador en la elaboracin de una propuesta acertada, apuntando a mejorar
los problemas relacionados en el cumplimiento de la misma.
3.1.1 Proceso de Planeacin. Poner un pedido:

1. El asesor o gerente recibe el pedido por parte del cliente y diligencia la factura
proforma.
2. Antes de entregar a administracin ventas la factura proforma firmada los

asesores y/o gerentes de zona deben revisar los siguientes puntos:
Tener cupo de crdito libre para programacin.

Tener en cuenta las opciones de cargue. Si el pedido no est acorde a
estas opciones no se podr programar.
Tener en cuenta la promesa de servicio para programacin
Adjuntar los comprobantes de pago. Si es pago anticipado para aplicar el
descuento financiero sino para liberacin de cupos.
Todas las anotaciones adicionales. Se deben poner siempre las
anotaciones como son dos destinos, restricciones de horas para entrega,
etc.
Verificacin de cartera con la transportadora. Teniendo en cuenta que
finalmente de la transportadora depende que el carro llegue a cargar en
planta.
Es el documento interno con el cual se legaliza el pedido hecho por el cliente.
Es el tiempo mximo que se puede demorar la planta desde que se programa el cargue del pedido hasta que
lo entrega en la puerta del cliente.
69
3. Una vez verificados los puntos anteriores se debe entregar la proforma
firmada por el cliente a Administracin ventas, esto se puede realizar
fsicamente, por mail o por fax para realizar su programacin. En caso de no
cumplir con alguno de los requisitos el pedido no ser programado y el asesor
y/o gerente de zona debe devolverse al punto anterior para solucionar lo que
no est completo.
4. Administracin ventas pasa la proforma recibida con las firmas a una

proforma nueva en la cual se verifican los datos y se pone un consecutivo
interno que es con el cual se va a regir el pedido tanto en planta como
comercialmente.
5. Se ingresa el pedido a Novaplus, el cual arroja un nmero consecutivo, con

este nmero la planta puede empezar a organizar consecucin de carros y
organizacin de documentos para zona franca.
6. Se realiza el envo de el archivo Reporte Despachos Mes (Mes del reporte) a

Logstica.
7. En el mismo correo en el que se enva el archivo de reporte de despachos, se

enva un archivo con las proformas (Consecutivo proformas). Con estos
documentos se programa la planta para el cargue.
8. La planta recibe los documentos y con esto se inicia el proceso de cargue y

facturacin de Gyptec para el da siguiente (no necesariamente tiene que ser
cargado el mismo da).
9. Logstica enva los datos del cargue con los cuales los asesores realizan el
seguimiento y notificacin de los pedidos a los clientes. (vase figura 9, pp.
71)
Plataforma utilizada por la compaa
70
Figura 9. Flujograma programacin de pedidos
71
De la alianza Gyptec-USG, se puede observar en el cuadro 1, que existe una venta
aproximada de 220.000 lminas mensuales y 21.000 cuetes. Asimismo se
evidencian los valores obtenidos en el nmero de despachos de lminas y cuetes
del mes de julio de 2011 al mes de febrero de 2012.
Cuadro 1. Ventas de lminas mensuales aproximada (julio 2001 a feb. 2012)

JULIO
Zona Comercial
DATA ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUR OCCIDENTE GRAN TOTAL
Sum of Total Placas 23154 104482 27984 30588 186208
Sum of Total Masticos 1438 9366 4829 2936 18569
AGOSTO
Zona Comercial
DATA ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUR OCCIDENTE GRAN TOTAL
SEPTIEMBRE
Zona Comercial
DATA ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUR OCCIDENTE GRAND TOTAL
OCTUBRE
Zona Comercial
NOVIEMBRE
Zona Comercial
DICIEMBRE
Zona Comercial
ENERO
Zona Comercial
GRAND
DATA ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUR OCCIDENTE TOTAL
FEBRERO
Zona Comercial
GRAND
DATA ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUR OCCIDENTE TOTAL
Fuentes: Informacin suministrada por la empresa Gyptec
72
A continuacin se presentan los grfico 2 y 3, para observar el comportamiento
de ventas mensuales de placas y supermstico en las diferentes zonas del pas.
Grfico 2. Comportamiento de las ventas mensuales de placas de Gyptec en el

mercado nacional (junio 2011 a febrero 2012)
Grfico 3. Comportamiento de las ventas mensuales de supermstico de

Gyptec en el mercado nacional (junio 2011 a febrero 2012)
3.1.2 Indicadores que se manejan en el proceso de planeacin. Actualmente

Gyptec est manejando en el proceso de su gestin de planeacin los siguientes
indicadores:
Plazo medio de aprovisionamiento = Media de la diferencia entre la fecha de

recepcin y la de emisin del pedido al proveedor.
Proporcin de pedidos recibidos en plazo = N de pedidos recibidos en el
plazo previsto x 100 / N de pedidos totales.
73
Proporcin de errores en facturas = N de facturas con errores x 100 / N total
de facturas emitidas
3.1.3 Proceso de Almacenamiento. A Almacenamiento de estibas con placas. Para

el almacenamiento de las estibas con placas segn la Ficha tcnica del producto
se requiere de un depsito u otra estructura adecuada donde no estarn
expuestas a las inclemencias del tiempo o a temperaturas que superen 52 C. Los
arrumes de estibas de yeso se debern almacenar de forma uniforme en un piso
firme, seco, nivelado y estructuralmente slido. Los arrumes se limitarn a una
altura mxima de 5 m.
Las placas no se debern almacenar en sitios con exceso de humedad ni en zonas

donde se d una exposicin a la lluvia y otros niveles de alta humedad que
pueden dar lugar a manchas de agua, decoloracin, moho y hundimiento. En
general las placas de yeso no se deben almacenar al aire libre.
Para el almacenamiento de las estibas con placas se deben emplear separadores

para evitar el hundimiento de las placas. Los separadores deben tener una altura
uniforme para garantizar que las placas se apoyen de manera uniforme y estos
deben estar en buen estado. La ubicacin de los separadores de mantenerse como
se observa en las figuras 10 y 11 pp. 74 y 75
Figura 10. Ubicacin de los separadores para estiba
74
Figura 11. Vista de la ubicacin de los separadores en un arrume
Fuente: Informacin suministrada por la empresa Gyptec
De acuerdo con el plano de almacenamiento se deben conservar las separaciones

de al menos 20 cms. entre arrumes para evitar roces entre las estibas por
movimientos con montacargas.
A
Almacenamiento de estibas de Cuetes de masilla. Los cuetes de masilla deben
almacenarse lejos del fro o calor extremo para evitar caducidad prematura, pues
la vida til del producto puede variar segn las condiciones climticas de
almacenamiento. Segn su peso los cuetes deben ser almacenados de la
siguiente manera:
1. Los cuetes de 28 Kg deben ser almacenados en doble nivel y si se sobrepasa
deben poner lminas espaciadoras llegando como mximo a cuatro niveles.
75
2. Los cuetes de 14 kg y 5 kg deben ser almacenados nica y exclusivamente
en doble nivel como mximo preferiblemente con lmina espaciadora.
Almacnese en estibas y un ambiente seco no a la intemperie.
A continuacin se muestra en la figura 12, como est la distribucin dentro de la

planta de Gyptec en este momento.
Figura 12. Distribucin de la planta de Gyptec
3.1.4 Indicadores de Almacenamiento. Gyptec actualmente est manejando en el

proceso de su gestin de almacenamiento de estibas de Cuetes de masilla los
siguientes indicadores:
Coeficiente de utilizacin del almacn = Espacio utilizado / Espacio disponible

en almacn.
Coste de almacenamiento sobre ventas totales.
76
Nivel de Confiabilidad de Inventarios de Materia Prima - Valores Netos: en
proceso + almacn general + muestras.
Rotacin materia prima
3.1.5 Proceso de Produccin
PROCESO DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN
ESTUCO PLACAS MASILLA
(Calcinacin)
1. Produccin de Estuco
El proceso de fabricacin de Drywall comienza con la llegada del Yeso a la
planta y la ubicacin en la parte exterior de ella.
El yeso es depositado en una baha de descarga, la cual lleva las piedras a
una banda transportadora rompiendo las piedras en el camino.
De ah, se le remueve un porcentaje de la humedad dndole un color
blancuzco.
Llega a un silo caliente donde se evapora la humedad restante
Sigue al proceso de molienda donde es triturado el yeso en un polvo fino
llamado estuco el cual tiene la consistencia de harina hmeda
Se deja enfriar y se almacena.
PRODUCCIN DE ESTUCO
MOLIENDA Y ENFRIAMIENTO Y
INICIO TRITURACIN
CALCINACIN ALMACENAMIENTO
FIN
2. Produccin de Placas
En un tanque se mezcla agua con jabones qumicos y minerales
Se mezcla el estuco con un catalizador (para que el yeso se endurezca
77
ms rpido)
Ambos procesos se combinan para obtener una mezcla llamada la
suspensin
La suspensin sale de una mezcladora por una manguera, la mezcla
uniforme se vierte sobre un papel el cual se desenrolla sobre una banda
transportadora que realiza un doble en los bordes para evitar el derrame
de la mezcla, siendo colocada unos metros adelante otra capa de papel
sobre la mezcla; los bordes inferiores se doblan hacia arriba y los
superiores hacia abajo
Un sensor verifica el grosor de la placa
La placa recorre unos metros a travs de la banda transportadora para
obtener que la mezcla obtenga un poco de consistencia
Sigue a una cortadora donde las placas son cortadas segn el tamao de
la referencia que se este fabricando
Mientras sale de la cortadora una maquina la voltea hacia abajo (ya que el
lado inferior ser el lado de la pared)
Despus de ser volteadas las placas entran en un horno donde duran 40
minutos entre las temperaturas de secado
Al salir del horno las placas son apiladas de a dos para ser pegadas por
una maquina la cual les coloca una cinta en los bordes que las mantendr
juntas
La cinta trae impresa la marca, el tamao, tipo de placa y el grosor.
Al estibarse las placas existe un punto de control de calidad donde se
toman placas aleatorias de cada arrume y se le realizan pruebas de
medidas, calidad visual (que el papel no tenga arrugas) y corte.
PRODUCCIN DE PLACAS
MEZCLADO DE
INICIO FORMADO CORTADO
ADITIVOS
SECADO
ENCINTADO Y
FIN PERFILADO
ESTIBADO
78
3. Produccin de Masilla
Se realiza la dosificacin de carbonato, minerales y otros aditivos en una
mezcladora
mezcla hasta homogenizar
Se vierte en los cuetes y te tapa
Se estiba y suncha
PRODUCCIN DE MASILLA
INICIO DOSIFICADO MEZCLADO EMPACADO
ESTIBADO
FIN
3.1.6 Indicadores de Produccin. En el proceso de gestin de Produccin,

Gyptec actualmente maneja los siguientes indicadores:
Coste unitario de produccin = Coste total de fabricacin / N de unidades

producidas
Utilizacin de la capacidad de produccin = Tiempo de utilizacin por
mquina / Tiempo disponible por mquina
Coste medio de mano de obra por hora = Coste total de mano de obra / Horas
totales de produccin incluyendo tiempo de parada
Proporcin de tiempo de parada no previsto sobre el tiempo de produccin
planificado = Tiempo de parada no previsto x 100 / Tiempo de produccin
planificado
Tiempo de parada planificada = Tiempo total de parada planificada x 100 /
Horas disponibles de produccin
Tamao de lote = Nmero de unidades producidas por orden de fabricacin
79
3.1.7 Distribucin. Condiciones generales para despacho:
Conforme a la programacin se debe hacer entrega oportuna de la
Documentacin correctamente elaborada y diligenciada requerida para los
despachos
Se necesita disponibilidad de producto y de material de empaque para
cumplimiento de programa y el correcto embalaje del mismo
Para la buena marcha del Programa es indispensable la llegada oportuna del
transporte requerido y en condiciones adecuadas para el despacho.
1. Entrega de documentacin. Diariamente el Jefe de Operaciones hace entrega

de un Programa preliminar de los despachos (TAN y EXPO) al Jefe de
Despachos, a fin de que se pueda movilizar el producto terminado en bodega
y facilitar las operaciones de cargue. Durante la jornada el Jefe de Operaciones
debe hacer entrega del Programa de Despacho actualizado y de la
Documentacin relacionada (Proforma de cargue, Formulario Movimientos de
Mercanca Zona Franca y Factura) al jefe de Despachos quien se encarga de
revisarla.
Posterior a la revisin, el Jefe de Despachos har entrega de la Documentacin a

los supervisores y coordina junto con ellos el cargue del producto solicitado y
para la definicin de prioridades; para ello deben verificar los recursos
disponibles para realizar la labor tales como: personal, montacargas y producto
en inventario disponible para despacho. Cabe anotar que el nmero de cargues
que se ejecuten dependen de la oportuna entrega de la documentacin y de la
llegada de los vehculos a planta, por tanto el jefe de Despacho debe registrar la
hora de recibo de la documentacin y la hora de llegada de los vehculos para
efectos de verificacin de cumplimiento en los despachos. En caso de
inconvenientes presentados el jefe de despachos debe ponerse en comunicacin
con la Direccin de operaciones para plantear alternativas de solucin al
inconveniente y definir el plan de Accin a seguir.
2. Cargue de vehculos. Definida la labor se hace seguimiento a la llegada de los

vehculos a la planta. El conductor debe hacer entrega de la remisin emitida
por la compaa transportadora Orden de Cargue y con base a esa
informacin el Supervisor de Despachos procede a inspeccionar el estado del
vehculo registrando esta informacin en la Lista de Chequeo del vehculo y
en el Control tiempos de despacho.
80
El supervisor de despachos debe ejecutar una inspeccin y conteo de la mercanca
preparada para el cargue que se encuentra ubicada en el muelle contando cada
estiba sea de placas o de cuetes con la presencia del conductor del vehculo.
Adicionalmente debe colocarle una marca visible (sello) en cada estiba ubicada en
los tres primeros pares (Aplica para el caso de las estibas con placas),
asegurndose que en el momento de ser cargada la marca sea visible. Adems
previo al conteo el supervisor de despachos debe asegurarse de contar con toda
la produccin liberada la cual debe aparecer reportada en el Registro de producto
terminado y liberacin y/o Registro de liberacin producto en observacin. El
supervisor debe asegurarse que las estibas tengan lmina de proteccin marcada
del lado del papel crema.
Posteriormente se ejecuta el cargue de los vehculos segn las cantidades

especificadas en la Proforma y en la factura; tomando como soporte el Cuadro de
tipologas por cliente o cuadro de opciones de cargue entregado por el jefe de
Operaciones. Cargado el vehculo, los supervisores de Despacho informan al
conductor acerca del manejo del producto tanto en cargue como en descargue a
fin de sensibilizar al conductor en cuanto al manejo seguro del producto.
En general las tipologas de cargue a realizar son las siguientes:

Cargue de cuetes en tractocamiones
Cargue de placas en tractocamiones
Cargue de cuetes + placas en tractocamiones
Cargue de placas en contenedores
Cargue de cuetes en contenedores
Cargue de cuetes + placas en contenedores
Cada una de estas tipologas vara de acuerdo con las cantidades a cargar y la
distribucin en el vehculo. Cabe anotar que si al momento de revisar la Proforma
y la factura se encuentra que no coincide la informacin, el Supervisor de
Despachos debe reportar al Jefe de Despachos para que este solicite la correccin
a Planeacin. De igual forma si las cantidades solicitadas a cargar no coinciden
con ninguna de las tipologas existentes, es decir presenta variaciones en
cantidades a cargar o distribucin de mercancas en el vehculo. El Jefe de
Despachos debe solicitar al Jefe de operaciones la actualizacin de esta tipologa
por escrito y reportar a la Direccin de operaciones y a la jefatura de calidad para
solicitar autorizacin.
81
El supervisor de despacho durante el cargue del vehculo debe tomar fotografas
del proceso para evidenciar la manera que fue cargado el mismo. Las fotografas
se toman de acuerdo al caso. Si es exportacin se debe tomar mnimo 6 fotos por
contenedor y el caso de Nacional se debe tomar mnimo 8.
En el caso de Nacional las fotografas a tomar deben ser:

Cabezote con el conductor del tractocamin
Cada dos estibas cargadas. Soporte de empaque y embalaje
Vistas laterales del vehculo con el producto cargado, sin carrocera
Vista superior del vehculo (carpa)
Parte trasera del vehculo
Vista del vehculo con su carrocera montada
Estas fotografas deben ser almacenadas en carpetas con la fecha y

documentacin relacionada.
3. Despacho. El supervisor y/o Jefe de despachos hace entrega de la

documentacin a los conductores tales como:
Despacho sobre pedido, el cual debe ser previamente diligenciado por el
supervisor de despachos en el sistema de la Compaa, este documento
debe ser firmado por el conductor, quedando el original en planta y dos
copias al conductor. Adems de eso el Supervisor de despachos registra
este despacho en el Sistema de Zona Franca.
Autorizacin de peso en bascula: esta autorizacin esta incluida en la parte
inferior del documento denominado Despacho Sobre Pedido, por tanto el
conductor entrega una de las copias en la bascula (Zona Franca).
Original y copia de la factura cuando la mercanca va directamente donde
el cliente. La original se la entrega al cliente y la copia en la bascula a la
salida (Zona Franca).
Finalizado cada turno el supervisor de despachos a cargo recopila toda la

documentacin relacionada con jornada y la entrega al auxiliar de Control de
Produccin para actualizacin de indicador de despacho y archivo de documentos.
4. Revisin diaria de los despachos. Diariamente el Auxiliar de Control

Produccin entrega la documentacin de los despachos realizados al Jefe de
82
Operaciones. La documentacin que se entrega el Jefe de operaciones es la
siguiente:
Proformas: proformas de cada pedido relacionadas con los despachos

ejecutados
Registro de tiempos en Despachos: diligenciado y firmado por el supervisor
y jefe de Despachos, por cada vehculo cargado
Orden de cargue de la transportadora (entregado por el conductor)
Documento de despacho sobre pedido debidamente diligenciado y firmado
por el conductor
Por otra parte el Jefe de Despachos se encarga de reportar al Jefe de Operaciones

las anomalas presentadas, es decir todo evento que desve la operacin normal;
tales anomalas pueden ser:
No disponibilidad de producto para despacho

No disponibilidad de insumos para el empaque y embalaje
Entrega tarda de la documentacin que impiden la salida del vehculo
Daos del producto durante su manejo para el cargue.
No disponibilidad de vehculos para cargar.
5. Manejo de devoluciones de producto. El Jefe de despachos una vez

notificado por parte del Jefe de operaciones del ingreso de producto en
devolucin debe disponer del sitio de ubicacin para este en bodega. Al
momento de ingresar el vehculo debe informar al Jefe de proceso y calidad
para que en lo posible verifiquen el estado en que lleg la carga
Antes de descargar el producto del vehculo, el Jefe de despachos y/o supervisor

de despachos debe asegurarse de tomar evidencias fotogrficas con el vehculo
capado y sin carpa y diligencie el Acta de Devolucin llenado las casillas de
informacin general de la devolucin, ingreso a la planta, salida de la planta,
motivo de devolucin y relacin de estibas inicialmente.
Adems, el principal indicador que se maneja en despacho es la entrega a tiempo

de la mercanca requerida por los clientes; a continuacin en los cuadro 2 y 3 se
presentan los % de cumplimiento por zona en el territorio aduanero nacional en lo
corrido del ao 2011 y 2012 con sus respectivos grficos.
83
Cuadro 2. % de cumplimiento por zona en el territorio nacional. Ao 2011
INDICADOR
ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUROCCIDENTE
MES
ENERO 25% 54% 64% 45% 50%
FEBRERO 80% 89% 74% 62% 79%
MARZO 93% 96% 96% 95% 96%
ABRIL 84% 74% 77% 93% 80%
MAYO 84% 58% 86% 93% 74%
JUNIO 97% 72% 91% 97% 84%
JULIO 82% 92% 88% 90% 89%
AGOSTO 86% 97% 91% 100% 95%
SEPTIEMBRE 81% 80% 84% 77% 80%
OCTUBRE 48% 58% 77% 61% 62%
NOVIEMBRE 90% 85% 89% 61% 82%
DICIEMBRE 94% 95% 89% 98% 94%
Grfico 4. OTD. Indicador de entrega por Zona TAN. (Ao 2011)
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ENERO FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUROCCIDENTE INDICADOR MES
Fuente: Elaborado por el grupo investigador con datos suministrados por la

empresa Gyptec
84
Cuadro 3. % de cumplimiento por zona en el territorio nacional. (Ao 2012)
INDICADOR
ANTIOQUIA CENTRO NORTE SUROCCIDENTE
MES
ENERO 84% 94% 94% 95% 93%
FEBRERO 93% 98% 100% 100% 98%
MARZO 0% 0% 0% 0% 0%
ABRIL 0% 0% 0% 0% 0%
MAYO 0% 0% 0% 0% 0%
JUNIO 0% 0% 0% 0% 0%
JULIO 0% 0% 0% 0% 0%
AGOSTO 0% 0% 0% 0% 0%
SEPTIEMBRE 0% 0% 0% 0% 0%
OCTUBRE 0% 0% 0% 0% 0%
NOVIEMBRE 0% 0% 0% 0% 0%
DICIEMBRE 0% 0% 0% 0% 0%
Grfico 5. OTD. Indicador de entrega por Zona TAN (Ao 2012)

98%
93%
100%
95%
94% 100%
94% 98%
84% 93%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Fuente: Elaborado por el grupo investigador con datos suministrados por la
empresa Gyptec
3.1.8 Indicadores de distribucin. Los indicadores que se manejan en este

proceso de distribucin en Gyptec son los siguientes:
Coste medio de pedido.
85
N medio de pedidos por cliente = N pedidos recibidos totales / N clientes
de la empresa.
Coste de transporte medio unitario = Coste total de transporte / Nmero de
unidades transportadas.
Proporcin de entregas en el plazo establecido = N de entregas a tiempo x
100 / N total de envos.
N de envos por pedido = N total de envos / N total de pedidos.
Proporcin de pedidos correctos = N de pedidos servidos correctamente / N
total de pedidos servidos.
3.1.9 Gestin de Reclamos. Condiciones generales para la reclamacin de

clientes y cobro por perdidas:
1. Se consideran reclamos de Logstica (Planeacin), aquellos reclamos que estn
directamente relacionados con el transporte de la mercanca, despus del
cargue hasta la llegada a la bodega del cliente.
2. Los reclamos de los clientes por inconvenientes de logstica pueden ser por:
Devolucin de mercancas con re facturacin a otro cliente.
Maltratado en flete.
Faltante
Humedad
Error en documentos de facturacin.
Dao ocasionado por conductores de la compaa de transporte.
3. En el caso que el cliente reciba placas daadas por maltrato en flete y decida
realizar la devolucin, el conductor ser el dueo de las mismas y puede
llevrselas en el momento que se hace la anotacin, en caso de no llevrselas
no podr reclamarlas despus. Si el conductor no recibe las placas daadas,
se debe realizar la anotacin sobre el documento de despacho sobre pedido
y/o Remesa de transporte, la cual debe ser firmada por el conductor.
4. En el caso que la nota crdito corresponda a descuentos por maltrato en flete,
humedad, material faltante daos ocasionados por los conductores de la
compaa de transporte, el Jefe de Operaciones y Logstica iniciar el proceso
de conciliacin con la empresa transportadora que est involucrada en el
reclamo del cliente, en el mismo mes a mas tardar al mes siguiente en
donde se llegar a la cifra que se le reconocer a GYPTEC S.A. por estos
inconvenientes.
Reclamos de clientes por inconvenientes de logstica.

1. Cuando la empresa transportadora realiza la entrega del pedido al cliente. El
cliente verifica el estado del producto al momento de des-carpar el vehculo y
86
cuando se efecta el descargue, de igual manera deber realizar un registro
fotogrfico antes, durante y despus del descargue.
2. Si se presentan inconvenientes en la recepcin del pedido, el cliente
manifiesta su reclamo a la compaa, mediante el Asesor Comercial y/o
Gerente de Zona.
3. El cliente deber formalizar su reclamo, diligenciando la informacin bsica en
el formato de reclamacin. Este formato deber ser recibido por el Asesor
comercial y/o Gerente de Zona quien lo enva al departamento de mercadeo,
anexando los soportes correspondientes. El personal de servicio al cliente
proceder de acuerdo a la reclamacin.
4. Recibido el reclamo del cliente con los soportes necesarios, El Jefe de
Operaciones evala y en caso que el reclamo sea aceptado, se autoriza el
descuento al cliente por concepto de logstica.
5. El Jefe de Operaciones en coordinacin con la Asistente de mercadeo
determinan la cuanta o porcentaje del descuento.
Cuando la nota crdito del cliente afecte a la empresa de transporte, el Jefe de
operaciones y logstica iniciar conciliacin con la empresa transportadora
que est involucrada en el reclamo del cliente.
6. Verificados los soportes, por parte de la transportadora y con la aprobacin
del subgerente de la empresa transportadora, se autoriza el descuento al
cliente a travs de una nota crdito. Las notas crdito que afectan
directamente a las empresas de transporte son:
Descuento material maltratado en el flete.
Descuento por faltante.
Descuento por humedad.
Descuento por dao ocasionado por conductores de la compaa de
transporte.
7. En el caso que el reclamo del cliente, est directamente relacionado con el
transporte, se toma la decisin de entregar la mercanca a la empresa
transportadora o al transportador en calidad de responsable.
8. Para la Gestin de cobro ante la empresa transportadora, El Jefe de
operaciones deber solicitar la re facturacin a nombre de la empresa
transportadora, facturando las cantidades de productos averiados a precio de
venta y el IVA correspondiente.
9. El Jefe de Operaciones, deber realizar un informe de respuesta ante el
reclamo del cliente que ser enviado a servicio al cliente para que proceda a
darle al cliente las explicaciones y respuestas pertinentes.
10. El Jefe de operaciones y logstica, cada mes debe enviar a la empresa
transportadora la factura con los respectivos soportes de reclamacin del
cliente, para el cobro de la mercanca averiada.
87
Figura 13. Flujograma Reclamos de clientes por inconvenientes de logstica.
88
3.1.10 Indicadores de gestin de reclamos. Gyptec en este proceso maneja los
indicadores siguientes:
Porcentaje de rdenes con errores = N de pedidos con errores / N total de

pedidos.
N de quejas recibidas.
89
4. EVALUACIN DE LOS PUNTOS CRITICOS Y/O VITALES DE LOS PROCESOS DE
LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
En este captulo se hace una valoracin estratificada del proceso logstico de la

empresa, a travs de un instrumento de recoleccin de datos (Encuesta y Gua de
entrevista), con el fin de conocer el grado de satisfaccin de los clientes en cuanto
a los productos y servicios brindados por la empresa Gyptec, adems de las
debilidades en el proceso de distribucin. La encuesta aplicada es estratificada
debido a que la empresa realiza una clasificacin de sus clientes de acuerdo a la
zona del pas donde se encuentran, ubicando a sus asesores en 4 zonas
geogrficas: Antioquia, centro, norte y sur occidente.
Adems de lo anterior, se realiza tambin un diagnstico interno de la empresa

para conocer cules son sus debilidades y/o puntos crticos con respecto a los
procesos logsticos que deben mejorarse. Para el logro del mismo, fue necesario
hacer una entrevista no estructurada al Jefe de Logstica de Gyptec, que es la
persona conocedora y responsable de esta gestin y cuya informacin es una
pieza clave en el anlisis. De igual manera, se hizo preciso entrevistar a
empleados de la empresa con la finalidad de conocer su opinin sobre la gestin
de la CS, pues ellos tambin estn involucrados en el proceso y su informacin es
muy valiosa. No obstante, para el anlisis tambin se hizo uso de las herramientas
de productividad, las cules encaminaron al grupo investigador a identificar los
focos vitales de cada uno de ellos, hecho que actualmente impide la buena
marcha de la CS y sobre los cuales apunta la propuesta de mejora.
Ahora bien, como se est trabajando bajo el modelo SCOR, tanto encuesta como
entrevistas estn enfocadas a dicho modelo y por ende buscan obtener respuestas
a la situacin actual que se maneja en sus procesos, metodologas e indicadores.
Es importante resaltar que durante el proceso de recopilacin de la informacin se

presentaron inconvenientes debido a que no exista una organizacin en los datos
suministrados por la empresa, adems el tiempo disponible del personal era muy
limitado, dificultando as la recoleccin de estos datos y la demora de los mismos.
En ese orden de ideas, una vez codificada la informacin se realiza la respectiva
tabulacin para hacer los respectivos anlisis de los instrumentos y herramientas
aplicadas.
90
4.1 ANLISIS DE RESULTADOS
4.1.1 Instrumento aplicado a funcionarios de Gyptec. En este tem, se

presentan los resultados de la tabulacin del instrumento que se aplic a los
funcionarios de Gyptec, con el propsito de conocer su percepcin acerca de los
problemas que se estn presentando en la Cadena de Suministro de la empresa.
Tabla 1. Respuestas de los funcionarios

Preguntas Respuestas F %
Si 5 100%
1
No 0 0%
Problemas de comunicacin entre el rea comercial y de
produccin 1 20%
Incumplimiento de entregas 5 100%
Falta de organizacin en el inventario de producto terminado
2
de la compaa 3 60%
Demoras por parte de los camiones al momento de llegar a
la empresa 2 40%
Demoras al ubicar el producto dentro del camin 1 20%
No existe un lenguaje estndar entre los departamentos 1 20%
Demoras por parte de calidad en la liberacin de la
mercanca 3 60%
Problemas de comunicacin con el transportista 2 40%
3
Problemas de comunicacin con los clientes 2 40%
Ola invernal 4 80%
Problemas Viales 4 80%
Falta de mantenimiento de los camiones 1 20%
Insatisfaccin por parte de los clientes de la empresa 4 80%
Retrasos en el despacho de mercancas 3 60%
4 Incremento del inventario 3 60%
Demoras al momento de localizar un producto en el almacn 2 40%
Perdida de clientes 2 40%
Siempre 2 40%
5 A veces 3 60%
Nunca 0 0%
Si 3 60%
6
No 2 40%
Estrategias de comunicacin entre los departamentos 4 80%
Capacitacin del personal en atencin al cliente 5 100%
Organizar de manera adecuada el rea del almacn 4 80%
7 Revisar continuamente los camiones utilizados para el
transporte de productos 3 60%
Plantear un sistema general para la colocacin de mercancas
dentro de los camiones 1 20%
91
Grfico 6. Considera Ud. Si la empresa tiene actualmente algn tipo de
problema para la distribucin nacional de mercancas? diga: Qu tipo de
problemas cree Ud. se estn presentando?
100% Demoras al ubicar el producto dentro del 20%

camion
Demoras por parte de los camiones al

40%
momento de llegar a la empresa
Falta de organizacin en el inventario de

producto terminado de la compaa 60%
Incumplimiento de entregas
0% 100%
Problemas de comunicacin entre el area 20%

Si No comercial y el area de produccion
Fuente: Informacin suministrada por funcionarios de Gyptec
Como se puede evidenciar en la grfico 6, el 100% de los empleados entrevistados

afirmaron que si se perciben problemas en cuanto a la distribucin nacional de
mercancas en la empresa. En consecuencia, revelaron que un 100% de estos
problemas se debe al incumplimiento en las entregas y/o distribucin de la
mercanca, argumentando adems que el 60% se debe a la falta de organizacin
en el inventario del producto terminado, lo cual influye al despachar la mercanca
porque se presenta demora para localizar el producto al interior de los camiones
(20%). Tambin dijeron que un 40% de estos problemas se presenta debido al
incumplimiento por parte de los transportistas, por cuanto demoran su llegada a
la empresa y otro 20% se debe a problemas de comunicacin interna entre el rea
comercial y de produccin, lo que afecta considerablemente la cadena de
suministro.
Grfico 7. Cules considera Ud. son las principales causas de esos

problemas?
Falta de mantenimiento de los camiones 20%
Problemas Viales 80%
Ola invernal 80%
Problemas de comunicacin con los clientes 40%
Problemas de comunicacin con el transportista 40%
Demoras por parte de calidad en la liberacion de

60%
la mercacia
No existe un lenguaje estndar entre los
20%
departamentos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
92
En el grfico 7, se puede observar que los funcionarios dieron diferentes
versiones acerca de las principales causas que estn ocasionado los problemas en
la gestin de la CS de Gyptec, sus respuestas fueron: La falta de mantenimiento
de los camiones (20%), Problemas viales (80%) Ola invernal (80%) que a su vez
genera problemas viales en las principales carreteras del pas Problemas de
comunicacin con los clientes y transportistas (40%) Demora en la liberacin de
la mercanca (60%) lo que genera un retraso por parte de la empresa al momento
de despacharla No existe una buena comunicacin entre los departamentos
(20%) hecho que se ve reflejado en demoras y errores de informacin.
Grfico 8. Qu consecuencias cree Ud. han originado los problemas

mencionados a la empresa?
Perdida de clientes 40%
Demoras al momento de localizar un producto en el 40%

almacen
Incremento del inventario 60%
Retrasos en el despacho de mercancas 60%
Insatisfaccin por parte de los clientes de la empresa

80%
Se evidencia el grfico 8 que los funcionarios tienen diferentes puntos de vista

acerca de los efectos originados por los problemas mencionados en el grfico
anterior, ellos opinan que: la principal consecuencia es la insatisfaccin por parte
de los clientes (80%), dado que el incumpliendo de Gyptec genera tambin un
atraso en sus actividades. Retrasos en el despacho de mercancas a sus clientes
(60%). Incremento del inventario (60%) lo que tambin retrasa el despacho de la
mercanca y genera demoras al momento de localizar un producto en el almacn
(40%), todo lo anteriormente descrito lleva a la prdida de sus clientes (40%).
93
Grfico 9. Qu tan frecuente es el seguimiento que hace la empresa a cada
uno de los problemas identificados?
60%
40%
0%
Siempre
A veces
Nunca
El grfico 9 representa las respuestas dadas por los funcionarios entrevistados

quienes manifestaron que el seguimiento realizado cada uno de los problemas
anteriormente mencionados es de vez en cuando, a veces (60%), pues ellos
dicen que no hay un seguimiento constante para lograr minimizar los problemas
presentados. Otros expresaron que siempre hacen seguimiento a los problemas
(40%).
Grfico 10. Considera Ud. si la empresa cuenta con la infraestructura

necesaria para realizar la distribucin de sus productos a nivel nacional de
manera eficiente?
60%
60%
40%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Si
No
94
Los funcionarios de Gyptec expresaron que la empresa si cuenta con la
infraestructura necesaria para realizar la distribucin de los distintos productos a
nivel nacional de manera eficiente (60%), pero otros opinaron que no (40%). Sin
embrago, actualmente la empresa para mejorar este proceso est considerando la
posibilidad de ubicar centros de distribucin alrededor del pas, con el objetivo de
mejorar el servicio al cliente en trminos de puntualidad y calidad.
Grfico 11. Qu propuestas de mejora cree Ud. se pueden tener en cuenta

para minimizar los efectos generados por los problemas encontrados en la
distribucin de la mercanca a nivel nacional?
Plantear un sistema general para la colocacin de 20%

mercancas dentro de los camiones
Revisar continuamente los camiones utilizados 60%

para el transporte de productos
Organizar de manera adecuada el area del almacen 80%
Capacitacin del personal en atencin al cliente 100%
Estrategias de comunicacin entre los

departamentos 80%
Al momento de indagar sobre posibles propuestas de mejora para los problemas

encontrados los empleados expresaron que se deben hacer capacitaciones del
personal en atencin al cliente (100%), por cuanto esto generar una
comunicacin fluida y se evitaran errores que pueden llevar a demoras en
despachos a nivel nacional. Otros manifestaron que es necesario organizar de
manera adecuada el rea del almacn (80%), ya que al no haber un correcto orden
se seguir generando demoras al momento de buscar los distintos productos lo
que a su vez causara retrasos e incumplimientos en los tiempos de entregas
pactados con los clientes. Algunos indicaron que se deben establecer estrategias
de comunicacin interna entre los departamentos (80%), as como tambin la
revisin peridica de los camiones que transportan sus productos (60%). Hubo
funcionarios que respondieron, que la empresa deba plantear un sistema para
colocar la mercanca en los camiones, (20%), lo cual generara ms organizacin
entre los transportistas, pues se minimizara los tiempos de cargue y descargue
de la mercanca, lo que redundara en el cumplimento a los clientes.
95
4.1.2 Anlisis del instrumento aplicado a clientes. El anlisis de la informacin
que se presenta en este tem se realiza teniendo en cuenta el nmero total de
clientes entrevistados en las 4 zonas del pas (117), con base al modelo SCOR, a
fin de relacionar y ver el comportamiento de acuerdo al grado de satisfaccin e
insatisfaccin de los procesos en la gestin de la CS en las 4 zonas, observando
adems cul de estas es la ms afectada especialmente en el proceso de
distribucin, lo que direccion el actuar del grupo investigador para disear la
propuesta de mejora ms acertada despus de identificada la problemtica en
cada una de ellas.
Asimismo, las respuestas de la 1 a la 5 se valoran en una escala de licker donde,

1: es totalmente insatisfecho, 2 insatisfecho, 3 ni satisfecho ni insatisfecho, 4
satisfecho, 5 totalmente satisfecho, las tablas se presentan en bloques para
analizar las 4 zonas estudiadas, (correspondientes a un total de 117 clientes),
priorizar su problemtica y conocer cul es la ms afectada en cada uno de estos
procesos.
4.1.2.1 Anlisis del proceso de Planeacin.
Tabla 2. PLANEACION: Nivel de satisfaccin en cuanto a la generacin del

pedido
Antioquia Sur-occidente Norte Centro
Zonas del pas (%) (%) (%) (%)
Escala de respuestas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Gama de productos que ofrece la
compaa 53 47 70 30 64 36 3 65 32
Relacin Calidad Precio 35 65 55 45 14 86 8 70 23

Tiempo de respuesta 18 41 41 50 50 29 71 18 35 47
Generacin de pedido 35 59 40 60 29 36 36 35 65
Fuente: Respuestas dadas por los clientes de las 4 zonas
Como se puede observar en la tabla 2, en cuanto al proceso de la planeacin, el

nivel de satisfaccin de los clientes de la zona de Antioquia fue del 53%, ellos
afirmaron que se encuentran satisfecho con la gama de productos que ofrece la
compaa porque se tiene registrado en los datos de la empresa que siempre se
cuenta con los productos que esta zona del pas tiende a demandar como son
placas de Drywall y supermstico.
Entre tanto, en la zona Sur-occidental el 70% de los clientes manifestaron que se
encuentran satisfechos debido a que al ser la segunda zona del pas con ms
96
demanda del producto de la empresa se da por entendido que los clientes por lo
general se sienten satisfechos con los productos que la empresa ofrece, esta es
una zona del pas que actualmente est demandando entre 50.000 y 55.000
placas de Drywall, por lo tanto la empresa hace lo posible por contar con la gama
de productos que el mercado necesita en esa zona del pas.
En la zona Norte y Centro estuvieron muy parejos, en la Norte el 65% escogi la

opcin 4 y en la Centro el 65% dijo que se encontraba satisfecho, pero en esta
zona el 3% se inclin por la escala 3 (ni satisfecho ni insatisfecho), esto se debe a
que el nicho de mercado en que se encuentra esta zona del pas es el ms
abundante, por lo general siempre existen dentro de la gama de productos que
ofrece la compaa, los productos necesario para satisfacer las necesidades de los
clientes de esta zona, pero se han registrado ocasiones en los cuales los clientes
necesitan unas placas con dimensiones diferentes a las cuales Gyptec
normalmente produce y esto dificulta un poco la elaboracin ya que hay que
entablar un proceso distinto en el departamento de produccin y esto podra
retrasar los procesos de produccin de otros clientes.
En cuanto a la relacin calidad-precio se puede observar en la tabla, que el 65% de

los clientes encuestados estn totalmente satisfechos con este factor ya que
consideran que estn pagando el precio justo por el producto que estn
comprando, debido a que ste cuenta con las normas de calidad exigidas por
entidades internacionales que rigen la fabricacin del Drywall y cada uno de los
productos ofrecidos a los clientes son sometidos a procesos de calidad y ensayos
en los cuales se analizan y se prueban distintos factores como el agrietamiento,
putrefaccin, encogimiento, adherencia cinta de papel y la consistencia.
En la zona sur occidente del pas se puede apreciar que el 45% de los clientes
estn completamente satisfechos, es posible que exista un porcentaje de
satisfaccin menor en la zona de Antioquia porque los precios pueden variar
dependiendo del flete de transporte. Lo preocupante de este factor se nota en la
zona centro del pas, en donde existe un 8% que no se sienten ni satisfechos ni
insatisfechos, son indiferentes. Esto se debe a que esta zona del pas es de difcil
acceso en las pocas del ao en las cuales hay ola invernal lo que provoca un
aumento en las demoras y en los precios, lo que repercute en la percepcin del
cliente al momento de adquirir un punto de opinin en este factor, ya que se
entiende que existen factores externos de la compaa que pueden repercutir en
el costo de los productos y en el estado en que estos lleguen a sus puntos finales.
97
En cuanto al factor del tiempo de respuesta se puede ver en la tabla que las zonas
ms preocupantes son la zona Antioquia y la zona centro, con un porcentaje de
18%, que no estn ni satisfechos ni insatisfechos. A pesar que no hay una opinin
negativa en tiempos de respuesta se puede inferir que no estn satisfechos con el
tiempo de respuesta ya que han existido ocasiones en las cuales los despachos se
han retrasado en estas zonas del pas, debido a distintos factores como son ola
invernal, desorden en el inventario y otros que no permiten un tiempo de
respuesta efectivo que permita ser percibido por los clientes de estas zonas del
pas.
En el factor sobre la generacin del pedido la zona preocupante es la norte, esto

podra tener diversas razones tales como la falta de atencin en el servicio al
cliente por parte de la compaa o errores de informacin por parte de los
clientes.
4.1.2.2 Anlisis del proceso de Produccin.
Tabla 3. PRODUCCIN: Nivel de satisfaccin en cuanto al producto que ofrece

Gyptec
Zonas del pas Antioquia (%) Sur-occidente (%) Norte (%) Centro (%)
El producto cumple con los
requerimientos tcnicos 53 47 70 30 64 36 3 65 32
Presentacin del producto 35 65 55 45 14 86 8 70 23

Cumplimiento de orden completa 18 41 41 50 50 29 71 18 35 47
La tabla 3 muestra el nivel de satisfaccin del proceso productivo. El 53% de los

clientes de la zona de Antioquia opinan que se encuentran satisfechos con el
producto que le ofrece Gyptec porque cumple con todos los requerimientos
tcnicos exigidos dependiendo del tipo de placa que se necesite, ya sea placas
resistentes a la humedad, placa estndar o placa resistente al fuego.
En la zona sur occidente hay un 70% que estn satisfechos con los requerimientos
tcnicos de los productos porque no han tenido ningn tipo de problemas en
cuanto a este factor. Es bastante clara la informacin con respecto a estos temas
que deja una brecha bastante pequea de posibilidad de equivocacin. Lo
preocupante de este factor, ocurre en la zona centro del pas con un 3% que estn
98
de acuerdo en manifestar que no estn satisfechos ni insatisfechos con este
factor. Al ser mayor la cantidad de clientes en esta zona, la brecha para
equivocaciones se expande y se han reportado casos en los cuales por simple
errores de informacin y de comunicacin entre los clientes y la empresa, el
producto no cumple con los requerimientos tcnicos solicitados por los clientes.
En cuanto a la presentacin del producto, la tabla muestra que en la zona

Antioquia el 65% de los clientes estn totalmente satisfechos, esto se debe a que
Gyptec toma muy en cuenta este factor y hace lo posible para que el producto
llegue en excelentes condiciones a los distintos clientes del pas, esto se ve
reflejado de igual manera en la zona sur occidente y la zona norte del pas en las
cuales los clientes estn satisfecho en un 45% y 86% respectivamente. Se puede
ver que en la zona norte el porcentaje es un poco mayor, esto se debe a que la
planta de produccin se encuentra en esta zona por lo tanto el trayecto entre la
planta y los clientes es relativamente corto, lo que beneficia la presentacin del
producto en el sentido que no es expuesto a trayectorias largas por las distintas
zonas del pas en las cuales las carreteras pueden estar un poco ms afectadas
por factores externos, lo que genera un cambio en la presentacin del producto al
momento de la entrega.
El punto crtico que muestra esta tabla se encuentra en la zona centro del pas, en
la cual hay 8% que estn de acuerdos en afirmar que no estn satisfechos ni
insatisfechos en cuanto a este factor. Si bien no estn manifestando una opinin
negativa, si estn reflejando que no estn satisfechos con esta caracterstica, esto
se debe a que la zona centro est bastante alejada de la planta, y adicional a esto
el estado de las carreteras no es el ms ptimo, la presentacin del producto
suele verse mal reflejada en quiebres de las placas dentro de los camiones debido
al constante movimiento al transportarlas a travs de carreteras con grietas.
En cuanto a la orden completa, en la zona norte hay un 18% que estn de acuerdo
en decir que no estn ni satisfechos ni insatisfechos con el factor de orden
completa. Esto se debe a que por errores de comunicacin hubo fallas en los
volmenes de pedido lo que gener un incumplimiento en la orden del cliente. La
zona sur occidente del pas est altamente satisfecha en este punto, pero la zona
centro, al igual que la zona norte, manifiestan que no estn satisfechos ni
insatisfechos con el factor de cumplimiento. Al igual que en la zona norte han
existido casos reportados en los cuales existen errores de comunicacin y esto
genera que no haya un cumplimiento total de la misma, los clientes no estn
99
insatisfechos ya que las medidas correctivas han sido tomadas de inmediato lo
que no les gener atrasos en sus respectivas actividades.
4.1.2.3 Anlisis del proceso de distribucin.
Tabla 4. PROCESO DE ENTREGA Y GESTIN DE RECLAMOS: Nivel de

satisfaccin en cuanto a la recepcin del producto.
Antioquia Sur-occidente Norte Centro
Zonas del pas (%) (%) (%) (%)
Cumplimiento en el tiempo de
47 24 29 80 20 21 79 15 51 32
entrega
Embalaje de la carga 47 53 70 30 50 29 21 8 58 34
Estado del producto al momento
6 94 15 85 14 86 1 38 61
de la entrega
Servicio Postventa 29 71 25 75 79 21 1 32 67
Atencin de quejas y reclamos 24 76 20 80 29 71 4 28 68
La tabla 4 muestra, el cumplimiento en el tiempo de entrega, donde el 47% de la

zona Antioquia manifiestan que no estn ni satisfechos ni insatisfechos con este
proceso. Si los clientes asumen esta actitud es porque han existido situaciones en
las cuales la empresa no ha podido cumplir con los tiempos pactados de entrega,
esto pudo haber sido por distintas razones tantos internas como externas de la
compaa.
En la zona sur occidente del pas existe una mayor satisfaccin en este proceso ya
que los productos han sido entregados en las fechas pactadas y no ha existido
tantos problemas como en la zona Antioquia. En la zona norte del pas, al ser la
ms cerca a la empresa, existe un 79% de los clientes que manifiestan que estn
altamente satisfechos con el cumplimiento de los tiempos de entrega.
Sin embargo, hay un punto crtico en la zona centro del pas, ya que por diversos
factores no se han podido cumplir en la totalidad los tiempos pactados de
cumplimiento y esto es reflejado con un 15% de la clientela que concuerdan en
decir que no estn satisfechos ni insatisfechos con este proceso.
100
En cuanto al embalaje de la carga en la zona norte la opinin de los clientes est
casi equilibrada al estar satisfechos o altamente satisfechos con este proceso. Los
clientes de la zona sur occidente tambin estn satisfechos, en su mayora, en
este factor pero en la zona norte hay un 50% que concuerdan en decir que no
estn ni satisfechos ni satisfechos con el embalaje de la carga. Este es un punto
crtico ya que esta zona es bastante cerca al centro de distribucin de la planta
por lo tanto no debera haber daos en el embalaje de la carga.
En la zona centro del pas existe un 8% de los clientes que no estn ni satisfechos
ni insatisfechos, esto es reflejo de casos en los cuales el embalaje de la carga se
ve afectado en el trayecto entre el punto de distribucin y el cliente final, debido a
factores como mala acomodacin de los productos dentro del camin o
problemas viales a lo largo del pas, lo que genera quiebres o daos en los
embalajes.
No obstante, en cuanto al estado del producto al momento de la entrega, se

puede ver en la tabla 4 que todas las zonas estn de acuerdo en manifestar que
estn altamente satisfechas con este proceso, pero en la zona centro, al ser la
zona de ms difcil acceso se puede ver que hay un 1% que no est ni satisfechos
ni insatisfechos y un 38% que si est satisfecho. Esto puede ser debido a distintos
factores como mala acomodacin de la mercanca o estado de las vas, lo que
pudo afectar el estado del producto al momento de llegar al punto final.
Asimismo, el servicio postventa de la compaa es percibido de la misma manera

en la zona Antioquia y en la zona sur occidente del pas con un alto porcentaje de
satisfaccin por parte de los clientes. El punto crtico de este factor se encuentra
en la zona centro en la cual hay un 1% que no est ni satisfecho ni insatisfecho,
esto demuestra que existe un problema en el servicio postventa por parte de la
compaa. En el factor de atencin de quejas y reclamos hay una percepcin
bastante parecida por parte de los clientes de la zona Antioquia y la zona sur
occidente del pas con un 76% y un 80% de altamente satisfechos
respectivamente. El punto crtico se encuentra en la zona norte, en donde hay un
29% de clientes que estn de acuerdos en manifestar que no estn ni satisfechos
ni insatisfechos con la atencin de quejas y reclamos, por lo tanto la empresa
deber adoptar medidas de correccin en este proceso
101
Tabla 5. Grado de Importancia que c/u de los factores tiene para su empresa
(12 el ms importante y 1 el menos importante).
ZONA CENTRO
ZONA NORTE
ZONAS DEL PAIS
ZONA SUR OCCIDENTE
ZONA ANTIOQUIA
ESCALA DE RESPUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

GRADO DE IMPORTANCIA DE LOS FACTORES ESTUDIADOS % % % % % % % % % % % % %
59 29 12 100
10 5 10 50 20 5 100
Gama de productos que ofrece la compaa
57 43 100
20 44 32 4 100
22 78 100
5 10 6 14 55 10 100
Relacin Calidad Precio
50 29 21 100
2 5 11 6 40 17 11 8 100
18 82 100
5 65 15 15 100
Tiempo de respuesta
7 14 71 8 100
17 44 39 100
24 12 47 17 100
20 20 45 5 10 100
Generacin de pedido
21 29 7 43 100
8 6 5 3 27 33 15 3 100
35 24 29 12 100
El producto cumple con los requerimientos tcnicos 10 15 10 40 35 100

36 21 14 29 100
11 23 66 100
35 29 36 100
15 40 30 5 10 100
Presentacin del producto
21 29 21 29 100
3 5 8 44 30 5 3 2 100
6 24 47 23 100
15 30 45 10 100
Cumplimiento de orden completa
21 64 15 100
2 5 18 46 29 100
6 24 18 52 100
10 40 35 15 100
Cumplimiento en el tiempo de entrega
50 14 36 100
3 14 42 36 5 100
102
ZONA CENTRO
ZONA NORTE
ZONAS DEL PAIS
ZONA SUR OCCIDENTE
ZONA ANTIOQUIA
ESCALA DE RESPUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

GRADO DE IMPORTANCIA DE LOS FACTORES ESTUDIADOS % % % % % % % % % % % % %
41 29 30 100
45 35 15 5 100
Embalaje de la carga
64 29 7 100
53 20 11 2 3 6 5 100
6 41 18 6 11 6 12 100
5 10 60 25 100
Estado del producto al momento de la entrega
50 14 7 8 21 100
21 32 24 18 5 100
24 47 29 100
5 5 10 60 15 5 100
Servicio Postventa
21 36 29 14 100
14 12 27 23 12 3 9 100
18 24 29 29 100
5 25 55 5 5 5 100
Atencin de quejas y reclamos
21 22 7 50 100
2 11 14 27 35 2 5 6 100
ZONA ANTIOQUIA
ZONA SUR OCCIDENTE
ZONA NORTE
ZONA CENTRO
Observacin: Las zonas del pas en la tabla estn ubicadas por colores y las
respuestas estn dadas en porcentaje, su sumatoria por factor corresponden al
100% para cada pregunta valorada.
Zona Antioquia. La tabla 5 muestra que para un 59% de los clientes de la

zona Antioquia la gama de productos que ofrece la compaa no es un factor
que genere mucha relevancia; por cuanto su inters se centra en los
productos especficos que necesitan y no en toda la gama de productos que le
ofrece la compaa; a su vez para un 52% de clientes, el cumplimiento en el
tiempo de entrega es el factor que ms importancia dan, ya que la empresa
103
cumple con el tiempo pactado y brinda confianza a los clientes para prximas
negociaciones.
Los factores ms importantes para los clientes encuestados de esta zona son:
El producto cumple con los requerimientos tcnicos
Zona Sur Occidente. Se evidencia en la tabla 5, que el 45% de los clientes de

la zona sur occidente consideran que el embalaje de la carga no es un factor
que genere importancia en ellos, esto se puede contrastar con que el 60% de
los clientes que ubican el estado del producto al momento de la entrega, el
cual lo ubican en la posicin 9, mostrando as que mientras el producto se
encuentre en buen estado y cumpla con los requerimientos tcnicos (el cual
posee un porcentaje del 75% como el factor ms importante entre 11 y 12) el
embalaje de este no es un factor importante, debido a que lo ms significativo
es la funcionalidad del producto.
Para esta zona los factores de mayor relevancia son:

Que el producto cumpla con los requerimientos tcnicos
Cumplimiento en la entrega a tiempo
Cumplimiento de la orden completa
Zona Norte. Se observa en la tabla 5 que el 57% de los clientes encuestados

de la Zona Norte no le da alta importancia a la gama de productos que ofrece
la compaa. Esto quiere decir que a la mayora solo le importan los productos
especficos que necesitan y no a todos los productos ofrecidos por la Gyptec.
El 50% de los clientes est de acuerdo que el factor Calidad-Precio es
importante ya que los productos ofrecidos por sta compaa son relativos y
cuestan lo que valen. A medida que los productos sean requeridos con
mayores especificaciones se ver reflejado en el precio y los clientes saben
que esta empresa maneja los ms altos estndares de calidad.
Los factores ms importantes para los clientes encuestados de la zona norte son:
El producto cumple con los requerimientos tcnicos
104
Zona Centro. En la tabla 5 se puede ver que los clientes de esta zona le dan
poca importancia a la gama de productos que ofrece Gyptec, en comparacin
con los otros factores estudiados. El 44% de los clientes encuestados de la
zona centro del pas manifiesta que, en comparacin con otros factores, el
hecho que la empresa cuente con una gama de productos amplia no es de
gran importancia. El 55% de los clientes manifest que la relacin calidad-
precio tiene un valor de 8 en la escala propuesta, esto indica que los clientes
dan alta importancia a este factor especfico.
Un 44% estuvo de acuerdo en que el tiempo de respuesta por parte de la

compaa tiene un nivel de importancia medio en comparacin con los otros
factores que se estn teniendo en cuenta. Que el producto cumpla con los
requerimientos tcnicos necesarios es uno de los factores en el cual los clientes
coincidieron en tener una alta calificacin en el nivel de importancia, consideran
que esto es vital para el buen funcionamiento de sus distintas actividades y que
si estos requerimientos no cumplieran con las necesidades seria un problema
para sus actividades.
De igual manera el factor relacionado con el cumplimiento de la orden completa

es un factor de vital importancia para los clientes ya que de eso depende que no
se obstaculice las distintas actividades. El estado del producto al momento de
entrega es fundamental y 24%,18% y 5% de los clientes encuestados estn de
acuerdo en colocar en los 3 ltimos niveles de importancia respectivamente en la
encuesta realizada. El embalaje de la carga es uno de los factores con menor
importancia, en comparacin con los otros factores, pues los clientes consideran
que el embalaje del producto no afecta de manera explcita el buen desempeo
de las actividades a realizar.
105
Grfico 12. Nivel de satisfaccin global en cuanto a productos/servicios que
ofrece Gyptec S.A.
61%
39%
0% 0% 0%
1 2 3 4 5
Fuente: Respuestas dadas por los clientes de las 4 zonas del pas
Indica el grfico 12, que el 39% de los clientes encuestados coinciden en que el
nivel de satisfaccin en cuanto a los productos que ofrece la compaa es de 5.
Existe un 61% que afirma que el nivel de satisfaccin es de 4, la diferencia en las
respuestas tiene que ver mucho dependiendo de la ubicacin de las zonas, por
cuanto a unas les afecta mucho ms que a otras dada la forma como se
distribuyen los productos pues estos dependen de aspectos tales como
fenmenos naturales (ola invernal) que afecta las carreteras del pas, o el
incumplimiento de los transportistas entre otros, y que son ajenos a la voluntad
de la empresa.
Grfico 13. Opinin del cliente con respecto al proceso de distribucin en

cuanto a los tiempos de entrega
Otra 0%
Nunca cumple el tiempo

0%
pactado
Cumple parcialmente el
32%
tiempo pactado
Siempre cumple con el
68%
tiempo pactado
Fuente: Respuestas del total de clientes entrevistados en las 4 zonas del pas.
106
Se evidencia en el grfico 13, que existe un punto crtico que se puede llegar a
corregir evaluando las posibles causas del porque hay un desfase al momento de
entregar los pedidos, pues un 32% manifiesta que Gyptec cumple parcialmente el
tiempo pactado de entrega, contra el 68% quienes afirman que esta empresa
siempre les cumple con la entrega de sus pedidos en el tiempo estipulado,
situacin que debe mejorar porque lo ideal para Gyptec es que el 100% este
satisfecho.
Grfico 14. Comprar nuevamente productos o servicios en Gyptec?

98%
2%
Si
No
En el grfico 14 se observa que el total de clientes encuestados en las 4 zonas del

pas, solo el 2% estuvo de acuerdo en que no comprara de nuevo los productos
de Gyptec, argumentaron estos clientes, que las razones de esa decisin
obedecen al incumplimiento en la entrega de los productos por parte de esa
empresa, lo que gener retrasos de sus actividades, pero el 98% afirmaron que Si
compraran sus productos porque son de muy buena calidad.
Grfico 15. Como considera la comunicacin con el personal de Gyptec
Se puede evidenciar en el grfico 15 que el 12% de los clientes clasific la

comunicacin con el personal de la empresa como Bueno (simple pero efectiva).
Este es un factor crtico pues el nivel de porcentaje es bastante alto. Adems ellos
manifiestan que la forma como la empresa maneja la comunicacin es mediante
correos y llamadas telefnicas (impersonal); por lo tanto es muy importante que
107
Gyptec concientice al personal que maneja la gestin de la CS la importancia de
atender a los clientes de manera ms personal, por cuanto este es un factor clave
y bastante importante para alcanzar la satisfaccin de un cliente. Entretanto, el
62% respondi que la comunicacin con el personal de Gyptec es muy buena y el
26% afirm que su comunicacin es excelente.
Malo ( Comunicacin compleja la mayora de

las veces que obstaculizan los planes para 0%
Regular ( Comunicacin compleja algunas

veces que afectan el pedido) 0%
Bueno ( simple pero efectiva ) 12%
Muy bueno (buena comunicacin,

respondiendo a las necesidades requeridas) 62%
26%
Grfico 16. Que le parece el horario de atencin de Gyptec?
Malo (no concuerda con su horario) 0%
Regular (horarios que interrumpen su

0%
actividad)
Bueno (horario que no interrumpe su
6%
actividad)
Muy bueno (horario laboral acorde a
77%
las necesidades del cliente)
Excelente (atencin permanente
17%
acorde a las necesidades del cliente)
En el grfico 16 se puede percibir que el 77% de los clientes encuestados est de

acuerdo y coinciden en que el horario de atencin es muy bueno y se ajusta a las
necesidades del cliente. Pero el 6% que manifiesta que el horario es bueno pero
puede ser mejor, esto se puede llegar a lograr si se mantiene un seguimiento
108
constante con los clientes y no solo cuando ellos necesiten ser atendidos.
Asimismo el 17% afirm que el horario de atencin es excelente por cuanto la
atencin con ellos es permanente.
Grfico 17. Considera que la empresa recoge de manera adecuada sus quejas
y/o sugerencias
Mal (parece no prestar atencin a las

0%
quejas y/o sugerencias)
Regular (se toma demasiado tiempo

5%
en resolver quejas y/o sugerencias)
Bien (resuelve oportunamente

73%
cualquier queja y/o sugerencia)
Muy bien (resuelve rpidamente

22%
cualquier queja y/o sugerencia)
Se puede evidenciar en el grfico 17, que existe un nivel crtico en este indicador,
por cuanto un 5% de los clientes est insatisfecho con l, pues manifestaron que
el sistema de recoleccin de quejas por parte de Gyptec es de un nivel regular,
aunque es un porcentaje menor comparado con el 22% que dijo muy bien, ya que
le resuelven rpidamente cualquier queja o le atienden cualquier sugerencia, o el
73% (mayor %) que respondi bien, porque sus quejas y sus sugerencias son
resueltas oportunamente, no es suficiente para una empresa, pues al cliente debe
atendrsele muy bien para que pueda estar satisfecho al 100%, razn por la cual
debe mejorarse este indicador, para evitar que estas fallas se sigan manejado
dentro de la empresa.
Grfico 18. Considera adecuados la tecnologa/medios con los que cuenta la

empresa para solucionar cualquier incidencia?
En el grfico 18 se puede apreciar que en general los clientes estn satisfechos en

cuanto a la tecnologa y medios utilizados por Gyptec para solucionar cualquier
incidente ocasionado por estas.
109
Un 83% est totalmente de acuerdo con que la tecnologa es buena y est acorde a
sus necesidades, por otra parte el 17% afirm cuenta con una muy buena
tecnologa que le permite actuar rpidamente en el momento indicado.
Malo (su tecnologa es obsoleta y/o

0%
carece de ella)
Regular (su tecnologa presenta fallas

que no le permiten actuar 0%
oportunamente)
Bueno (cuenta con tecnologa acorde
a sus necesidades que le permite 83%
actuar oportunamente)
Muy bueno (cuenta con una buena
tecnologa que le permite actuar 17%
rpidamente)
Grfico 19. Recomendara el producto a otras personas o empresas?
98%
100%
80%
60%
40%
2%
20%
0%
Si
No
Se puede evidenciar en el grfico 19, que entre los clientes encuestados existe un
2% que no recomendara los productos de Gyptec, esto se debe al incumplimiento
al momento de entregar los productos lo que les ocasion un atraso en las
actividades para cumplir a los clientes finales. Aunque el 98% dijo que si
110
recomendara el producto de Gyptec porque hasta el momento sus relaciones
comerciales no han sido traumticas y si hubo algunos pequeos problemas
fueron solucionados de manera satisfactoria.
Grfico 20. Qu tipo de problemas ha tenido Ud. con la empresa Gyptec en

cuanto al recibo de mercancas
Otro 0%
Producto equivocado 0%
Insatisfaccin respecto a la calidad del

producto 0%
Incumplimiento 61%
Daos en los productos entregados 39%
Entrega incompleta de la mercanca 0%
Se puede evidenciar en el grfico 20, que el 61% de los encuestados tuvo

problemas con incumplimiento por parte de la empresa y un 39% report daos
en los productos entregados, lo que muestra que el factor incumplimiento es
necesario hacerle los correctivos pertinentes por cuanto puede llevar a prdidas
de clientes potenciales.
4.3 DIAGNSTICO Y VALORACIN DE LOS PUNTOS CRTICOS VITALES DE LOS

PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO, APLICANDO HERRAMIENTAS DE
PRODUCTIVIDAD
En este tem se elabora un diagnstico utilizando herramientas de productividad

como: la Matriz DOFA y el diagrama de causa y efecto, los cuales son
determinantes para conocer los puntos ms crticos y vitales de la gestin de la CS
as como las causas de los mismos. Posteriormente apoyados en el diagrama de
Pareto se prioriza la problemtica encontrada sobre las cuales se trabajara el plan
de mejora.
111
Asimismo, el grupo investigador analiza en este tem dos preguntas
fundamentales que respondieron los clientes como son: opinin sobre las causas
que ellos tienen de los problemas que ms se presentan y las consecuencias que
le han originado los mismos.
4.3.1 Matriz DOFA. Se maneja esta herramienta de productividad por cuanto sirve
para identificar causas y acciones viables de un problema mediante el cruce de
variables, en el supuesto de que estas acciones sean ante todo factibles y que la
posibilidad se debe encontrar en la realidad misma del instrumento utilizado. En
otras palabras por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impida el
logro del propsito solo se le dar el carcter de fortalezas y oportunidades
cuando lo permita.
Ahora bien, teniendo en cuenta el cuestionario diligenciado por el jefe de logstica

de la empresa y apoyndose en el trabajo de campo realizado, el grupo
investigador pudo identificar los elementos necesarios para realizar esta matriz o
anlisis DOFA, el cual fue importante para buscar puntos vitales del problema y
encontrar diferentes estrategias que de otra forma van a influir en el
mejoramiento de la empresa.
Tabla 6. Anlisis Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alianza estratgica Solo existen planes de contingencia

Control por medio de indicadores en el suministro de materiales
Variada gama de productos estratgicos para el 30% - 60% de
Cobertura de distribucin los proveedores.
Proveedores certificados con la No hay suficiente capacidad fsica
norma ISO para el almacenamiento de sus
Recursos humanos calificados productos.
Plataforma completa de Conteo manual de la mercanca
almacenamiento de informacin almacenada.
(NOVA). Error en los despachos por falta de
Trazabilidad de los productos a verificacin de producto.
travs de la cadena de Capacidad de entrega directa.
suministros. Recoleccin de las quejas por parte
Utilizacin de la filosofa JIT entre de la compaa.
112
un 60% - 100% con los Insatisfaccin en la generacin del
proveedores. pedido por parte de los clientes.
Control estadstico en el control de Falta de seguridad por parte del
calidad. personal.
Buena relacin con los
proveedores.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Elaboracin de centros de Medio ambiente.

distribucin.
Reduccin de tiempos en Aumentos en la demanda, e
despachos por concepto de incumplimiento por capacidad fsica
gestin de almacenamiento. actual
Ampliacin de la gama de Factores polticos que afectan a las
productos. empresas transportadoras
Programas de formacin y Incremento en el valor del
capacitacin para el personal. combustible
Incremento en las construcciones Estado de las vas
del pas.
Aumento en la oferta en el
mercado de transportistas
Figura 14. Cruce de Variables posibles
Fuente: Elaborada por el grupo investigador
113
FO (Fortaleza Oportunidad).
Debido al incremento en las construcciones del pas se puede vislumbrar una
posibilidad de expansin del espacio de almacenamiento mediante la
elaboracin de centros de distribucin los cuales permitan mantener un
elevado nivel de satisfaccin del cliente y una solucin para los problemas que
puedan presentarse en la organizacin; esta oportunidad se puede llevar a
cabo ya que la empresa cuenta con personal calificado, registros fiables de
inventario y productos de calidad tanto de Gyptec como de USG.
Debido a que en el mercado existe un incremento en la oferta de transporte
para la distribucin nacional, esto ayuda a reafirmar e incluso incrementar la
satisfaccin del cliente en cuanto a la cobertura nacional que tiene la
compaa y as poder seguir teniendo una efectiva trazabilidad de los
productos a travs de la Cadena de Suministros.
Actualmente los clientes de la compaa se encuentran conformes con la
gama de productos que esta ofrece, pero si la compaa expande su gama de
productos probablemente pueda obtener una competitividad an mayor que
sus competencias directas quienes actualmente ofrecen productos muy
similares a los que ofrece Gyptec.
DO (Debilidad- Oportunidad).
Al existir planes de contingencia en el suministro de materiales estratgicos
para solo el 30-60% de los proveedores se hace necesario que se haga una
evaluacin detallada que permita aumentar el porcentaje para minimizar la
dependencia de los proveedores vitales de la compaa.
Se propone mejorar la manera en cmo se contabiliza la mercanca ya que
actualmente es manual. Al tener una manera ms efectiva de conteo se
pueden reducir los tiempos en los despachos debido a la buena gestin en el
rea del almacn.
El hecho que exista una posicin geogrfica en el norte del pas, donde se
encuentra la planta, crea la necesidad de entablar relaciones con los mejores
transportistas. Es indispensable evaluar la oferta en el mercado de
transportistas con el fin de escoger al que mejor se adapte a las exigencias de
Gyptec y de los clientes de la compaa.
Una buena estrategia para mejorar la ubicacin geogrfica de la compaa
seria la oportunidad de evaluar distintos centros de distribucin a lo largo del
pas que permita suplir la demanda en el tiempo adecuado.
Una estrategia vital para mejorar la insatisfaccin por parte de los clientes de
la compaa sera la de implementar programas de formacin y capacitacin
del personal en servicio al cliente, esto se ver reflejado en la buena imagen
de la compaa.
114
FA (Fortaleza- Amenazas).
La variada gama de productos que ofrece la compaa no deber ser
descuidad bajo ningunas circunstancias ya que se puede presentar unos
aumentos bruscos en la demanda de distintos productos a la que la compaa
podr satisfacer si se lleva un control constante sobre como los distintos
productos pueden satisfacer el mercado.
Es necesario que se siga manteniendo una muy buena relacin con los
proveedores ya que mediante promesas de compra se pueden llegar a
conseguir descuentos y el ahorro en este tipo de descuentos puede
contrarrestar el aumento de la gasolina, de esta manera no se ver afectado el
costo del producto al cliente y se podr lograr una mayor competitividad
dentro del mercado.
Es necesario que la plataforma completa de almacenamiento de informacin
(NOVA) siga siendo una fortaleza dentro de la empresa y que se genere una
muy buena comunicacin entre los departamentos de produccin y almacn,
esto podr dar idea sobre la capacidad fsica actual con la que cuenta la
compaa.
DA (Debilidad Amenaza).
Como la empresa se encuentra ubicada estratgicamente para sus
exportaciones en una ciudad portuaria, esta ubicacin geogrfica ha
dificultado las entregas debido a factores medioambientales y el psimo
estado de las vas a nivel nacional; sumndole a esto que Gyptec no cuenta
con capacidad directa de entrega; para encontrarle una solucin a este
problema es necesario la evaluacin de viabilidad de expansin de su bodega
principal a una posicin geogrfica ms central, donde le permita tener un
stock de mercanca en caso de presentarse algn tipo de incidencia en el
cumplimiento de las ordenes.
Debido a que actualmente la empresa no cuenta con una capacidad fsica para
el almacenamiento de sus productos, se presenta una gran amenaza debido a
que en aumentos bruscos en la demanda por crecimientos inesperados en las
construcciones, la empresa no podr suplir los requerimientos del mercado
debido a su poca capacidad fsica actual; por lo cual sera necesario evaluar la
posibilidad de expansin en el espacio de almacenamiento para as poder
satisfacer a cabalidad las necesidades del mercado.
En ese orden de ideas y despus de conocidas la debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas encontradas a travs de la Matriz DOFA, el grupo
investigador pasa a determinar las causas de los problemas encontrados a lo
largo de las indagaciones realizadas durante el proceso investigativo.
115
El grupo investigador pudo identificar varias causas relacionadas al principal
problema de Gyptec, a travs del diagrama causa y efecto o Fishbone los cuales
fueron identificados tambin por los empleados y clientes de esta empresa,
adems de la observacin realizada durante el trabajo de campo.
Se decidi utilizar este tipo de herramienta de productividad para establecer los

puntos vitales o crticos por la facilidad de integrar pequeas causas que
contribuyen a las ms grandes. Adems porque se puede evaluar visualmente un
nmero de condiciones o hechos que pueden influir en el resultado de un proceso
para minimizar los problemas en una tarea.
Figura 15. Diagrama de causa y efecto
Equivocacin en
Medio ambiente
entregas
Daos en Falta de organizacin

las vas en producto terminado
Ola invernal
Trafico Falta de control

Incumplimiento
Mantenimiento de
en las entregas
montacargas Estado del
Cantidad Producto en la entrega
Paradas por Estado de despachada
mantenimiento los camiones
Retraso en entrega
correctivo de producto
Reclamos e
Maquinaria insatisfaccin de los
clientes
Fuente: Elaborada por el grupo investigador
Tabla 7. Problemtica encontradas en las entrevistas, encuestas aplicadas y

herramientas de productividad utilizadas. (Vase diagrama de Pareto pp.118)
Clasificacin Respuestas %
Problemticas Generacin del pedido 20%
encontrada
116
Clasificacin Respuestas %
Presentacin del producto 8%
Cumplimiento en la entrega 27%
Comunicacin con el personal 15%
Horarios de atencin 9%
Sistema de recoleccin de quejas 8%
Servicio postventa 8%
Daos en los productos entregados 5%
TOTAL 100%
Capacitacin del personal en servicio al cliente.

Desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo para
Alternativas de montacargas.
Solucin
Diseo de un sistema de indicadores.
Organizacin peridica de la zona de almacenamiento.
Fuente: Elaborado por el grupo investigador con datos recopilados de los

instrumentos aplicados y las herramientas de productividad utilizadas.
4.3.2 Priorizacin de la problemtica encontrada. Se escogi el diagrama de

Pareto como una de las herramienta de productividad para priorizar el problema
presentados, porque los coloca por orden de importancia, o sea, le da al
investigador la oportunidad de separar los muy importantes de los menos
relevantes (vase grficos 21 (pp. 118), 22(pp. 119), 23 pp.120), estableciendo
un orden de prioridades: Principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales),
segn el cual de un 100% de los problemas, el 80% proviene de apenas el 20% de
las causas.
Adems, este diagrama le permite al grupo investigador identificar y dar prioridad

a los problemas ms puntuales y especficos dentro de un proceso en la empresa,
de igual forma porque admite compararlos entre el antes y el despus, lo que
puede guiarlo en lo que debe mejorar.
117
Figura 16. Diagrama de Pareto
Como se puede observar en el diagrama de Pareto, el principal problema es el

cumplimiento en la entrega por parte de Gyptec y para los clientes encuestados el
segundo mayor problema en trminos de insatisfaccin es el de generacin del
pedido.
Grfico 21. Factores con mayor importancia

40%
35% El producto cumple con
los requerimientos
30%
tcnicos
25% Presentacin del
producto
20%
Cumplimiento de orden
15%
completa
10%
Cumplimiento en el
5% tiempo de entrega
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fuente. Elaborado por el grupo investigador con datos suministrados por clientes
118
Se puede evidenciar en el grfico 21, que los factores con mayor importancia para
los clientes encuestados es la presentacin del producto con un 38%, seguido del
cumplimiento en el tiempo de entrega con un 37%. Asimismo, seguido del
cumplimiento de la orden completa con un 25% y, que el producto cumpla con
los requerimientos tcnicos (19%).
No obstante, al ser estos los factores con mayor importancia segn lo observado y
lo respondido, es necesario hacer un control especial sobre los mismos, de ah
que sea de vital importancia mejorarlos, por cuanto han estado un poco
descuidado ya que se han presentado continuamente quejas al respecto,
pudindose evidenciar lo dicho entre los observado y lo respondido por clientes y
funcionarios a travs de las herramientas utilizadas.
Grfico 22. Factores de mediana importancia
50%
45% Tiempo de respuesta
40%
Generacin de
35% pedido
30% Embajale de la carga
25%
20% Servicio Postventa
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Se observa en el grfico 22 que el factor de tiempo de respuesta en la escala de

valores los clientes encuestados lo colocaron en la 8, con un valor de 46%. En
cuanto a la generacin del pedido con un 29%, los clientes coincidieron en otorgar
un valor de 7 y 6. Lo cual refleja que estos factores son considerados para los
clientes de mediana importancia, por cuanto Gyptec deber tener en cuenta pues
si no se le pone atencin puede verse reflejado en prdida de clientes por parte
de la compaa.
119
Grfico 23. Factores de menor importancia
35%
30%
25%
Gama de productos que
ofrece la compaa
20%
15%
Estado del producto al
10% momento de la entrega
Atencion de quejas y
5% reclamos
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Se puede evidenciar en el grfico 23, que los factores evaluados y que fueron
considerados menos importantes para los clientes encuestados, son: estado del
producto al momento de la entrega (31%), atencin de quejas y reclamos (27%),
gama de productos que ofrece Gyptec (18%), los cuales coincidieron en colocar 1
en el nivel de importancia; lo que refleja que los clientes consideran esos factores
menos importante si se evalan en contraste con otros de mayor importancia
como los de la presentacin del producto y cumplimiento en el tiempo de entrega.
Asimismo, se analiz la opinin que dieron los clientes de las 4 zonas sobre las
posibles causas de los problemas presentados, las cuales le estn causando
molestias e insatisfacciones a los mismos, esto fue lo que respondieron:
Tabla 8. Causas de los problemas presentados segn opinin de clientes.

Occidente
Antioqua
Centro
Norte
Total
Sur
Zonas
Posibles causas
F F F F F %
Estado de las vas por carretera en mal estado. Cierres 9 9 14 4 36 31%
viales por derrumbes ola invernal
Retrasos en despachos de mercanca porque la empresa 14 15 10 44 38%
transportadora tiene vehculos muy viejos
Error de comunicacin. 6 5 11 9%
120
Occidente
Antioqua
Centro
Norte
Total
Sur
Zonas
Posibles causas
F F F F F %
Falta de organizacin y planeacin en la empresa. 15 6 21 18%

Problemas en sus suministros. 5 5 4%
Total por zonas 29 29 29 30 117 100
Fuente: Opinin de clientes
Como se puede observar en la tabla 10, despus de procesada la informacin

suministrada por los clientes acerca de las posibles causas que estn dando
origen a la problemtica encontrada en el diagrama de Pareto (vase figura 13), se
puede apreciar que ellos opinan que el 38% de las causas corresponden a retrasos
de la mercanca, seguido al mal estado de las vas con el 31%, lo que origina el
cierre de las mismas debido a los derrumbes causados por la ola invernal, adems
aducen que existen problemas internos de comunicacin en la empresa y falta de
planeacin para prever este tipo de inconveniente que tanto los perjudica, con un
18% , hecho que agrava an ms el problema, por lo tanto, la empresa debe
buscar estrategias acertadas para mejorar esta situacin.
Igualmente se consider importante para la elaboracin de las propuestas de

mejora, analizar las respuestas dadas por los clientes acerca de la opinin que
ellos tienen sobre las consecuencias que han tenido ante la manifestacin de
estos problemas, las cules se relacionan en la tabla 11.
Tabla 9. Opinin de clientes sobre las Consecuencia originados por los

problemas presentados
Sur
Zonas Antioqua Norte Centro Total
Occidente
Posibles causas F F F F F %
Prdida de clientes 8 8 7 23 20
Perdida de ventas por falta de
10 9 10 8 37 32
materiales
Incumplimiento en obras que
afecta su imagen frente a los
10 12 8 6 36 31
clientes por retrasos en tiempo
pactado en obras
Quejas e inconformidad por parte
9 3 3 15 13
de clientes
121
Sur
Zonas Antioqua Norte Centro Total
Occidente
Posibles causas F F F F F %
Disminucin en el stock de la
6 6 5
compaa
Total por zonas 29 29 29 30 117 100
Fuente: Repuestas dadas por los clientes
Se evidencia en la tabla 11 que los clientes de las 4 zonas coincidieron en afirmar

que una las consecuencias ms graves que han tenido que afrontar con los
problemas de la CS de la empresa Gyptec es la perdida de las ventas, por falta de
materiales con un 32%, seguido del Incumplimiento en las obras con un 31%,
pues este hecho afecta su imagen frente a sus clientes debido a los retrasos en
tiempo pactado en las obras, lo que lleva consigo la perdida de los mismos con un
20% por incumplimiento, de igual forma las quejas e inconformidad de los
mismos con un 13%, no siendo menos importantes para cada una de las zonas la
diminucin del stock con un 5%.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede apreciar que las causas y consecuencias

expresadas por los clientes coinciden de una u otra forma con los resultados
arrojados en el estudio, por cuanto se plantean en capitulo 5 las propuestas y
soluciones que la empresa Gyptec debe implementar en el momento que ellos lo
estimen conveniente, para mejorar esta problemtica en la gestin de la Cadena
de Suministros.
122
5. PROPUESTAS Y SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS DE LA GESTIN DE LA
CADENA DE SUMINISTROS DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
En este captulo se elaboran propuestas y soluciones de mejora para la

problemtica evidenciada en el captulo 4 con los resultados obtenidos a travs de
las herramientas de productividad aplicadas, las observaciones de campo
realizadas por el grupo investigador en la empresa Gyptec y el resultado de las
respuestas dadas por funcionarios y clientes que se presentan en el grfico 24.
En consecuencia, estas propuestas de mejora se plantean con base a la tcnica

de anlisis 5W + 2H, que permite desarrollar una forma de pensar y actuar ms
ordenada; razn por la cual primero se debe establecer el objetivo del plan para
despus traducirlo en meta, de manera que una vez definida sta, se construye el
mtodo que permitir alcanzarla.
5.1 El 5W+2H
Esta es una herramienta organizada que hace un grupo especfico de preguntas

teniendo en cuenta un problema o solucin previamente preparado. El 5W2H ha
sido una de las metodologas ms utilizadas para solucionar este tipo de
problemas, ya que es una forma eficiente de organizar un plan de accin y por lo
tanto ayuda a las empresas a definir claramente las actividades que harn parte
de ese plan y la forma de como comprometer a los responsables, debido a que su
ruta bsica de ejecucin incluye una forma resumida y/o abreviada, en la cual son
respondidos los cuestionamientos presentados en la tabla 12:
Tabla 10. Cuestionamientos de la herramienta 5W2H

Tipos Cuestiones Descripciones
What Cul? Cul accin debe ser tomada? Qu se debe
Tema
Qu? hacer exactamente?
Por qu se determin esta causa? Por qu ella
Causa/objetivo Why Por qu?
es importante?
Ubicacin Where Dnde? Dnde se implementar o ejecutar esta accin?
Cundo se empezar la implementacin de esta
Secuencia When Cundo?
accin? Cundo ella ser concluida?
Personas Who Quin? Quin ser responsable de ejecutar esta accin?
123
Tipos Cuestiones Descripciones
Responsable
Mtodo How Cmo? Cmo se implementar o ejecutar esta accin?
Costo/ How much
Cunto cuesta implementar esta accin?
cantidad Cunto?
Fuente: Tomado de Gestin de Planes de accin de softexpert.
5.2 IDENTIFICACIN DE LAS AREAS DE MEJORA
Grfico 24. Problemas presentados

30%
27%
25%
20%
20%
15%
15%
9% 8% 8%
10%
8%
5%
5%
0%
Generacin Presentacin Cumplimiento Comunicacin Horarios de Sistema de Servicio Daos en los
del pedido del producto en la entrega con el atencin recoleccin de postventa productos
personal quejas entregados
Fuente: Datos recopilados a travs de las herramientas de productividad y las

encuestas a clientes y funcionarios de Gyptec
Como se puede observar en el grfico 24, el problema que ms est afectando a

los clientes y, a la empresa Gyptec es el cumplimiento en la entrega del producto
con un 27%, seguido de la generacin del pedido con un 20% y en orden de
importancia la mala comunicacin del personal con un 15%; (vase diagrama de
Pareto fig.15 pp. 116), problemas que son considerados por los clientes como los
ms vitales, sin dejar de considerar que se debe mejorar tambin los dems
porcentajes ya que son importantes para llevar una eficiente gestin en una
Cadena de Suministros.
124
Ahora bien, como resultado de los instrumentos aplicados fue posible identificar
claramente los problemas presentados en la empresa Gyptec (vase grfico 24),
sobre los cuales se determinan las propuestas de mejoras trabajadas en el tem
5.2 y con las cuales se espera minimizar las causas y consecuencias presentadas
actualmente en Gyptec.
5.3 PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA

EMPRESA GYPTEC
Una vez identificadas las reas a mejorar el grupo investigador establece las
siguientes propuestas:
Propuesta 1 Capacitacin del personal en servicio al cliente

Propuesta 2. Desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo para
montacargas.
Propuesta 3. Diseo de un Sistema de Indicadores.
Propuesta 4. Organizacin peridica de la zona de almacenamiento
5.3.1 Descripcin de las propuestas de mejoras. Para dar solucin a los

problemas presentados en la gestin de la Cadena de Suministros se utiliza y/o
aplica el 5W2H para cada una de las propuestas de mejora anteriormente
descritas, las cuales debe implementar la empresa Gyptec cuando lo estime
conveniente.
Propuesta 1: Capacitacin del personal en servicio al cliente.
Objetivo: Brindar las herramientas de una manera clara para que el personal
de la empresa Gyptec puedan mejorar en las reas de atencin al cliente,
especficamente en la gestin de reclamos, generacin del pedido y servicio
post-venta, los cuales fueron encontrados como puntos crticos en la encuesta
aplicada a los distintos clientes.
Meta: Mejorar el servicio al cliente en los distintos puntos crticos encontrados

en las encuestas realizadas.
What Cul? La propuesta de capacitacin del personal en la atencin

Qu? al cliente permitir mejorar la percepcin de los clientes
125
en las reas de gestin de reclamos, generacin del
pedido y servicio post-venta. Esto podr generar distintos
beneficios como:
- A largo plazo, aumentar las ventas.
- Mejorar las relaciones con los clientes.
- Reducir la rotacin del personal.
Esta propuesta se implementar dentro de la empresa ya

que se identificaron distintos factores crticos en la
Why Por qu? percepcin de los clientes en distintas reas como son
gestin de reclamos, generacin del pedido y servicio
post-venta.
Where Dnde? La propuesta se deber realizar en la empresa Gyptec

Where S.A.
Se debe implementar a partir del mes de junio de 2012 y

When Cundo? se revisar cada 4 meses con el fin de llevar un control
que permita medir la satisfaccin de los clientes.
El departamento de Recursos humano sern los

Who Quin? encargados de velar por las capacitaciones a los
distintos empleados en la empresa.
Por medio de capacitaciones realizadas por entidades

reconocidas como es el caso del SENA la cual ofrece
How Cmo?
capacitaciones gratuitas sobre servicio en atencin al
cliente.
How much Total de 6645.765 mas gastos de papelera

Cunto?
Propuesta 2. Desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo para

montacargas.
Objetivo: desarrollar un programa de mantenimiento preventivo para los

montacargas como funcin estratgica mediante el diseo de programas
evitando costos y daos materiales y/o humanos.
126
Meta: evitar inconvenientes en cuanto al almacenamiento de producto
terminado y despacho de los mismos por falta de montacargas logrando un
incremento en la eficiencia de la maquinaria y por ende en las actividades que
esta realice.
Por medio del Diseo de un programa de mantenimiento

preventivo se apunta al control de los procesos de
almacenamiento de producto terminado y despacho. Los
objetivos de un correcto mantenimiento del
montacargas:
- Aumenta la vida til de la maquina
- Minimiza el riesgo de accidentes dentro de la planta
(reduccin de las manchas de aceite en la planta)
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Mejorar el uso de los recursos y activos.
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la
reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del
servicio prestado.
Las normas de OSHA exigen que el montacargas se
examine la primera vez que se pone en servicio y todos
los das que se emplea para saber si presenta fallas.
What Cul?
El programa de mantenimiento preventivo programado
Qu?
(PMPP): Es un procedimiento peridico para minimizar el
riesgo de fallo y asegurar la continua operacin de los
equipos, logrando de esta manera extender su vida til.
Esto incluye limpieza, lubricacin, ajuste, y reemplazo de
ciertas partes vulnerables, aumentando la seguridad del
equipo y reduciendo la probabilidad de fallas mayores.
Entre los beneficios alcanzados al desarrollar un

programa de MPP, por algn perodo de tiempo se
cuentan:
- Prevencin de fallas en los equipos o instalaciones,
con lo que se evita paros y gastos imprevistos.
- Reduccin del reemplazo de equipos durante su vida
til.
- Reduccin de la cantidad de repuestos de reserva.
- El buen estado de los equipos e instalaciones durante
su vida til.
127
- Utilizacin planificada del recurso humano
Se puede mejorar el funcionamiento del montacargas, el

Why Por qu? flujo de materia prima, producto terminado y el riesgo de
accidentes dentro de la compaa.
Where Dnde? Esta accin ser implementada en la Planta de

Where produccin de Gyptec S.A.
Las acciones sern llevadas a cabo desde el mes de Junio

de 2012, y sern revisadas cada diario y otras con una
When Cundo? periodicidad requerida segn el plan de accin, con el fin
de retroalimentar sus resultados y evaluar su
comportamiento.
Who Quin? Ser responsable el Jefe de mantenimiento.
A travs del uso del Sistema de Planeacin. Se debe

realizar una lista de chequeo visual al inicio de cada
turno (vase Anexo D pp. 156), la cual permita realizar
un anlisis y un seguimiento general en cuanto al estado
del montacargas y llevar registro del mismo.
Lista de chequeo visual diaria del Operador: El operario
debe verificar si:
- Montacargas de Combustible o Gas Propano.
- Verificar cada asunto antes del comienzo del turno.
How Cmo? - Marcar con un visto v si el asunto est bien.
- Explicar cualquier asunto sin marcar al pie de la
pgina e infrmelo a su supervisor.
- No conduzca un montacargas peligroso. !Su
seguridad est en peligro
Adems de lo anterior, es necesario realizar programas
de mantenimiento peridico, para evitar paradas de la
maquinaria en momentos de mucho movimiento. Estos
programas deben hacerse de acuerdo a las horas de uso
de los montacargas (vase Anexo E. pp. 157)
How much Gastos generados por mantenimiento preventivo

Cunto? mensuales:
Asesora de un Ingeniero Mecnico: $1.500.000
128
Mantenimiento preventivo promedio: $750.000 por
mantenimiento.
(Valor estimado $150.000 por montacargas cada 250,
500 y 1.000 horas por 5 montacargas que tiene la planta
seria el promedio del mantenimiento preventivo).
Propuesta 3. Diseo de un Sistema de Indicadores.
Objetivo: desarrollar un sistema que permita medir el comportamiento de los

procesos crticos en cada una de las reas del modelo SCOR
Meta: evaluar y mejorar la Trazabilidad de los Procesos Crticos en las reas

claves del modelo SCOR.
Por medio de la elaboracin de un sistema de indicadores

encaminados a las 5 reas claves que ofrece el modelo
SCOR, Para lograr la evaluacin de la calidad y el control
de los procesos crticos.
Hay una serie de indicadores, KPI que sirven para hacer
un diagnstico de las actividades de la empresa y de esta
What Cul? forma analizar los objetivos previamente fijados.
Qu? Los KPI tienen una utilidad adicional, si estn definidos
de igual manera que en otras organizaciones, sirven para
hacer comparaciones con otras empresas.
En este caso concreto, los indicadores pueden ayudar a la
empresa a analizar cmo estn llevando a cabo las tareas
relacionadas con el planeacin, almacenamiento,
produccin, distribucin y servicio al cliente.
Los indicadores permiten llevar un control de las tareas

que se estn realizando, y por ende realizar una
evaluacin del nivel de eficiencia para realizar evaluacin
de puntos crticos y/o vitales en cada proceso.
Mediante indicadores es posible generar un registro y
Why Por qu?
por ende generar un comportamiento de los criterios
evaluados, pudiendo as realizar un seguimiento que
permitan generar una toma de decisiones en las reas
que sean necesarias en la organizacin.
Aunque la empresa ya posea varios indicadores en cada
129
una de las reas del modelo, aun existen criterios que
requieren un anlisis y una trazabilidad de procesos
claves.

Se debe implementar a partir del mes de junio de 2012 y

When Cundo?
se revisar cada mes con el fin de llevar un control.
Ser responsable la persona de cada rea, enviando

informes mensuales a direccin de operaciones y
direccin comercial segn corresponda:
- rea de Planeacin y abastecimiento: Jefe de compas
Who Quin? y suministros.
- Almacenamiento: Jefe de almacn
- Produccin: Coordinador de Produccin
- Distribucin: Jefe de Operaciones
- Servicio al cliente: Coordinador de mercadeo
A travs de un sistema de planeacin de indicadores de

desempeo por cuanto estos:
- Permiten medir cambios a travs del tiempo
- Facilita la evaluacin y surgimiento de procesos de
How Cmo?
desarrollos
- Permite analizar un comportamiento
- Identificar oportunidades de mejora en un proceso
(Vase indicadores de desempeo pgina siguiente)
How much
$621.668
Cunto?
130
Cuadro 4. Indicadores de desempeo
INDICADOR DESCRIPCIN FORMULA IMPACTO
INDICADORES DE PLANEACIN Y ABASTECIMIENTO
Numero y porcentaje de
Productos generados sin Costos de problemas
Calidad de los pedidos pedidos de compras generales
problema x 100 / total de inherentes a calidad de los
generados sin retraso, o necesidad de
pedidos generados pedidos
informacin adicional
Mide el nivel de rentabilidad
Consiste en calcular el
de cada referencia para asi
Mrgenes de porcentaje real de los mrgenes Venta real producto / Costo
poder tomar correctivos
contribucin de rentabilidad de cada una de real directo producto
sobre los comportamientos
las referencias
de cada una
Genera un estimado de
N medio de pedidos por Calcula el nivel de fidelizacin N pedidos realizados totales relacin cliente - empresa, en
proveedor de compra con los proveedores / N proveedores habituales la cual se ve la fidelizacin
de las compras realizadas
Se controla las ventas
Determina el porcentaje de
Valor pedidos no entregados perdidas al no entregar
Ventas perdidas costo de ventas perdidas dentro
/ Total Ventas compaa oportunamente a los clientes
del total de las ventas
los pedidos generados
INDICADORES DE PRODUCCIN
Se controla el
Consiste en determinar el cumplimiento en los
N de rdenes de produccin
Proporcin del porcentaje de cumplimiento en tiempos estimados de las
realizadas segn el plan x 100
cumplimiento de planes las ordenes de produccin en el ordenes de produccin,
/ N total de rdenes de
de produccin tiempo estimado de su para tomar medidas
produccin
realizacin correctivas en caso de ser
necesario
Relaciona las unidades N de unidades producidas por
Sirve para medir la
Eficiencia de la lnea de producidas en la lnea con lnea de produccin / (Horas
eficiencia de produccin de
produccin relacin a el tiempo de tiles de lnea de fabricacin x
la lnea
produccin ndice de produccin por lnea)
131
INDICADORES DE ALMACENAMIENTO
Altos niveles mostraran
Proporcin entre el demasiados recursos
inventario final y las ventas empleados en inventarios
ndice de duracin de Inventario final x 30 / Ventas
promedio del ltimo periodo. que pueden no tener una
mercanca promedio
Indica que tanto dura el materializacin inmediata, y
inventario que se tiene corren riesgo de perder sus
propiedades
pedidos que no cumplen con Pedidos rechazados x 100 / Costos de recibir pedidos sin
Entregas perfectamente
las especificaciones de Total de rdenes de compra cumplir las especificaciones
recibidas
calidad y servicio definidas, recibidas de calidad y servicio
con desglose por proveedor
Relaciona el costo de
Productos generados sin Costos de problemas
Costo de almacenamiento almacenamiento y el nmero
problema x 100 / total de inherentes a calidad de los
por unidad de unidades almacenadas en
pedidos generados pedidos
un periodo
Sirve para costear el valor
Costo total operativo bodega unitario de metro cuadrado y
Conocer el valor de tener un
Costo por metro cuadrado x 100 / rea de as poder negociar valores de
metro cuadrado de bodega
almacenamiento arrendamiento de ser
necesario
Suma los costes originados
Costo de la prdida Sirve para relacionar la
Conocer los costos de por una mala gestin (como
desconocida (en coste y diferencia entre lo que se
imprevistos errores en las anotaciones de
unidades) produjo y lo que despacho
las existencias u otros).
Es la capacidad que queda
Relaciona el espacio utilizado
capacidad utilizada / libre en almacn luego de
ndice de utilizacin con el espacio total de la
capacidad disponible arrumar materias primas y
bodega
producto terminado
132
INDICADORES DE DISTRIBUCIN
Representan un porcentaje
de las ventas totales, margen
Controla los gastos bruto y los costos totales de
logsticos y mide el nivel de Costos totales logsticos / la empresa, por ello se
Costos logsticos
contribucin en la Ventas totales de la empresa requiere control, siendo el
rentabilidad transporte el que genera
mayor inters
Sirve para costear el

Porcentaje de manejo por porcentaje del costo de
Costos por unidad Costo total operativo bodega
unidad sobre los gastos manipular una unidad de
despachada / unidades despachadas
operativos de la planta carga en la planta
Los costos de distribucin

Relaciona los costos de sirven para controlar los
costos totales de distribucin
Costo de distribucin distribucin con las ventas mrgenes permitidos para
/ ventas totales
generadas por la compaa que la operacin sea rentable
Mide la reaccin en cuanto a

Consiste en determinar el demoras presentadas en la
Proporcin de envos N de envos urgentes x 100
porcentaje de envos distribucin habitual de los
urgentes / N total de envos
urgentes productos
INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE

Generacin de retrasos en
Coste total del departamento los cobros, e imagen de mal
facturas con error por
Calidad de la facturacin de Atencin al Cliente / servicio al cliente, con la
cliente, y agregacin de los
Nmero total de pedidos consiguiente prdida de
mismos
ventas
133
Propuesta 4: Organizacin peridica de la zona de almacenamiento.
Objetivo: Realizar un plan de organizacin peridica de la mercanca en la planta

de produccin de Gyptec s.a., con el fin de minimizar los desplazamientos de los
montacargas y los riesgos de calidad y humanos que puedan presentarse.
Meta: minimizar el recorrido realizado por los montacargas para la bsqueda y

ubicacin del producto terminado
Por medio de una organizacin peridica en el

almacenamiento de productos terminados y materias
primas, se pretende optimizar el espacio, el cual Permite:
- Mayor control en la recepcin de las materias primas
- Conocer con facilidad la ubicacin de los productos
- Despachar la mercanca que lleva mas tiempo para
evitar su deterioro, reduccin de obsolescencias
- Evitar accidentes por mala ubicacin de la mercanca,
minimiza obstculos
- Minimizar los recorridos realizados por los
montacargas
What Cul? - Inventario de materia prima y producto terminado
Qu? fiable
- Facilita la manipulacin del producto
- Propiciar la toma de decisiones
La disposicin del almacenamiento debe exigir los

menores esfuerzos para el funcionamiento, minimizando:
- El espacio utilizado
- El trafico interior
- Los movimiento
- Los riesgos
- Aumentando de esta manera la productividad del
personal
Es necesario realizar una organizacin peridica debido a

que:
- La bodega se encuentra en desorden
Why Por qu? - Se requiere una estrategia para optimizar el espacio
fsico
- Los productos se encuentran ubicados fuera de las
reas delimitadas
134
- Existen riesgos en la manipulacin de la mercanca
- Calidad tiene muchas placas retenidas cerca a el rea
de despacho
- Existen aun en bodega placas de prueba de cuando
inicio la planta

Las acciones sern llevadas a cabo desde el mes de Junio

de 2012, y se le realizara seguimiento con cada
produccin debido a que el producto terminado que va
When Cundo?
siendo estibado, debe llevar el mismo orden de
almacenamiento; adems de esto se realizara una
revisin mensual, el da que se realiza el inventario.
Los responsables de la ejecucin y cumplimento de esta

propuesta son:
- Jefe de logstica: dedico a que es la persona
responsable de dicha organizacin y del que se
encuentran a cargo los operadores de montacargas
- Jefe de calidad: debido a que es el encargado de
Who Quin? retener la mercanca que no se encuentre con la
calidad requerida; este deber ubicarla ms cerca a
su rea.
- Jefe de almacn, velar por que las materias primas
sean ubicadas dentro de las reas delimitadas y el
cumplimiento de la regla FIFO de despacho a
produccin, para evitar la caducidad de su mercanca
Un plan de accin generado segn la materia prima que

se encuentra en el rea de almacenamiento, la
produccin terminada y las ordenes emitidas por
produccin.
- Es necesario sacar de la zona de almacenamiento las
How Cmo? placas que se generaron en las pruebas realizadas al
inicio de la planta, ya que dichas placas se
encuentran arrumadas ya deterioradas sin la debida
reglamentacin y representan un riesgo para los
trabajadores y dems que se encuentre en zonas
aledaas.
135
- La mercanca retenida por laboratorio (calidad), debe
ser reubicada en zonas de baja circulacin de
montacargas y personal para as evitar accidentes y
facilitar la movilidad de la mercanca que se
encuentra con buena calidad.
- La mercanca debe ser ubicada por la regla FIFO para
as poder rotar el stock y evacuar de el rea de
almacenamiento producto terminado antes que se
deteriore; adems de esto es recomendable ubicarla
por referencias, debido a que las ordenes de
produccin y de compras se manejan por referencia
producida y as se facilita la bsqueda y evacuacin
de la mercanca al momento de ser distribuida.
- Actualmente existe mercanca ubicada muy cerca de
los hornos reduciendo la calidad del almacenamiento
de estas; es necesario reubicar la mercanca o en
caso de ser necesario debido a la restriccin de
espacio rotar dicha mercanca para evitar la prdida
por falta de calidad.
How much Costos generados por el mantenimiento preventivo del

Cunto? Montacargas: $2.250.000 estimados, por cuanto este se
hace por horas (250, 500 y 1.000 horas) a un total de 5
montacargas que tiene la planta.
136
6. RELACIN COSTO BENEFICIO DEL PLAN DE MEJORA ESTABLECIDO PARA LA
LOGISTICA DE DISTRIBUCIN DE GYPTEC S.A
Como es evidente la Logstica es un mtodo de la cadena de suministro que busca

mejorar el flujo de materiales y la informacin de un lado a otro de la cadena. Por
lo tanto los beneficios que trae ste, se traducen en una mejora del servicio, al
menor costo y el menor nivel de inventarios posible. Adems un plan de mejora
siempre tiene un impacto positivo por el retorno en activos de la empresa, de ah
que es tan importante tomar conciencia de la disponibilidad del producto, ya que
este maximiza el plan de ventas y sus costos van a ser menores, por lo tanto se va
a aumentar el margen de utilidades.
En consecuencia, se realiza en este captulo el anlisis costo-beneficio del plan de

mejora propuesto por grupo investigador para la empresa Gyptec, con base a la
problemtica encontrada en la empresa.
6.1 RELACIN DE LOS COSTOS DE LAS 4 PROPUESTAS DE MEJORAS
Capacitacin del personal en servicio al cliente

ACTIVIDAD COSTOS UNIDAD TOTAL
$ 291.666 6 asesores comerciales
Capacitaciones $ 856.441 4 gerentes de zona
$ 1470.000
$ 6.865.765
SENA 1 gerente nacional de ventas
$ 20.000 11 papelera
Desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo para montacargas.

Asesora de Ingeniero Mecnico $ 1.500.000 1
Gastos generados por
$2.250.000
Programa preventivo $150.000 5
Por montacargas
Diseo de un Sistema de Indicadores

Jefe de compras y
$ 134.216
suministros
8 horas mes $621.668
Jefe de almacn $ 93.533
Coordinador de $ 131.320
137
produccin
Jefe de
operaciones $ 148.433
Coordinador de
mercadeo $ 114.166
Organizacin peridica de la zona de almacenamiento

Operador de
1
montacargas $ 37.800
186.223
Jefe de
1
operaciones $ 148.433
6.2 RELACIN BENEFICIOS DE LAS 4 PROPUESTAS DE MEJORAS
PROPUESTA BENEFICIOS
1. Mejorar la percepcin del cliente en cuanto a la
comunicacin con el personal de Gyptec
Capacitacin del personal en 2. Mejorar el horario de atencin en la empresa
servicio al cliente 3. Recoger de una mejor manera las quejas y
sugerencias por parte de los clientes
1. Prevencin de fallas en los equipos o

instalaciones, con lo que se evita paros y gastos
imprevistos
2. Reduccin del reemplazo de equipos durante su
vida til
Desarrollo de un plan de 3. Reduccin de la cantidad de repuestos de
mantenimiento preventivo para reserva
montacargas 4. El buen estado de los equipos e instalaciones
durante su vida til
5. Esto permitir minimizar los tiempos de
demoras en despacho y mejorar el tiempo de
entrega
6. Evitar accidentes
1. Permite medir cambios a travs del tiempo
2. Facilita la evaluacin y surgimiento de procesos
de desarrollos
Diseo de un Sistema de
3. Permite analizar un comportamiento
Indicadores
4. Identificar oportunidades de mejora en un
proceso
5. Evaluacin de reas criticas
1. Los tiempos de ubicacin de la mercanca se
Organizacin peridica de la
van a reducir en un 20%
zona de almacenamiento
2. El tiempo de despacho se ver minimizado lo
138
PROPUESTA BENEFICIOS
que ayudar a cumplir tiempos de entrega
3. Evitar accidentes por mala ubicacin de la
mercanca
4. Se obtendr un mejor control en la recepcin de
materias primas
6.3 RETORNO DE LA INVERSIN (TIR). (Vase cuadro 5 pgina siguiente)
Los pasos que se utilizaron para hallar TIR fueron:

1. Con base a los productos que la empresa vende a sus clientes se estructur
un flujo de caja teniendo en cuenta el precio y la cantidad de productos
vendidos mes a mes durante cuatro meses
2. Se estipula la tasa de descuento utilizada para el proyecto que es el promedio
de las inflaciones de los ltimos 4 meses.
3. Se plantea la duracin de cada una de las propuestas en un tiempo de 4
meses
4. Para cada proyecto se plantea la inversin inicial a realizar para hallar la TIR
5. Con base a los flujos de caja anteriormente hallados y la inversin inicial de
cada proyecto se halla la TIR como la sumatoria de todos los flujos de caja de
cada proyecto. Teniendo en cuenta que la TIR es la tasa mxima
remuneratoria que hace al VPN 0.
6. Teniendo en cuenta la TIR anteriormente hallada para cada proyecto se
construye el VPN que es el valor presente neto de la inversin, en otras
palabras es la ganancia de haber realizado esa inversin a la tasa propuesta.
El VPN se halla para cada proyecto como la sumatoria de las tasas
multiplicada por la tasa de descuento utilizada (inflacin)
7. Se halla el beneficio-costo (B/C) para determinar cunto se gana o se pierde
por cada peso invertido en el proyecto. Para hallar el costo beneficio fue
necesario hallar el VPN de los flujos de caja sin contar la inversin, este valor
que arroj el VPN de los flujos de caja es dividido entre la inversin inicial de
cada proyecto, lo que estipula la ganancias por pesos en cada proyecto.
Para la realizacin de los flujos de caja fue necesario hacer un requerimiento a la

empresa para que fueran suministrados al grupo investigador los datos de
los pronsticos realizados por el departamento de ventas para los meses de junio-
septiembre del ao 2012; esto con el fin de obtener un estimado de como
se dara el retorno de la inversin en los prximos 4 meses a partir del inicio del
plan de accin.
139
Cuadro 5. Retorno de la inversin de las propuestas a 4 meses
PRODUCTO PRECIO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
Superplaca estndar $ 10.000,00 $ 605.680.000,00 $ 487.240.000,00 $ 490.780.000,00 $ 584.540.000,00
Superplaca estndar 1/2 $ 7.000,00 $ 107.674.000,00 $ 86.618.000,00 $ 87.248.000,00 $ 103.915.000,00
INGRESOS TOTALES POR MES $ 806.592.000,00 $ 648.860.000,00 $ 653.580.000,00 $ 778.449.000,00
Tasa de descuento utilizada inflacin = 3,0%

Todas las propuestas estn proyectadas a 4 meses
Primera Propuesta
Inversin Inicial $ (6.865.765,00) TIR 37%
MES 1 $ 806.592.000,00 VPN $ 2.606.069.854,77
MES 2 $ 648.860.000,00 B/C $ 12,2 VPN DE INGRESOS $ 2.684.471.950,41
MES 3 $ 653.580.000,00
MES 4 $ 778.449.000,00
Segunda Propuesta
Inversin Inicial $ (2.250.000,00) TIR 36%
MES 1 $ 806.592.000,00 VPN $ 2.604.098.980,98
MES 3 $ 653.580.000,00
MES 4 $ 778.449.000,00
Tercera Propuesta
Inversin Inicial $ (621.668,00) TIR 13%
MES 1 $ 806.592.000,00 VPN $ 2.605.679.885,83
MES 3 $ 653.580.000,00
MES 4 $ 778.449.000,00
Cuarta Propuesta
Inversin Inicial $ (186.223,00) TIR 43%
MES 1 $ 806.592.000,00 VPN $ 2.684.471.950,41
MES 3 $ 653.580.000,00
MES 4 $ 778.449.000,00
140
7. ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO PROPUESTAS PARA LA LOGSTICA DE LA
EMPRESA GYPTEC S.A.,
Hoy por hoy se asocia la Logstica con la distribucin y el transporte de productos

terminados; sin embargo, esa es una apreciacin parcial de la misma, ya que sta
se relaciona con la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la
adquisicin de las materias primas e insumos desde el sitio origen, hasta la
entrega del producto terminado en el punto de consumo al cliente final.
Asimismo, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias

primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logsticos, al
igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la
transformacin de dichos elementos en productos terminados como: las compras,
el almacenamiento, la administracin de los inventarios, el mantenimiento de las
instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta.
Entretanto, las actividades logsticas deben coordinarse entre s por todas las
partes que conforman la cadena de valor de una empresa, a fin de lograr mayor
eficiencia en todo el sistema productivo; por esta razn, la logstica no debe verse
como una funcin aislada, sino como un proceso integral de generacin de valor
para el cliente, por cuanto es un proceso integrado de tareas entre todas las reas
de la empresa, cuya meta es ofrecer una respuesta al mercado con mayor
prontitud y con costos mnimos, de ah que la compaa debe procurar que esta
gestin se haga de manera eficiente por todas las reas que la conforman.
En ese orden de ideas, el grupo investigador establece a continuacin el objetivo,

el alcance y las estrategias con una sus respectivas actividades encaminadas a
mejorar la gestin logstica de la Cadena de Suministro de Gyptec.
Objetivo: implementar un plan de mejoramiento con el fin de minimizar los

errores que se presentan en la distribucin nacional de la empresa Gyptec a travs
de un seguimiento constante que permita medir y controlar los problemas
encontrados con el fin de darles pronta solucin
141
Alcance: con las propuestas planteadas se pretende mejorar la relacin con los
clientes desde la elaboracin del pedido hasta la entrega de la mercanca
solicitada, mejorar los tiempos de entrega a cada uno de los clientes en las
distintas zonas del pas, evaluando puntos crticos y/o vitales de la cadena de
suministros, y brindndole a los trabajadores herramientas para mejorar su
gestin dentro de la organizacin.
Estrategias del plan de mejoramiento: el plan de mejoramiento est basado en

las propuestas de mejora para la logstica de distribucin nacional en la gestin
de la cadena de suministro de la empresa Gyptec S.A. las cuales se fundamentan
en las 4 propuestas presentadas en el capitulo anterior.
Asimismo, se tomaron en consideracin distintas actividades que se debern

llevarse a cabo a travs de 4 meses, con el objetivo de cumplir con las propuestas
de mejoras. Para lo cual se necesitaran distintas capacitaciones y charlas que
permitan concientizar a los trabajadores para que adquieran un compromiso con
la empresa y entiendan cada uno de los beneficios que la compaa puede recibir
a travs de la ejecucin de las propuestas.
142
7.1 PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MEJORA PROPUESTO
ITEM ACTIVIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

1 INICIO DEL PLAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reuniones de sensibilizacin al personal operativo
Reunin con el Jefe de compras y suministros, Jefe de
almacn, Coordinador de Produccin, Jefe de
Operaciones y Coordinador de mercadeo con el objetivo
de explicarles la importancia del uso de indicadores.
Reunin con el Jefe de mantenimiento sobre la
importancia de mantenimientos preventivos a los
montacargas.
Capacitacin del personal de servicio al cliente.
Capacitacin del personal operativo en organizacin de
inventario.
2 IMPLEMENTACIN
Elaboracin plan de mantenimiento preventivo de

montacargas.
Implementacin del sistema de indicadores por parte de
cada departamento.
Inicio del plan de mejora en atencin al cliente.
Puesta en marcha de la organizacin de la bodega.
Inicio del plan de mantenimiento preventivo.
3 EVALUACIN DE RESULTADOS
Medicin de los resultados obtenidos en cada una de las

propuestas
143
8. CONCLUSIONES
Finalizado el estudio investigativo realizado por el grupo investigador, se

pudieron alcanzar los siguientes logros:
Se consigui analizar y caracterizar la cadena de suministro de la empresa

Gyptec S.A., para lo cual el grupo investigador se bas en un modelo llamado
SCOR. Esto permiti que se sentaran las bases del estudio para lograr los
objetivos planteados.
Se determinaron los puntos crticos a lo largo del proceso de la cadena de

suministro de la empresa, utilizando herramientas claves de productividad, lo
que permiti tener una idea sobre las causas que generaban los diferentes
problemas en su cadena de suministros.
Se logr medir la percepcin de los clientes de la empresa a travs de una

encuesta lo que fue clave para identificar los puntos de mejora.
Las diversas visitas a la empresa y las entrevistas realizadas a funcionarios de

la misma sirvi de apoyo para concientizar a sus empleados sobre cules eran
los principales errores que se estaban cometiendo en esa gestin logstica.
Se realizaron propuestas de mejora con el fin de minimizar el impacto de los

puntos crticos encontrados, las cuales debern ser llevadas a cabo por la
empresa con el fin de lograr resultados positivos para sta.
Se lleg a la conclusin que la empresa deber hacer una inversin que

permita abordar las propuestas planteadas por el grupo investigador.
Se elabor un cronograma de actividades el cual deber ser llevado a cabo por

parte de la compaa en el momento que lo estime pertinente.
Seguidamente en una matriz de incidencia se relacionan los objetivos propuestos

vs logros alcanzados.
144
8.1 Matriz de incidencias de las conclusiones
OBJETIVO GENERAL: Disear propuestas de mejora en la logstica de distribucin nacional de la empresa Gyptec
S.A., utilizando el modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministros, con el propsito de minimizar
obstculos y mejorar el nivel de servicio a los clientes
OBJETIVOS ESPECIFICOS LOGROS Y RESULTADOS
El grupo investigador caracteriz la logstica de distribucin nacional del la

Caracterizar la logstica de distribucin
empresa Gyptec S.A, basndose en los cinco procesos fundamentales del
nacional de la empresa Gyptec S.A., a
modelo SCOR los cuales son: Aprovisionamiento, Produccin, Suministro,
travs del modelo SCOR haciendo un
Retorno. Se identificaron los elementos crticos de cada proceso y se
barrido de la Gestin de la Cadena de
obtuvieron los indicadores claves para abordar cada uno de ellos. Esto dio
Suministros que determine el modelo
como resultado las bases para alcanzar el objetivo general planteado por el
utilizado y los problemas relacionados.
grupo investigador.
Por medio de diversas herramientas de productividad el grupo investigador

logr identificar puntos crticos en los procesos asociados a la cadena de
suministros de la empresa Gyptec S.A. Se aplicaron encuestas que permitieron
Evaluar los puntos crticos y/o vitales de medir la satisfaccin de los clientes y los problemas percibidos por los
los procesos de la Cadena de Suministros, distintos empleados de la compaa. De igual manera se hizo una entrevista
aplicando un instrumento de recoleccin con el Jefe de logstica de la empresa, la cual ayud a sentar las bases para
de datos que establezca las posibles elaborar el DOFA lo que permiti identificar las principales Fortalezas,
causas asociadas a los problemas y los Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa. De igual manera el
efectos que cada uno de ellos genera. grupo investigador aplic herramientas como el "FISHBONE" que permiti
analizar las diferentes causas asociadas al mayor problema de la compaa el
cual es el incumplimiento en las entregas.
145
OBJETIVO GENERAL: Disear propuestas de mejora en la logstica de distribucin nacional de la empresa Gyptec
S.A., utilizando el modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministros, con el propsito de minimizar
obstculos y mejorar el nivel de servicio a los clientes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS LOGROS Y RESULTADOS

Basndose en los puntos crticos encontrados en los procesos de la Cadena de
Planear propuestas y soluciones para los Suministros de la empresa Gyptec S.A el grupo investigador pudo proponer
problemas de la Gestin de la Cadena de unas propuestas de mejora con el fin de minimizar cada uno de los efectos
Suministros de Gyptec S.A., que conduzcan que estos puntos ocasionaban. En total fueron 4 las propuestas realizadas por
a la mejora en su eficiencia global el grupo investigador. Para plantear estas se utiliz una tcnica llamada el
brindndoles las herramientas necesarias a 5W2H, la cual permite abarcar en un modo bastante amplio todos los puntos
la empresa relacionados en un plan de accin.
Despus de plantear las propuestas para cada uno de los puntos crticos
Establecer la relacin costo/beneficio del
encontrados por el grupo investigador, se pudo establecer una relacin
plan de mejora propuesto para la Gestin
costo/beneficio para la Gestin de la Cadena de Suministros de la empresa
de la Cadena de Suministros, identificando
Gyptec S.A. Asimismo se identificaron los costos para cada una de las
los costos necesarios para el mismo y los
propuestas planteadas y sus principales beneficios sobre la compaa.
beneficios que se aspiran alcanzar
Basndose en las propuestas planteadas por el grupo investigador se dise

Disear el plan de implementacin de las
un plan de implementacin de cada una de las actividades de mejoramiento
actividades de mejoramiento
que impactarn de manera positiva en la logstica de distribucin nacional de
propuestas para la logstica de la empresa
la empresa Gyptec S.A. Se espera implementar las propuestas acordadas
Gyptec S.A., con el
durante un plazo de 4 meses y luego ser evaluadas por la empresa,
fin de brindarle las herramientas tcnicas a
basndose en el anlisis principal diseado por el grupo de investigadores y
la empresa para mejorar la gestin de la CS
los resultados obtenido al final del plan de implementacin.
146
9. RECOMENDACIONES
Una vez finalizada la investigacin, realizada a la gestin de la logstica de la

cadena de suministro de la empresa Gyptec S.A., se establecen las siguientes
recomendaciones:
Se recomienda hacer un proceso de sensibilizacin permanente con cada uno

de los empleados de la empresa Gyptec S.A para afiancen su sentido de
pertenencia por la compaa. adems es importante y necesario darles a
conocer los resultados de este proceso investigativo para que conozcan los
problemas encontrados. Esto permitir que el activo ms importante de la
empresa, los empleados, se comprometan con los objetivos empresariales y
sientan que ellos son parte importante en este proceso.
A la empresa se recomienda cumplir cada una de las actividades de las

propuestas planteadas por el grupo investigador, con el fin de minimizar los
impactos negativos ocasionados por los problemas encontrados a lo largo del
proceso investigativo.
Motivar a los distintos jefes de cada rea hacer un seguimiento constante de

las actividades propuestas por el grupo de investigador, lo cual permitir un
control sobre cada uno de los procesos relacionados con la cadena de
suministro de la empresa.
147
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http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/alog/scor.pdf
SCOR Supply Chain Operations Reference Model. Version 8.0 Copyright 2006
Supply-Chain Council, Inc.
150
151
ANEXO A
Cantidad real y porcentual de despachos de productos programados y

entregados por la empresa Gyptec S.A. en el territorio nacional (enero-junio
de 2011).
ENERO PROGRAMADOS A TIEMPO NO A TIEMPO % OTD

ANTIOQUIA 28 7 21 25%
CENTRO 92 50 42 54%
NORTE 39 25 14 64%
SUROCCIDENTE 44 20 24 45%
TOTAL OTD 203 102 101 50%
FEBRERO
CENTRO 101 90 11 89%
NORTE 46 34 12 74%
TOTAL OTD 224 178 46 79%
MARZO PROGRAMADOS A TIEMPO NO A TIEMPO % OTD

CENTRO 113 109 4 96%
NORTE 54 52 2 96%
TOTAL OTD 232 222 10 96%
ABRIL
CENTRO 86 64 22 74%
NORTE 47 36 11 77%
TOTAL OTD 205 164 41 80%
MAYO
CENTRO 95 55 40 58%
NORTE 51 44 7 86%
TOTAL OTD 207 153 54 74%
JUNIO
CENTRO 105 76 29 72%
NORTE 46 42 4 91%
TOTAL OTD 219 184 35 84%
152
JULIO
CENTRO 88 81 7 92%
NORTE 48 42 6 88%
TOTAL OTD 194 173 21 89%
AGOSTO
CENTRO 118 114 4 97%
NORTE 47 43 4 91%
PROGRAMADOS A TIEMPO NO A TIEMPO % OTD
TOTAL OTD 237 224 13 95%
SEPTIEMBRE
ANTIOQUIA 9 7 2 78%
CENTRO 20 20 0 100%
NORTE 14 13 1 93%
TOTAL OTD 52 49 3 94%
Fuente: Informacin suministrada por el Jefe de Operacin de Gyptec S.A.
Porcentaje de pedido entregado a tiempo mensual por la red de distribucin

de la empresa Gyptec S.A. en el mercado nacional. (Indicador de entrega a
tiempo).
ENERO 25% 54% 64% 45% 50%

FEBRERO 80% 89% 74% 62% 79%
MARZO 93% 96% 96% 95% 96%
ABRIL 84% 74% 77% 93% 80%
MAYO 84% 58% 86% 93% 74%
JUNIO 97% 72% 91% 97% 84%
JULIO 82% 92% 88% 90% 89%
AGOSTO 86% 97% 91% 100% 95%
SEPTIEMBRE 78% 100% 93% 100% 94%
153
ANEXO B
Distribucin porcentual de entregas a tiempo en la empresa Gyptec S.A., clasificadas

por zona en el territorio aduanero nacional (TAN)
154
ANEXO C
Estimacin del tamao de la muestra
Para estimar el tamao de muestra se utiliz un margen de error de 0.05% y un

nivel de confianza de 95% , lo que me da un valor Z de 1.96; considerando el valor
de la probabilidad para P y Q de 50%, es decir 50%/50%, donde P, significara una
probabilidad de xito y Q, una probabilidad de fracaso, con estos datos se
procede al clculo de la muestra
Clculo de la muestra:
En donde:
n= Tamao de muestra (?)

Z= Valor Z curva normal (1.96)
P= Probabilidad de xito (0.5)
Q= Probabilidad de fracaso (0.5)
N= Poblacin (169)
e= Error muestral (0.05)
N DE MUESTRA
TIPO CLIENTE PROPORCIN MUESTRA
CLIENTES APROXIMADA
Antioquia 25 15% 17,393509 17
Centro 95 56% 66,095335 66
Norte 20 12% 13,914807 14
Suroccidente 29 17% 20,176471 20
TOTAL 169 100% 117,58012 118
De donde: n= 117,5
155
ANEXO D
LISTA DE CHEQUEO VISUAL DIARIA DEL OPERADOR
Lista de Chequeo del Operador

Nmero de serie del montacargas:
Operador:
Lectura del Contador Horario: Fecha:
Chequeo Visual
Llantas estn infladas y sin desgaste o dao excesivo. Tuercas estn bien apretadas.
Horquillas y mstil no estn doblados, gastados, o resquebrados. Lmites de contencin
superiores estn bien.
Ampliacin del respaldo de la carga est en su lugar y no est doblado, resquebrado o
suelto.
Guarda de Proteccin Superior est en su lugar y no est doblada, resquebrada o suelta.
Accesorios (si est equipado) operan bien y no estn daados.
Carrocera del Montacargas est sin hilachas, grasa o aceite en exceso.
Aceite del motor est lleno y sin fugas.
Aceite hidrulico est lleno y sin fugas.
Radiador est lleno y sin fugas.
Nivel del combustible est bien y sin fugas.
Conexiones de la batera estn apretadas.
Cobertores sobre la batera y otras partes peligrosas estn en su lugar y asegurados.
Placa de capacidad de carga se ve y se lee con facilidad.
Calcomanas de Advertencia y manuales del operador se ven y se leen con facilidad.
Cinturn de seguridad o sujetadores estn accesibles y sin daos, aceitosos o sucios.
Motor funciona suave y silencioso, sin fugas o chispas del tubo de escape (mofle).
Bocina (claxon) funciona.
Seal de direccin (si est equipado) funciona con facilidad.
Luces (delanteras, traseras, y de advertencia) funcionan y estn apuntadas
correctamente.
Indicadores e instrumentacin estn funcionando.
Levantamiento y descenso funcionan sin dificultad y sin desvi excesivo.
Inclinacin funciona sin dificultad, desvi excesivo o " sonaja.
Palancas de control estn marcadas, no estn suelto o pegadas y fciles de colocarse en
neutral.
Maniobramiento es fcil y responde sin juego excesivo.
Frenos trabajan y funcionan sin dificultad y sin restriccin. Sin fugas de aceite.
Freno de Mano detiene al montacargas en una inclinacin.
Alarma de retroceso (si est equipado) funciona.
Fuente: Seguridad con los Montacargas. Consultado en la pgina:
http://www.illinoisosha.com/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf
156
ANEXO E
Programa de mantenimiento de montacargas de combustin
Programa de mantenimiento de montacargas de combustin.

MP1 (CADA 250 HORAS)
Cambio de aceite de motor.
Cambio de filtro de motor.
Revisin y/o ajuste de freno de estacionamiento.
Revisin y/o ajuste de bandas.
Revisin y/o ajustes de cadenas de levante.
Revisin del panel de instrumentos.
Lubricacin del mstil, eje de direccin.
Revisin de operacin general del equipo.
Lubricacin del equipo.
Sopleteado de los filtros.
Lavado del equipo.
Elaboracin de reporte.
Cambio de aceite de transmisin.
Cambio de filtro de transmisin.
Sopleteado de filtros.
Lavado del equipo.
Cambio de aceite del diferencial.
Cambio del filtro de combustible.
Cambio del filtro primario de aire.
Cambio del filtro respiradero del motor.
Cambio de bujas.
Cambio de empaques de carburador.
Limpieza del cedazo de la transmisin.
Limpieza del radiador.
157
Lavado del equipo.
Cambio de aceite del diferencial.
Cambio de aceite hidrulico.
Cambio del filtro de combustible.
Cambio del filtro primario de aire.
Cambio del filtro respiradero del motor.
Cambio de bujas.
Cambio de empaques de carburador.
Limpieza del cedazo de la transmisin.
Limpieza del radiador.
Lavado del equipo.
Fuente: Seguridad con los Montacargas. Consultado en la pgina:
http://www.illinoisosha.com/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf
158
ANEXO F
Encuesta para clientes
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN NACIONAL EN LA GESTIN EN LA CADENA

DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
Universidad Tecnolgica de Bolvar
Facultad de Ingenieras
Programa de Ingeniera Industrial
Estimado cliente reciba un cordial saludo. Con el fin de recolectar informacin para la realizacin del
trabajo de grado, le pedimos nos colabore con la realizacin de la siguiente encuesta, la informacin
que usted nos proporcione es totalmente confidencia y ser utilizada nicamente para fines
acadmicos y de mejora en la organizacin.
El objetivo de esta encuesta, es conocer el grado de satisfaccin de los clientes en cuanto a los
productos y servicio brindado por la organizacin con el propsito de mejorar las causas de los
problemas y encontrar soluciones a los mismos.
Esta encuesta debe ser diligenciada por el personal de compras.

Cliente: (nombre comercial del cliente) Zona de Colombia: (clasificacin segn la empresa)
Por favor conteste las preguntas de la 1 a la 3 valorando su respuesta en una escala de 1 a 5 (donde,
1 Totalmente en insatisfecho, 2 insatisfecho, 3 ni satisfecho ni insatisfecho, 4 satisfecho, 5 totalmente
satisfecho)
1. PLANEACION: Cual es su nivel de satisfaccin en cuanto a la generacin del pedido:

1 2 3 4 5
ofrece la compaa
Tiempo de respuesta
Generacin de pedido
2. PRODUCIR: Cul es su nivel de satisfaccin en cuanto a el producto que ofrece la compaa:

1 2 3 4 5
requerimientos tcnicos
completa
3. ENTREGA Y GESTION DE RECLAMOS: Cul es su nivel de satisfaccin en cuanto a la recepcin

del producto:
1 2 3 4 5 N/A
Cumplimiento en el tiempo
de entrega
momento de la entrega
Servicio Postventa
Atencin de quejas y
reclamos
4. Enumere de 1 a 12 el grado de importancia que tiene cada uno de los siguientes factores para
su compaa (siendo 12 el ms importante y 1 el menos importante):
159
ofrece la compaa
Tiempo de respuesta
Generacin de pedido
requerimientos tcnicos
completa
Cumplimiento en el tiempo
de entrega
momento de la entrega
Servicio Postventa
Atencin de quejas y
reclamos
5. Valore la siguiente pregunta de 1 a 5 (donde, 1 Totalmente en insatisfecho, 2 insatisfecho, 3 ni

satisfecho ni insatisfecho, 4 satisfecho, 5 totalmente satisfecho)
1 2 3 4 5
Cul es su nivel de satisfaccin
global en cuanto a
productos/servicios que ofrece
la compaa
Las preguntas de la 6 a la 13 son de seleccin mltiple con nica respuesta
6. Con relacin a los tiempos de entrega Cul es su opinin con respecto al proceso de
distribucin de Gyptec?
a. Siempre cumple con el tiempo pactado
b. Cumple parcialmente el tiempo pactado
c. Nunca cumple el tiempo pactado
d. Otra, cual? ______________________________________
7. Comprara nuevamente productos o servicios de Gyptec?

a. Si
b. No, Por qu? __________________________________
8. Como considera la comunicacin con el personal?

a. Excelente (es una comunicacin fluida, respondiendo siempre a las dudas y
necesidades requeridas)
b. Muy bueno (buena comunicacin, respondiendo a las necesidades requeridas)
c. Bueno ( simple pero efectiva )
d. Regular ( Comunicacin compleja algunas veces que afectan el pedido)
e. Malo ( Comunicacin compleja la mayora de las veces que obstaculizan los planes
para mi empresa)
9. Que le parece el horario de atencin?

a. Excelente (atencin permanente acorde a las necesidades del cliente)
b. Muy bueno (horario laboral acorde a las necesidades del cliente)
c. Bueno (horario que no interrumpe su actividad)
d. Regular (horarios que interrumpen su actividad)
e. Malo (no concuerda con su horario)
160
10. Considera que la empresa recoge de manera adecuada sus quejas y/o sugerencias?
a. Muy bien (resuelve rpidamente cualquier queja y/o sugerencia)
b. Bien (resuelve oportunamente cualquier queja y/o sugerencia)
c. Regular (se toma demasiado tiempo en resolver quejas y/o sugerencias)
d. Mal (parece no prestar atencin a las quejas y/o sugerencias)
11. Considera adecuados la tecnologa/medios con los que cuenta la empresa para solucionar
cualquier incidencia?
a. Muy bueno (cuenta con una buena tecnologa que le permite actuar rpidamente)
b. Bueno (cuenta con tecnologa acorde a sus necesidades que le permite actuar
oportunamente)
c. Regular (su tecnologa presenta fallas que no le permiten actuar oportunamente)
d. Malo (su tecnologa es obsoleta y/o carece de ella)
12. Recomendara el producto a otras personas/empresas?

a. Si
b. No, Por qu? __________________________________
Conteste las preguntas de la 13 a la 15 si se le ha presentado algn tipo de problema en la

recepcin de sus productos:
13. Qu tipo de problema ha tenido usted con los productos de Gyptec en cuanto a el recibo?
a. Entrega incompleta de la mercanca
b. Daos en los productos entregados
c. Incumplimiento
d. Insatisfaccin respecto a la calidad del producto
e. Producto equivocado
f. Otro, Cual? ________________________
14. En su opinin, cules considera Ud. son las causas de estos problemas?
____________________________________________________________
15. Qu consecuencias directas han tenido Uds. ante la manifestacin de estos problemas?
___________________________________________________________
Hay algn comentario que le gustara hacerle a la empresa sobre los productos/servicios que
proporciona que ayuden a mejorar el servicio prestado?
____________________________________________________________________________________
161
ANEXO G
Gua de Entrevista para funcionarios
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN NACIONAL EN LA GESTIN EN

LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.
Universidad Tecnolgica de Bolvar
Facultad de Ingenieras
Programa de Ingeniera Industrial
Objetivos: Recopilar datos necesarios para alcanzar el objetivo propuesto

Entrevista realizada a funcionarios
rea: ____________________________ Cargo: ______________________________
1. Considera Ud. que la empresa tiene actualmente algn tipo de problema para la
distribucin nacional de mercancas?
2. Si la respuesta es S, diga: Qu tipo de problema cree Ud. Se estn presentando?
3. Cules considera Ud. son las principales causas de esos problemas?
4. Qu consecuencias cree Ud. han originado los problemas mencionados a la

empresa?
5. Qu tan frecuente es el seguimiento que la empresa hace a cada uno de los

problemas identificados?
6. Considera usted que la empresa cuenta con la infraestructura necesaria para

realizar la distribucin de sus productos a nivel nacional de manera eficiente?
7. Qu propuestas de mejora cree Ud. se pueden tener en cuenta para minimizar los
efectos generados por los problemas encontrados en la distribucin de la mercanca
a nivel nacional?
162
ANEXO H
PLANEACIN DE LOS RECURSOS
A. Recursos Humanos.
Fabin Rodrigo Correa Ramrez. Estudiante de Dcimo semestre de
Ingeniera industrial UTB.
Swanny Acosta Raish. Estudiante de Dcimo semestre de Ingeniera
Industrial UTB.
Lus Guillermo Garcs. Director.

Economista Especialista en Mercadeo Director de Programa
Administracin Martima Escuela Naval de Cadetes Docente de pre y
posgrado Facultad de Ingeniera Industrial UTB
Adalgiza Cspedes de Leyva. Asesora Metodolgica

Trabajadora Social. Esp. En Gerencia del RR HH.
B. Presupuesto de recursos logsticos

RUBROS Vr. PARCIAL Vr. TOTAL
TRANSPORTE $200.000
Transporte 200.000
Recursos logsticos y tecnolgicos $800.000
Fotocopias 100.000
Transcripciones e impresiones de anteproyecto, 700.000
correcciones e Informe final del trabajo.
GASTOS DE PAPELERIA Y UTILES DE TRABAJO $146.000
Carpetas 21.000
Papelera 50.000
Memoria USB 60.000
CD 15.000
GASTOS VARIOS $500.000
Refrigerios 100.000
Imprevistos 200.000
Internet 200.000
TIEMPO EMPLEADO EN EL PROYECTO 3.500.000
TOTAL $5.146.000
C. Financiacin del proyecto. El estudio ser financiado con recursos propios

del grupo investigador.
163
ANEXO I
Cronograma de actividades
Ao 2011
Meses
ACTIVIDADES
05-06 07-08 09-10 11-01 02-03 04-05
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Consultas bibliogrficas durante toda la realizacin
del estudio
Elaboracin de la propuesta de investigacin:
a) rea de investigacin, alcance, entidades

interesadas.
b) Descripcin del problema, formulacin y
preguntas de investigacin.
c) Justificacin, objetivo general y especficos.
d) Marco referencial: Estado del arte
e) Generalidades de la empresa
f) Marco Terico, conceptual y legal
g) Aspectos metodolgicos
h) Administracin del Proyecto
i) Revisin de la propuesta por el asesor temtico
j) Entrega de la propuesta a la universidad
Determinar el sistema logstico de la cadena de suministro y distribucin de la empresa Gyptec S.A:
a) Trabajo de campo y/o visitas peridicas a la

empresa Gyptec.
b) Entrevistas a funcionarios y operarios
encargados del sistema logstico.
c) Organizacin de la informacin recolectada
durante el trabajo de campo y las entrevistas.
Recopilar informacin sobre las inconformidades de los clientes, aplicando Encuesta y entrevistas no estructuradas. Actividad
que se ejecutar a travs de:
a) Realizar entrevistas a clientes para conocer sus
164
Ao 2011
Meses
ACTIVIDADES
05-06 07-08 09-10 11-01 02-03 04-05
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
inconformidades.
b) Aplicar encuestas a trabajadores encargados de
la cadena logstica.
c) Realizar la codificacin, tabulacin y anlisis de
la informacin recopilada.
Identificar las posibles causas para establecer las soluciones que ms le convengan a la empresa a travs de:
a) Anlisis de resultados la informacin

recopilada.
b) Aplicacin de las diferentes herramientas de
productividad
c) Descripcin de las causas con base a los
resultados arrojados por las herramientas
aplicadas.
d) Anlisis de las causas de los problemas
encontrados.
Planeacin de la propuesta y soluciones logsticas para mejorar la gestin en la cadena de suministro y distribucin de la
empresa Gyptec S.A,
a) Planeacin de las alternativas de solucin
Anlisis costo beneficio de las propuestas de mejora
a) Elaboracin de los costos
b) Elaboracin de los beneficios de las propuestas
Elaboracin de actividades para la implementacin de las propuestas
a) Elaboracin de las actividades para la
implementacin de las propuestas
Organizacin del informe final de la Monografa
a) Organizacin de toda la informacin planeada

en este cronograma.
b) Revisin del Informe final por parte del Asesor
temtico
165
Ao 2011
Meses
ACTIVIDADES
05-06 07-08 09-10 11-01 02-03 04-05
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
c) Ajustes del informe final si es necesario
despus de la asesora.
d) Entrega del Informe Final al Comit de
Proyectos de la Facultad de Ingeniera Industrial
e) Sustentacin (fecha tentativa, sujeta a la
decisin del comit)
166
167

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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN NACIONAL EN

LA GESTIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA GYPTEC S.A.

FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE BOLVAR

FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ

Monografa como requisito para optar al ttulo de

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE BOLVAR

Por medio de la presente me permito someter a su consideracin el Informe final

LUS GUILLERMO GARCS HENAO

Por medio de la presente nos permitimos someter a su consideracin el Informe

FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ SWANNY ACOSTA RAISH

Cartagena de Indias, D. T y C. abril de 2012

Nos permitimos comunicarles que los estudiantes FABIN RODRIGO CORREA

GYPTEC S.A, les proporcion a los estudiantes toda la colaboracin necesaria

JOS DARO VLEZ MORALES

Cartagena de Indias, D. T y C. abril de 2012

Nosotros, FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ y SWANNY ACOSTA RAISH,

La Universidad Tecnolgica de Bolvar, entidad acadmica sin nimo de lucro,

FABIN RODRIGO CORREA RAMREZ SWANNY ACOSTA RAISH

La Universidad no se hace responsable de los

Cartagena de Indias D.T. y C. 2012

A mis padres, por inculcarme los valores

A mis hermanos, por el apoyo incondicional que

A mis amigos que hice a travs de mi carrera

A la familia Acosta Raish por el apoyo brindado

FABIAN RODRIGO CORREA RAMIREZ

A Dios en primer lugar, por permitirme vivir y

A mis padres por brindarme su amor, su apoyo

A mi hermano por estar siempre a mi lado y

A mis amigos y dems familiares por todas las

A mi compaero de monografa por ser mi

SWANNY ACOSTA RAISH

Los autores expresan sus agradecimientos a todas aquellas personas que, de

A nuestras familias por brindarnos siempre su apoyo y moldear quienes somos

A nuestros docentes del programa de Ingeniera Industrial, por brindarnos todos

Al Economista Lus Guillermo Garcs Henao, por hacernos el honor de aceptar la

A la Lic. Adalgiza Cspedes de Leiva, nuestra asesora metodolgica, por su

A la empresa GYPTEC y sus funcionarios que nos colaboraron de principio a fin

A todas aquellas personas que no fueron mencionadas pero que colaboraron de

Figura 1. Plano de localizacin Gyptec S.A. 31

Grfico 1. Organizacin del proceso de gestin del modelo SCOR. 63

Cuadro 1. Ventas de lminas mensuales aproximada (julio 2001 a feb. 72

Tabla 1. Respuestas de los funcionarios 90

Anexo A. Cantidad real y porcentual de despachos de productos 152

El estudio apunt a proponer mejoras en la logstica de distribucin nacional de la

Para alcanzar al objetivo anterior y encontrar respuestas a la pregunta formulada

Mtodo: Se utiliz un tipo de investigacin descriptiva Analtico Concluyente,

Las tcnicas y herramientas utilizadas fueron: anlisis estadstico: Tablas de

Palabras claves: Gestin de la cadena de suministro, Gyptec S.A., logstica de

Gyptec S.A. es una empresa de produccin y comercializacin del sistema

En Colombia actualmente existen tres fbricas de Drywall, y alrededor de 300

De acuerdo a un estudio de la compaa estadounidense USG, el Drywall tiene un

Asimismo, a nivel internacional, la aplicacin del sistema viene creciendo

No obstante, Colombia tiene un nivel de consumo bajo en metros cuadrados

En consecuencia, uno de los factores de ms significativo impacto en el

Sin embargo, Cartagena se ha convertido en el gran centro de distribucin para

Gyptec distribuye a personas naturales y jurdicas. Su estructura productiva

En ese orden de ideas y despus de lo anteriormente argumentado, se evidenci a

En consecuencia, el fuerte invierno que origin los torrenciales aguaceros,

No obstante, los transportadores de carga por carretera, declararon la emergencia

En consecuencia, se evidenciaron que las principales causas y efectos que han

Ahora bien, en el mes de enero fue donde ms se presentaron retrasos, causados

Por todo lo anteriormente expuesto el grupo investigador y los directivos de la