Sumrio

Aula 1 - Administrao .................................................................................................................. 6

1. O que Administrao? ................................................................................................ 6
2. Teorias Administrativas ................................................................................................. 6
2.1. ADMINISTRAO CIENTIFICA .................................................................................... 7
2.2. TEORIA CLSSICA ....................................................................................................... 7
2.3. TEORIA NEOCLSSICA................................................................................................ 9
2.4. TEORIA DA BUROCRACIA........................................................................................... 9
2.5. TEORIA ESTRUTURALISTA ........................................................................................ 11
2.6. TEORIA DAS RELAES HUMANAS ......................................................................... 11
2.7. TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................................ 12
2.8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .............................................. 12
2.9. TEORIA DA CONTINGNCIA ..................................................................................... 13
3. Evoluo Da Administrao......................................................................................... 13
4. Estratgias De Administrao ..................................................................................... 14
Aula 2 Empresas e Recursos ..................................................................................................... 17
5. Tipos de Empresa ........................................................................................................ 17
5.1. SOCIEDADE EM NOME COLETIVO ........................................................................... 17
5.2. SOCIEDADE EM COMANDITA SIMPLES.................................................................... 18
5.3. SOCIEDADE LIMITADA ............................................................................................. 18
5.3.1. Microempresa (ME)............................................................................................. 18
5.3.2. Empresa de Pequeno Porte (EPP) ....................................................................... 18
5.3.3. Empresa Individual .............................................................................................. 18
5.4. SOCIEDADE ANNIMA (S/A) ................................................................................... 18
5.5. EIRELI ....................................................................................................................... 19
6. rgo da Empresa ....................................................................................................... 19
6.1. DEPARTAMENTO COMERCIAL ................................................................................. 19
6.2. DEPARTAMENTO FINANCEIRO ................................................................................ 19
6.3. DEPARTAMENTO DE PRODUO ............................................................................ 19
6.4. DEPARTAMENTO PESSOAL ...................................................................................... 20
7. Organograma .............................................................................................................. 20
8. Fluxograma .................................................................................................................. 21
9. Administrao De Recursos De Materiais ................................................................... 22
9.1. OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 22
 9.2. FUNES BSICAS ................................................................................................... 22
Aula 3 Funes Administrativas ................................................................................................ 25
10. Planejar.................................................................................................................... 25
10.1. PLANEJAMENTO ESPECIAL .................................................................................. 25
10.2. PLANEJAMENTO GERAL....................................................................................... 25
10.3. PROJETOS ............................................................................................................ 25
11. Organizar ................................................................................................................. 26
11.1. ORGANIZAO ESTRUTURAL .............................................................................. 26
12. Coordenar................................................................................................................ 26
13. Controlar ................................................................................................................. 27
Aula 4 Comunicao ................................................................................................................. 30
14. Comunicao Organizacional .................................................................................. 30
14.1. COMUNICAO INTRA-ORGANIZACIONAL ......................................................... 30
14.2. COMUNICAO EXTRA-ORGANIZACIONAL ......................................................... 31
15. Funes de Comunicao ........................................................................................ 31
16. Linguagem e Expresso .......................................................................................... 32
16.1. USO DA VRGULA ................................................................................................. 32
16.1.1. No se separa com vrgula: ................................................................................. 32
16.1.2. Separar elementos e locues explicativas ou corretivas:.................................. 33
16.1.3. Para separar vocativo .......................................................................................... 33
16.2. GRAFIAS SEMELHANTES E SIGNIFICADOS DIFERENTES....................................... 33
16.3. USOS DA CRASE ................................................................................................... 34
16.4. USO DOS PORQUS ............................................................................................. 35
17. Redao Comercial .................................................................................................. 35
Aula 5 Gerenciamento.............................................................................................................. 40
18. Liderana ................................................................................................................. 40
19. Estilos de Liderana ................................................................................................. 41
19.1. AUTOCRTICA ..................................................................................................... 41
19.2. DEMOCRTICO .................................................................................................... 42
19.3. LIBERAL ................................................................................................................ 42
20. Como conduzir reunies ......................................................................................... 42
21. Como lidar com crises ............................................................................................. 43
22. Motivando a Equipe ................................................................................................ 44
Aula 6 Qualidade ...................................................................................................................... 48
 23. Princpios da Gesto de Qualidade ......................................................................... 48
24. Implementao da Gesto de Qualidade ................................................................ 48
25. Programa 5S ............................................................................................................ 49
25.1. DEFINIO DO 5S ................................................................................................ 50
25.2. FASES DO 5S ........................................................................................................ 50
Aula 7 rea Comercial .............................................................................................................. 54
26. Comercializando Produtos ...................................................................................... 54
27. Fidelizar Clientes ..................................................................................................... 56
28. Conquistando o Mercado ........................................................................................ 57
Aula 8 Arquivo .......................................................................................................................... 61
29. Arquivo ................................................................................................................... 61
30. Arquivologia ............................................................................................................ 62
31. Documentos ............................................................................................................ 62
31.1. Valores da Documentao .................................................................................. 62
32. Gesto de Documentos ........................................................................................... 63
32.1. Conservao Preventiva de Documentos ........................................................... 64
32.1.1. Fatores Ambientais ............................................................................................. 64
32.1.2. Fatores de Degradao ....................................................................................... 64
Aula 1 - Administrao

1. O que Administrao?

Administrao uma cincia social, que estuda tcnicas de organizao, anlise, liderana
e controle de uma determinada organizao. No necessariamente, devemos relacionar
Administrao com Empresas. A Administrao uma cincia que estuda as tcnicas
administrativas, para que elas sejam empregadas em qualquer organizao constitudas por
pessoas e recursos, que se relacionem em um determinado ambiente.

Alm de Teorias Administrativas, a

Administrao utiliza mtodos e conhecimentos de
diversas outras reas de atuao, podendo assim
dizer que a Administrao mescla Contabilidade,
Direito, Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia,
entre outras reas de Cincia Social.

Essa mescla de diretrizes, conceitos e tcnicas

formam a Administrao, que usufrui de toda essa
ampla rea de conhecimento para melhor se
difundir na organizao de instituies, visando
lucro com conscincia social.

2. Teorias Administrativas

Dentro das teorias da Administrao, podem-se destacar algumas teorias que

revolucionaram o mundo Administrativo. Digamos que a Administrao comeou a ter seu
desenvolvimento pleno com a Revoluo Industrial, quando o surgimento em massa de
empresas, pressionaram seus gestores a encontrarem formas de administrar suas finanas,
lucros e investimentos.

Deixou-se de existir uma grande quantidade de empresas de garagem, para o surgimento

de empresas que produziam em massa.

Nessa poca, alguns estudiosos, observando o que acontecia entre as indstrias com a
Revoluo Industrial, criaram teorias, que so estudadas at hoje.

Por que interessar-se tanto por teorias criadas h anos atrs?

Simplesmente, porque o modo como vimos a Administrao nos dias de hoje, surgiram
atravs das teorias criados naquela poca, quando homens pararam para refletir a melhor
forma de organizar, incentivar, liderar e prever os altos e baixos do mercado.

Vejamos as teorias:
 2.1. ADMINISTRAO CIENTIFICA

O pai da teoria da Administrao Cientifica foi Frederick Taylor, e a teoria tambm ficou
conhecida como Taylorismo.

Taylor desenvolveu uma anlise do trabalho realizado por operrios e um estudo dos
tempos e movimentos (motion-time study), que condicionava o tempo gasto para a realizao
de cada tarefa, como um tempo padro a ser utilizado. Em sua primeira obra publicado, Taylor
estabeleceu que toda a produo pode, e deve, ser um processo padronizado. Estabeleceu
ainda, que todo o processo deve ser planejado, afim de, evitar o desperdcio de tempo e
esforo humano na realizao das atividades.

Segundo a teoria de Taylor, as atividades eram divididas por tarefas e ensinadas a um

grupo de operrios, surgindo ento ideia de Treinamento. Na diviso de tarefas, Taylor
estabeleceu a diviso de responsabilidades: gerncia ficava com o planejamento de atividades,
a superviso responsvel por repassar o planejamento e controlar a execuo das atividades, e
o operrio tinha como responsabilidade simples e direta a execuo das tarefas.

Este mtodo, usado anteriormente somente por militares, fui fundido com alguns
princpios de eficcia, utilizados pela Engenharia. E assim, Taylor formulou a teoria que a
base funcional de qualquer empresa atual.

Voc, estudante, se pensar sobre as diretrizes desenvolvidas por Taylor, relacionar com o
funcionamento da maioria de lojas, empresas e escritrios da sua cidade.

2.2. TEORIA CLSSICA

Como a Teoria da Administrao Cientifica, a Teoria Clssica tambm possui um pai, ou

seja, uma figura que se tornou o elemento chave para esse
movimento, e nesse caso a figura que fundamentou e
paternizou a Teoria Clssica foi Henri Fayol.

Paralelamente com os estudos de Frederick Taylor, nos

Estados Unidos, Henri Fayol defendia sua teoria e princpios
semelhantes na Europa.

Os princpios idealizados por Fayol sofreram crticas

quanto manipulao dos operrios atravs de incentivo
material e salarial. A Teoria Clssica de Fayol caracteriza-se
pela estrutura organizacional, por possuir uma viso de
Homem Econmico, e por sempre buscar uma mxima
eficincia.

Da obra que Fayol publicou, devem-se destacar os 14 Princpios Bsicos que

complementam a teoria Taylor tinha na Administrao Cientifica.
 Diviso de Trabalho: especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os
operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a
produtividade;
Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito dos superiores darem ordens
que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da
autoridade;
Unidade de comando: um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contras-ordens;
Unidade de direo: o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos;
Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra
todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera caos na organizao;
Prevalncia dos interesses gerais: os interesses gerais da organizao devem
prevalecer sobre os interesses individuais;
Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao;
Centralizao: as atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser
centralizadas;
Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma
linha de autoridade fixa;
Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar pra cada coisa
e cada coisa em seu lugar;
Equidade: a justia deve prevalecer em toda a organizao, justificando a lealdade e a
devoo de cada funcionrio empresa;
Estabilidade dos funcionrios: uma rotatividade alta tem consequncias negativas
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-
lo;
Espirito de Equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe,
para que defendam seus propsitos.

Os princpios de Fayol, porm, eram considerados obsessivos por comando, por se

basearem em estudos de autoridades e responsabilidades. Mas devemos enfatizar que Fayol
definiu os elementos da Funo Administrativa: planejamento, organizao, coordenao e
controle.
 2.3. TEORIA NEOCLSSICA

A Teoria Neoclssica uma retomada das abordagens j vistas na Administrao Cientifica

de Taylor, e na Teoria Clssica de Fayol. A Teoria, que tem como referncia Peter Drucker,
entre outros autores, surgiu para condensar os conceitos j criados na Teoria Clssica,
removendo distores e exageros que teorias pioneiras oferecem. Assim, a Teoria Neoclssica
adicionou aos conceitos mesclados de Taylor e Fayol, as mudanas que trs dcadas
proporcionaram. Pois, esta umas das virtudes da Administrao, uma constante atualizao
de tcnicas, teorias e mtodos.

Dentre os principais conceitos formulados pela Teoria Neoclssica, destacam-se entre

eles:

nfase na prtica da Administrao;

Reafirmao relativa das proposies clssicas;
nfase nos princpios Gerais de Gesto;
nfase nos objetos diretos.

A Teoria Neoclssica foi a primeira a difundir uma relao Interpessoal entre patro-
funcionrio, levando o administrador a ter conhecimento de direo de pessoas dentro das
organizaes.

Alm de acrescentar o relacionamento Intrapessoal, a Teoria Neoclssica diluiu os cinco

elementos da Funo Administrativa, criada por Fayol em sua Teoria Clssica, para quatro
elementos: planejamento, organizao, direo e controle.

2.4. TEORIA DA BUROCRACIA

Max Weber consagrou a Teoria da

Burocracia com a publicao de sua obra
Economia e Sociedade, onde Weber estabeleceu
algumas definies para o termo burocracia.

Voc sabe o que burocracia?

Diferente do que muitos pensam, quando se

fala em burocracia se pensa em uma instituio
governamental, com processos lentos e
atendimentos demorados. Quando o termo
burocracia na verdade deveria se referir a uma instituio que incorporassem eficcia e
eficincia em seus ideais.
 Fatores que influenciaram no surgimento da Teoria da Burocracia:

A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes

Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos
problemas organizacionais;
A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as
variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes
aplicvel no somente fbrica, mas todas as formas de organizao humana e
principalmente s empresas;
O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos
organizacionais bem mais definidos;
O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de
Max Weber, o seu criador.

A Teoria da Burocracia possui um carter legal das normas e regulamentos, ou seja, uma
organizao ligada por normas e regulamentos escritos, que tendem a prever as necessidades
de todas as empresas. baseada em uma legislao prpria.

Como vimos nas outras teorias, a Teoria da Burocracia, tambm reconhecido por alguns
elementos:

A Lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual devem reportar as regras e

regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da
hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas
por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma
que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e
realizadas;
A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica.
Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base
admisso e promoo;
As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea
de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de
forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas;
O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio;
O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que
executa e o cargo que ocupa totalmente independente e separado da posse privado
dos meios de produo da organizao onde trabalha;
A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira
regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma
grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.
 2.5. TEORIA ESTRUTURALISTA

Surgiu por autores que tentaram conciliar as propostas que apareciam na Teoria Clssica
e pela Teoria das Relaes Humanas, que procuraram inter-relacionar as organizaes com o
ambiente externo. Essa teoria se caracteriza pela interdependncia entre as organizaes.

A Teoria Estruturalista se foca em estrutura e ambiente, essa teoria trouxe uma grande
ruptura, em relao a teorias administrativas. Pois, esta teoria destaca a organizao como um
sistema aberto, que se relaciona com outras organizaes, alm de relacionar com o ambiente
externo.

Alm disto, a Teoria Estruturalista tem a viso de um Homem Organizacional, deixando de

lado a viso de Homem Econmico, visto por uma Teoria Clssica ou um Homem Social. A
Teoria Estruturalista acreditava que o homem precisava evoluir e se modernizar, e procurava
por caractersticas distintas de personalidades. A teoria Estruturalista passa por quatro fases e
reestruturao: Estratgia, Ativao, Melhoria e Redefinio.

2.6. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas um conjunto de teorias, que atingiram o seu auge
durante a Grande Depresso, que foi a quebra de bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Esta Teoria traz uma nova perspectiva referente a empresas de acordo com as preocupaes
de seus dirigentes, alm de tratar com mais complexidade os seres humanos.

Esta teoria se aprofundava no conhecimento das atividades e sentimentos dos

trabalhadores, estudando a formao de grupos; deixando assim de tratar o trabalhador de
uma forma mecnica, visto na Teoria Clssica.

A trs principais caractersticas desse modelo so:

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo comportamento simples e

mecnico;
O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem
biolgica;
Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social,
prestgio, e auto realizao.

A Teoria das Relaes Humanas iniciou o movimento de participao de funcionrios na

tomada de decises, abrindo o leque de informaes que operrios sabiam de sua prpria
empresa.
 2.7. TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Ou teoria Behaviorista trouxe uma nova concepo e enfoque para as teorias

administrativas, abordando a cincia do comportamento (behavior sciences approach),
abandonando as posies normativas das teorias anteriores, adotando posies mais
explicativas e descritivas.

A Teoria do Comportamento Organizacional decorrncia da Teoria das Relaes

Humanas, que ainda tem como conceito o Comportamento Humano, porm a teoria leva esse
estudo num ponto mais organizacional. Observando como o comportamento influencia na
organizao como um todo. A Teoria Comportamental Organizacional, no deve ser
confundida com a Psicologia, apesar de ter se desenvolvido aps o surgimento da Psicologia
Organizacional. O surgimento de ideias e concluses, que trazem uma nova viso do homem,
foi de estrema importncia para a formatao da Teoria Comportamental, o trabalhador
comea a ser visto como um ser dotado de sistema psquico.

As caractersticas dessa teoria so:

nfase nas pessoas;

Preocupao com o comportamento organizacional;
Estudo de comportamento humano.

Porm, como toda teoria, a Teoria do Comportamento Organizacional possui seu ponto
crtico, que a relatividade. Todo o indivduo possuem as mesmas necessidades e estas so
hierarquizadas.

2.8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Essa teoria pode ser definida como um esforo ao longo prazo, apoiada por uma alta
direo, com a inteno de melhorar os processos de resolues de problemas. Renovando a
viso organizacional de uma determinada organizao, enfatizando equipes formais de
trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal, com a assistncia de um consultor
habilitado.

Suas caractersticas so:

Focaliza a organizao como um todo;

Processos grupais;
Orientao sistmica e abrangente;
Orientao contingencial;
Agentes de mudana;
Retroao de dados;
nfase na soluo de problemas;
Aprendizagem atravs de experincias;
Desenvolvimento de equipes;
Enfoque interativo.
 2.9. TEORIA DA CONTINGNCIA

Voc j deve ter escutado a seguinte frase: Tudo relativo, a Teoria da Contingncia
aborda que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, que existe
uma relao funcional.

Nessa teoria existe uma relao funcional entre as variveis do ambiente e as variveis
administrativas, ou seja, as empresas devem adaptar-se ao ambiente e a demanda. Adaptar-se
importante no mundo empresarial, porm no o suficiente. necessrio identificar e
especificar essa adaptao.

3. Evoluo Da Administrao

A Administrao uma das cincias sociais mais antigas j conhecidas. Desde 4000 a.C.,
imprios e civilizaes, as tcnicas usadas no consideradas tcnicas cientificas, mas deve-se
destacar que uma determinada civilizao, administrava imprios enormes, com o que naquela
poca era conhecido como esplios guerra, alm de todos os gastos do imprio.

Naquela poca pequenos projetos de engenharia j eram desenvolvidos, com a

construo obeliscos, cidades, edificaes de pirmides, alm do j conhecido projetos de
irrigao do oriente. Porm, a administrao era mais usada para feitos militares, reagrupao
e sobrevivncia e desenvolvimento dos
exrcitos.

Com o passar dos anos, a Administrao

evoluiu, passou de uma cincia que cuidava
de exrcitos, esplios de guerra, etc, para
uma cincia que administrava Cidades-
estados, arrecadao de impostos para o
Imprio, e tinha um sistema de troca que
passara da troca de bens, por moeda
cunhada.

A grande expanso da Administrao surgiu com a Revoluo Industrial, no sculo XVII,

quando houve um surgimento em massa de fbricas, sindicatos, e a Administrao comeou a
ser vista como uma disciplina, deixando de ser s uma Cincia, que curiosos estudavam.

A Administrao tornou-se um importante meio para manter o equilbrio de uma empresa,

alm de utilizar de tcnicas para aumentar o lucro, com o aumento da demanda do mercado.
 4. Estratgias De Administrao

O que estratgia?

Uma pergunta fcil para as inmeras definies e oportunidades que uma estratgia bem
planejada pode almejar.

Estratgia Administrativa refere-se aos planos que a Alta-Administrao, traa para

alcanar resultados satisfatrios, de acordo com a misso e objetivos gerais da organizao.

Para realizar uma estratgia a Administrao de uma determinada organizao deve

seguir os seguintes fatos:

Analisar as oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo;

Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcio e no nvel
funcional) que permitam organizao, combinando os pontos fracos e fortes com as
oportunidades e ameaas do ambiente;
Implementar as estratgias;
Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da
organizao sejam atingidos.

Uma das principais Estratgias de Administrao a Organizao, por ser um processo

constante, as estratgias administrativas devem promover adaptaes articuladas entre seus
pontos fracos e fortes com o ambiente para manter-se competitiva.

Vamos ver algumas definies referentes Estratgia de Administrao:

A Estratgia diz respeito organizao do ambiente;

A Essncia da estratgia complexa;
A Estratgia afeta o funcionamento da organizao;
A Estratgia envolve questes relativas ao caminho determinado, assim como o
processo de se determinar este caminho;
A Estratgia realizada quase nunca a mesma que foi planejada;
As estratgias existem em nveis diferentes da organizao, do cho-de-fbrica alta
cpula;
A estratgia envolve um exerccio de definio de conceitos e anlise da realidade.
 Atividades:
1. Responda:
a) O que Administrao?
b) Quais as principais Teorias Administrativas? Quais so suas caractersticas?
c) Quando ocorreu a grande expanso da Administrao?
d) O que estratgia administrativa?
e) Elabora uma estratgia de curto prazo para sua semana.
Aula 2 Empresas e Recursos

5. Tipos de Empresa

Existem um nmero incalculvel de empresas no mundo, porm, toda empresa

classificada de acordo com o seu porte, ou da sociedade civil que a fiscaliza e administra. Voc,
provavelmente no dever ter ouvido falar nas siglas usadas para classificar uma empresa,
primeiramente porque as siglas utilizadas normalmente so utilizadas na Razo Social da
empresa.

Voc sabe o que Razo Social?

Toda empresa deve ter um cadastro junto ao rgo pblico, como uma Certido de
Nascimento, nessa certido posto a Razo Social da empresa, que pode ser desde o nome
do proprietrio ou nome fantasia da empresa mais a sigla de classificao da empresa.

O nome fantasia da empresa seria o nome comercial pelo qual a empresa conhecida,
como um apelido, s que tendo registro para us-lo e ser reconhecido por ele.

Ex.: Amanda Joias

Razo Social: Amanda Barcarollo ME

Nome Fantasia: Amanda Joias

Neste captulo, aprenderemos os variveis tipos

de empresa existentes. Apesar de a Lei brasileira
estabelecer seis tipos de empresas diferentes, na
prtica apenas duas utilizadas: sociedade limitada e a
sociedade annima.

5.1. SOCIEDADE EM NOME COLETIVO

Constituda por pessoas fsicas, com igualdade entre seus scios, que respondem de
forma mtua e ilimitada pelas obrigaes sociais. A Administrao destinada exclusivamente
aos scios, sendo impossibilitada a nomeao de terceiros para tal funo. Seu nome
comercial obrigatrio firma ou razo social, que deve ser composta pelo nome de qualquer
scio acompanhado da expresso &Cia.

Esse tipo de sociedade, no necessrio ter contribuio de dinheiro ou bens para

integrar o capital social. A contribuio pode ser efetivada com a prestao de servios sociais.

Uma sociedade em nome coletivo pode executar atividades econmicas, comerciais e

civis. A explorao de atividade econmica por esse tipo de associao de esforos no
preserva nenhum dos scios dos riscos do investimento empresarial.
 5.2. SOCIEDADE EM COMANDITA SIMPLES

Esta sociedade formada por dois scios:

Pessoas fsicas, responsveis solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais,

denominadas comanditados;
Comanditrios, que respondem somente pelo valor de suas respectivas cotas.

Esta sociedade administrada pelo scio comanditado, quando no houver um

comanditado, os scios comanditrios devem nomear um administrador provisrio para
executar os atos administrativos, sem assumir a posio de scio da empresa, num prazo de
180 dias.

5.3. SOCIEDADE LIMITADA

Este tipo de sociedade dedicado atividade empresarial, composta por dois ou mais
scios que contribuem com moeda ou bens para a formao de capital social. A
responsabilidade dos scios limitada pela proporo de capital que o mesmo investiu na
empresa. Cada scio possuem uma obrigao com o capital da empresa.

A Administrao desse tipo de empresa exercida por uma pessoa ou mais, devendo ser
estipulado em contrato ou ata. O termo Ltda., ou sociedade limitada, utilizada para
caracterizar esse tipo de empresa, devendo ter uma escritura pblica ou contrato social.

A Sociedade Limitada pode assumir duas formas: Microempresa (ME) ou Empresa de

Pequeno Porte (EPP).

5.3.1. Microempresa (ME)

Micro e pequena empresa so as sociedades empresrias de uma sociedade simples ou

de empresrio individual, e que sejam devidamente regularizadas. considerado
microempresa quando o valor da receita bruta anual da empresa for igual ou inferior a
R$360.000,00.

5.3.2. Empresa de Pequeno Porte (EPP)

A mesma Lei que rege a Micro e Pequena Empresa, estipulada no tipo Empresa de
Pequeno Porte (EPP), porm deve ter um faturamento anual superior a R$240.000,00 ou
inferior a R$2.400.000,00.

5.3.3. Empresa Individual

Um empresrio individual, ou uma empresa individual, tambm pode ser considerado.

Porm, no uma sociedade, por isso no obtm um contrato social.

5.4. SOCIEDADE ANNIMA (S/A)

Sociedade annima ou empresa jurdica de direito privado, uma das sociedades mais
utilizadas no Brasil. O capital dividido em partes iguais, as conhecidas aes que so
negociadas em bolsa de valores. O pblico geral pode adquirir essas aes, tornando-se assim
scio da empresa, sem necessariamente fazer parte de um contrato social.
 5.5. EIRELI

Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) formada por uma nica

pessoa, titular da totalidade de todo o capital social. A EIRELI regulada pela norma da
Sociedade Limitada.

6. rgo da Empresa

A empresa dividida em setores, vamos ver quais so eles e suas funes.

6.1. DEPARTAMENTO COMERCIAL

Este o departamento responsvel pela Publicidade e Comercializao de um produto

e/ou bem que uma empresa venha a oferecer. Faz todo o servio de cuidar da imagem da
empresa. E pode ser dividido em setores, sendo os principais:

Vendas;
Marketing;
Publicidade.

6.2. DEPARTAMENTO FINANCEIRO

Departamento Financeiro cuida de toda a Contabilidade, gastos e Lucros da empresa. Este

departamento responsvel pelo bom uso do capital, alm de ter uma ligao com o
Departamento de Recursos Humanos, eles no so a mesma coisa, porm possui ligaes. Ex.:
O Departamento Pessoal realiza as contrataes,
faz os ajustes da Folha de Pagamento, Porm o
Departamento Financeiro, que fornece o
dinheiro para o pagamento.

Alguns setores deste Departamento:

Contabilidade;
Faturamento;
Contas a Pagar.

6.3. DEPARTAMENTO DE PRODUO

Toda empresa, independente se oferece Bens e/ou Servios, necessita possuir um

departamento que cuida de desta parte de produo. Entram nesta parte de Departamento de
Produo os seguintes fatores:

Engenharia;
Design;
Armazenamento;
Estocagem.
 6.4. DEPARTAMENTO PESSOAL

Tambm conhecido como Recursos Humanos (RH), o departamento responsvel por

contrataes, treinamento, alm de estabelecer uma linha entre funcionrio e empresrio.
Agregando sempre o melhor para a empresa em questo de recursos humanos, destinados a
dignidade humana.

7. Organograma

O Organograma o grfico que representa a empresa como uma estrutura formal,

fazendo um demonstrativo da hierarquia e as relaes de comunicao da empresa, assim
como delineando suas unidades. No Organograma, cada setor posto em nveis, que
representam sua subordinao, e a quem este mesmo deve responder.

Vejamos um exemplo de Organograma:

No topo de nosso Organograma temos o Presidente, os Gerentes/Diretores est abaixo, e

a Produo responde diretamente aos Gerentes/Diretores.

Voc pode aprender mais detalhes de como mandar um organograma clicando no link
abaixo:

https://www.youtube.com/watch?v=XmwJh9IZZCQ
 8. Fluxograma

Fluxograma, como o Organograma, um grfico que determina o percurso que certo

elemento faz, como, por exemplo, um documento ou um processo de um maquinrio.

O Fluxograma fundamental para a simplificao e eficcia do trabalho, aderindo um

rpido absoro do processo que est sendo realizado, alm dos setores que este mesmo
processo passou e o que cada setor agregou ao processo.

Vejamos um exemplo de Fluxograma:

Neste exemplo temos um Fluxograma bsico, mostrando o processo de se colocar o po

no forno passo-a-passo.

Alm do Organograma e Fluxograma, as empresas tambm podem receber um grfico

chamado Funcionograma, que basicamente o mesmo grfico do Organograma, tendo como
diferena que no Funcionograma explicativo, revelando as funes que cada rea processa.
Voc pode pesquisar sobre esse assunto, como um dever de casa, porm no um assunto
que ser abordado nesta aula.
 9. Administrao De Recursos De Materiais

A Administrao de Empresas tem como uma caracterstica forte a Organizao, e a busca

constante de produzir mais, sem aumentar seus gastos com produo. Por isso, toda empresa
deve administrar seus recursos materiais. A Administrao de Materiais um subsistema de
uma empresa, e visa determinar: o qu? Quanto? E como adquirir ao menor custo? desde o
momento da concepo do produto at seu consumo final, para assim poder repor o estoque.

9.1. OBJETIVOS ESPECFICOS

Minimizar o investimento em estoques;

Prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim com as condies de
mercado;
Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em potencial,
verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia no material e nas
condies de fornecimento;
Pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos
equipamentos e novos fornecedores;
Padronizar materiais, embalagens e fornecedores;
Controlar a disponibilidades de materiais e situao de pedidos, tanto em relao a
fornecedores como em relao produo da empresa;
Obter segurana de fornecimento;
Obter preos mnimos de compra.

9.2. FUNES BSICAS

As funes da Administrao de Recursos de Materiais inteiramente ligado ao

planejamento e controle de Produo, so as funes:

Programao;
Aquisio;
Estocagem;
Distribuio.
 Atividades:
1. Responda:
a) Quais os tipos de empresas existentes?
b) Quais so as caractersticas do Departamento Financeiro?
c) Para que serve um Organograma?
d) Qual a diferena entre um Organograma e um Fluxograma?
e) Cite as funes de uma Administrao de Recursos Materiais.
Aula 3 Funes Administrativas

10. Planejar

Planejamento a ao de prever o que deve

ser feito para alcanar uma determinada meta ou
objetivo. Ou seja, quando a empresa deseja atingir
um certo objetivo, deve planejar o caminho que
vai ser dado em cada passo. Prevendo de antemo
as necessidades que devero ser atendidas no
decorrer desse planejamento.

Existem dois tipos de planejamento

administrativo: Planejamento Especial e
Planejamento Geral.

10.1. PLANEJAMENTO ESPECIAL

aquele planejamento realizado especificamente para atingir um objeto, bem ou servio.

E depois, aps o alcance deste objetivo, deixa de ser utilizado.

Vamos a um exemplo:

Supondo que voc queira adquirir uma bicicleta, voc precisar planejar seu controle de
gastos at ter o capital necessrio para a compra deste bem. Porm, aps adquirido esse bem,
no precisar mais utilizar o planejamento de controle de gastos.

Este tipo de planejamento pode ser de curto ou longo prazo, dependendo do objeto que
se quer ser agregado, ou a meta estabelecida.

10.2. PLANEJAMENTO GERAL

Planejamento Geral aquele planejamento que de muitas formas utilizado de forma

permanente. A maioria dos planejamentos gerais so planejamentos de longo prazo. Como
por exemplo, um planejamento estratgico de venda, voc no deixar de vender s porque
conseguiu vender uma vez? Cada vez aumentar mais a sua meta de vendas.

Um plano de vendas um exemplo de como alguns planos so permanentemente

utilizados, renovados e atualizados, sem nunca alterar seu resultado final: que atrair mais
consumidores.

10.3. PROJETOS

Dentro do planejamento existe uma rea conhecidas como projetos.

Voc planeja projetos dentro de uma empresa. Pode planejar sem resultar em algum
projeto, porm, no podem criar um projeto sem ter um planejamento que o sustente. O
projeto um instrumento que possibilita avaliar vantagens e desvantagens de utilizar os
recursos da empresa em determinada investimento.
 O projeto realizado para expandir empresas em questo de produo, e at mesmo de
infraestrutura, justificando os interesses de se manter o programa de produo, reduzindo
assim os riscos que todo empresrio enfrenta ao tomar decises de investir.

Os projetos podem ser do ponto de vista social (quando contribui para o crescimento do
pas), e de ponto de vista empresarial (quando cuida individualmente de comportamento dos
consumidores e produtores).

O projeto passa por quatro fases:

Anteprojeto: um confronto entre as vantagens e desvantagens de prosseguir com o

projeto.
Projeto Final: deve conter todos os dados (econmicos, tcnicos, financeiros e legais)
para a concretizao.
Implantao do Projeto: aps o projeto aprovado, ele deve ser rigidamente
concretizado na empresa que concedeu a realizao do projeto.
Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno
desenvolvimento das operaes, ou seja, produzir mercadorias ou servios de
consumo para atender o mercado.

11. Organizar

Esta a funo administrativa que visa organizar os diferentes setores de uma empresa
com o objetivo de aumentar a eficcia, eficincia e efetividade.

11.1. ORGANIZAO ESTRUTURAL

a definio da estrutura bsica funcional da empresa, da qual tudo organizado de

forma hierrquica, e pelas funes bsicas desenvolvidas pela equipe de apoio da empresa, ou
seja, funcionrios.

12. Coordenar

Esta a funo administrativa que visa intercalar, unir e harmonizar todos os setores da
empresa. Veja bem, Coordenar no mesma coisa
que Organizar.

Organizar criar mtodos onde a interao entre

setores aumente a produtividade. Coordenar unir
esses setores numa mesma tica, visando o bem estar
social dentro de uma mesma empresa.

Como por exemplo: coordenar um grupo de

pesquisa de preos, voc vai precisar coordenar sua
equipe em como agir, aonde ir, como falar, cobrar resultados, etc.
 13. Controlar

Voc pode controlar coisas (objetos) ou pessoas.

a funo da qual se verifica se o que foi estabelecido ou determinado tenha sido

devidamente cumprido (sem necessariamente avaliar se deu ou no um bom resultado).

Como exemplo, temos o controle de ponto, controle de estoque, controle de oramento,

etc.

Voc no est avaliando se o servio que o empregado est satisfatrio, mas est
controlando se ele chega no horrio para trabalhar. Voc tambm no est avaliando a
qualidade dos produtos comprados, mas est controlando que o seu oramento no foi
ultrapassado.

Um diste de controle deve ter:

Um objetivo, um padro, uma linha de atuao, uma norma, uma regra, um critrio,
uma unidade de medida;
Um meio de medir a atividade desenvolvida;
Um procedimento para comparar tal
atividade com critrio fixado.

O processo de Controle passa por quatro

fases fundamentais:

I. Estabelecimento de padres e
critrios;
II. Observao do desempenho;
III. Comparao do desempenho com o
padro estabelecido;
IV. Ao para corrigir o desvio entre o
desempenho atual e o desempenho
esperado.
 Atividades
1. Responda:
a) Quais as quatro funes da Administrao?
b) Quais os tipos de Planejamento Administrativos existem?
c) O que Organizao Administrativa?
d) Qual a diferena entre Organizar e Coordenar?
e) Quais so as fases de Controle?
Aula 4 Comunicao

14. Comunicao Organizacional

um tipo de processo de comunicao que ocorre no contexto de uma organizao, seja

a organizao privada ou pblica. Constitui a Comunicao Organizacional o conhecimento de
estudos de interesse a uma instituio, planejamento de prticas de comunicao interna e
comunicao externa, que compreende a escolha e o uso de medias empregadas, sua
implementao e sua avaliao contnua.

A Comunicao Organizacional tem um estudo

sobre poltico-econmico das instituies, e abrange
uma noo mais aberta com relao ao pblico.
Normalmente, a Comunicao Social uma rea de
atuao de um professional de Relaes Pblicas,
porm, atualmente as empresas tem abrido suas portas
para que o pblico tenha noes do que acontece com a
empresa.

A Comunicao Organizacional no ponto de vista da

abrangncia pode ser: Comunicao Intrapessoal e Extra
Organizacional

14.1. COMUNICAO INTRA-ORGANIZACIONAL

o sistema de comunicao que a nvel interno da organizao, ou seja, a comunicao

que acontece dentro da organizao.

A comunicao Intra-Organizacional, por sua vez, tambm por de ser:

Comunicao Formal a comunicao endereada atravs dos canais de

comunicao existentes no organograma da empresa, derivada da alta
administrao. A mensagem transmitida e recebida dentro dos canais formalmente
estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. basicamente
comunicao veiculada pela estrutura formal da empresa, sendo quase toda feita por
escrito e devidamente documentada atravs de correspondncias ou formulrios.
Comunicao Informal aquela desenvolvida espontaneamente atravs da
estrutura informal e fora dos canais de comunicao estabelecidos pelo organograma;
sendo todo tipo de relao social entre os colaboradores. a forma dos funcionrios
obterem mais informaes, atravs dos conhecimentos (fofocas, rumores,
especulaes).
 14.2. COMUNICAO EXTRA-ORGANIZACIONAL

comunicao que acontece entre duas ou mais organizaes. Como as parcerias, por
exemplo, entre grandes empresas para divulgao.

15. Funes de Comunicao

Veremos as sete funes destinadas a Comunicao:

COMUNICAO INTERCMBIO E TRANSMISSO DE IDEIAS:

A comunicao forma que um empregado, operrio ou funcionrio tem para expor a sua
viso da empresa. Esse intercmbio de ideias e vises, ou melhor dizendo, essa troca de
informao que permite a empresa buscar sempre melhorar a sua imagem com relao aos
funcionrios. Essa comunicao uma interao positiva que a empresa deve promover.

COMUNICAO O ESFORO PARA COMPREENDER E SER COMPREENDIDO PELOS

OUTROS:

O principal objetivo de uma empresa entender o que seus clientes querem. Esta a
funo de uma empresa, atender as necessidades de um determinado grupo de pessoas,
porm, antes de simplesmente sair produzindo, a empresa deve entender o que seus clientes
querem e como eles querem.

Alm do mais, a empresa deve ter uma comunicao clara, para transpassar o que eles
esto produzindo. Esta uma funo fcil de ser atendida: Ser voc quer que entendam a sua
resposta, precisar entender o que a outra pessoa est perguntando.

COMUNICAO REDUO DE INCERTEZAS:

As regras da empresa devem ser ditas com clareza, assim como metas e objetivos.
Diminuindo os riscos de incertezas. Quando h dilogo entre integrantes da mesma ideia,
repesando uma informao bem elaborada, agilizando a compreenso de todas as partes.

COMUNICAO CONEXO E VNCULO ENTRE AS PESSOAS:

A comunicao de uma empresa deve ser clara, e atingir todos os nveis de compreenso.
Afinal, a comunicao o que conecta as pessoas, e para uma imagem positiva, a empresa
precisa de uma conexo limpa.

COMUNICAO PARTICIPAO COMUM:

A interao que a comunicao administrativa deve gerar entre seus funcionrios um

compartilhamento de experincias, afinal, aquilo que um indivduo aprendeu pode beneficiar a
empresa, evitando que ela cometa um erro, ou quem sabe, que cometa um acerto.
 COMUNICAO ESTIMULAR E RESPONDER ESTMULOS ALHEIOS

Toda e qualquer pessoa um emissor ou receptor de informaes. A empresa utiliza

canais para poder informar ser cliente do seu produto. Canais so todos os meios de
comunicao utilizados para interagir com o pblico (propagandas televisivas, anncios em
rdios e jornais, a atualmente, redes sociais).

COMUNICAO AFETAR ALGUM

Neste momento voc deve estar se perguntando, o que afetar algum tem relacionado
com esse tipo comunicao? Primeiramente, sua empresa quer vender um produto, quer que
o pblico em geral se interesse por ele, e para isso, atravs dos canais, voc dever atingir o
seu pblico num ponto emocional. Afet-los para que eles queiram comprar o seu produto.

16. Linguagem e Expresso

Apesar de estarmos estudando um curso de Gesto

Administrativa, o conhecimento do portugus essencial
para a melhor comunicao de um cidado. Como vimos no
captulo interior, o saber se comunicar abre portas para sua
empresa, para sua relao com seus funcionrios, e s
acrescenta conhecimento em sua vida pessoal. Pois quando
voc se comunica com algum, voc tambm deve ouvir o
que esse algum tem a dizer.

Agora, um conhecimento em Portugus essencial para

o estudo deste curso por qu?

No Curso:
o Leitura de textos;
o Estruturao das Frases;
o Realizao de Exames;
Na Profisso:
o Processo de seleo nas empresas: habilidades orais e escritas;
o Atuao no dia-a-dia, domnio do discurso competente;
o Emprego correto da argumentao.

Voc lembra quais so as Regras Bsicas de Portugus? Vamos rever algumas coisas.

16.1. USO DA VRGULA

16.1.1. No se separa com vrgula:

- O sujeito do verbo;

- O verbo do seu complemento.

Ex.: Eles (sujeito) jogavam (verbo) bola no quintal (complemento).

 Quando houver uma intercalao entre o sujeito e o verbo, deve haver o uso do verbo.

Ex.: Eles (sujeito), amigos de Pedro (intercalao), jogaram (verbo) bola no quintal
(complemento).

16.1.2. Separar elementos e locues explicativas ou corretivas:

Usa-se a vrgula para separar palavras que tem denotaes explicativas ou corretivas, ou
seja, as locues: isto , a propsito, ou seja, ou melhor, alm disso, etc.

Ex.: Os documentos devero ser originais, ou seja, no sero aceitas copias.

16.1.3. Para separar vocativo

O uso da vrgula para separa o vocativo obrigatrio, vamos ao exemplo para melhor
entender:

Ex.: Professor, um segundo, eu ainda estou copiando.

Vocs podem fazer silncio, crianas?

16.2. GRAFIAS SEMELHANTES E SIGNIFICADOS DIFERENTES

 Baixar quando o verbo intransitivo (sem complemento). Ex.: Os preos baixaram.

Abaixar quando h objeto direto na orao (complemento de verbo)

Ex.: Na padaria abaixaram os preos.

Obs.: no se usa o verbo abaixar quando se estiver usando uma parte do corpo como
complemento.

Ex.: O artista baixou a cabea em agradecimento.

medida que proporo que, conforme.

Na medida em que tendo em vista, porque.

Ao invs de ao contrrio de.

Em vez de em lugar de.

A princpio inicialmente, antes de mais nada.

Em princpio em tese.

Aonde da ideia de movimento/destino.

Onde da ideia de lugar fsico

16.3. USOS DA CRASE

A crase significa uma contrao da preposio a com o artigo feminino a. Por isso,
utilizamos o acento sobre o a, para expressar que h um a duplo na frase.

A crase aplicada antes de palavra feminina

Ex.: Vamos igreja.

Obs.: emprega-se a crase antes de palavra masculina quando:

- Quando a preposio a se junta ao pronome demonstrativo: aquele/ aquilo.

Ex.: Entreguei as cartas quele mensageiro.

-Quando usada para deixar subentendidas as expresses: moda de, maneira de.

Ex.: Sapatos Louis Vitton.

 16.4. USO DOS PORQUS

Por que separado e sem acento:

- quando substitui pelo qual/pelos quais

- quando substitui por qual razo/ por qual motivo.

Por qu separado e com acento:

- antes de ponto interrogativo ou final.

Porque junto e sem acento:

-Equivale o mesmo que: uma vez que, visto que, pois.

Porqu junto e com acento:

- quando equivale causa, motivo, razo.

- sempre precedido do artigo o.

Voc pode estudar mais as regras de portugus bsica atravs deste link
(http://www.bahiana.edu.br/dicasportugues/ ), ou, se preferir, alguma material de apoio da
sua preferncia. O importante no deixar de revisar essas regras para uma melhor
comunicao.

17. Redao Comercial

Bom, agora que j vimos algumas regras de Portugus e a importncia de comunicar com
clareza, vamos ver como podemos criar uma Redao Comercial.

A redao comercial um meio de comunicao muito utilizada pelas empresas,

atualmente as regras de boa escrita foram agregadas aos e-mails e redes sociais. Sabem por
qu? Atualmente um empresrio tem um contato fechado apenas com sua equipe de apoio,
enquanto sua divulgao e comunicao com seu pblico gerada atravs de propagandas
comerciais, e, nessa nova era digital, atravs de redes sociais.

Neste captulo, aprenderemos a redigir uma redao comercial.

 Em correspondncias no eletrnicas, usa-se papel timbrado com o logotipo da empresa
(no cabealho da folha), seguido de data, por extenso. No rodap deve constar nome, cargo e
assinatura do remetente, alm dos dados da companhia.

Uma redao segue trs passos simples, voc vai lembrar bastante de uma redao
dissertativa: Introduo, Desenvolvimento e Concluso.

Introduo

A introduo deve conter um pequeno resumo do assunto da redao comercial,

instigando a pessoa que ir ler a continuar com a leitura, e informando, previamente, qual
assunto ser abordado.

Desenvolvimento

Aps a introduo, voc deve desenvolver o seu assunto, expondo claramente. Deve-se se
concentrar em apenas um assunto, estruturando sua carta atravs do mesmo. Isso no o
impede de tratar de outros assuntos na redao, porm, estes assuntos devem estar
relacionados.

Concluso

O encerramento da carta, no envolve de forma alguma o desfecho de cortesia. nesta

parte da carta que voc transcrever, de forma amena, o que se espera do leitor. Alm, de
deixar uma boa impresso com relao pessoa que escreveu a carta.

Para finalizar a redao comercial. Usa-se a cortesia: atenciosamente, cordialmente,

cordiais saudaes.
 Atividades:
1. Responda:
a) O que Comunicao Organizacional?
b) Quais os Tipos de Comunicao Organizacional existem?
c) Qual principal funo da Comunicao?
d) Por que to importante ter conhecimento de Portugus para Gesto Administrativa?
e) Quais as fases da Redao Comercial?
Aula 5 Gerenciamento

18. Liderana

A liderana uma qualidade essencial

para um bom administrador, porm, um
administrador deve incentivar a criao de
outros lderes, assim o grupo saber para
onde seguir em momentos de adversidade.

Liderar se aplica tanto com relao de

pessoas, quanto com relao de objetos
pr-estabelecidos. O lder deve prezar pelo
bom relacionamento entre os integrantes da equipe. Tendo uma tima comunicao de duas
vias: o saber se expressar e o saber ouvir com ateno as ideias alheias. Pois, assim, que se
torna um produto atraente, na exposio de ideias e lapidaes atravs dos membros da
equipe, tornando a ideia num produto consistente e agradvel para todos os lados,
principalmente para o consumidor.

O Administrador deve aprender a trabalhar com tempo, apressar-se conduz a cometer

erros. A arte de saber se locomover entre as linhas do tempo, sem deixar que essas linhas lhe
comandem pouco conhecido, e de vital importncia.

Por isso, muitos administradores delegam tarefas.

Passando tarefas de sua responsabilidade para outras pessoas, que tambm se tornam
responsveis pelo funcionamento da empresa. Um empreendedor deve incentivar o
crescimento de outro empreendedor.

Um administrador conciso tem caractersticas marcantes dentro de sua rea, uma delas
o Respeito. O administrador deve sempre incentivar o respeito dentro de sua empresa, e ter o
cuidado para que suas palavras no sejam mal interpretadas por nenhum nvel de funcionrios
da empresa. Ser claro em suas expresses, para evitar equivocaes.

Alm disso, um administrador deve ficar atento.

Ateno para com as pessoas com a qual trabalham, com as tarefas que esto sendo
realizadas com o meio-ambiente do trabalho. A Liderana deve ser vista como um ato de
confiana entre os colaboradores. Pois, o lder da empresa deve ser uma imagem slida, um
exemplo a ser seguido dentro da empresa.

Um lder administrativo pode conduzir pessoas e tarefas ao mesmo tempo?

De acordo com o ditado popular: A ocasio faz o ladro., com esta rea no diferente.
Quando a necessidade da empresa pede uma interferncia nas tarefas, o lder deve dar sua
ateno nas tarefas. O mesmo se aplica com as pessoas necessitaram de mais ateno.
 O lder deve saber cobrar de seus colabores a dedicao nas tarefas. Engana-se aquele
que pensa que Liderana um requisito fcil de ser conquistado. Poucas so as pessoas que
conseguem liderar um grupo de pessoas, sua prpria vida pessoas, tomando decises
importantes, pois muito mais fcil deixar que outras pessoas tomem as decises difceis.

Alguns princpios de um bom administrador:

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;

Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas,
obter cooperao e solucionar conflitos;
Ter uma viso sistemtica e globalizada da estrutura da organizao;
Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom lder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo;
Ter viso do futuro.

19. Estilos de Liderana

19.1. AUTOCRTICA

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem participao do grupo;

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma
por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o
grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual seu companheiro de
trabalho;
O lder Dominador e pessoal nos elogios e crticas de cada membro.
 19.2. DEMOCRTICO

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este, a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo a cada membro tem liberdade de
escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se
muito de tarefas;
O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

19.3. LIBERAL

H liberdade completa para as decises grupais e individuais, com participao mnima

do lder;
A participao do lder debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que
poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo
do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos;
O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.

20. Como conduzir reunies

As reunies devem prticas e eficiente para resolver questes da empresa. Por isso, para
facilitar e acelerar o processo, sempre um bom passo realizar o primeiro passo: uma Pauta
da reunio.

O que seria exatamente uma Pauta?

A Pauta na reunio seria como um roteiro a ser seguido. Na pauta deve conter todas os
assuntos que sero abordados na reunio, e devem ser entregues com antecedncia para os
participantes, para que estes possam estudar os argumentos, e para que a reunio seja mais
proveitosa.

Entretanto, existem algumas observaes para facilitar a conduo de uma reunio.

Primeiramente, permanea de p durante a reunio. Independente se a reunio com

colaboradores da empresa, ou para apresentao de uma ideia para clientes. Assim, possvel
controlar o fluxo de conversar paralelas durante a reunio.
 Deixe claro, os objetivos da
reunio. Certificando-se de que
todos esto preparados para os
assuntos que vo ser abordados.

Durante uma reunio cuidar do

tempo essencial, e voc pode
deixar um relgio a mostra, para que
todos os participantes tenham a
compreenso de que no se deve
perder tempo. Mantendo o foco nos
assuntos pautados.

Uma boa observao registrar as diretrizes tomadas durante a reunio, para evitar
dvidas de esclarecimento posteriormente.

Alguns fatores que devem ser realizados para se obter uma boa reunio:

Tenha um bom tema definido;

Marque as reunies com antecedncia;
Uma empresa tem reunies com seus colaboradores semanalmente, marque sempre
em dias fixos da semana;
Pr-estabelea o horrio e a durao das reunies;
Aprenda a lidar com colaboradores temporrios em sua equipe, e que estes devero
participar das reunies;
Gere decises efetivas durante a reunio;
Permita que entre os tpicos postos em pauta, haver outros tpicos no-pautadas
que os colaboradores gostariam de discutir;
Faa reunies breves. Reunies demoradas ajudam a perder o foco dos assuntos;
Assuntos discutidos em reunio devem ser colocados em Ata, e devem ser assinados
por todos os participantes.

21. Como lidar com crises

Nenhuma empresa est longe de sofrer com alguma crise. O que diferencia uma empresa
a sua atitude perante uma crise, por isso, muitas empresas tendem a criar um grupo de
colaboradores, que devem prever tais fatos, e uma carta na manga pra esse tipo de situao.

O grupo escolhido deve ser formado de pessoas concisas de que suas decises afetaram o
futuro de todas da empresa.

As crises podem ser definidas em:

1 Grau Alto risco: interrupo parcial ou total das atividades operacionais;

2 Grau Altssimo risco: ameaa concreta de vida;
 3 Grau Ameaa extraordinrio: ameaa vida ou continuidade da operao que
exigem respostas especializadas;
4 Grau Ameaa Extica: ameaas produzidas por agentes qumicos bacteriolgicos,
ambientais entre outros, os quais exigem uma resposta especfica, levadas a efeito por
recursos externos.

Um planejamento de crise deve seguir as seguintes fases:

Pr-evento: estabelecimento de Planos de Contingncia;

Resposta imediata: adoo de medidas
Plano de contingncia - Tem o objetivo
tcnicas definidas em planejamento prvio, de descrever as medidas a serem
com objetivo de mitigar as consequncias da tomadas por uma empresa, incluindo a
crise; ativao de processos manuais, para
fazer com que seus processos vitais
Respostas tardias ou mal preparadas podem voltem a funcionar plenamente, ou num
ser mais danosas que a prpria crise; estado minimamente aceitvel, o mais
Implementao das aes de socorro; rpido possvel, evitando assim uma
paralisao prolongada que possa gerar
Conteno do ambiente garantido maiores prejuzos a corporao
estabilidade e imobilidade da crise;
Isolamento da crise, criando um ambiente propcio para as aes de Gerenciamento;
Plano especfico: critrios de aplicao dos recursos identificados para a soluo da
crise ou Plano de Contingncia;
Soluo: Garantir o reestabelecimento da normalidade;
Fase posterior ao evento: avaliao crtica das causas do evento crtico, anlise do
plano de contingncia e avaliao do desempenho das equipes empenhadas na
resoluo da crise.

O grupo que for encarregado de executar esse planejamento num momento de crise;
deve programar cronologicamente para obter o melhor resultado do plano, para assim,
resultar na sobrevivncia da empresa perante a crise.

22. Motivando a Equipe

Quando se trabalha em equipe, alguns participantes caiem na tentao de se

desmotivarem. E a desmotivao influencia na capacidade produtiva de um certo indivduo.
Por isso, sempre interessante motivar os colaboradores a darem o seu melhor. Em troca o
que receberiam?

A empresa pode proporcionar aos seus funcionrios os pequenos momentos de glria por
uma tarefa cumprida.

A unio da equipe essencial para a sobrevivncia da empresa. E o lder deve saber que
elogiar influncia a equipe, ou at o indivduo, a seguir trazer o seu melhor para dentro da
empresa. Porm, no caso da Motivao, elogiar em pblico, no deve ser seguido por uma
crtica em pblica.

Neste momento, voc deve estar se perguntando, por qu?

Simples.
 Um elogio pblico, alm, de inflar o indivduo de orgulho, perante a equipe, aumenta a
competitividade, que cauda o aumento de produtividade. Um bom lder sempre deve oferecer
palavras de motivao. Uma crtica pblica pode ser mal vista pelos outros colaboradores,
alm de trazer ntida humilhao ao indivduo criticado.

A humilhao leva ao desinteresse. E o desinteresse atrapalha o bom andamento das

tarefas da empresa.

Saber se portar entre esses dois itens,

podem melhorar, e muito, a motivao em
equipe dos funcionrios.

A empresa tambm pode motivar seus

colaboradores realizando cursos, oferecendo
parcerias ou recompensas (tanto em dinheiro
como em horas de folga), para o funcionrio que
realizar seu cronograma corretamente.

Um balano positivo deve ser comemorado.

Incentivar os colaboradores de que os grandes passos da empresa tambm devem ser

comemorados por eles, destacando que eles fazem parte da equipe, motiva o pessoal a
sempre fornece uma melhor criatividade nas tarefas.

Incentivar ideias!

Toda e qualquer ideia deve ser incentivada, mesmo que no possa ser adotada pela
empresa; o lder deve incentivar seus colaboradores a trazerem novas ideias para a empresa.

A motivao da equipe traz uma melhor qualidade de vida entre todos os colaboradores
da empresa. Aumenta a criatividade, o desenvolvimento e, principalmente, a qualidade de vida
dentro da empresa.
 Atividades:
1. Responda:
a) O que Liderana?
b) Quais os tipos de Liderana existem?
c) Qual o primeiro passo para se conduzir uma reunio?
d) As crises podem ser definidas como? Explique-as.
e) Por que devemos motivar a equipe de colaboradores?
Aula 6 Qualidade
23. Princpios da Gesto de Qualidade

Para obter sucesso na empresa, a mesma deve atender alguns requisitos sistemticos,
que forneam segurana ao empresrio e ao cliente. Esse sucesso pode vir da Gesto de
Qualidade, que consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da
qualidade em todos os processos organizacionais.

Voc conhece a expresso ISO 9000?

Talvez voc no conhea o seu significado, mas j deve ter ouvido ou lido a respeito.

O ISO 9000 (International Organization for Standardization) designa um grupo de normas

tcnicas que estabelecem o modelo de Gesto de Qualidade, e so esses princpios que iremos
estudar nesse captulo.

Princpio 1 Foco no Cliente: as organizaes dependem de seus clientes. Ou seja,

devem procurar atender suas necessidades atuais e futuras, bem como os seus
requisitos, visando superar as expectativas do cliente.
Princpio 2 Liderana: os lderes das companhias devem estabelecer princpios de
propsito e direo da operao. Devem criar e manter um ambiente interno na qual
as pessoas possam envolver-se totalmente com a conquista dos objetivos da empresa.
Princpio 3 Envolvimento das Pessoas: as pessoas, em qualquer nvel, so a essncia
de uma organizao e, quando se envolvem totalmente, disponibilizam suas
habilidades em benefcio da empresa.
Princpio 4 Abordagem do Processo: resultados almejados so mais facilmente
atingveis quando recursos e atividades so gerenciados por processos.
Princpio 5 Abordagem de Sistema para Gesto: identificar, entender e gerir um
sistema de processos inter-relacionados para um determinado objetivo otimiza a
eficcia da organizao.
Princpio 6 Melhoria Contnua: a melhoria contnua deve ser objetivo constante de
uma organizao.
Princpio 7 Abordagem factual para a tomada de decises: decises eficientes so
baseadas em anlises de dados e de informaes.
Princpio 8 Relacionamento com fornecedores visando benefcio mtuo: as
organizaes e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio
mtuo amplia para ambos a possibilidade de agregar valor.

24. Implementao da Gesto de Qualidade

Apesar de o ISO 9000 no estabelecer regras para a execuo dos Princpios de Gesto de
Qualidade, existe uma forma, como se fosse um roteiro, a ser seguido para implementao,
que facilita o processo dentro da empresa.
 Planejamento

O Planejamento deve ser formulado de forma a tender os requisitos de estabelecimento,

implementao, manuteno e melhoria contnua do sistema. Alm disso, o planejamento
deve certificar-se que os objetivos da qualidade sejam atingidos em variveis nveis da
instituio. Os objetivos devem corresponder com a poltica de qualidade.

Preparao, implantao e operao

Deve-se definir e divulgar as responsabilidades atravs da escolha de um representante

da alta direo, bem como o limite de sua autoridade no que toca implantao e
manuteno do sistema de qualidade.

Manuteno e Melhoria

A organizao deve planejar e implementar um processo de monitoramento, medio,

anlise e melhoria que demonstrem a conformidade com de seus produtos, que confirmem
que a implementao do Sistema de Gesto de Qualidade esto tornando o servio mais
eficcia.

Para isso, deve-se considerar como captar informaes relativas s percepes do cliente
quanto ao atendimento de suas expectativas.

25. Programa 5S

O 5S surgiu durante a reconstruo

do Japo aps a Segunda Guerra-
Mundial.

Voc sabe por que o Japo precisou

se reconstruir aps a Segunda
Guerra-Mundial?

Entrando em um ponto da Histria,

que uma ferida na histria da humanidade, o Japo sofreu com o ataque de bombas
nucleares, vinda por ordem dos Estados Unidos da Amrica, em suas cidades de Hiroshima e
Nagasaki, que exterminaram a vida humana, vegetal e animal destas duas cidades. E teve
como resultado a rendio do pas na Guerra.

Ou seja, o Japo precisa se reconstruir de forma civil, para trazer conforto aos seus
habitantes sobreviventes.

A partir das tcnicas americanas, os japoneses aperfeioaram tais conhecimentos,

formando o que ficou conhecido como Qualidade de Estilo Japons, ou Total Quality Control
(TQC Controle de Qualidade Total). Um controle que assegura o resultado final, entregando
os produtos conforme a expectativa dos clientes.
 O 5S responsvel por cuidar da base, facilitando o aprendizado e prtica de conceitos e
ferramentas para a qualidade; incluindo cuidar do ambiente, equipamentos, materiais,
mtodos e das pessoas.

Qual o significado dos 5S?

Seiri Senso de Utilizao

Seiton Senso de Ordenao

Seisou Senso de Limpeza

Seiketsu Senso de Sade

Shitsuke Senso de Autodisciplina

25.1. DEFINIO DO 5S

O programa 5S, quando implementado como a sua forma de conceito, pode se

transformar num estilo de vida, uma prtica empresarial, ou como vimos, na reconstruo de
um pas.

um conceito simples com a capacidade de melhorar o ambiente de trabalho. A filosofia

do 5S profunda e desenvolve grandes mudanas comportamentais que acompanham as
pessoas onde quer que elas se encontrem.

Um processo de reorganizao atravs do programa 5S pode ser lento, pois demorada

de se reestruturar o comportamento humano, e deve-se ter dedicao. Porm, tais mudanas
agregam nos processos organizacionais da prpria empresa, promovendo satisfao dos
clientes, melhoria contnua dos
produtos. Criando um ambiente da
Qualidade para que as pessoas possam
ampliar seu potencial.

25.2. FASES DO 5S

1 S Conceito de Seiri (Senso de

Utilizao)

As organizaes devem
disseminar que a inteligncia humana de forma ampla o fator primrio para a utilizao dos
recursos disponveis adquiridos. O Senso de Utilizao libera o espao fsico, recicla recursos
escassos da natureza, realoca pessoas que esto sendo mal utilizadas, combate o excesso de
burocracia, diminui os custos, entre outros.
 2 S Conceito de Seiton (Senso de Ordenao)

Dispor os recursos de forma sistemtica e estabelecer um timo recurso de comunicao

visual, para um rpido acesso eles. Assim, se diminui o tempo te procura pelo mesmo, alm,
da diminuio do cansao fsico e mental por movimentao desnecessria. Melhora o fluxo de
pessoas e matrias.

3 S Conceito de Seisou (Senso de Limpeza)

O sentido de Limpeza nesse caso, no se refere somente ao sentindo de limpar algo, mas
sim ao esmero aprimorado, no capricho da execuo de algum servio, na produo de algo
bem feito. Ou seja, este conceito estimula alm de manter o ambiente de trabalho limpo,
como tambm manter-se limpo em mente.

Os benefcios do Senso de Limpeza o Sentimento de Bem Estar dos empregados,

Sentimento de Excelncia transmitidos aos clientes.

4 S Conceito de Seiketsu (Senso de Sade)

Este conceito deve atuar na empresa em higiene, sade pessoal e segurana do trabalho.
Um funcionrio que tem sua sade fsica e mental preservada; transforma essa energia em
bem e servios a favor da empresa.

5 S Conceito de Shitsuke (Senso de Autodisciplina)

H quem diga que a implementao desse conceito, dissemina a implementao dos

outros 4S. Porm, nesse conceito que a empresa deve atenta quando os seus funcionrios
praticam normalmente os quatros primeiros S mencionados.

Incentivar esse conceito, aumento o cumprimento de acordos, alm de aumentar a

iniciativa auto desenvolvimento pessoal e profissional.
 Atividades:
1. Responda:
a) O que Gesto de Qualidade?
b) Quais so os Princpios da Gesto de Qualidade?
c) Quais as fases de Implementao do Sistema de Gesto de Qualidade?
d) O que o programa 5S?
e) Qual a vantagem da Implementao dos 5S numa empresa?
Aula 7 rea Comercial

Voc sabe o que a rea comercial?

A rea comercial uma rea delimitada junto e um

centro de distribuio de produtos, que se caracteriza pela
diversificao de produtos oferecidos tanto em nvel de
atacado como de varejo. E nesta rea que sua empresa
dispem os produtos que podem ser comercializados, e
nesta rea em que seus profissionais de vendas e marketing
devero trabalhar.

26. Comercializando Produtos

Existe uma tcnica que, quando bem administrada, pode resultar num timo negcio para
as suas vendas. tcnica conhecida como os 5W2H.

Por que 5W2H?

A origem dessa tcnica americana, por isso, as palavras usadas para essa abreviao
esto em ingls.

1. What (O que?)
2. Why (Por que?)
3. Where (Onde?)
4. When (Quando?)
5. Who (Quem?)
6. How (Como?)
7. How Much (Quanto custar?)

Vamos ver suas definies e aplicaes:

What (O que?)

O que vender? O que produzir?

A empresa deve criar e otimizar um determinado produto, porm, deve saber qual
produto quer colocar no mercado. Deve saber se o produto comercializvel. A empresa quer
vender, e lucrar com seu produto, mas antes deve decidir o que quer vender.

Why (Por que?)

Por que vender este produto?

Aps decidir o produto ou o servio que vai ser comercializado, a empresa deve pensar
porque vend-lo. Por que o produto deve entrar para o comrcio?

A empresa deve saber que alm de ter um produto para venda, o porqu deve vend-lo.
 Where (Onde?)

Onde ser vendido?

Na prpria empresa? Atravs de uma loja virtual? Com representantes externos? Uma
loja prpria?

When (Quando?)

Quando ir comear a produzir?

Quando ser vendido?

Idealizar um produto sob a mesa de um escritrio no o mesmo que vend-lo numa

estante. Pensar nesses pequenos detalhes de produo fazem a diferena no mercado.
Quando comear a vender?

Who (Quem?)

Para quem venderei os meus produtos?

A empresa cria um produto, porm, deve pensar quem ser o seu pblico alvo. No caso
de vesturio, ser roupas para mulheres? Homens? Adolescentes? Crianas? Classe Mdia-
Alta? Classe Mdia-Baixa?

Sua empresa ir vender servios... Servios para serem usadas por domiclios? Servios
empresariais?

Quando se idealiza um produto, o ideal visualizar para quem se vai vender tambm.
Estabelecer uma faixa etria, um gnero. Deve-se estabelecer o pblico pelo qual ir se lutar
pelo afeto e ateno entre outras empresas concorrentes.

How (Como?)

Como irei produzir?

O seu produto pode ser produzido? E como ser produzido? Qual o custo que isso lhe
acarretar? Sua empresa pode investir nesse tipo de produo? Sua empresa pode fazer deste
produto, uma produo sustentvel?

Nem sempre, os produtos que se deseja fazer, so produzveis para determinadas

empresas. Pensar em como produzir, ou em como baixar os custos da produo, deve ser
analisado pela empresa antes de iniciar o processo de produo.
 How Much (Quanto Custar?)

Quanto este produto ir custar no mercado?

Quando a empresa est produzindo um produto, tem a vantagem de estabelecer um valor

sem se preocupar com valor concorrente, porm, quando produzindo algo que j existe dentro
da categoria do comrcio, deve analisar o valor de seus concorrentes, para obter a melhor
proposta perante o pblico.

27. Fidelizar Clientes

Toda empresa quer obter uma boa imagem com relao ao seu cliente, e investir numa
fidelizao pode trazer muitos lucros para a empresa. importante ter uma estratgia para a
fidelizao de Clientes, para destacar a sua empresa no Mercado Competitivo do Comrcio.

Clientes contentes, que fidelizam a empresa, movimentam o caixa da empresa. Alm, de

gerar o conhecido marketing boca-a-boca, quando a empresa recomendada pelo prprio
cliente, atravs do reconhecimento.

Existem cinco passos a serem seguidos pelas empresas para conquistar a fidelizao dos
clientes.

Conhea bem o seu cliente

Conhea as caractersticas pessoais da

sua empresa. Tenha um cadastro dos seus
clientes com nome, endereo, telefone e
formas com qual ele pega pelas suas
compras. Alguns clientes do preferncia
para descontos vista, outros, do
preferncia para condies de
parcelamento.

Ter esse conhecimento das

preferncias individuais do seu cliente pode lhe garantir a realizao de propostas condizentes
com os desejos do cliente. Conhecer o que os clientes consomem, para assim, pode indicar os
produtos com descontos ou mais parcelamento.

Tenha canais de comunicao eficazes

Oferea aos seus clientes a oportunidade dele se comunicar com a sua empresa. Seja por
telefone, redes sociais ou e-mail, priorize essa ateno ao cliente. Se a empresa contar um site
como apoio, certifique-se de que os dados de comunicao entre empresa/cliente esteja bem
visvel e de fcil acesso.
 Agradecer o contato feito, mesmo que o cliente esteja se comunicando para criticar,
agradea ao cliente por ele ter entrado em contato. Pois da mesma forma que um cliente pode
entrar em contato par deixar sua reclamao, ele tambm pode entrar em contato para indicar
uma sugesto.

Crie Programas de Ofertas

Se o cliente deseja um produto indisponvel no estoque, informe a ele quando este

produto estiver na empresa. O importante de ter o cadastro do cliente atualizado, que
atravs deste cadastro, voc ir se informar sobre os gostos do cliente, e se, quando chegar
produtos novos, baseados nas compras anteriores, se fazem parte do gosto do cliente.

Agradar o cliente com pequenas ofertas dedicadas a ele, com esses pequenos gestos, a
empresa demonstra para seu cliente o quanto ele especial.

Honre suas promessas

Antes de superar as expectativas do cliente, cumpra o mais bsico dos acordos tratados
com seu cliente.

Entregar produtos no prazo, garantir adequaes e trocas quando necessrio, entrar em

contato quando combinado. Atos simples que fazem a diferena com relao ao cliente, e
aumentam a confiana de negociao.

Os clientes querem produtos de fcil alcance, sem muita burocracia. O papel do

empresrio, que quer fidelizar clientes, fazer abrir esse caminho de facilidade.

Destaca-se: busque diferenciais

As lojas, os produtos e as marcas, esto seguindo o mesmo padro de comportamento,

para conseguir atrair mais clientes. A empresa deve se ater a diferenas que levem os clientes
a procur-los, e gostarem dessas diferenas.

Oferecer condies diferenciadas, atendimento diferenciado. Mostrar ao cliente que os

seus produtos e servios tem valor.

28. Conquistando o Mercado

Quando se quer conquistar o Mercado, voc deve

pensar se quer produzir um produto novo, para atingir
um novo Mercado. Ou, procurar por novos Mercados
para expandir a comercializao de produtos j
produzidos.

Para conquistar Mercado, a empresa deve se ater

a passos simples:

o Ter condies de produzir um produto de

qualidade em grande escala, ou, em produo de
igualdade com concorrentes maiores;
o Conhecer a demanda dos mercados consumidores, respeitando as condies de
qualidade, quantidade, localizao e preos;
o Continuar crescendo em produo, sempre buscando a melhoria de qualidade;
o Padronizao dos procedimentos de comercializao;
o Manter-se competitivo;
o Ter um setor de Marketing atual e organizado;
o Confiabilidade e comprometimento.
 Atividades:
1. Responda:
a) O que rea Comercial?
b) O que 5W2H?
c) Quais os passos para fidelizar clientes?
d) Por que deve-se fidelizar clientes?
e) Quais os passos para conquistar o Mercado?
Aula 8 Arquivo

29. Arquivo

Arquivo um conjunto de documentos

que podem ser criados ou recebidos pela
empresa ou indivduo. A empresa mantem
esses documentos para us-los como fonte
de informao para a execuo de
atividades. Os documentos preservados
podem ser de vrios tipos e suportes. E as
organizaes que os mantem podem ser:
pblicas, institucionais, comerciais e
pessoais.

Os arquivos da empresa fornecem

informao e documentos que so necessrios para o desenvolvimento de uma determinada
atividade, e possibilitam o controle de produo.

Empresas criam um setor para cuidar especialmente do Arquivo empresarial. Esse setor
tornar-se responsvel pelo recolhimento de documentos; avaliam se o documento deve ser
preservado ou eliminado. O setor garante fluxo de pedidos de documentos dos diversos
setores da empresa. O responsvel pelo arquivo deve garantir a completa integridade do
documento, para que este no seja perdido.

Os documentos podem ser classificados em trs tipos:

Arquivo Corrente (Primeira Idade) corresponde produo do documento, sua

tramitao, a finalizao do seu objetivo e sua guarda.
Arquivo Intermedirio (Segunda Idade) eles permanecem conservados por razes
administrativas, legais ou financeiras. Numa fase de reteno temporria que se por
razes de precauo.
Arquivo Permanente (Terceira Idade) Constitui-se por documentos produzidos h
mais de 25 anos pelas instituies administrativas pblicas ou privadas.

Quanto forma de preservar os documentos, podemos classificar como:

Arquivo Setorial quando cumprem a funo de um arquivo corrente, devendo ser

guardado prximo ao rgo operacional, costumando ser descentralizado.

Arquivo Geral quando recebe o documento de vrios rgos dentro da mesma

empresa.
 30. Arquivologia

Voc sabe o que Arquivologia?

Arquivologia, como todos os tpicos que vimos at agora, um conjunto de tcnicas para
manter, preservar e registrar os documentos da empresa.

Por que Arquivologia deve ser importante para a sua empresa?

Ter um setor na empresa, pelo menos um pequeno setor, que cuide dos documentos, e
fiscalize a criao e recepo dos mesmos, forma um conjunto de informaes relacionados a
empresa. Com dados especficos de eventos ocorridos, ou, simplesmente dados de produo
da empresa, com descrio de produtos. A arquivologia tambm mantm os registros fiscais
da empresa, como contribuies de impostos e papis burocrticos, importantes para o
funcionamento da empresa.

31. Documentos

Documento qualquer registro de informao, independente do formato ou suporte para

registr-lo. Suporte, quando usado referente ao termo de Documento, significa o material no
qual as informaes foram registradas; e o Formato, refere-se as caractersticas do
documento.

Os documentos tambm podem ser classificados de acordo com os seus nveis de sigilo:

Reservado: o documento no pode ser mantido no grau de sigilo reservado por mais
de cinco anos.
Secreto: o documento no pode ser mantido no grau de sigilo secreto por mais de
quinze anos
Ultrassecreto: o documento no pode ser mantido no grau de sigilo ultrassecreto por
mais de vinte e cinco anos, em exceo quando a revelao do documento colocar em
risco a integridade do territrio nacional, grave risco as relaes internacionais dentro
do Pas. O documento Ultrassecreto ainda pode ter seu grau de sigilo revogado por
uma nica vez, portanto, em caso de situaes excepcionais, este grau de sigilo pode
atingir os cinquenta anos.

31.1. Valores da Documentao

Administrativo valor que o documento

possui para a administrao produtora do
arquivo, na medida em que informa,
fundamenta ou aprova seus atos presentes
e futuros;
Fiscal documentos ou arquivos para a
comprovao de operaes financeiras ou
fiscais;
 Informativo quando o documento possui informaes, independentemente do valor
probatrio do mesmo;
Legal valor processual que um documento possui perante a lei para comprovar um
fato ou constituir um direito;
Permanente valor informativo que justifica a guarda permanente de um documento
em um arquivo; pode ser referido como valor histrico;
Primrio documentos em funo do interesse que possam ter para o gerador do
arquivo, levando em conta a utilidade para fins administrativos: legais ou fiscais;
Probatrio documento ou arquivo que vem a servir de prova legal;
Secundrio documentos com funo do interesse que possam ter para o gerador do
arquivo, e para outros usurios, tendo em vista a utilidade para fins diferentes
daqueles para os quais foram originalmente produzidos.

32. Gesto de Documentos

De acordo com o Dicionrio de Terminologia Arquivstica, Gesto de Documentos o

conjunto de medidas e rotinas visando racionalizao e eficincia na criao, tramitao,
classificao, uso primrio e avaliao de arquivos.

A Gesto de Documentos a Administrao, Organizao e Controle de todos os

documentos relacionados empresa.

Um Gestor de Documentos deve

organizar os documentos por sua
classificao, alm de ser responsvel
por encontrar os documentos quando
necessrios. O Gestor determina quando
um documento deve ser eliminado, e a
disponibilidade dos mesmos.

Uma empresa deve ter seus

documentos muito bem arquivados. Os
documentos so as engrenagens que
fazem a empresa funcionar, pois neles que se encontram todo o histrico financeiro e fiscal
da empresa, incluindo seus dados de produo.

A Gesto de Documentos possuem passos simples, porm, so demorados e burocrticos.

Identificao dos Documentos;

Plano de Classificao;
Controle dos Trmites dos Documentos;
Despachos;
Eliminao de Documentos de acordo com a Legislao;
Aplicao de Tabela de Temporalidade dos Documentos;
Guarda de documentos, em especial com Documentos Permanentes;
Higienizao, restauro, controle de condies ambientais.
 32.1. Conservao Preventiva de Documentos

A Conservao um conjunto de aes que interrompem o processo de degradao do

documento, por isso to importante a higienizao do ambiente onde acondicionado o
arquivo.

Vamos ver os fatores que ajudam na destruio de documentos da empresa, quando

estes esto sendo mantidos em pssima preservao:

32.1.1. Fatores Ambientais

O ambiente na qual preservado o arquivo um fator importante para a conservao do

ambiente. Pois nos ambientes que so
acondicionados as reaes qumicas, nocivas ao
papel.

Clima Tropical, com isolao intensa e

umidade relativa elevada;
Edifcios herdados ou mal planejados;
Manuteno precria ou inexistente;
Sistema de ar-condicionado em mau
funcionamento, inoperante ou
inexistente;
Problemas que ocorrem devido s ms
condies prediais;
Arquivos perto de cozinha, lanchonete,
banheiro ou poo de elevador;
Instalaes eltricas aparentes e com danos e revestimento de pisos sem manuteno.

32.1.2. Fatores de Degradao

Agentes Fsicos:

-Iluminao: excesso a exposio luz artificial e natural, causando o amarelecimento das

pginas.

-Temperatura: grau de calor ou frio em excesso no ambiente.

-Umidade Relativa: quantidade de gua existentes no ambiente, que causam o enrugamento

do documento.

Agentes Qumicos:

-Poluio atmosfrica: falta de higienizao, poluidores qumicos como verniz, adesivos, tinta e
poeira em suspenso.
 Agentes Biolgicos:

-Fungos: conhecidos como mofo ou bolor, alteram a estrutura do papel com manchas.

-Insetos: traas, cupins, baratas, brocas, que destroem com o documento.

-Roedores: corroso de documentos.

Agentes Humanos:

-Manuseio: manuseio incorreto, mal armazenamento. Rabiscos, grampos, clipes, fitas adesivas,
presilhas, entre outros.

Para que a perda de documentos no ocorra atravs destes fatores, recomenda-se a

higienizao do ambiente essencial. A limpeza deve ser feito a seco, removendo todo e
qualquer resduo de poeira ou excrementos de insetos deixados na superfcie do documento.
Todo o documento deve manuseado com cuidado, deve-se retirar do documento qualquer
objeto metlico que nele esteja preso.
 Atividades:
1. Responda:
a) O que Arquivo?
b) O que Arquivologia?
c) O que Documento?
d) O que Gesto de Documentos?
e) Quais os fatores de deteriorao de documentos mal preservados?

Chegamos ao fim de nosso curso! Boa sorte e at prxima!