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Le management de la qualite, de la securite et de

lenvironnement (QSE)
Julien Di Giulio

To cite this version:


Julien Di Giulio. Le management de la qualite, de la securite et de lenvironnement (QSE).
Business administration. 2011. <dumas-00647008>

HAL Id: dumas-00647008


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Submitted on 2 Dec 2011

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Le management de la qualit, de la scurit
et de lenvironnement (QSE)

Mmoire professionnel

1re anne de Master Management Stratgique des


Organisations Parcours Ressources Humaines

Prsent par Julien DI GIULIO

Directrice de mmoire :

Madame Latitia LETHIELLEUX, Matre de confrences lUniversit de Reims


Champagne Ardenne

Anne universitaire : 2010 - 2011


2
Remerciements

En avant-propos, je tiens remercier, ma directrice de mmoire, Mme Latitia


LETHIELLEUX, pour ses conseils, son suivi et le temps quelle ma consacr pour la
ralisation de ce travail.

Je remercie galement, tous les professionnels qui ont particip llaboration de ce


document, pour le temps quils mont accord, pour leur conseils, pour mavoir permis
dapprendre autant sur le domaine de la QSE.

Je tiens enfin remercier toutes les personnes qui ont particip indirectement, pour
leur relecture, et les critiques quelles ont pu mettre.

Je remercie une nouvelle fois lensemble des personnes qui mont permis de mener ce travail
bien.

3
Sommaire

Remerciements ........................................................................................................................... 3

Sommaire ................................................................................................................................... 4

Rsum ....................................................................................................................................... 7

Introduction ................................................................................................................................ 8

I. Le management de la Qualit, Scurit, Environnement : Un nouvel axe stratgique des


organisations ? .......................................................................................................................... 10

A. Le management de la qualit : Vers un management de la qualit totale ? ............... 10

1. Dfinition de la qualit : du concept de contrle au systme de management ...... 11

2. Les enjeux du management de la qualit ............................................................... 14

3. Les outils et les dmarches applicables la qualit ............................................... 17

4. Le management de la qualit totale ou le Total Quality Management (TQM) . 22

B. Le management de la scurit : Le zro accident est-il possible ? ............................ 24

1. Dfinition de la scurit : de la matrise au systme de management.................... 24

2. Les enjeux du management de la scurit .............................................................. 26

3. Les outils et les dmarches applicables la scurit ............................................. 28

4. Le systme de management de la scurit (SMS).................................................. 30

C. Le management de lenvironnement : Effet de mode ou relle prise de conscience . 33

1. Dfinition du concept environnementale : de la prise de conscience au systme de


management ..................................................................................................................... 33

2. Les enjeux du management environnemental ........................................................ 35

3. Les outils et les dmarches applicables lenvironnement ................................... 36

4. Le systme de management environnemental (SME)............................................ 38

4
D. La mise en place dun management intgr : La dmarche QSE, un nouvel axe
stratgique des organisations ? ............................................................................................. 40

1. Dfinition et concept du management intgr ....................................................... 40

2. Les enjeux du management intgr ........................................................................ 41

3. Le processus dintgration dun management QSE et les outils ............................ 44

4. La QSE : Axe stratgique des organisations .......................................................... 46

II. Mthodologie et dmarche adopte ..................................................................................... 49

A. Le sujet ...................................................................................................................... 49

1. Choix du sujet ........................................................................................................ 49

2. La dmarche adopte ............................................................................................. 51

3. La problmatique et les hypothses ....................................................................... 51

B. Les personnes interroges .......................................................................................... 52

C. La mthode de recueil des donnes ........................................................................... 54

1. La mthode quantitative : Le questionnaire et lanalyse des rsultats ................... 54

2. La mthode qualitative : Lentretien et le guide dentretien .................................. 55

III. Analyse des rsultats : La politique Qualit, Scurit, Environnement : Exemple de deux
entreprises dans le secteur industriel ........................................................................................ 68

A. Analyse des rsultats obtenus au sein de lentreprise 1 ............................................. 68

B. Analyse des rsultats obtenus au sein de lentreprise 2 ............................................. 77

C. Comparaison des rsultats entre les deux entreprises ................................................ 87

D. Rponse la problmatique de dpart ....................................................................... 90

Conclusion ................................................................................................................................ 94

Bibliographie ............................................................................................................................ 96

5
LUniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans ce mmoire.
Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.

6
Rsum

Le management de la qualit, de la scurit et de lenvironnement (QSE) se dveloppe de plus


au sein des organisations. Il est devenu indispensable pour ces dernires qui sont la
recherche de rentabilit en rduisant leurs cots, et tout en satisfaisant les attentes de leurs
clients qui sont de plus en plus soucieux de ce type de management. Lorigine de lmergence
du management QSE est lie une demande client, qui sinscrivent de plus en plus dans une
dmarche de responsabilit sociale des entreprises (RSE) et qui souhaitent entraner
lensemble de leur processus de production de lamont laval sur le mme chemin. Le
management QSE est un moyen pour les organisations de rduire leurs cots et donc dtre
plus rentable, tout en satisfaisant les exigences de leurs clients.

Mots cls : Management QSE, Management de la qualit, Management de la scurit,


management environnemental, Satisfaction client.

Abstract

The management of the quality, the safety and the environment (QSE) is increasingly
developing within organizations. It has become indispensable for the latter who are in search
of profitability by reducing their costs, while satisfying the expectations of their customers
who are more and more worried about this type of management. The origin of the emergence
of the QSE management is connected to a customer request, which is more and more an
approach of corporate social responsibility (CSR) and who wish to entail their whole process
of production in the same direction. The QSE management is a means for organizations to cut
their costs and to be more profitable, while satisfying the requirements of their customers.

Keys words: Management QSE, Management of the quality, Management of the security,
Management of the environment, Customers satisfaction.

7
Introduction

Dans le cadre du cursus de Master 1 Management Stratgique des Organisations,


parcours Gestion des Ressources Humaines, il est demand aux tudiants de raliser un
mmoire professionnel sur un sujet au choix.

Jai choisi comme sujet de recherche, le management de la Qualit, de la Scurit, et de


lEnvironnement dit le management QSE.

Jai choisi ce sujet, car par le biais des cours dispens lUniversit, dune exprience de
stage, mais aussi par le biais demploi occup lors des priodes estivales, que les
organisations sont de plus en plus attentives aux problmatiques lies la QSE. Le
management de la QSE est devenu pour les organisations un axe stratgique, et cest aussi un
moyen pour ces dernires dobtenir un avantage concurrentiel face leurs concurrents.
Lmergence de ce type de dmarche relve non pas essentiellement dune prise de
conscience des organisations, mais plutt une volont des clients. Alors pour satisfaire leurs
exigences, les organisations ont dvelopp des actions de type QSE, car elles se sont rendus
compte que leurs clients taient de plus en plus attentifs ce type de dmarche et que ces
derniers se tournent de plus en plus vers des entreprises ayant un engagement citoyen comme
celles ayant une politique de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE).

La RSE est un concept dans lequel les organisations intgrent des proccupations sociales,
environnementales, conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec les parties
prenantes de lorganisation qui sont les actionnaires, le personnel, les clients, les fournisseurs,
les collectivits humaines, etc.

On dfinit les domaines de la QSE par les dfinitions suivantes.

La qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des


exigences , Norme ISO 9000:2000, 3.11

La scurit est ltat dans lequel le risque de dommages corporels ou matriels est limit
un niveau acceptable , Norme 8402 (1994), 2.8

8
Lenvironnement et son management est de la volont rduire au minimum les effets
dommageables de ses activits sur lenvironnement et damliorer en permanence sa
performance environnementale, Norme ISO 14 000.

Jai ensuite dcid daxer mon travail sur le management de la QSE et lacquisition dun
avantage concurrentiel.

Un avantage concurrentiel signifie pour une firme de maitriser les facteurs cls de succs et
plus particulirement de rpondre aux exigences des clients. La qualit doit rpondre un
haut niveau de conformit, mais une grande comptitivit concernant les prix et que les
firmes possdent une large gamme de produits de produits. Pour la scurit, cela correspond
que les conditions de travail des employs de la dite firme soient respectes et que la scurit
et la sant des employs soient prise en compte par lorganisation. Concernant
lenvironnement, un avantage concurrentiel peut se traduire par la mise en conformit dune
firme avec un rfrentiel respectant un cahier des charges permettant de respecter
lenvironnement et de rduire son impact environnemental sur ce dernier.

Je me suis attard par consquent tout au long de ce travail de recherche, savoir si la mise en
place dune dmarche Qualit, Scurit et Environnement est un moyen dacqurir un
avantage concurrentiel ou nest-ce pas la simple mise en conformit des organisations avec
leurs engagements ? Lexemple de deux entreprises dans le secteur industriel.

Nous verrons dans un premier temps au sein de la revue de littrature, en quoi le


management de la QSE est un axe stratgique des organisations. Pour cela, nous verrons dans
une premire sous partie, le management de qualit et le management de la qualit totale
(TQM). Dans une seconde sous partie, nous verrons le management de la scurit, pour voir
ensuite le systme de management environnemental. Et enfin, nous verrons le management
intgr de la QSE.

Nous verrons dans un second temps, au sein de la partie consacre la mthodologie,


la mthodologie et les outils utiliss afin de recueillir des rsultats.

Enfin, dans une troisime et ultime sous partie, nous verrons les rsultats obtenus au
sein des deux entreprises tudies, nous les analyserons, les comparerons et nous en tireront
des conclusions.

9
I. Le management de la Qualit, Scurit,
Environnement : Un nouvel axe stratgique des
organisations ?

Dans cette premire grande partie, nous allons voir dans une premire sous partie, le
management de la qualit permettant daboutir un management de la qualit totale. Dans
une seconde sous partie, nous allons voir si le zro accident est possible, grce au dploiement
du management de la scurit. Ensuite dans une troisime sous partie, nous verrons si le
management environnemental est un effet de mode ou si cest une relle prise de conscience
de la part des organisations. Et enfin dans une ultime sous partie, nous verrons en quoi la mise
en place dun management intgr QSE est un axe stratgique pour les organisations.

A. Le management de la qualit : Vers un management de


la qualit totale ?

Dans cette premire sous partie, nous allons voir dans un premier temps la dfinition
de la qualit et lvolution de ce concept. Dans un second temps, nous verrons quels sont les
enjeux du management de la qualit. Ensuite, nous nous attarderons sur les outils et les
dmarches applicables la qualit. Et enfin dans une dernire sous partie, nous verrons le
management de la qualit totale (TQM).

10
1. Dfinition de la qualit : du concept de contrle au systme de
management

La qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire


des exigences , Norme ISO 9000:2000, 3.11. 1

Lvolution du concept de qualit passe par plusieurs phases. En effet, le concept de qualit
tel que nous le connaissons actuellement et qui est la satisfaction du client, na pas toujours
t le mme.

Jusque dans les annes 1970, on parlait essentiellement de contrle de la qualit ou bien
dinspection. On valuait si un produit fabriqu tait conforme aux rgles nonces. On
contrlait les produits un par un, ou bien par chantillonnage pour sassurer que le produit
tait conforme. Les clients peuvent exercs une surveillance concernant la qualit en vrifiant
que les exigences en termes de qualit sont bien respectes, on appelle cela linspection. Le
client se rend chez le fabricant et suit la dmarche de contrle. Il certifie que la dmarche est
satisfaisante.

Cependant le contrle de la qualit et linspection peuvent poser deux difficults. Tout


dabord, la qualit du contrle dpend du facteur humain, et cela peut causer un risque de
fiabilit, engendrant des tensions et des conflits entre ceux qui fabriquent et ceux qui
contrlent. Mais galement, les ouvriers sont orients vers la qualit du produit et non sur la
qualit attendue par les clients.

Par la suite, le concept de qualit volue, afin de favoriser la matrise des cots pour les
organisations. On veut de la qualit leve pour un faible cot. Lobjectif est de faire de la
qualit, avec une conformit proche de 100 %, sans dchets et sans limination. Pour cela il
faut des informations fiables sur le processus de production et non plus sur le produit.
Loprateur qui fabrique le produit ne doit plus contrler le produit en lui-mme, mais il doit
matriser le processus de production. Un processus est un ensemble dactivits corrles ou

1
Bernard FROMAN, Jean Marc GEY, Fabrice Bonnifet (2009), Qualit, Scurit, Environnement : Construire
un systme de management intgr, La Plaine Saint Denis, AFNOR ditions

11
interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie Normes ISO 9000
version 2000. Lobjectif est de matriser le processus de production. Grce cette volution,
est cre la qualit multidimensionnelle. On agit sur la qualit, le cot, la livraison, la scurit
et le moral.

Cependant, le dveloppement de cette nouvelle phase de la qualit possde un point faible,


celui de la concurrence. Cela demande normment de temps mettre en place mais aussi
lappliquer au sein des organisations. Cette phase ne permet pas de rpondre aux exigences de
la concurrence. Les autres entreprises savent galement le faire, avec peu, voire pas de dfauts
en peu de temps.

Enfin, la qualit a volu afin didentifier et satisfaire les besoins latents des clients. La
qualit dans ce cas consiste satisfaire les besoins de ces consommateurs avant quils nen
prennent conscience. Cela signifie que la qualit dpend de linnovation. Les difficults lies
cette volution sont que tout dabord linnovation cote cher aux organisations. De plus ces
dernires doivent tre rapides et pertinent lors de ces volutions.

Est dvelopp ensuite le systme du management de la qualit totale ou le Total Quality


Management (TQM). Selon Jacques CHOVE, le management de la qualit totale est un
mode de management dun organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous
ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages
pour les membres de lorganisme et pour la socit. . La qualit totale pour les organisations
est une politique mobilisant, de faon permanente tous ses membres afin damliorer, la
qualit des produits et des services, mais aussi la qualit de son fonctionnement et enfin la
qualit des ses objectifs par rapport lvolution de son environnement.

La qualit totale sinscrit dans une dmarche damlioration continue, elle va concerner
lensemble des services ou lensemble des processus de lorganisation. Lamlioration
continue est un concept inspir de la roue de DEMING. Elle signifie que la qualit doit
samliorer constamment. Elle ne doit pas rester fixer, mais voluer tout le temps.

La roue de DEMING se dcompose en quatre phases :

- Plan : Prparer, planifier. Cela correspond la stratgie.


- Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre. Cela correspond lexcution des tches.
- Check : Contrler. Cela correspond la vrification.
- Act : Agir, ajuster. Cest que lon met en place une action pour ajuster.

12
La qualit doit constater samliorer afin de rpondre au plus prs des attentes des clients.

Le dveloppement de la qualit passe galement par le dveloppement de la dmarche de


lassurance qualit. Lassurance qualit est la partie du management de la qualit qui vise
donner confiance pour que les exigences en matire de qualit soient satisfaisantes. Norme
ISO 9000 version 200. Lassurance qualit consiste mettre sous contrle un ensemble de
processus, esprant obtenir des produits correspondant aux niveaux de qualit requis.
Lassurance qualit repose sur 3 objectifs qui sont la matrise du fonctionnement interne pour
liminer les dysfonctionnements, la capitalisation du savoir-faire, lamlioration des relations
clients-fournisseurs.

Lassurance qualit repose sur deux types de moyens. Tout dabord, elle repose sur des
rfrentiels. Ce sont des documents de rfrence sur lesquels une organisation sappuie pour
mettre en place sa dmarche qualit. Ces rfrences peuvent tre internes comme des normes
dentreprises ou bien externe comme les normes ISO. Ensuite lassurance qualit peut
sappuyer sur de la documentation qualit. Cest manuel qualit, la charte qualit qui sont des
engagements cls de lorganisation en matire de qualit, ou bien encore des relevs et des
rapports.

Lassurance qualit est un outil difficile mettre en place mais aussi suivre. En effet, elle est
trs procdurire car tout doit tre crit. De plus elle est trs complexe car on doit prendre en
compte plusieurs rfrentiels. Ensuite, elle est trs lourde suivre et peut tre source de
dmotivation. Elle cote chre aux organisations qui la mettent en place, et il faut attendre
longtemps pour obtenir un retour sur investissement. On peut dire que lassurance qualit est
un outil trs bureaucratique.

Le dveloppement de la qualit au sein des organisations passe par les certifications des
normes comme les normes ISO. Les normes ISO (Organisation internationale de la
normalisation) sont des rfrentiels internationaux permettant de savoir si une organisation
respecte un ensemble de processus pour produire. Concernant la qualit, on peut rfrencer
plusieurs certifications ISO comme la norme ISO 9000 qui pose le principe de dmarche
qualit, ISO 9004 qui prend en compte les besoins et les attentes des clients, ISO 9001 qui
permet de montrer que lon rpond aux exigences du client. Le fait dtre certifi pour les

13
organisations permet de se faire reconnatre auprs de potentiels clients, soucieux de la qualit
de leurs produits.

Le concept de qualit a volu tout au long de ces dernires annes. Aujourdhui, la qualit
est considre comme un axe stratgique pour les organisations, qui sont de plus en plus
soucieuse de la satisfaction de leurs clients. En effet, la mise en place de la qualit totale, mais
aussi des systmes comme lassurance qualit et des certifications montrent que la qualit a
une importance norme. La qualit est un cot pour les organisations, qui souhaite produire
bien en une seule fois.

Le concept de qualit a volu pour arriver ce que nous connaissons actuellement.


Aprs avoir dfini, la qualit, nous allons voir ses enjeux.

2. Les enjeux du management de la qualit

Toutes les organisations ont pour proccupations de fournir des produits ou des
prestations qui puissent satisfaire les clients, tout en tant moindre cot pour lorganisation
qui se situe dans un environnement de concurrence.

Le management de la qualit cherche avoir un impact sur la qualit des produits et des
processus. La qualit des produits et des services est fonction dun certain prix pour les
clients. En effet, la qualit de loffre faite au client de lorganisation est fonction de la qualit
et du prix. Il y a galement la qualit des processus qui regroupent toutes les oprations
indispensables pour assurer la qualit du produit et des services, de la conception
linstallation.

Ces deux lments sont lis. En effet, en augmentant la qualit des processus, on amliore la
qualit de loffre tout en rduisant et tout en maitrisant les cots. Il revient moins cher aux
organisations de produire du premier coup les produits la qualit demande.

Faire bien du premier coup suppose plusieurs conditions. Lorganisation doit respecter les
exigences clients, mais galement toutes les exigences lies lactivit comme les obligations
lgales et rglementaires concernant la scurit et lenvironnement. Le respect des normes

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doit intervenir ds la conception des produits et des processus de production du produit, au
risque de voir apparatre des non-conformits au niveau des produits provoquant des
dfaillances, et crant par la mme occasion des surcots lis la mise en place daction
corrective afin dobtenir des produits la qualit demande, et enfin engendrant des retards
dans les dlais convenus. Produire du premier coup permet aux organisations de grer les
cots relatifs la qualit. Faire du premier cot est source dconomie pour les
organisations.

La matrise des cots de la qualit est une problmatique rcurrente au sein des organisations.
En effet, les processus de production deviennent de plus en plus nombreux et de plus en plus
complexe provoquant des cots de non qualit et donc de non-conformit des produits. Les
organisations doivent tout faire pour amliorer leur processus de production pour les rendre
plus fiable et crateur de produit attendu par les clients. Lorganisation doit mettre en place
des actions correctives afin de rduire les cots de non-qualit. Son objectif est de produire
bien du premier coup . Les organisations ont tout intrt mettre en place des actions de
dtections des dfauts, mais aussi de prventions, afin de contracter ses cots de non qualit.

Concernant les cots lis la dtection, lorganisation doit se poser comme question si elle
doit investir en matriel, en personnel, ou en qualifications afin dobtenir une conformit des
produits. Ensuite concernant les cots lis la prvention, lorganisation doit se poser comme
question si elle doit investir en qualit ou pas. Cela dpendra de la stratgie de lorganisation.
En effet, si lorganisation place la qualit de ces produits comme essentielle, lorganisation
aura intrt investir dans la prvention et la dtection des risques de non qualit. Et
inversement.

La qualit est devenue un enjeu incontournable pour toutes les organisations. Ces dernires
ont plusieurs choix de politique qualit possible comme lassurance qualit, la certification, le
management de la qualit totale.

Lenjeu de lassurance qualit est dtre sr quun produit ou un service satisfera les
exigences clients, en prvoyant par avance par le biais de la prvention des possibles non
conformits aux diffrents stades du processus. Lassurance qualit doit impliquer plusieurs
types de documents comme le manuel qualit, les diffrentes rgles crites, et tout ce qui est
relatif aux processus et la qualit. Ces documents sont vrifis lors dvaluations et peuvent
indiquer la ncessit dinstaurer des actions correctives.

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La certification est aussi un enjeu important pour les organisations. En effet, ces certifications
sont ralises par des tiers extrieurs lorganisation, qui sont gnralement des organismes
de certifications, dlivrant un document crit attestant de la conformit dun produit, dun
service ou bien dun processus vis--vis des exigences rpertories dans des rfrentiels
reconnus sur le plan international comme les normes ISO ou bien nationale comme les
normes franaises (NF). Concernant les normes internationales comme les normes ISO, pour
la qualit, les organisations cherchent se faire certifier ISO 9001, qui un gage des
organisations fournir des produits la qualit demande et satisfaire les exigences de leurs
clients. En effet, les clients cherchent travailler essentiellement avec des organisations
certifies, car cest un gage de confiance pour eux.

Le systme de management de la qualit peut tre lui aussi certifi. Permettant denvoyer
comme signal auprs des clients, quils soient trangers ou du mme pays que lorganisation,
que cette dernire montrant quelle est accrdite et donc quelle respecte des standards, des
normes concernant la qualit des produits et concernant le processus de ralisation de ce
produit. Certains clients exigent que les organisations soient certifies pour leur confier la
production de leurs produits. La certification est un moyen pour les organisations de se faire
connatre et cest un tremplin vers des futurs succs. Cependant, beaucoup dorganisations
estiment que les certifications ne sont que des examens et des contrles russir pour obtenir
des contrats et ne jouent pas entirement le jeu.

La certification permet dattester quun produit respecte les exigences requises dun cahier
des charges. Cette certification permet daffirmer que le produit est garanti, car on va lui
apposer un label. Pour lorganisation qui la fait, cest un atout.

La qualit consiste faire bien en une seule fois. Cela permet de crer des conomies pour
lorganisation, mais cela signifie galement que lorganisation et son processus de production
est efficace. Lorganisation doit sinscrire dans une dmarche damlioration continue. Elle ne
doit pas rester figer, mais elle doit voluer constamment par le biais du management de la
qualit, dvelopper et introduire des nouvelles mthodes de travail afin dencore mieux
matriser les cots relatifs la qualit et den dgager une rentabilit suprieur. La politique
qualit doit tre une russite pour les organisations en termes conomique et commercial,
mais aussi en termes dimage.

Les organisations ont le choix de leur politique qualit. Elle dpend des enjeux de
lorganisation. Lassurance qualit peut tre utilise pour une catgorie de client seulement.

16
La certification peut tre quant elle utilise afin de donner confiance aux clients envers
lorganisation, montrant ainsi que cette dernire est capable de rpondre leurs exigences. Et
enfin un management de la qualit peut permettre denglober la certification et obtenir ainsi
une reconnaissance et inscrire lorganisation dans la recherche de lexcellence en termes de
qualit par une mobilisation des ressources humaines qui est la principale matire en termes
de qualit. Lobjectif ne pas oublier est la satisfaction client.

Aprs avoir tudi les enjeux du management de la qualit, nous allons voir dans une
troisime sous partie, les outils et les dmarches applicables la qualit.

3. Les outils et les dmarches applicables la qualit

Il existe plusieurs outils et dmarches afin damliorer la qualit au sein des


organisations.

Le travail de groupe est une technique trs utilise pour les problmes en matire de qualit.
En effet, cette mthode permet dapporter des informations complmentaires grce la
diversit des gens qui composent ces groupes. Cela permet de crer un enrichissement mutuel
pour tous les membres. Cest un travail de groupe pouvant regrouper 8 15 personnes, choisis
de prfrence dans plusieurs disciplines et un animateur. Cependant, il peut y avoir des
drives. Il faut former les gens travailler en groupe. A la tte de chaque groupe, il faut un
animateur. Il doit faire participer tous les membres du groupe de faon quilibr, il doit
galement susciter les ides, ramener le sujet lorsque le groupe sen loigne, matriser le
temps. Il doit aussi tre form grer les conflits entre les membres du groupe, tout en
essayant de crer une bonne ambiance de travail. Il doit aussi faire des tours de tables. Faire
des synthses, reformuler les points importants. Les participants doivent savoir couter, mais
aussi tre constructif, et capable de faire voluer une ide. Il faut susciter la motivation chez
les membres du groupe. En effet, certains peuvent prendre ce travail dquipe comme un
travail supplmentaire et inintressant pour eux. Il faut leur montrer limportance de ce
travail, il faut galement prendre en compte les rsultats du groupe et la mise en uvre des
propositions, qui sont tous deux trs importants.

17
La mthode de rsolution des problmes en huit tapes permet identifier un problme, de
mettre en place une action corrective et den assurer son suivi. La premire tape consiste
identifier le problme et se lapproprier, c'est--dire quil est compris, identifier sa nature et
son lobjectif. Ensuite, il convient didentifier les actions immdiates que peuvent avoir ce
problme sur le client ou bien sur le processus. Aprs il convient danalyser les problmes en
analysant les donnes releves par le biais de fiche de relevs. Ensuite, il faut rechercher les
causes en les listant, les analysant, et les vrifier. Ensuite, il convient de rechercher les
solutions possibles et den choisir une. Par la suite, il faut la prsenter en vue dune prise de
dcisions. Enfin, il faut la mettre en place et en assurer le suivi. Cette mthode permet
dutiliser des outils tel que le QQOQCP, les feuilles de relevs, le diagramme cause/effet, le
brainstorming , le diagramme de PARETO, le vote pondre

Le brainstorming ou le remue mninges est une mthode permettant de dvelopper la


crativit et favoriser lmergence dides nouvelles. Cest un travail de groupe compos de 8
15 personnes choisis de prfrence dans plusieurs disciplines et un animateur. Cet outil se
droule en trois phases. La premire est la phase de recherche, qui consiste pour les
participant sexprimer les uns aprs les autres, toutes les ides leur venant lesprit sans
restriction. Lexercice doit se faire dans le calme, c'est--dire que lon doit couter ce que les
autres disent et ne pas critiquer. Ici aucune ide ne peut tre rprime. Il faut exprimer le
maximum dide afin davoir plus de chance de trouver la solution. La seconde phase est la
phase de regroupement et de combinaison des ides. On va chercher exploiter les ides
misses. Certaines ides seront retenues, dautres cartes, mais il ne faut en aucun cas
dnigrer. Enfin, on passe la phase de conclusion, qui consiste analyser les causes
suspectes et les solutions proposes. Il faut dterminer les actions ralisables et celles qui ne
le sont pas. Et on choisit la meilleure solution pour rpondre aux problmes.

Le diagramme dISHIKAWA ou la mthode cause/effet est un outil permettant danalyser et


de visualiser le rapport entre un problme et toutes ses causes possibles. Cest un outil
graphique qui permet de comprendre les causes dune non-conformit. Ce diagramme permet
de classer les causes lies aux problmes, de faire participer chaque membre lanalyse, de
limiter loubli de cause, et enfin de fournir des lments pour comprendre le problme et de
proposer des solutions.

18
Matires Main duvre Milieu

Problme

Mthodes Matriel

Afin de construire ce diagramme qui est base sur un travail de groupe, il faut dfinir
clairement le problme, que lon place au bout de la flche horizontale. On peut pratique un
brainstorming pour trouver les causes possibles que lon va ordonner par rapport aux 5M
qui sont les matires, la main duvre, le milieu, les mthodes et le matriel, que lon place
sur les flches verticales. Ce sont les points de dparts de lanalyse. De ces 5M, on cherche
tablir le problme afin de proposer une solution.

Le QQOQCP (Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi) est un moyen simple danalyse de
manire complte un sujet ou bien pour remettre en cause une situation. Cette mthode permet
dobtenir sur toutes les causes dun problme, des informations suffisantes pour dterminer la
cause principale. Le QQOQCP est une technique de recherche dinformation sur un problme
et sur ses causes. Le Combien ? peut se poser la suite de Qui ? Quoi ? O ? Quand ?
Comment ?

Le vote pondr permet de prendre une dcision quand un groupe nest pas daccord sur la
solution a adopte. Cest un processus de dcision efficace qui permet de prendre une dcision
sur laquelle il y a une bonne adhsion du groupe. On fait la distinction entre le vote pondr
simple et le vote pondr multicritre. Le vote pondr simple est sans critre spcifique. On
lutilise lorsque le problme nest pas trop complexe. Chaque membre choisit les causes ou
les solutions les plus importants selon lui et les classe par ordre dimportance en leur donnant
une note tablit selon une chelle tablit pralablement. On additionne les points de tous les

19
membres et on retient loption qui prsente le plus haut ou le bas total selon le choix de
lchelle.

Le vote pondr multicritre permet que chacune des causes soient pondres en fonction de
critres. Le groupe se met daccord sur les critres retenir. On labore un tableau dans
lequel, on met en colonne les risques des causes ou les solutions et en ligne les critres. On
calcule le poids relatif de chaque cause par la multiplication des poids attribus par chacun
des critres. Le groupe est en mesure de dcider des causes qui seront en priorit retenues
pour analyse.

La matrice de comptabilit est un outil daide la prise de dcision qui permet de rechercher
un problme, une solution, une action entreprendre suivant des critres de choix qui sont
lobjectif, les contraintes et les fonctions. Cette matrice se reprsente sous la forme dun
tableau double entre, croisant des critres de choix et des solutions, problmes ou bien des
actions damlioration. On dfinit tous les critres de choix, on liste les problmes, les
solutions ou les actions entreprendre parmi lesquels on doit faire un choix. Ensuite on
ralise la matrice sous la forme dun tableau double entre avec en ligne les diffrents choix,
et en colonne les problmes, les solutions ou les actions. Ensuite, on remplir les cases avec un
+ en cas de compatibilit entre le critre et le sujet, avec un - en cas dincompatibilit
entre le critre et le sujet, avec un ? en cas de relation inconnue ou ne pouvant pas tre
dtermine, et Rien dans le cas o il y a une indpendance entre le critre et le sujet. Enfin,
on compare en fonction des scores les sujets. Les problmes ou les solutions ne rpondant pas
un ou plusieurs critres sont limins, quant ceux rpondant la plupart ou tous les
critres sont retenus.

Le concept de Quality Fund Deployement a pour objectif de prendre en considration les


produits le plus tt possible dans leur processus de conception, vitant ainsi tous les cots lis
des actions correctives qui sont plus coteuses. Pour que cette mthode fonctionne, il faut
tenir compte de la voie du client, en recueillant un maximum dinformation sur ses attentes.
Ainsi on peut anticiper ds la conception la qualit du produit gnrant une rduction des
cots de garantie, augmentant la satisfaction client, amliorant la communication entre les
services et enfin en rduisant les dlais de dveloppement. Cependant, il y a un risque cette
mthode, cest celle de la transmission de linformation. Lors de la transmission, il y a des
risques de perte dinformation ou de transformation, par exemple lors de traduction. La mise
en uvre dun tel systme repose sur cinq tapes qui sont tout dabord, la communication du

20
projet et des objectifs, ensuite la connaissance des besoins des clients, ensuite la position de
lorganisation face la concurrence, ensuite lanalyse chiffrer de lopration et enfin la
finalisation du produit. La mthode de Quality Fund Deployement est un support de
communication permettant dobtenir rapidement un consensus sur des informations prcises,
mais son utilisation reste marginale.

La mthode AMDEC est une mthode de mesure des risques potentiels dun produit. Cette
mthode permet dobtenir la qualit par une action prventive, plutt que curative. On prend
en compte la notion de mode de dfaillance qui est la manire dont le systme peut venir
mal fonctionner, provenant de la combinaison de trois lments indpendants qui sont la
probabilit de prsence dune cause de dfaillance, labsence de dtection de la dfaillance, et
enfin la faon dont lutilisateur est atteint par cette dfaillance, c'est--dire le niveau de
gravit. Loriginalit de ce systme est de noter chaque cause de dfaillance selon trois axes
qui sont la frquence dapparition, la gravit pour le client, et la probabilit de dtection. De la
multiplication de ces trois axes, on obtient le niveau de priorit de risque. Si ce dernier est
suprieur 100 %, il faut mettre en place une action corrective.

Enfin lapproche Six Sigma est une approche globale permettant damliorer la qualit du
produit et du service rendu aux clients. Cette approche permet de rduire les rebuts et les
cots de non qualit, mais galement damliorer la disponibilit des machines permettant
damliorer les parts de march. Pour que cette mthode fonctionne, il faut un animateur qui
pilote le groupe, il est comptent dans la mise en place doutils stratgiques. Il faut un
champion qui va dvelopper la philosophie Six Sigma, et sassurer que lon dispose des
ressources humaines et matrielles ncessaires. Il faut un master black belt qui conseille
lanimateur, mais aussi lpaule et enfin des greens belts qui sont des black belt en formation.
Lapproche Six Sigma consiste mettre en place un management de la qualit qui va plus loin
que lutilisation doutils. Et consiste dfinir le problme et les limites, mesurer la qualit,
analyser les processus avant de modifier, damliorer et doptimiser, de contrler pour viter
toute dgradation et de standardiser.

Aprs avoir vu plusieurs outils et dmarches applicables la qualit, nous allons voir
le management de la qualit totale (TQM).

21
4. Le management de la qualit totale ou le Total Quality Management
(TQM)

Lexpression qualit totale vient du terme anglais TQC (Total Quality Control) que
lon traduit en franais par matrise de la qualit totale. Le management de la qualit totale
runit un ensemble de principes et de mthodes organiss et intgrs dans la stratgie globale
dune entreprise. Ces principes et ses mthodes ont une place importante dans les normes
qualit, scurit, environnement (QSE) et doivent mobiliser tous les salaris afin dobtenir la
meilleure satisfaction des clients au moindre cot pour lorganisation, tout en amliorant sans
cesse les processus et les systmes de lentreprise. Le changement fait partie intgrante de ce
type de management qui a pour objectif lexcellence et la persvrance. Le TQM est une
galement une philosophie car cest une manire dtre et de penser pour lorganisation. Avec
le TQM ce qui compte principalement est la qualit du management pour produire.

On peut rsumer lapplication du TQM une quation qui est la suivante : Dans une
entreprise qui adhre par ses actes aux principes fondamentaux de lexcellence, la pleine
satisfaction des collaborateurs constitue la fois le pralable et le miroir de pleine
satisfaction des clients. La fidlit des clients et les profits associs sont la rsultante de cette
satisfaction. Les profits engendrent leur tour la satisfaction des actionnaires, condition
indispensable aux investissement qui profitent dabord aux collaborateurs, ainsi la boucle
est-elle boucle 2.

Cette citation permet de voir que linstauration dun management de la qualit totale se traduit
par la satisfaction de toutes les parties prenantes de lorganisation. Si une des parties nest pas
associe, lquation ne fonctionne plus, et par consquent le TQM ne sera plus source de
succs pour lorganisation. La contribution du TQM est dordre social, car il participe au sein
du management en confiant de plus en plus de place et dimportance aux personnes comme
les collaborateurs, les clients, les actionnaires, les fournisseurs, enfin toutes les parties
intresses sont prises en compte au mme niveau. Le TQM fait appel la dynamique des
groupes en formant des ensembles de collaborateurs ou de clients pour rsoudre des
problmes organisationnels. Le TQM insiste sur la formation continue au sein de tous les

2
Bernard FROMAN, Jean Marc GEY, Fabrice Bonnifet (2009), Qualit, Scurit, Environnement : Construire
un systme de management intgr, La Plaine Saint Denis, AFNOR ditions

22
niveaux de lorganisation. Le TQM considre que les personnels doivent avoir la possibilit
de spanouir dans leur travail et il les motivent et les responsabilisent.

Le TQM permet damliorer lefficacit des processus, et facilite la mise en uvre dune
organisation en constante apprentissage. La capacit dune organisation apprendre plus vite
que les autres lui permet de survivre mais galement den tirer un avantage par rapport ses
concurrents. Cet apprentissage permanent provoque une modification culturelle au sein des
organisations. En effet, il appelle aplatir la structure organisationnelle, dcentraliser les
processus de prise de dcisions, dvelopper les responsabilits pour lensemble du
personnel.

Le TQM a la volont de former des leaders dits visionnaires capables dinspirer, mais
aussi de motiver le personnel avec une vision ambitieuse de lorganisation en dfinissant des
missions claires. Lapproche processus qui est un grand principe du TQM permet chez les
collaborateurs de stimuler limplication en effaant les systmes hirarchiques.

Le client est une proccupation essentielle dans le TQM. Cest lun des principes
fondamentaux de ce type de management. Le client est juge de la qualit. On considre
lorganisation avec la vision du client, en tant que personne extrieur lorganisation. Par
consquent, tout est fait pour satisfaire les exigences des clients.

Nous venons de voir dans cette premire grande partie, que le concept de qualit a
volu tout au long de ces dernires annes. On est pass dun simple contrle des produits
une mthode de management prenant en compte lensemble des parties prenantes de
lorganisation, tout en cherchant satisfaire leurs besoins et leurs exigences. La qualit est un
axe stratgique des organisations, qui sont de plus soucieuses des besoins et des attentes de
leurs clients, souhaitant la meilleure qualit possible. Mais galement la qualit est aussi
moyen pour les organisations de rduire leur cot de non qualit en dveloppant des outils et
des techniques leur permettant de faire de la qualit du premier coup .

Nous allons voir dans une seconde grande partie, le management de la scurit.

23
B. Le management de la scurit : Le zro accident est-il
possible ?

Nous allons dans cette seconde sous partie consacre au management de la scurit, ce
quest la scurit. Dans un second temps, nous verrons les enjeux du management de la
scurit, pour voir ensuite les outils et les dmarches applicables la scurit. Et nous verrons
dans une dernire sous partie, le systme de management de la scurit.

1. Dfinition de la scurit : de la matrise au systme de management

La scurit est ltat dans lequel le risque de dommages corporels ou matriels est
limit un niveau acceptable Norme ISO 8402 (1994), 2.8.

La scurit recouvre le domaine de la sant et de la scurit au travail et comprend les


accidents du travail et les maladies professionnelles. Lhistoire de la scurit a volu par le
biais de nombreuses lois et rglementations.

La loi du 9 avril 1898 portant sur la rparation des dommages rend lemployeur civilement
responsable des accidents survenus dans son entreprise. De plus lemployeur doit sassurer
auprs des compagnies prives afin dassurer la rparation.

Les lois des 26 et 30 novembre 1912 permettent de promulguer le code du travail, laspect
sant et scurit est confi lInspection du travail. La loi du 11 octobre 1946 permet de crer
la Mdecine du travail. La mme anne, la loi du 30 octobre 1946, le lgislateur confi la
Scurit Sociale la mission de prvention et de gestion du risque accident du travail.

Le dcret du 1er aot 1947 cre les comits dhygine et de scurit. La loi du 31 juillet 1968
organise au sein de la Scurit Sociale, une gestion distincte des risques accidents du travail et
maladies professionnelles.

La loi du 6 dcembre 1976 fait apparatre la notion de scurit intgre. La scurit des
salaris doit tre assure par la prise en compte des critres de prvention. De plus, on
dispense lemployeur de former les salaris aux bonnes pratiques de scurit.

24
La rsolution du 7 mai 1985 du Conseil europen oblige les entreprises avoir des exigences
envers la scurit et cette rsolution fixent les responsabilits des fabricants.

La loi du 31 dcembre 1991 transpose en droit franais sept directives europennes dont la
directive 89/391 du 12 juin 1989 concernant les mesures visant promouvoir lamlioration
de la sant et de la scurit au travail.

Le dcret du 5 janvier 1996 cre le Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de


Travail (CHSCT). Enfin le dcret 2001-1016 du 5 novembre 2001 portant sur la cration du
document unique dvaluation des risques professionnels, obligeant les employeurs
transcrire dans un document les rsultats de cette valuation. Cette valuation comporte un
inventaire des risques de chaque unit de travail et qui est tenu disposition des parties
intresss.

La scurit a volu grce lapparition de texte et de rglementation. En 1916, Henri


FAYOL dans son livre Administration industrielle et gnrale, considrait que la fonction de
scurit tait aussi importante que la fonction de production et commerciale. Pour lui, la
fonction de scurit tait une tche permanente et essentielle de gestion .

Le management de la sant et de la scurit au travail tend se dvelopper de plus en plus. On


voit actuellement que les politiques des organisations en termes de scurit ont pour objectif
dintgrer la prvention des risques professionnels dans la gestion des organisations. On
essaye de prendre en compte lincidence dun accident du travail sur le climat social et sur
limage de lorganisation. Les risques professionnels ont une incidence sur la qualit et sur les
cots de gestion. Par consquent les organisations ont tout intrt amliorer la rentabilit des
investissements au sein de la prvention des risques professionnels.

Concernant les systmes de normalisation, il nexiste pas en matire de scurit et de sant au


travail de normes permettant le progrs en termes de prvention et contribuant la
certification du systme de management. Selon lOrganisation internationale de normalisation
(ISO), le management de la sant et de la scurit au travail relve dun dialogue entre les
employeurs, les employs et les gouvernements. De plus, lOrganisation internationale du
travail (OIT) est lorganisme comptent en termes de sant et scurit au travail. Cependant
de nombreuses organisations ont dvelopp leur propre rfrentiel et est apparu ensuite le
rfrentiel OH SAS 18001 utilis par les organismes de certification concernant le
management de la sant et de la scurit au travail.

25
Avoir vu que le concept de scurit a volu par le biais des textes et des rglements,
nous allons dans une seconde sous partie, les enjeux du management de la scurit

2. Les enjeux du management de la scurit

Lun des premiers enjeux de la scurit est lenjeu humain. Cest lun des grands enjeux des
organisations.

En France, on comptabilise 900 000 accidents du travail et du trajet avec arrt par an sur 15
millions de salaris affilis au rgime gnrale de la Scurit Sociale, soit 6% des individus
par an. On rajoute ce chiffre 5 000 maladies professionnelles reconnues tout les ans lis de
nombreuses causes comme le bruit, la poussire, lutilisation de produit toxiques, les positions
de travail inadaptes, les gestes rptitifs, le port de charges lourdes, le stress

Ces accidents et ces maladies professionnels reprsentent une charge pour les organisations,
mais ils privent aussi les organisations de leur personnel. Un accident reprsente une tape
traumatisante pour les organisations et leur personnel. Les organisations se doivent dagir en
matire de scurit afin de se prmunir contre la ralisation de ce type de risque.

De plus, le management de la scurit a galement un enjeu social. En effet, il permet de


mesurer et dvaluer le climat social au sein des organisations. Si les conditions de travail sont
pnibles et que les risques daccidents sont non traits, cela est source de tension. On peut
considrer que la scurit est un facteur damlioration du climat social au sein des
organisations, mais cest galement un signal de confiance envoy vers les salaris
contribuant une meilleure efficacit de lorganisation.

La scurit joue en termes dimage pour les organisations. En effet, les mdias dnoncent de
plus en plus les organisations qui ne respectent pas les engagements en termes de scurit. Et
ils sont de plus en plus tmoins de mises en examen et de condamnations demployeurs lors
daccidents au cours du travail. Selon le nouveau code pnal, les employeurs peuvent tre
condamns des peines financires et demprisonnement, allant de 15 000 et un an
demprisonnement pour une mise en danger 75 000 et cinq ans demprisonnement pour un
homicide involontaire.

26
En France, la scurit des salaris est trs encadre par les textes rglementaires. Il existe
environ 18 000 lois et 400 000 dcrets dapplication, ce qui montre que les organisations sont
obliges de grer ce type de problmatique, au risque de se mettre en infraction.

La scurit possde galement des enjeux conomiques et commerciaux.

Les accidents du travail reprsentent un cot pout les organisations. On fait la distinction entre
le cot direct et indirect. Le cot direct moyen dun accident du travail avec arrt est
denviron 2 100 . Selon la gravit, cela peut aller de 1 400 si lincapacit permanente
partielle est infrieure 10 % 80 000 si elle est suprieure 10 %. A ces cots indirects,
on rajoute, les cots indirects comme les cots de matriels (rparation des quipements
endommags), des cots salariaux dus au temps perdu et au remplacement de personnel, les
pertes de production, les retards de livraison, les pertes de commandes, la dgradation de
limage de marche, la majoration du taux de cotisation accidents du travail, maladies
professionnelles.

On estime que ces cots indirects sont quatre fois suprieurs aux cots indirects. Concernant
les cotisations accidents du travail, maladies professionnelles, les employeurs versent une
cotisation tous les ans, qui varie selon la taille de lentreprise, de son activit et de ses
rsultats en termes de scurit. Les organisations doivent galement entretenir leur parc de
machines pour que ce dernier soit en conformit avec les rgles de scurit. Cest un enjeu
financier mais aussi stratgique pour les organisations car vient se poser le problme du choix
de modifier lexistant ou bien dinvestir dans un parc de machine plus performant.

La scurit est un enjeu primordial en termes dimage pour les organisations. La scurit de
ses produits, mais aussi la scurit du personnel prend une place de plus en plus importante.
Les organisations ont tout intrt se conformer la lgislation, mais aussi galement
dvelopper le management de la scurit car cest dans son intrt.

La scurit est devenue un axe primordial pour les organisations en termes dimage mais aussi
en termes conomique et rglementaire. Elles ont intrt de jouer le jeu au risque dtre
sanctionnes et de ternir leur image et de ne plus tre rentables.

Aprs avoir vu les enjeux du management de la scurit, nous allons voir dans une
nouvelle sous parties, les outils et les dmarches applicables la scurit.

27
3. Les outils et les dmarches applicables la scurit

Il existe diffrents outils applicables la scurit. En effet, on peut tout dabord parler
des formations et des comptences.

Beaucoup daccidents sont causs par des erreurs humaines qui sont en gnrale le rsultat
dun manque dinformation concernant les risques. Connatre un risque permet dacqurir des
ractions adquates afin de lviter. Cest pour cela que de nombreuses organisations ont
dcid de former leur personnel la scurit. Ces formations peuvent servir aux organisations
qui peuvent utiliser les comptences acquises de leur personnel afin daccrotre leur
performance.

La formation du personnel doit tre une relle politique de formation base sur une gestion
prvisionnelle des comptences afin quelle soit pertinente et efficace. Pour tablir cette
politique de formation, il faut identifier les besoins en formation, analyser les rsultats de
lvaluation des risques issue du document unique dvaluation des risques professionnels,
mais aussi les rsultats issus des entretiens annuels dvaluation, et les besoins lis aux
nouveaux projets.

Ds lentre dun salari dans une organisation, cette dernire se doit de lui communiquer une
information sur les conditions dexcution de son travail en scurit.

La formation doit tre une politique cre en concertation avec le personnel afin de les inciter
la prvention. La formation la scurit est organise pour les nouveaux embauchs et les
intrimaires, les personnes qui changent de poste, les personnes reprenant le travail aprs un
arrt de plus 21 jours, pour les cas daccidents rptitifs, et lensemble du personnel. Cette
formation concerne lensemble du personnel sans exception.

Le systme documentaire est galement un outil scurit. Il est au service de la performance


de lorganisation, et il permet de structurer linformation.

Il doit se baser sur le fonctionnement habituel de lorganisation. On y dcrit lorganisation


sous la forme de processus, chaque processus correspondant une activit de lentreprise. Le
systme documentaire doit galement se baser sur des documents pratiques permettant une
lecture rapide et simple pour les utilisateurs. Cependant, il faut le mettre jour de faon
permanente afin de ne pas crer des situations de dcalages.

28
La communication est aussi un outil du management de la scurit. En effet, dans les
organisations avec un systme de management de la scurit, ces dernires doivent afficher
leur volont dinformer. Cependant elles doivent viter de ne pas trop communiquer et de
donner trop dinformation, mais elles ne doivent pas faire de la rtention dinformation. Elles
doivent trouver un juste milieu. Chaque individu a son mode dapprentissage de
linformation. Selon certaines personnes, linformation crite permet de mieux faire passer un
message, alors que chez dautre, une information orale est plus adquate. Les organisations
doivent multiplier les supports de communication pour instaurer une politique de
communication efficace. Elles peuvent par exemple diffuser les taux daccident et de gravit
sous forme de graphique affich avec des commentaires. Communiquer, cest aussi impliquer.
La remonte de linformation doit tre organise. La politique de communication doit faire
preuve de transparence pour que chaque membre de lorganisation connaisse les objectifs, les
rsultats, les difficults et les perspectives.

Les indicateurs sont eux aussi des outils utilisables pour un management de la scurit. Les
indicateurs et les tableaux de bords permettent dvaluer la ralit du fonctionnement du
systme que lon met en place. On les alimente avec des indicateurs de risques pour alerter de
lapparition dun risque ou bien sur la dgradation dune situation comme la hausse des
accidents du travail ou le taux dabsentisme. On lalimente avec des indicateurs de moyens
pour valuer les ressources alloues au fonctionnement du systme comme les dpenses en
sensibilisation et de formation du personnel. On les alimente avec des indicateurs pour
mesurer lefficacit du systme mis en place comme le taux de frquence ou de gravit des
accidents du travail. Les indicateurs sont tablis par rapport des objectifs fixs. Ces
indicateurs et ses tableaux de bords doivent tre mis rgulirement jour afin de pouvoir
observer de possibles volutions.

Lvaluation des risques consiste identifier et classer des risques auxquels le personnel peut
tre amen rencontrer lors de lexcution de leur travail. Cette valuation a pour objectif de
mettre en place des actions de prventions au plus prt de la ralit. Le document unique
dvaluation des risques professionnels est un pralable la mise en place dune politique
sant, scurit au travail. Le document unique permet didentifier, dvaluer et de classer les
risques au travail sur une unit de travail, et il permet de proposer un plan daction afin de
rduire ses risques. Cest un moyen de prvention car on essaye didentifier les possibles
risques qui peuvent se raliser dans certaines units de travail.

29
Enfin laudit est un outil du management de la scurit pour sassurer du fonctionnement du
systme mais aussi de son efficacit. Son objectif est de faire un bilan sur les rsultats que
lon souhaite obtenir, sur ce que lon a rellement fait et sur ce que lon doit faire. Cest un
outil indispensable pour identifier les actions correctives mettre en place et les possibles
amliorations. Son objectif est dentraner lorganisation sur le progrs.

Aprs avoir tudi les diffrents outils concernant la scurit, nous allons voir dans
une ultime sous partie, le systme de management de la scurit.

4. Le systme de management de la scurit (SMS)

Le systme de management de la scurit (SMS) est un outil afin de grer durablement


la scurit dans les organisations. La mise en place dun tel systme est lourde de
consquences pour les organisations. En effet, ces dernires sengagement respecter un
ensemble de rgles et de normes, afin dassurer la scurit de son personnel.

Limplication de la direction est essentielle la mise en place dun SMS. En effet, cest elle
qui va allouer les ressources ncessaires et fixer les objectifs de cette dmarche. La direction
doit tre convaincue du bien fond de cette politique. Elle doit avoir un comportement
irrprochable et elle doit montrer une volont dtermine. De plus, lorganisation doit dfinir
les rles et les responsabilits de chacun en matire de scurit. Lorganisation doit tre
responsable de la communication et du respect des normes dfinis dans le SMS. La direction
doit faire un travail de sensibilisation auprs de son personnel. En effet, elle doit lui expliquer
en quoi un accident du travail peut lui tre dommageable, lui expliquer les gestes et les
attitudes adopter pour une meilleure scurit au travail. La direction doit encourager son
personnel, en tant elle-mme exemplaire et faisant preuve denthousiasme. Si la direction
considre les actions de scurit comme une contrainte, le personnel ne participera pas, car il
considrera que cest une perte de temps. La direction doit tre applique.

La mise en place dune dmarche SMS repose sur une planification dpendante de plusieurs
facteurs. Tout dabord, lorganisation doit dfinir un rfrentiel. Cest un travail long et
demandant un travail de groupe. Ensuite, la planification dpend des objectifs donns par la

30
direction, qui vont dpendre de la stratgie de lorganisation. Lorganisation va taler le projet
dans le temps et y allouer des ressources afin de raliser les objectifs. La planification repose
aussi sur le temps de la communication pour expliquer au personnel pourquoi lorganisation
met en place une telle dmarche. La planification dpend galement des exigences lgales
auxquelles sont soumis lorganisation, mais aussi aux exigences de certification, si
lorganisation est certifie OH SAS 18 001, et elle dpend aussi des risques prsents sur les
units de travail. La mise en place dune politique scurit repose sur un gros travail pralable
permettant dtablir des bases solides afin dy installer un SMS efficace.

Le SMS repose galement sur des contrles et des audits qui sont sources damliorations
continues. Ils permettent de sassurer que lorganisation respecte les rgles. Les contrles vont
porter sur le port des quipements de protection individuelle (EPI), sur le respect des rgles de
scurit au poste de travail, le respect des indications dutilisation de certaines substances
toxiques Quant aux audits, ils vont porter sur le respect du programme daction de
lorganisation, ils vrifient ladquation du systme avec les exigences. Le contrle porte sur
les rsultats dune action, alors que laudit porte sur lexistence et le fonctionnement du SMS.

Le SMS obit aux principes damlioration continue. Il doit sans cesse voluer, sadapter la
situation, et rduire les risques daccident de travail et amliorer les conditions de travail.

Avec linstauration du document unique en 2001, le SMS doit valuer rgulirement les
risques dans les diffrentes units de travail. Cette valuation permet de mener une politique
scurit plus cible vers certains risques. Ce systme permet didentifier, dvaluer et de grer
les risques en prenant en compte les installations, lenvironnement, les processus et
lorganisation. De cette analyse des risques, on identifier et on hirarchise les risques et on
propose des solutions afin de les rduire. Cette valuation doit se faire lors de tout
changement ou bien annuellement.

La formation est indispensable un SMS. En effet, elle permet de sensibiliser les acteurs de
lorganisation aux risques quils peuvent rencontrer lors de lexcution de leur travail. Elle
permet de les former ragir et adopter des attitudes qui vont leur permettre de ne pas se
blesser.

31
Le SMS est un enjeu important pour les organisations, car ce dernier joue sur le bien
tre du personnel et donc sur leur performance. Mais de plus, il permet de rduire les
accidents du travail ou les maladies professionnels permettant lorganisation de rduire ses
cots.

Dans cette seconde partie, nous avons vu que le management de scurit et de la sant
au travail est primordial. Travailler sur la scurit, cest crer de bonnes conditions de travail
pour les salaris, permettant daugmenter leur performance. La scurit est un axe stratgique
des organisations, qui cherchent amliorer les conditions de travail de leur personnel, mais
qui cherchent aussi satisfaire une exigence de leurs clients, qui sont les premiers demander
aux organisations, quelles sont les conditions de travail dans lesquelles travaillent les salaris.
De plus, la mise en place dun SMS envoie un signal fort aux acteurs extrieurs de
lorganisation en termes dimage et dattractivit.

Nous allons voir dans une troisime grande partie, le management environnemental.

32
C. Le management de lenvironnement : Effet de mode ou
relle prise de conscience

Nous allons voir dans cette troisime sous partie, le management environnemental et
en quoi consiste ce dernier. Nous verrons dans un premier temps en quoi consiste ce
management, pour voir ensuite ses enjeux. Nous verrons dans un troisime temps ses outils et
enfin, nous nous attarderons sur le systme management environnemental.

1. Dfinition du concept environnementale : de la prise de conscience au


systme de management

On a assist depuis quelques annes, une prise de conscience de la part de la


population, mais aussi des organisations, de lintrt de lenvironnement sur notre vie
quotidienne. Ainsi cest dvelopp la volont de rduire notre empreinte cologique sur
lenvironnement et la volont de dveloppement durable. Il y a eu une prise de conscience sur
le caractre irrversible de certains comportements.

Le dveloppement durable est un concept qui vise rpondre aux besoins des gnrations
actuelles, sans compromettre ceux des gnrations futures 3

Il y a environ dix ans, on a assist lmergence de nouvelles dispositions afin de protger


lenvironnement. En 1992 avec la confrence des Nations Unis sur lenvironnement Rio, il
est pris une dcision permettant dofficialiser le concept de dveloppement durable. En 1993,
le sommet de la Terre marque le dbut de la lutte pour la rduction des gaz effet de serre et
pour la protection de la couche dozone. Les confrences de Berlin en 1995 et celle de Kyoto
en 1997 vont imposer un calendrier de rduction dmission de gaz effet de serre. Mais les
tats-Unis, le principal pollueur mondial ne ratifie pas ce protocole.

3
Dfinition donne par lancien premier ministre norvgien BRUNDTLAND, en 1997.

33
Clairement, le management environnemental est n dans les annes 1990. En 1992, on adopte
au niveau europen, le rglement sur les colabels. La mme anne en France, est adopte la
loi sur les dchets demballages. Ainsi est cre les co emballages. En 1993, est cre en
Europe, le rglement sur le systme de management environnemental et daudit. Et en 1996,
est cre la norme ISO 14 001 sur le management environnemental. Ce rfrentiel est une
avance importante pour les organisations, car il leur permet le dploiement dactions en
matire environnementale. De plus, la mise en place dun systme de management
environnemental (SME) permet aux organisations de satisfaire les exigences des diffrentes
parties intresses de lorganisation.

Lenvironnement et son management est la volont de rduire au minimum les effets


dommageables de ses activits sur lenvironnement et aussi damliorer sa performance
environnemental. (Norme ISO 14 000).

La norme ISO 14 001 sappuie normment sur des textes europens comme la directive
SEVESO, relative la prvention des accidents majeurs. On a observ que lcologie est
devenue un thme important pour les hommes politiques. Les exigences lgales reprsentent
une part importante dans la dfinition du management environnemental. On demande de plus
en plus aux organisations de respecter des contraintes en termes dmissions et de rejets de
dchets. On pousse ainsi les organisations sinscrire dans ce type de dmarche. La mise en
place dun SME permet lorganisation de rester en conformit avec les normes telles que la
norme ISO 14 001, mais aussi avec les textes et les dispositions lgislatives qui sont de plus
en plus attentives aux problmes environnementaux.

On se rend compte que la volont de protger lenvironnement est devenue une relle
problmatique. Les organisations souhaitent contribuer protger cette dernire. Ce nest pas
innocent, les organisations souhaitent mettre en place une telle dmarche en place pour
plusieurs raisons. Tout dabord, en mettant en place une politique environnementale, on
permet aux organisations de rduire leur cot en matire dnergie. En effet en favorisant des
nergies plus propre ou bien en ralisant une chasse au gaspillage, lorganisation peut rduire
ses cots et tre plus rentable. Ensuite en termes dimage et de notorit, les retombes dune
telle politique sont plus que positives, car les clients sont satisfaits de lorganisation et cest
signal trs fort qui est envoy aux futurs clients de lorganisation.

34
Le management de lenvironnement est devenu un lment indispensable pour les
organisations en termes de rentabilit, de notorit, mais aussi en termes de mise en
conformit avec les rglements.

Aprs avoir tudi lvolution du concept environnemental, nous allons voir quels sont
les enjeux de ce dernier.

2. Les enjeux du management environnemental

Lengagement des organisations rduire les impacts de leur activit sur


lenvironnement est encore limit. Les organisations sengagent uniquement dans le but de se
mettre en conformit avec les rglements. Mais depuis lapparition de la norme ISO 14 001,
beaucoup dorganisations compltent leur management de la qualit avec un volet
environnemental. Depuis 1999, le nombre dorganisation certifi ISO 14 001 a progress de
60 %. En effet, la norme ISO 14 001 permet aux organisations qui la mettent en place de
bnficier dune meilleure notorit et ainsi devsduire de nouveaux clients et den tirer un
avantage.

Un des enjeux du management environnemental est tout dabord financier. Les cots de
rparation des dommages causs sur lenvironnement sont de plus en plus importants. En
effet, les organisations dites pollueuses sont souvent poursuivis en justice afin de les obliges
rparer les dommages causs. Ce fut le cas de Total, lors du naufrage de lErika. Cest aussi
un enjeu financier car les organisations lors dinvestissements lis la prvention, elles
doivent calculer comment ces investissements peuvent leur revenir rentable et non inutile.

Un des seconds enjeux du management environnemental est celui de la notorit et de


limage. En effet, les mdias sont de plus en plus attentifs aux problmes environnementaux,
et lorsque quun accident environnemental comme celui par exemple de British Petroleum et
la mare noire au tats-Unis, ces accidents sont rapidement relays par les mdias. Limage
de lorganisation en prend un coup, et la rvlation dun accident environnemental peut avoir
de trs graves consquences sur lorganisation. Premirement, son image est entache par un
scandale. Deuximement, cela peut avoir une incidence sur ses cotations boursires si cette
dernire est cote en bourse. De plus, cela peut avoir une incidence sur les clients de ses
organisations, qui peuvent dcider de changer de fournisseurs suite cet accident. Avec
35
lmergence du concept de dveloppement durable, les organisations doivent soigner leur
image en matire environnementale, en mettant en place des actions environnementales,
sociales, financires afin de dvelopper le concept de dveloppement durable.

Enfin le dernier enjeu du management environnemental est celui de respecter les rglements.
En effet, la lgislation concernant la protection de lenvironnement volue rapidement, de
faon permanente, et les textes font preuve dune grande complexit dans leur
comprhension. Cela constitue un casse tte pour les organisations. De plus en plus, les
organisations qui ne possdent pas de service juridique externalisent ce service auprs de
cabinets de veille juridique qui doivent tenir au courant les organisations de lvolution des
rglementations pour se tenir en conformit. La mise en conformit et le respect des
rglementations est une condition ncessaire la mise en uvre dun SME.

Les organisations ne peuvent pas ignorer limportance de ces enjeux.

Aprs avoir vu les enjeux du management environnemental, nous allons voir dans une
troisime sous partie, les outils applicables la dmarche environnementale

3. Les outils et les dmarches applicables lenvironnement

Il existe diffrents outils applicables au systme de management environnemental.

La communication et le plan de communication sont des outils du management


environnemental. Le plan de communication dfinit les actions de communications mener
pour informer, sensibiliser, alerter et motiver le personnel. La communication est ncessaire
afin de permettre de faire comprendre tous lintrt de la dmarche, mais aussi pour assurer
le suivi de la dmarche. Sans communication, la dmarche ne fonctionne pas sur le long
terme. On passe par plusieurs moyens de communications. On peut informer par voie
daffichage dans lentreprise par exemple. On peut communiquer par le biais dinternet et de
lintranet de lentreprise. La politique de communication doit faire preuve de transparence
pour que chaque membre de lorganisation connaisse les objectifs, les rsultats, les difficults
et les perspectives.

36
La formation est galement un outil de la politique environnementale. Elle consiste former
le personnel la prvention, mais aussi au recyclage. La formation doit se baser sur une
identification des besoins en termes environnemental. La formation permet de rendre le
personnel plus impliqu dans cette dmarche, mais a permet lorganisation den tirer une
performance suprieure. Sils ont compris lintrt de la dmarche, ils seront plus impliqus et
considreront cette dernire non pas comme une contrainte mais comme un enjeu citoyen.

La gestion des dchets fait partie du SME. Elle consiste organiser le tri des dchets en tenant
compte des exigences rglementaires. Lorganisation est responsable de llimination de ses
dchets. Il faut recenser les dchets dangereux et non dangereux. Ensuite, on organise la
collecte des dchets par catgorie. Par cela, on amnage des zones de stockage scurises.
Ensuite, on confie les dchets des entreprises spcialises dans la gestion des dchets et de
recyclage. Lensemble du personnel doit participer cette dmarche. La formation peut les
sensibiliser sur le cot conomique, mais aussi cologique.

Les tableaux de bords et les indicateurs sont des outils du management environnemental. En
effet, ils permettent de communiquer sur la politique environnementale de lorganisation. Ils
permettent de voir les volutions, les points forts et faibles dvelopper. Ils permettent de
mesure lefficacit de la politique. On peut dire quils permettent de faire un diagnostic. Ils
sont facteurs de motivation, et de crdibilit de laction mise en place.

Les audits sont des outils du SME. Ils peuvent tre internes ou externe. Les audits internes
permettent de vrifier si les dispositions en matire denvironnement sont appliques
correctement. Les audits externes permettent de contrler que lorganisation par le biais de
son SME respecte le cahier des charges de la norme comme ISO 14 001.

La certification est un moyen pour les organisations de se faire connatre sur le march. En
effet, en termes dattractivit, la certification permet denvoyer un signal auprs des clients
qui sinscrivent de plus en plus dans une dmarche de responsabilit sociale des entreprises
mais aussi pour les futurs clients et candidats qui souhaiteraient travailler au sein de
lorganisation.

Aprs avoir vu les outils applicables la dmarche environnement, nous allons voir le
systme de management environnemental (SME).

37
4. Le systme de management environnemental (SME)

Le SME repose essentiellement sur le concept de dveloppement durable. Je rappelle,


le dveloppement durable est un concept qui vise rpondre aux besoins des gnrations
actuelles, sans compromettre ceux des gnrations futures .

Les objectifs de ce management est proche des managements ISO comme celui de la qualit
totale (TQM). Le SME a pour objectif de prenniser lorganisation et sa comptitivit, de lui
permettre de matriser les risques environnementaux, et enfin de satisfaire les parties
intresses de lorganisation.

Au sein du SME, le dveloppement durable permet de mettre en avant la performance


socitale de lorganisation. On peut placer sur le mme niveau les rsultats conomiques, les
rsultats sociaux et les rsultats environnementaux. Ce qui est diffrent du TQM dans lequel
on donne plus dimportance la performance conomique et o la satisfaction client est la
valeur centrale. Dans le cadre du SME, le client est considr comme un citoyen du
monde 4.

La communication externe est aussi trs importante, tout comme lthique et les partenariats
dvelopps avec des organismes comme les Organisations non gouvernementales (ONG)
environnementales et sociales. Le dveloppement durable impose aux organisations une
transparence au niveau de leur processus de production. On met fin au secret de production.

Le SME bas sur le dveloppement durable peut tre considr comme un prolongement
dune politique dexcellence. Le SME est centr sur lhumain et son environnement naturel et
il est plus simple de mettre en place un tel type de management plutt quun management de
la qualit totale, du fait du caractre centrale de lhumain.

Le dveloppement durable repose trois principes qui sont :

4
Bernard FROMAN, Jean Marc GEY, Fabrice Bonnifet (2009), Qualit, Scurit, Environnement : Construire
un systme de management intgr, La Plaine Saint Denis, AFNOR ditions

38
- La rentabilit conomique
- Lquit sociale
- Le respect de lenvironnement

Les organisations ayant un SME ont pour objectif de satisfaire les parties prenantes de
lorganisation, mais aussi les intrts de lorganisation. Ils peuvent tre opposs.

Les organisations ont tout intrt mettre en place un SME. En effet, tout dabord, la
lgislation se renforce de plus en plus et encadre lactivit des organisations au niveau des
dchets et des rejets. Un SME permet de mettre en place une dmarche alliant rentabilit et
conformit. Ensuite, une SME et son efficacit jouent sur limage de lorganisation. Cela joue
en interne, car si on arrive faire comprendre son personnel, lintrt de cette dmarche, ils
seront motivs la mettre en place et la respecte. De plus, lorganisation sera plus rentable.
Cela joue galement en externe, car il sagit denvoyer un message aux mdias, aux clients,
mais aussi aux futurs clients.

Le SME permet pour les entreprises de gagner en rentabilit, mais aussi en image, tout en
satisfaisant les exigences des clients.

Nous avons vu dans cette troisime sous partie que le management environnemental
prenait de plus en plus dimportance au sein des organisations. Tout dabord, il contribue
donner une autre dimension lorganisation, plus centre sur lhumain et moins sur la
performance conomique. Ensuite, le SME permet de vhiculer une image positive de
lorganisation. Le SME permet aux organisations de se mettre en conformit avec les
rglements de plus en plus protecteurs pour lenvironnement. Le SME permet dintroduire au
sein des organisations le concept de dveloppement durable, donnant lorganisation sur le
long terme de son activit. Le management environnemental est indispensable, toute
organisation ne le respectant pas, risquent des sanctions, mais ne ralisera pas de profit. Le
management environnemental est devenu un critre de slection pour les clients et les
fournisseurs.

Nous allons voir dans une ultime sous partie, le management intgr.

39
D. La mise en place dun management intgr : La
dmarche QSE, un nouvel axe stratgique des
organisations ?

Nous allons voir dans cette dernire sous partie, en quoi consiste une dmarche
Qualit, Scurit et Environnement (QSE) et si cette dernire est un nouvel axe stratgique
des organisations. Nous verrons dans un premier temps ce quest le concept de management
intgr, pour voir ensuite ses enjeux. Ensuite, nous verrons quels sont les processus
dintgration, et enfin nous essayerons de savoir si le management QSE est un axe stratgique
des organisations.

1. Dfinition et concept du management intgr

La qualit, la scurit et lenvironnement ont longtemps t des secteurs spars au


sein des organisations. Mais actuellement, on assiste une fusion des domaines entre eux
malgr des spcificits, ces trois fonctions ont de nombreuses mthodes danalyses, doutils
qui sappliquent aux trois. Leur point commun principal est le systme de management.

Le management intgr consiste mettre en place un management prenant en compte les


exigences en termes de qualit, scurit et denvironnement. Lors de la mise en place dune
action au sein de lorganisation, les trois domaines doivent tre concerns.

Lmergence dun management intgr relve de plusieurs facteurs. Tout dabord, le progrs
technique est un facteur ayant permis lvolution de ce concept. Il a permis larriv de
produits, de processus de plus en plus complexe. Cette volution du progrs technique a des
incidences sur les consommateurs au niveau de la qualit, pour les salaris au niveau de la
scurit, et pour lentreprise. Internet et son mergence ont contribu aussi lessor du
management intgr. En effet, Internet a favoris la concurrence entre les organisations. Par le
biais dinternet, il est plus simple de comparer les prix. Les organisations doivent par
consquent sadapter rapidement pour viter dtre mis de ct. Internet renforce la
concurrence.

40
La mondialisation a aussi contribu lmergence dun management intgr. En effet, la
mondialisation ouvre normment dopportunit pour les entreprises, leur permettant de
dvelopper et daccroitre leur part de march. Cependant, la concurrence est accrue. Par
consquent les organisations doivent innover pour satisfaire les besoins latents de leurs
clients, mais ils doivent constamment faire plus vite et moins chers que leurs concurrents.

De plus les organisations sont de plus contraintes par les rglements. Ces nombreuses
contraintes poussent les organisations innover. Concernant les contraintes
environnementales, elles permettent lmergence de nouvelles solutions de production qui
sont moins polluantes et moins dangereuses. Ces contraintes permettent galement la
communication entre les organisations, mais aussi des comparaisons entre elles. En effet, elles
pratiquent entre elles du benchmarking. Ce concept consiste prendre un systme qui
fonctionne efficacement et qui a fait ses preuves en termes de performance, et lappliquer
lorganisation.

Le renforcement de la volont des organisations se faire certifier pour la qualit (ISO 9000),
pour la scurit (OH SAS 18001), et pour lenvironnement (ISO 14 000) pousse ces dernires
sinsrer dans une dmarche damlioration continue. En effet, lors des certifications et des
audits, on mesure et value les diffrents systmes de managements. Les organisations
doivent considrer les rfrentiels comme des guides menant vers le progrs.

Aprs avoir vu en quoi consist le management intgr et son volution, nous allons
voir quels sont les enjeux de ce management.

2. Les enjeux du management intgr

Lenjeu majeur dun systme intgr est de placer les organisations dans une dmarche
de progrs, permettant la satisfaction de toutes les parties intresses.

Le management intgr est un enjeu pour la qualit des produits. En effet, selon les normes
ISO 9000, la qualit dsigne laptitude des organisations satisfaire les exigences. Les clients
ont de nouvelles exigences en termes dcologie. En effet, les clients sont de plus en plus
attentifs la qualit dite cologique des produits. Le management intgr doit prendre en

41
compte cet aspect. On doit cre des produits, de bonne qualit, respectueux de
lenvironnement dans leur production, mais aussi dans leur recyclage et enfin respect les
conditions de travail des salaris qui lont produit.

Le management intgr a galement comme enjeu, celui des certifications et des labels. Ces
certifications et ces labels sont un moyen pour les organisations denvoyer un message leur
client mais aussi leur concurrent comme quoi ils sont performants. Lenjeu qualit est celui
de pouvoir dclarer tre conforme aux exigences de ces clients. On dclare que son systme
de production ou bien son produit est conforme par rapports une norme ou un label. On peut
se dclarer conforme seulement aprs avoir t jug conforme par un organisme reconnu
daccrditation.

Lenjeu pour la sant et la scurit au travail est de satisfaire les exigences de scurit issues
de larticle 95 du trait dAmsterdam qui dfinit les procdures dattestation de conformit
que les produits doivent respecter afin de circuler sur le march europen.

Lenjeu pour lenvironnement est de se dclarer conforme une norme ou un label comme
lco label sur le plan europen, ou bien les normes franaises NF-Environnement
permettant dattester de la performance cologique de ce produit.

Les organisations ont de plus en plus, une approche globale des problmatiques QSE qui ont
une incidence accrue sur lamlioration de leurs performances.

La qualit et la scurit peut agir de paire. En effet, dans le cas o un problme dun matriel
peut provoquer un accident du travail et inversement. La scurit travaille rgulirement avec
lenvironnement. Dans le cas o un salari dune organisation manipule des produits toxiques
nocifs pour ce dernier mais aussi pour lenvironnement, les deux vont de paires.

Lenjeu du management intgr est de mener lorganisation dans une dmarche de progrs et
de performance, en vitant les redondances, en conduisant une politique gnrale pour la
prvention et la matrise des risques, mais aussi en rduisant les cots de mise en uvre et de
suivi des diffrents systmes de management, et enfin pour tre bnfique pour toutes les
parties intresses.

Dans un management global ou intgr, lobjectif cherch est de satisfaire les parties
intresses.

42
Concernant la satisfaction du client, le management de la qualit va permettre une rapidit de
raction, mais aussi des prix les plus bas possibles. Les produits seront conformes la qualit
attendue. Pour la scurit, la satisfaction client repose sur la scurit du produit et pour
lenvironnement, la satisfaction consiste respecter lenvironnement de la cration au
recyclage du produit.

Concernant les exigences du personnel, le management de la qualit permet de cre de bonnes


conditions de travail, mais galement une prennit de lorganisation. Pour la scurit, les
exigences du personnel consistent scuriser le travail et sur le plan environnemental, cela
consiste protger lenvironnement sur le lieu de travail.

Concernant les exigences des actionnaires, le management de la qualit permet de crer des
bnfices, impliquer lensemble des membres de lorganisation, dtre ractif aux demandes,
de proposer un meilleur rapport qualit-prix et par consquent dobtenir une image positive.
Sur le plan du management de la scurit, on veille la scurit des quipements industriels et
leur bon fonctionnement et sur le plan environnemental, on cherche impliquer tous les
membres de lorganisation, de bnficier dune bonne image et dtre conforme aux
rglements.

Concernant les exigences socitales, en matire de qualit, on cherche bnficier dune


image positive et que lorganisation simplique dans des actions citoyennes. En matire de
scurit, on cherche travailler sur la scurit du personnel et respecter la lgislation et sur
le plan environnemental, on travaille sur la protection de lenvironnement et sur le
dveloppement durable.

Et enfin concernant les fournisseurs, en matire de qualit, on cherche tisser un partenariat


sur le long terme et en matire de scurit, on veut scuriser le travail de leur personnel.

Le management intgr cherche satisfaire toutes les parties intresses lorganisation sur le
plan de la qualit, de la scurit et de lenvironnement.

Aprs avoir vu les enjeux du management intgr, nous allons voir quels sont les
processus dintgration.

43
3. Le processus dintgration dun management QSE et les outils

Le processus dintgration dun management QSE se droule en plusieurs phases.

Tout dabord, on peut dire quil nexiste pas une seule forme dintgration mais plusieurs. Il y
les systmes harmoniss dans lesquels sont pris des dcisions communes, autant que possible
et plus particulirement concernant la QSE. Il y a galement les systmes imbriqus dans
lesquels certains lments se recouvrent partiellement. Il y a aussi les systmes communs qui
sappliquent dans le cas o des lments de managements sont traits de la mme faon. Et
enfin, il y a les systmes globaux qui sappliquent un ensemble dactivits ou de sous-
systmes. Intgr ne signifie pas centralis.

Par systme intgr, on entend que la qualit, la scurit et lenvironnement :

- Ont des parties communes et des parties spcifiques.


- Contiennent des lments imbriqus que lon retrouve dans chacun des domaines.
- Sont coordonns et font partie dun ensemble qui est le systme intgr QSE.

Les avantages et les inconvnients dun management intgr sont nombreux. Tout dabord, ce
management permet dviter les redondances et les incohrences. On remarque que les outils
entre les domaines de la QSE sont proches, voire similaires. De plus, ils ont tous les trois le
mme objectif, cest de satisfaire les exigences. Ensuite, le management intgr permet
doptimiser les efforts. Pour quun effort soit accept, il faut harmoniser les pratiques dans les
diffrents domaines, mais aussi simplifier le travail du personnel pour aller dans la mme
direction et enfin quil ny ait pas de contradictions entre les procdures et les documents.
Ensuite, le management intgr permet de faciliter la formation, car il facilite la mise en place
des dispositifs de formation. Et enfin, il permet dintgrer les exigences qualit, scurit, et
environnement avec les nouveauts. Enfin, lors de la conception de quelque chose de
nouveaux, lintgration permet dassurer la prise en compte simultane des exigences QSE.

Il existe diffrents schmas dintgration.

Le premier consiste en une intgration au sommet de lorganisation. Dans laquelle, on


distingue lintgration au niveau des politiques et au niveau des processus et du systme
documentaire.

44
Au niveau de lintgration des politiques, lintgration signifie que les politiques QSE sont
exprims dans un seul et mme texte ou bien ils sont exprims dans plusieurs textes mais ils
font rfrence un texte suprieur qui est gnralement le projet de lorganisation. Au niveau
de lintgration des fonctions QSE, pour quil y ait une intgration complte, il faut une
autorit commune. Gnralement dans les organisations, on retrouve un responsable QSE ou
bien on retrouve un responsable qualit et un responsable scurit-environnement.

Au niveau de lintgration des processus, lintgration signifie que les exigences QSE sont
prises en compte en mme temps tout au long du processus. De plus, la prise en compte de la
scurit et de lenvironnement permet dlargir des perspectives comme la conception, dans
laquelle, on va prendre en compte les risques daccidents qui peuvent se raliser lors de la
ralisation des activits de travail et limpact sur lenvironnement du produit de sa conception
son recyclage. La prise en compte de la scurit et de lenvironnement passe galement au
niveau des achats, car on exigera que les fournisseurs respectent les exigences en matire de
la scurit du produit et en matire de protection de lenvironnement.

Lintgration signifie galement que les exigences respecter sont communes. Cela a pour
consquence que la plupart des procdures, des instructions sont communes. De plus,
lintgration doit tre entire, et les dispositions prises sont elles aussi communes.

Au niveau de lintgration du systme documentaire et au niveau du sommet de


lorganisation, le systme intgre suppose un manuel commun QSE avec des pratiques
communes. A loppos au niveau de la base de lorganisation, les documents sont de plus en
plus nombreux. Il y a les procdures et les documents quivalents au niveau des processus,
ensuite, les instructions qui intgrent les exigences QSE. Et enfin au niveau des personnes, on
dfinit les fonctions de chacun.

Lintgration se droule galement au niveau des ressources humaines. Il sagit de mobiliser


les ressources humaines de lorganisation lors de la mise en place du systme car on incite le
personnel rflchir aux exigences en matire de QSE tout en cherchant amliorer les
processus. On mobilise galement les ressources humaines, lors de lextension du systme
qualit un systme intgr QSE. Dans ce cas, on cherche sensibiliser le personnel sur les
points communs entre les domaines en exposant les points communs, les procdures, les
parties distinctes, mais aussi en expliquant les raisons des diffrences.

45
Au niveau des ressources humaines, la formation permet lintgration. En effet, on va montrer
comment on peut assurer la cohrence au sein de ce systme intgr, en expliquant les points
communs entre les concepts et en utilisant les outils et des mthodes qui sont communs la
QSE.

On peut voir quil ny a pas une seule voie afin dintgrer la QSE, elle est propre aux
organisations. On peut dire que le schma dintgration de la dmarche QSE fait preuve de
contingence. Elle dpend de la volont de lorganisation, et de sa stratgie.

Aprs voir vu les diffrents schmas possibles dintgration et ses outils, nous allons
voir dans une dernire sous partie, en quoi le management de la QSE est un axe stratgique
pour les organisations.

4. La QSE : Axe stratgique des organisations

Le management de la qualit, de la scurit et de lenvironnement est devenu pour les


organisations un axe stratgique dvelopper.

Cette dmarche est souvent lie une politique de Responsabilit Sociale des Entreprises
(RSE). La RSE est un concept dans lequel les organisations intgrent des proccupations
sociales, environnementales, conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec
les parties prenantes de lorganisation qui sont les actionnaires, le personnel, les clients, les
fournisseurs, les collectivits humaines, etc.

Dans la dmarche QSE, la RSE englobe uniquement les proccupations environnementales.


On a observ depuis le dbut des annes 1990, lmergence des problmatiques
environnementales au sein des organisations lies au dveloppement des rglementations.
En effet, jusqu prsent, on retrouv dans les organisations, la fonction de la qualit qui est
lie lexigence de la satisfaction des clients, et la fonction de scurit qui est quant elle lie
la rglementation en matire de protection des salaris sur leur lieu de travail.

46
Lmergence de lenvironnement est lie lmergence dune rglementation de plus en plus
contraignante, mais aussi de lanticipation de la part des organisations qui anticipent
lvolution des lgislations en matire de protection de lenvironnement. De plus, la mise en
place dune politique environnementale joue en la faveur des structures en termes dimage et
de notorit.

La dmarche QSE est devenue un lment incontournable dans le dveloppement des


organisations. Cet outil de management permettant de btir une stratgie long terme. Pour
les organisations, la dmarche QSE est moyen pour elles damliorer leurs rentabilits et leurs
images, mais galement de se diffrencier au niveau concurrentiel. Pour certaines
organisations, la dmarche QSE peut tre considre comme un outil afin dassurer leur
survie.

Le but de la dmarche QSE, qui est un management intgr est de satisfaire les parties
prenantes de lorganisation.

Grce aux certifications, une organisation gagne en reconnaissance mais galement en


performance. Pour la qualit et les certifications ISO 9000, lobjectif est de satisfaire les
exigences clients. Pour la scurit et les certifications OH SAS 18 001, lobjectif est de mettre
en place un management de la scurit mais aussi de protger les salaris lors de lexcution
de leur opration. Pour lenvironnement et les certifications ISO 14 000, lobjectif est de
mettre en place un management environnemental ayant pour objectif de protger
lenvironnement et de rduire les missions de dchets et de rejets.

Le management de la QSE est considr galement pour les organisations comme un moyen
de rduire leurs cots. En effet, comme toutes organisations, leur objectif premier est dtre
rentable. Alors la mise en place dune telle dmarche permet ces dernires de rduire leur
cot, grce :

- Le management de la qualit totale permet de rduire les cots de non-conformit.


Lobjectif est de produire bien, du premier coup . Egalement faire des produits de
bonne qualit contribue donner une bonne image de lorganisation envers ses clients.

- Le management de la scurit permet de rduire les accidents du travail et les maladies


professionnelles. Rduire ces deux facteurs permet damliorer les conditions de

47
travail du personnel, et donc on peut laisser envisager une meilleure performance de
leur part signe de rentabilit pour lorganisation.

- Le management environnemental permet par le biais de ces actions de rduire limpact


de lactivit de lorganisation sur lenvironnement. Rduire cet impact passe par
lintroduction du concept de dveloppement durable au sein de lorganisation. En
favorisant les nergies renouvelables, lorganisation gagne en rentabilit en rduisant
sa facture nergtique, mais elle gagne aussi en notorit auprs des parties
extrieures.

Le management de la QSE est un axe stratgique des organisations, auxquelles elles ne


peuvent pas transiger. En effet, la qualit est devenue une norme de standard pour pouvoir
accder aux marchs, la scurit est un domaine trs encadre sur le plan rglementaire et tous
manquements sont punis. Lenvironnement est devenu un domaine dans lequel les
organisations dveloppent des stratgies. Tout dabord, elles cherchent se mettre en
conformit avec les rglements qui sont de plus en plus contraignants. Mais cest devenu aussi
une obligation socitale pour les organisations. En effet, les clients, les mdias sont trs
attentifs ces actions.

Le management de la QSE est un axe stratgique des organisations, car le management QSE
est devenu une norme, un standard pour les organisations. Le client, le consommateur cherche
des produits de bonne qualit, rpondant ses exigences, mais ces produits doivent aussi tre
conus dans des conditions de travail satisfaisantes pour les salaris de lorganisation. Et
enfin, le client et le consommateur cherche des produits de plus en plus respectueux de
lenvironnement dans leur conception, dans leur utilisation, mais aussi dans leur recyclage.

Le management de la QSE est le reflet des exigences actuelles des clients, auxquels les
organisations se sont adaptes.

Dans cette premire grande partie, nous avons tudi travers le concept de qualit, de
scurit, denvironnement et de systme intgr, que le management QSE est devenu une
norme pour les organisations soucieuse de satisfaire leur parties prenantes.

Nous allons voir dans une seconde partie, la mthodologie et la dmarche adopte.

48
II. Mthodologie et dmarche adopte

Cette seconde grande partie fera lobjet de la prsentation de la mthodologie et de la


dmarche adopte pour raliser ce travail. Nous verrons dans un premier le sujet, avec dune
part le choix du sujet, la dmarche adopte et la problmatique et les hypothses. Ensuite,
nous verrons quels ont t les personnes interrogs. Et enfin, nous verrons, la mthode de
recueil des donnes avec dune part la mthode qualitative et la mthode quantitative.

A. Le sujet

1. Choix du sujet

Jai choisi ce sujet, car jai t sensibilis cette thmatique par le biais de mon pre
qui est responsable de la qualit, de la scurit et de lenvironnement (QSE) dans une fonderie
du groupe La Fonte Ardennaise dont le sige social se situe Vivier au Court dans les
Ardennes. En effet, il a su me dmontrer que la qualit est lun des principaux axes de
comptitivit de lentreprise dans laquelle il travaille, et qui se trouve dans un secteur
hyperconcurrentiel. La qualit des pices fabriques doit rpondre un cahier des charges
spcifiques, si lentreprise ne respecte pas ses engagements, elle se voit dans lobligation
dindemniser ses clients. De plus, jai compris par le biais des cours de Gestion des processus
qualit et Stratgie dentreprise du premier semestre du master de RH, que la qualit est axe
stratgique dans toutes les organisations, et que cet axe peut permettre certaines
organisations den tirer avantage face la concurrence. Enfin, jai eu loccasion durant lt
dernier de travailler sur le site de la Fonte Ardennaise Haybes sur Meuse dans les Ardennes,
la Recette, qui est un atelier dans lequel, nous devions contrler les pices fabriques par
rapport au cahier des charges mis par les clients, avant denvoyer ces mmes pices juges
conformes en finition. Toutes les pices non conformes taient mises de ct, suivant leurs
nombres, leurs types de dfauts, le responsable QSE dcidait de mener une action corrective
(avec demande de drogation) ou bien de les considrer comme des rebuts que lon faisait
refondre.

49
Concernant la scurit, et plus particulirement dans le secteur de la mtallurgie, secteur dans
lequel se positionne la Fonte Ardennaise, la scurit est un nouvel axe stratgique pour la
direction. En effet, ce domaine fut pendant un certain temps rest cantonn au strict minimum
et ntait pas considre comme un axe dvelopper. Actuellement, ce domaine est au centre
de toutes les proccupations du groupe la Fonte Ardennaise. Les salaris de la Fonte
Ardennaise possdent des EPI (quipement de protection individuelle) comme des bleus de
travail, des chaussures de scurit, des lunettes et des bouchons de protection, des casquettes
coques, des gants quils doivent porter constamment sous peine dtre sanctionn par la
direction. La direction de la Fonte Ardennaise a mis en place une politique scurit, afin de
rduire les accidents de travail, qui peuvent avoir des effets importants sur lintgrit physique
de ces salaris surtout dans le secteur de la mtallurgie. En effet, le secteur de la mtallurgie et
plus particulirement celui de la fonderie est un secteur exposant ses salaris de nombreux
risques comme les risques dmanation de vapeurs toxiques, de chutes dobjets, de
manutention manuelle, de brlures, daccident suite lutilisation de machines outils .
Cest pour cela que la Fonte Ardennaise considre la scurit comme un axe stratgique
dvelopper, afin damliorer les conditions de travail, qui sont dj trs difficiles dans le
secteur.

Concernant le domaine de lenvironnement, de plus en plus dentreprises dveloppent une


vritable politique concernant la rduction de leurs rejets, de leurs consommations
nergtiques, et du recyclage de leurs dchets. La Fonte Ardennaise sinscrit dans cette
dmarche. En effet, le secteur de la mtallurgie est un secteur crant normment de dchets,
la direction de lentreprise a dcid de les diminuer en les recyclant afin de rduire son
empreinte environnementale. Lobjectif tant de chercher des filires de revalorisation des
diffrents produits utiliss.

Jai dcid de faire mon mmoire de recherche sur le management de la qualit, la scurit et
lenvironnement, car je pense que ces domaines sont des axes stratgiques dans les
entreprises, et quils sont des vecteurs de croissance, mais aussi quils permettent aux
entreprises dacqurir un avantage certain par rapport leurs concurrents. Comme jai essay
de le montrer ci-dessus, la Fonte Ardennaise a mis en place une vritable dmarche QSE au
sein des ses sites de production. Ayant travaill plusieurs fois dans cette entreprise, en tant
quintrimaire, jai compris que la QSE est un axe stratgique de cette dernire. Cest pour

50
cela que jai dcid de raliser mon mmoire de recherche de M1 sur ce domaine, plus que
passionnant.

2. La dmarche adopte

Jai choisi comme thme de mmoire la qualit, la scurit et lenvironnement. Pour sa


ralisation, jai dcid de mintresser aux secteurs industriels. En effet, ayant ralis mon
stage cadre de M1, dans une collectivit territoriale, je me suis aperu que ce type
dorganisation est peu sensibilis ce genre de problmatique. En effet, cela vient surement
du fait quils ne sinscrivent pas entirement dans une logique de comptitivit mais plutt
dans une logique de maintien du service public. Concernant le secteur industriel, jai dcid
de mattarder sur ce secteur car ayant ralis un stage afin de valider ma licence dans une
entreprise de la mtallurgie possdant une politique QSE et ayant travailler dans diffrentes
entreprises lors des congs scolaires qui possdent galement une politique QSE, je me suis
rendu compte que ce domaine tait une problmatique essentielle dans ce type dorganisation.
En effet, la QSE est un secteur sur lequel, lorganisation doit travailler afin de se rendre
comptitives. Pour certains, cest un moyen de raliser une rduction des cots de production
et de fonctionnement. Pour dautres, cest un moyen de se conformer aux attentes des clients
et par consquent de sadapter la demande et la concurrence. Mais de gagner de nouveaux
marchs avec des clients de plus en plus sensibiliss aux questions relatives la responsabilit
socitale des entreprises.

3. La problmatique et les hypothses

Problmatique

La mise en place dune dmarche Qualit, Scurit et Environnement est un moyen


dacqurir un avantage concurrentiel ou nest-ce pas la simple mise en conformit des
organisations avec leurs engagements ? Exemple de deux entreprises dans le secteur
industriel.

51
Hypothses

A partir de la problmatique et des lectures ralises, nous mettons plusieurs hypothses :

Hypothse 1 : La QSE est lie un effet de mode.

Hypothse 2 : Le dveloppement de la QSE est li une demande client.

Hypothse 3 : La mise en place dune dmarche QSE est un moyen pour les
entreprises de rduire ses cots.

Hypothse 4 : La QSE est une contrainte pour les entreprises qui la mettent en
place.

Hypothse 5 : La QSE permet dobtenir un avantage concurrentiel par rapport


ses concurrents.

B. Les personnes interroges

Jai contact par e-mails, diffrents responsables QSE de diffrentes industries situes
dans le dpartement des Ardennes et dans lesquelles jai travaill lors des priodes estivales
en leur expliquant pourquoi je souhaitais les rencontrs en leur joignant mon guide
dentretien.

Nom de Nom de Fonction Sexe Age Dure de


lentreprise linterview linterview

1 Mr. L Responsable M 48 ans 52 minutes


QSE

2 Mme. L Responsable F 28 ans 45 minutes


environnement

2 Mme R. Responsable F 34 ans 41 minutes


scurit

52
E-mail envoy aux interviews pour leur demander un entretien :

Bonjour,

Je me prsente, je mappelle Julien DI GIULIO et je suis tudiant en Master 1 de Ressource


humaine luniversit de REIMS. Il ma t demand dans le cadre de mon cursus, de raliser
pour la fin de lanne scolaire, un mmoire sur un thme de Ressource humaine. Jai choisi
comme thme, le management de la qualit, de la scurit et de lenvironnement (QSE). Afin
de raliser ce mmoire, je dois organiser des interviews avec des spcialistes dans ce
domaine, cest pour cela que je me permets de vous solliciter, afin de pouvoir convenir avec
vous dun rendez-vous. Ces interviews seront enregistres et retranscrites et resteront
anonymes. Ces entretiens me permettront de confronter les aspects thoriques et les pratiques
relles dans le monde du travail.

Si vous acceptez ma proposition, je vous enverrai par e-mail le guide dentretien, c'est--dire,
le document dans lequel paratront les questions traiter. Mon but nest pas de vous piger,
mais de me comprendre le fonctionnement trs spcifique du management QSE.

Je vous prie dagrer mes salutations les plus distingues

Cordialement

Julien DI GIULIO

Etudiant de M1 RH luniversit de REIMS

53
C. La mthode de recueil des donnes

Jai dcid de raliser des interviews c'est--dire dadopter une dmarche qualitative
pour raliser ma partie pratique de mon mmoire. En effet, je trouve plus pertinent de raliser
des entretiens avec des managers et des responsables de ces diffrents secteurs. Ces entretiens
me permettent de parler directement avec les managers sur leur politique QSE au sein de leur
structure. Raliser des questionnaires, ntait pas pour moi pertinent car pour traiter un tel
sujet, les entretiens sont plus opportuns.

1. La mthode quantitative : Le questionnaire et lanalyse des rsultats

Lobjectif dune dmarche quantitative

Lobjectif dune dmarche dite quantitative est de mesurer des opinions et des comportements
permettant ainsi de dcrire les caractristiques dune population5. La dmarche quantitative a
pour objectif de vrifier des hypothses. Cependant la mthode de recueil des donnes et des
outils ne sont pas les mmes. En effet, une dmarche quantitative requiert pour collecter des
donnes, des questionnaires. Un questionnaire est un document qui aboutit des rponses
dites fermes de type oui, non , ou bien bases sur une chelle allant de satisfait pas du
tout satisfait . Le but tant de mesurer des comportements. Par la suite, on corrle certaines
variables obtenues afin de pouvoir affirmer ou infirmer certaines hypothses. On interroge un
chantillon dune population que lon jugera reprsentatif, c'est--dire refltant au mieux les
opinions et les comportements de la population.

5
COUVREUR Agathe et LEHUEDE Franck (2002), Essai de comparaison de mthodes quantitatives et
qualitatives, Cahier de recherche n176, Paris, CREDOC

54
Lanalyse des donnes

Lensemble des questionnaires est soumis une analyse statistique, permettant de corrler
certaines variables entre elles, affirmer et infirmer certaines hypothses, mais aussi de montrer
lvolution si le recueil des donnes est intemporel.

Les avantages et les inconvnients dune dmarche quantitative

Une dmarche quantitative est fonde sur des analyses statistiques, permettant de donner force
aux rsultats, du fait de la dmarche danalyse des donnes. Cependant comme toute
dmarche, elle possde des limites. Tout dabord, le point de vue de lenqut nest pas pris
en compte. Ce type de dmarche ne permet pas de retranscrire les opinions exactes de ces
derniers. De plus, cette dmarche ne donne que des rponses suscites, et non spontanes, on
prvoit les rponses possibles. Toutes rponses ne se trouvant pas dans le questionnaire ne
sont pas prises en compte. Lenqut doit se soumettre aux rponses attendues. Lors dune
dmarche quantitative, entre lenquteur et lenqut, il ne se ralise aucune relation dcoute
et de comprhension. Enfin, lenqute questionnaire peut faire lobjet de biais de
comprhension, si les hypothses de dparts sont mal formules.

2. La mthode qualitative : Lentretien et le guide dentretien

Lentretien

Pour raliser mon mmoire, jai dcid de raliser des entretiens de type semi-directif.
Un entretien semi directif permet de contrler si les hypothses mises sont conformes et de
donner des exemples. Lentretien semi-directif consiste poser des questions linterview
afin pour recueillir des pratiques et des tmoignages afin dobtenir des rponses prcises aux
questions poses.

55
Jai dcid de raliser des entretiens semi-directifs, afin de pouvoir guider les personnes
interroges pour quelles puissent sexprimer librement dans un cadre prcis qui est la
mthodologie du guide dentretien. Les entretiens raliss constitueront le principal mode de
collecte de donnes pour mon mmoire.

Tout au long de cette enqute, jai interview des responsables dans les domaines de la QSE,
qui mont permis de voir les pratiques quils ont mis en place dans leur entreprise, mais aussi
de voir en quoi ces domaines sont important, voire primordial pour ces dernires.

Lintrt de raliser des entretiens est de rencontrer des spcialistes ou des experts dans un
domaine spcifique. Cette mthode de collecte de donnes permet dtre dans une situation
dcoute active, et dchange avec linterviews, car il est possible dobtenir plus
dinformation, mais aussi des claircissements sur certains points. Autant de choses, que lon
ne dtecte pas dans une mthode de collecte de donnes de type quantitative.

Le guide dentretien

Le guide dentretien est a t la premire phase de mon travail. En effet, pour le


rdiger, jai du faire quelques lectures pralables afin de pouvoir faire ressortir les principaux
thmes dvelopper.

Ce guide a volu tout au long des diffrents entretiens, il na pas t fig, il a volu selon les
entretiens, et les diffrentes rponses. Lobjectif de lentretien est de rpondre aux questions
du guide, sans laisser de zones dombres.

Les avantages et les inconvnients dune dmarche dite qualitative

Une dmarche de type quantitative permet de rpondre un certain nombre


dhypothses en interrogeant des spcialistes dans certains domaines. Ce type de dmarche ne
permet nullement de connatre lopinion dune majorit de personnes contrairement une

56
dmarche quantitative. Grce aux entretiens raliss, il nous est possible de faire des
comparaisons, mais aussi de voir les pratiques qui sont mises en place dans les organisations.

Cependant la mthode qualitative possde des inconvnients6. En effet, ce type de recueil de


donnes permet de gnraliser une population entire, une analyse ralise sur quelques
individus. Ce qui revient faire dune ou de plusieurs opinions, lavis dune population. De
plus, lors de la ralisation des entretiens, si ces derniers ne sont pas raliss par la mme
personne, mais par plusieurs diffrentes, cela peut induire des biais. En effet, un interviewer
peut ragir certaines rponses donnes de linterview, mais ils ne vont pas ragir de la
mme faon ou bien ils ne vont pas tous ragir la mme chose. Les entretiens peuvent
gnrer un phnomne de violence, ne pas adopter une dmarche non directive est difficile.
Enfin, lors dun entretien, il faut adopter une dmarche dcoute active, tel que lentend Carl
ROGERS.

La mthodologie et la dmarche adopte tant prsentes, nous allons passer la


dernire grande partie, consacre lanalyse des rsultats.

6
COUVREUR Agathe et LEHUEDE Franck (2002), Essai de comparaison de mthodes quantitatives et
qualitatives, Cahier de recherche n176, Paris, CREDOC

57
Guide dentretien pour les interviews

Date :

Dure :

Nom, prnom :

Coordonnes :

Ralis par Julien DI GIULIO, tudiant en M1 Gestion, parcours GRH de luniversit de REIMS

Prsentation de lenqute :

Dans le cadre de mon cursus universitaire, il mest demand de raliser un mmoire de recherche sur un thme choisi. Jai dcid de travailler
cette anne, sur le management de la qualit, de la scurit et de lenvironnement. Afin de raliser mon mmoire de recherche, je suis amen
raliser des interviews auprs de professionnels dans ce domaine, afin de pouvoir comparer ce qui est dit dans les ouvrages et la ralit, mais
aussi pour connatre les pratiques relles des entreprises, leurs visions sur le sujet. En effet, dun tablissement un autre, la QSE nest pas du
tout peru de la mme faon, et ne sert pas les intrts des entreprises de la mme faon. Lors de la retranscription de linterview, je les rendrais
anonymes et je les enverrai par e-mail, afin que vous puissiez me donner votre accord, afin que je puisse travailler dessus. Mon objectif est
dapprendre auprs de professionnels et pas de les piger.

58
Partie 1 : Qualit

Questions Relance

Qualit produit et processus :


Faire du premier coup
Matriser les cots relatifs la qualit
Cots de dtection
Quels sont les enjeux dune dmarche et dune politique qualit au sein de Cots de prvention
votre tablissement ? Enjeux :
Assurance qualit
Certification (systme de management, produit et systme,
TQM)
Satisfaction client

Quels sont selon vous les principes du management de la qualit ? Ecoute client, Leadership, implication du personnel, approche processus,
management par approche systme, amlioration continue, approche factuelle
pour la prise de dcision

Selon vous, quoi correspond le principe de prvention ? Mthodes et les outils de la prvention, et de la recherche des prventions
Comment le mettez-vous en place ?

Votre dmarche QSE est-elle intgre ? Ou bien est-elle spare ? Si oui, quels domaines sont intgrs et comment, Si non pourquoi ?
Recherche de la satisfaction de toutes les parties intresses ?

Au niveau de lapproche processus, comment se droule lintgration de la


QSE ?
Les formes dintgration ? Harmonises, imbriques, communes, globales
Avantages et inconvnients dun systme intgr : viter redondances,

59
optimiser les efforts, faciliter la formation, intgrer les exigences QSE
Avantages et inconvnients dun systme spar : Approche technique et
lgale, systme indpendant

Quel schma dintgration suivez vous concernant le domaine de la QSE ? Seulement si le domaine QSE est intgr.
Intgration par le sommet (au niveau des politiques et des fonctions QSE)
Intgration au niveau des processus
Intgration au niveau des systmes documentaires
Intgration au niveau des ressources humaines
ISO 19 011 pour les modles de norme daudit de systmes
ISO 9001 pour les modles dexigences de systmes
Quel rfrentiel utilisez-vous concernant votre dmarche qualit ? ISO 9000 pour les modles de norme terminologie
ISO 9004 pour les modles de norme guide
Dclaration de conformit, certificat de conformit, labels,
Pour LFA : les normes de management du secteur automobile
Rfrentiel EAQF (PSA), VDA, AVSQ
Quels sont vos moyens de communication concernant le domaine de la Interne et externe
qualit ?

Certification
Quel est votre dmarche de reconnaissance de votre management qualit ? Les prix qualit et les systmes divers dvaluation (auto-valuation, tierce-
partie)

Inscrivez-vous votre dmarche dans une logique damlioration continue ? PDCA, la roue de DEMING
Toujours la recherche de nouvelle solution toujours plus innovante ?

Les clients
Quels sont les parties intresses par la qualit ? Le personnel
Et comment le sont-ils ? Les actionnaires

60
Quels sont leur intrt ? La socit
La direction de lentreprise

Quelle est limplication et la responsabilit de la direction ? Concerne ou pas, prend ce domaine trs au srieux, et le considre comme
crucial lentreprise

Outils
Quelle sont les moyens de contrle et de surveillance mis en place dans votre Contrle
tablissement ? Mesure des performances
Audits
Mthodes
Quelles sont les bonnes pratiques dans le management de la qualit selon
vous ?
Qualit et scurit
Mettez-vous en commun, la qualit avec dautres domaines de la QSE ? QSE

Selon vous la qualit est-elle un instrument stratgique de lentreprise ? Obtenir un avantage concurrentiel

61
Partie 2 : Sant et scurit

Questions Relance
Enjeux
Humains, accidents du travail
Ethique
Social
Pnaux
Quels sont les enjeux dune dmarche et dune politique sant et scurit au Rglementaires
sein de votre tablissement ? Economiques et commerciaux
Budgets
Cots directs et indirects
Cotisations
Conformit
Commerciaux (Normalisation europenne et internationale)

Quels sont selon vous les principes du management de la sant et de la Ecoute client, Leadership, implication du personnel, approche processus,
scurit ? management par approche systme, amlioration continue, approche factuelle
pour la prise de dcision

Selon vous, quoi correspond le principe de prvention ? Mthodes et les outils de la prvention, et de la recherche des prventions
Comment le mettez-vous en place ?

Si oui, quels domaines sont intgrs et comment, Si non pourquoi ?


Recherche de la satisfaction de toutes les parties intresses ?

62
Au niveau de lapproche processus, comment se droule lintgration de la
QSE ?
Les formes dintgration ? Harmoniss, imbriqus, commun, global
Votre dmarche QSE est-elle intgre ? Ou bien est-elle spare ? Avantages et inconvnients dun systme intgr : viter redondances,
optimiser les efforts, faciliter la formation, intgrer les exigences QSE
Avantages et inconvnients dun systme spar : Approche technique et
lgale, systme indpendant

Seulement si le domaine QSE est intgr.


Quel schma dintgration suivez vous concernant le domaine de la QSE ? Intgration par le sommet (au niveau des politiques et des fonctions QSE)
Intgration au niveau des processus
Intgration au niveau des systmes documentaires
Intgration au niveau des ressources humaines
OHSAS 18001 pour les modles dexigences de systmes
OHSAS 18002 pour les modles de norme terminologie
Quel rfrentiel utilisez-vous concernant votre dmarche qualit ? Dclaration de conformit, certificat de conformit, labels,
Norme BS 8000
Rfrentiel SIES
Rfrentiel du Pont de Nemours
Rfrentiel du M.A.S.E
Rfrentiel SCC/VCA
Rfrentiel OIT

Quels sont vos moyens de communication concernant le domaine de la sant Interne et externe
et de la scurit ?

Certification
Quelle est votre dmarche de reconnaissance de votre management sant et Les prix qualit et les systmes divers dvaluation (auto-valuation, tierce-
de la scurit ? partie)

63
Inscrivez-vous votre dmarche dans une logique damlioration continue ? PDCA, la roue de DEMING
Toujours la recherche de nouvelle solution toujours plus innovante ?

Les clients
Quelles sont les parties intresses par la sant et la scurit ? Le personnel
Et comment le sont-ils ? Les actionnaires
Quels sont leur intrt ? La socit
La direction de lentreprise

Quelle est limplication et la responsabilit de la direction ? Concerne ou pas, prend ce domaine trs au srieux, et le considre comme
crucial lentreprise

Outils
Quelle sont les moyens de contrle et de surveillance mis en place dans votre Contrle
tablissement ? Mesure des performances
Audits
Mthodes
Quelles sont les bonnes pratiques dans le management de la sant et de la
scurit selon vous ?
Qualit et scurit
Mettez-vous en commun, la sant et la scurit avec dautres domaines de la Sant et environnement
QSE ? QSE
Satisfaire les exigences dfinies par larticle 95 du trait dAmsterdam

Selon vous la sant et la scurit sont-elles un instrument stratgique de Obtenir un avantage concurrentiel
lentreprise ?

64
Partie 3 : Lenvironnement

Questions Relance

Financier
Mise en conformit obligatoire ou allez vers plus ?
Quels sont les enjeux dune dmarche et dune politique environnementale au Environnement : Volet de la politique qualit ?
sein de votre tablissement ? Difficile de rparer les dommages environnement, maintenant cause de la
lgislation. Investissement prvention.
Image : Mdia, Contrle administration ?
Rglementaire : Casse tte ? Difficile appliquer ?

Quels sont selon vous les principes du management environnemental ? Ecoute client, Leadership, implication du personnel, approche processus,
management par approche systme, amlioration continue, approche factuelle
pour la prise de dcision

Selon vous, quoi correspond le principe de prvention ? Mthodes et les outils de la prvention, et de la recherche des prventions
Comment le mettez-vous en place ?

Si oui, quels domaines sont intgrs et comment, Si non pourquoi ?


Recherche de la satisfaction de toutes les parties intresses ?
Au niveau de lapproche processus, comment se droule lintgration de la
Votre dmarche QSE est-elle intgre ? Ou bien est-elle spare ? QSE ?
Les formes dintgration ? Harmonises, imbriques, communes, globales
Avantages et inconvnients dun systme intgr : viter redondances,
optimiser les efforts, faciliter la formation, intgrer les exigences QSE
Avantages et inconvnients dun systme spar : Approche technique et
lgale, systme indpendant

65
Seulement si le domaine QSE est intgr.
Quel schma dintgration suivez vous concernant le domaine de la QSE ? Intgration par le sommet (au niveau des politiques et des fonctions QSE)
Intgration au niveau des processus
Intgration au niveau des systmes documentaires
Intgration au niveau des ressources humaines

ISO 14000
Quel rfrentiel utilisez-vous concernant votre dmarche qualit ? Rglement europen SMEA

Quels sont vos moyens de communication concernant le domaine de la sant Interne et externe
et de la scurit ?

Certification : NF, logo europen, co label


Quel est votre dmarche de reconnaissance de votre management Les prix qualit et les systmes divers dvaluation (auto-valuation, tierce-
environnemental ? partie)

Inscrivez-vous votre dmarche dans une logique damlioration continue ? PDCA, la roue de DEMING
Toujours la recherche de nouvelle solution toujours plus innovante ?

66
Les clients, associs ?
Quelles sont les parties intresses par lenvironnement ? Le personnel
Et comment le sont-ils ? Les actionnaires
Quels sont leur intrt ? La socit
La direction de lentreprise

Quelle est limplication et la responsabilit de la direction ? Concerne ou pas, prend ce domaine trs au srieux, et le considre comme
crucial lentreprise

Outils
Quelle sont les moyens de contrle et de surveillance mis en place dans votre Contrle
tablissement ? Mesure des performances
Audits
Mthodes
Quelles sont les bonnes pratiques dans le management environnemental selon
vous ?
Environnement et qualit
Mettez-vous en commun, la qualit avec dautres domaines de la QSE ? Sant et environnement
QSE

Selon vous lenvironnement est-elle un instrument stratgique de Obtenir un avantage concurrentiel


lentreprise ?

67
III. Analyse des rsultats : La politique Qualit,
Scurit, Environnement : Exemple de deux
entreprises dans le secteur industriel

Dans cette ultime partie, nous allons voir dans un premier temps, les rsultats obtenus
au sein de la premire entreprise. Ensuite, nous nous attarderons sur ceux obtenus au sein de
la deuxime entreprise. Aprs avoir prsent les rsultats obtenus dans les deux entreprises,
nous ferons une comparaison. Et enfin, nous rpondrons dans une dernire sous partie la
problmatique de dpart.

A. Analyse des rsultats obtenus au sein de lentreprise 1

Prsentation rapide de lentreprise 1 :

Lentreprise 1 est une entreprise spcialise dans le secteur de llectromnager et elle est
leader mondial. Lentreprise 1 est une entreprise de ligne dassemblage de produit
lectromnager. Lentreprise 1 compte environ 500 salaris. Lentreprise 1 possde un
management QSE intgr.

La QSE est-elle lie un effet de mode ?

Mr. L : Non ce nest pas un effet de mode. Cest clairement une ncessit, et puis il est clair
comme je le disais, lentreprise vit avant tout pour gagner de largent, et ce sont des outils
qui permettent de samliorer donc de produire bon du premier coup et partir de cela
dviter le moindre gaspillage.

68
Pour Mr. L, la QSE nest pas un effet de mode. Pour lui, cette dernire est essentielle. En
effet, le dveloppement des domaines de la QSE permettent lentreprise 1 selon Mr. L de
croitre sa rentabilit. Il considre la QSE comme un outil permettant lentreprise de
samliorer, de faire des produits de bonne qualit, du premier coup , c'est--dire sans
devoir mettre en place des actions correctives coteuses pour lentreprise. Lobjectif selon lui
est de rduire le gaspillage. Produire la qualit demande en une seule fois est lobjectif de
lentreprise 1. Le tmoignage de Mr. L montre bien que la QSE nest pas un effet de mode
mais au contraire indispensable, dans loptique dune meilleure rentabilit, la QSE permet de
rduire les cots. Selon Mr. L, la qualit et le dploiement de la politique permet de rduire la
non qualit et de rpondre la satisfaction client.

Mr. L : Avant tout, lenjeu cest la satisfaction du client, cest la satisfaction du client. Ce
nest pas seulement lenjeu de lentreprise, mais aussi du groupe, cest la politique du
groupe, avant tout la satisfaction client. Evidement derrire cest une manire de matriser
les cots, cest la vocation premire dune entreprise. Au travers du dploiement de la
politique qualit, lobjectif premier cest la satisfaction client. On a derrire moins de retour
SAV et moins de cot li la qualit, ce nest pas ngligeable et quand on fait un bilan
annuel, cest important, il y a des gains. Plus limage qui en dcoule.

La scurit quant elle permet damliorer les conditions de travail des salaris et enfin
lenvironnement permet de rduire les cots de lentreprise, mais aussi de crer une
dynamique tout autour de lenvironnement au sein de son personnel, mais galement de
rduire ses cots en favorisant le dveloppement dnergie durable. Cest le cas de
lentreprise 1 qui utilise le GPL pour alimenter ses chariots lvateurs.

J : Jai vu que vous utilisiez le GPL.

Mr. L : Le GPL, on lutilise pour les chariots lvateurs, il y a une citerne lintrieur de
lentreprise.

J : L on revient la politique environnementale, cela vous permet de rduire vos cots au


lieu dutiliser du gasoil.
69
Mr. L : Oui il y a ce cot l, lutilisation des chariots aux GPL rduit les cots et les rejets.
Cest moins toxique, cest moins cher et cela a un impact cologique.

La QSE permet aux entreprises de rduire leurs cots de prserver lenvironnement et de


redorer leur image de marque. Les entreprises ont plutt mettre en place une telle dmarche.

Le dveloppement de la QSE est-il li une demande client ?

J : La QSE est un argument, que vous mettez en avant auprs de vos clients, fournisseurs ?

Mr. L : Que lon met en avant, je dirai pas plus que a, on lest car il faut ltre, mais cest
surtout les dmarches qui nous permettent de grer aux mieux lentreprise, et dobtenir des
rsultats dans les domaines concerns, savoir qualit, scurit, environnement, et puis de
samliorer.

Mr. L insinue ici que le dveloppement de la QSE est li une demande client. En effet, il
insiste sur le fait que toutes les entreprises doivent ltre en disant on lest car il faut
ltre . Il montre que toutes les entreprises se doivent de sinscrire dans une dmarche QSE
car les clients le demandent de plus en plus.

Mr. L : Avant tout, lenjeu cest la satisfaction du client, cest la satisfaction du client.

Le client est au centre de toutes les proccupations de la dmarche QSE. On le voit bien, pour
Mr. L, la satisfaction client est primordiale. On le remarque par la rptition quil ma faite
lors de notre entretien. Sinscrire dans une dmarche QSE revient satisfaire les clients de
lentreprise 1.

70
De plus, lentreprise 1 doit sinscrire dans une dmarche QSE, qui lui est ncessaire afin de se
positionner sur certains marchs. En effet ces marchs exigent des entreprises quelles
sinscrivent dans cette dmarche afin daccder aux marchs. Cest le cas de lAllemagne. Mr.
L ma expliqu que pour rentrer sur le march allemand, on doit se soumettre lvaluation d
organisme dvaluation allemand pour auditer et valuer la politique environnementale de
lentreprise afin de sassurer de la conformit et le respect des critres de lcolabel.

Mr. L : Et bien, oui je dirai dans le domaine, si on ne la pas, on ne peut pas se mettre sur le
march. On est oblig sinon nos produits, on ne peut pas les vendre. Aprs il y a encore, un
autre type de certification, mais a cest plus par rapport au march sur lequel on veut mettre
nos appareils. Par exemple, en Allemagne, il faut certains certificats. Bon a cest des visites
de diffrents organismes concernant les pays qui sassurent que lon respecte leurs normes
spcifiques et au niveau des lignes de production.

La dmarche QSE est lie lorigine une exigence client. Elle est indispensable toutes
entreprises. On peut la considrer comme une norme.

La mise en place dune dmarche QSE est-elle un moyen pour les


entreprises de rduire leurs cots ?

J : Pour vous lenvironnement, est-ce un enjeu financier ou un enjeu qualit ?

Mr. L : Je dirai de toute faon, partir du moment o lentreprise se met en place, il y a


invitablement des autorisations dexploits. Une autorisation dexploit cest quoi, cest un
certain nombre de recommandations ou de contrle qui nous sont demands vis--vis de
lenvironnement et de la scurit. On retrouve par exemple lobligation de mesurer les eaux
de rejet que lon met en Meuse, de mesurer les eaux que lon traite au niveau de la station
dpuration, de mesurer les fumes que lon peut rejeter au niveau atmosphrique, davoir
des systmes permettant de retenir les eaux dincendies, dquiper les btiments en terme de
protection. Tout a fait quon le retrouve au niveau du systme de management de
71
lenvironnement et de la scurit plus tard. Et a permet un meilleur suivi et a permet
dassurer que lon est conforme la rglementation, de le prouver de montrer que lon
sinscrit dans une dmarche. Et puis je suis dsol, mais quelque part oui, il y a une rduction
des cots. Lensemble se retrouve.

Pour Mr. L, lenvironnement permet de rduire les cots de lentreprise. Lentreprise 1 ne


sest pas inscrite uniquement dans une dmarche QSE pour se faire reconnatre auprs de ses
clients, mais aussi pour rduire ses cots. Comme nous lavons vu prcdemment, lentreprise
1 utilise des chariots lvateurs au GPL pour dans un premier temps rduire ses missions de
rejets et dvelopper des nergies plus propres, mais aussi car les cots du GPL sont moins
levs que des nergies plus traditionnelles du type gasoil ou essence. La mise en conformit
avec la veille rglementaire et la volont de lentreprise daller plus loin que la rglementation
concernant lenvironnement permet cette dernire de rduire sa facture nergtique et elle en
tire un avantage.

La rduction des cots ne se traduit pas uniquement sur le volet environnemental. En effet,
lentreprise tente de rduire ses cots en jouant sur la qualit.

Mr. L : Mais sincrement, on a des niveaux de qualit aujourdhui qui sont bons. Au niveau
de A, on a rduit les appels de 16 % en 2009, cest pas mal et en 2010, de 13 %. Sur 2 ans, a
fait quand mme pas mal. On ne dsespre pas de continuer sur cette lance.

La rduction des cots passe aussi par la politique qualit. En effet, Mr. L ma expliqu que
lentreprise enregistrait une rduction des appels clients au Service Aprs Vente (SAV). La
rduction de ces appels signifie que la qualit des produits de lentreprise est bonne et par
consquent, le fait davoir moins de retour en SAV provoquait moins de cot li la qualit.

Mr. L : Au travers du dploiement de la politique qualit, lobjectif premier cest la


satisfaction client. On a derrire moins de retour SAV et moins de cot li la qualit, ce
nest pas ngligeable et quand on fait un bilan annuel, cest important, il y a des gains.

72
La rduction du nombre dappel au SAV signifie une rduction des cots au niveau de la
qualit. Tout comme lenvironnement, la qualit permet de rduire les cots de lentreprise.
La rduction des cots passe aussi par le dploiement dune politique scurit. Lors de mon
entretien avec Mr. L, il ma fait comprendre que la scurit des salaris tait aussi trs
importante pour lentreprise. Selon lui, les gens ne doivent pas venir au travail pour se faire
mal. Les conditions de travail sont primordiales pour lui. La qualit des produits dpend de
limplication du personnel. Si les salaris souffrent au travail, la qualit des produits se fera
ressentir. La scurit est aussi un enjeu primordial pour lentreprise.

Mr. L : De un, on est dans le domaine de lobligation lgale, ensuite, il y a la posture des
personnes, il y a les TMS, sur lesquelles, on peut avoir aussi des niveaux importants de cots.
Car tout se ramne aux cots et a cest clair. a coute la personne car cest dommage de
venir travailler pour se retrouver handicap. Il faut que lon mette tout en uvre pour viter
cela, mais dun autre ct, a coute lentreprise. On a tout intrt faire.

Pour conclure sur ce point, la dmarche QSE permet de rduire les cots de lentreprise. Sur
le plan environnemental, lentreprise 1 peut rduire sa facture nergtique. Sur le plan de la
qualit, cela signifie que des produits de meilleure qualit engendrent moins dappels clients
en SAV et par consquent cela fait diminuer fortement les cots lis la qualit. Et enfin, sur
le plan de la scurit, la sant et la scurit des salaris sont primordiales, car elles
reprsentent un cot.

La dmarche QSE permet de rduire les cots, ce nest pas son seul objectif. Lentreprise 1
dveloppe des nergies plus verte en favorisant lutilisation du GPL, mettant ainsi moins
de rejets dans latmosphre. La rduction des appels clients au SAV amliore limage de
lentreprise auprs de ces derniers. En effet, les clients sont plus satisfaits des produits de la
marque et par consquent, cela joue positivement sur les ventes de lentreprise. Enfin, la sant
et la scurit des salaris jouent sur la qualit des produits, mais aussi sur labsentisme et la
motivation des salaris. En effet, Mr. L ma expliqu que lentreprise 1 a mis en place la
mthode du pont-stop. Cette mthode consiste vrifier sur les lignes de production partir
dune check liste que les rgles de scurits soient respectes, permettant de dialoguer avec
les salaris sur la scurit, leur demander leurs avis sur des questions damnagement.

73
La dmarche QSE rduit les cots de lentreprise, mais joue un effet de levier positif pour
lentreprise 1.

J : En quoi consiste le pont stop ?

Mr. L : Ce sont des audits rapides, cibls trs simples, o on part avec une petite check-list,
On va voir un poste, et puis on va discuter avec la personne de scurit. Dans la check-list,
on a des points pense btes, je dirai que lon aborde des sujets concernant la scurit, de
manire gnrale, si je puis dire. Et puis, on voit si la personne est rceptive ou non la
scurit. On sassure que les EPI soit bien ports. Sils ne le sont pas, quest ce qui pose
problme, pour pouvoir mettre en place un plan daction pour que a soit port.

La QSE est-elle une contrainte pour les entreprises qui la mettent en place ?

J : Au niveau rglementaire, lgislatif, ce nest pas un casse tte de mettre en place un


dispositif environnemental ?

Mr. L : Non, on a des veilles rglementaires, qui sont assures par des socits extrieures
avec lesquelles on a pass des contrats. Donc on est inform de lvolution des textes de lois,
et partir de l, on doit amener la preuve comme quoi, on a en bien pris connaissance et que
derrire on les a adapts et que lon fait volu le site par rapport aux textes rglementaires.
a aussi cest intgr dans le systme de management de lenvironnement. De la qualit,
cest un autre domaine, mais qualit, scurit, environnement, on doit le prouver et on a une
vieille rglementaire.

Mr. L ma expliqu que le plus difficile dans une dmarche QSE, cest de suivre
rgulirement sil y a des veilles rglementaires. En effet, il ma indiqu ctait trs
compliqu suivre, car rgulirement de nouveaux rglements voient le jour et lentreprise
doit sy conformer. Cest pour cela que lentreprise 1 a externalis la surveillance de la vieille
rglementaire des socits extrieures qui informent lentreprise 1 de tous les nouveaux
rglements, et lentreprise 1 doit ensuite prouver quelle respecte lensemble des rglements.

74
De plus, elle est rgulirement audite car lentreprise est certifie ISO 9001 et ISO 14001

J : En regardant le mur derrire vous, vous tes certifi par lAFNOR, ISO 9001 pour la
qualit et ISO 14 001 pour lenvironnement, donc pour le moment vous navez pas encore OH
SAS 18001 pour la scurit ?

Mr. L : Par encore, on est en train de regarder, pour y passer lanne prochaine.

J : Vous respectez bien les cahiers des charges de lagence franaise, donc vous tes audit
assez rgulirement ?

Mr. L : Audit tous les ans, avec des audits de renouvellement tous les trois ans et des audits
de suivi intermdiaire.

Ces audits rguliers montrent que linscription de lentreprise 1 dans une dmarche QSE est
quelque chose de trs contrl. En effet, lentreprise doit suivre un cahier des charges trs
prcis, afin dtre certifie. De plus, lentreprise doit se tenir au courant de tous les nouveaux
rglements afin de rester conforme aux certifications. Donc, on peut dire que la dmarche
QSE est une contrainte pour les entreprises qui la mettent en place, mais cette contrainte se
traduit par des avantages suprieurs cette dernire en termes de retombes pour les
entreprises.

La QSE permet-elle dobtenir un avantage concurrentiel par rapport ses


concurrents ?

J : Pour vous, la politique QSE est un avantage concurrentiel par rapport vos concurrents ?
Cest li votre stratgie ?

Mr. L : Je nai pas les lments pour pouvoir comparer notre positionnement car je ne sais
pas comment eux sont positionns. Par contre, ce qui est certain, cest que la qualit, la
satisfaction de notre client, est ce qui est inscrit en gros, cest la politique du groupe. La
politique environnementale cest pareil, la scurit pareil, on doit faire des reportings tous
les mois, avec nos indicateurs, expliquer ce que lon met en place. Mais a dans les 3

75
domaines, donc, oui cest une politique au niveau de lusine, mais cest une politique qui est
soutenue, encourage, pousse au niveau du groupe, car il y a des changes au niveau du
sujet, et on se compare entre usine. Maintenant je suis convaincu que nos concurrents font la
mme chose, je leur fais confiance pour avoir de bonnes ides. Donc non je pense, de toute
faon, ce sont des politiques qui nous permettent non seulement datteindre des aspects tel
que la satisfaction client, tel que respect de lenvironnement, tel que satisfaction de nos
employs, car comme je disais, on ne va pas travailler pour se blesser. Mais a permet aussi
davoir des rsultats conomiques. Donc tout le monde doit y trouver son compte.

Pour Mr. L, la dmarche QSE ne permet pas dobtenir un avantage concurrentiel, mais elle est
indispensable toutes les entreprises. Pour lui, la dmarche QSE est primordiale pour rester
sur un march car les concurrents de lentreprise ont adopt une telle dmarche. Cela montre
que les entreprises ont entre elles un effet de mimtisme. En effet, elles copient entre elles les
meilleures mthodes, cest une sorte de benchmarking. Mais Mr. L met en avant largument
conomique. Pour lui, une dmarche QSE est mise en place pour permettre une entreprise
de rduire ses cots et donc par consquent dtre plus rentable.

Aprs avoir tudi les rsultats obtenus au sein de lentreprise 1, nous allons voir dans
une seconde sous partie, les rsultats obtenus au sein de lentreprise 2.

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B. Analyse des rsultats obtenus au sein de lentreprise 2

Prsentation rapide de lentreprise 2 :

Lentreprise 2 est une entreprise spcialise dans le secteur de la mtallurgie et plus


particulirement celui de la fonderie. Elle produit essentiellement des pices automobiles.
Lentreprise 2 possde plusieurs units de production en France et compte environ 800
salaris. Lentreprise 2 ne possde pas un management QSE intgr. A chaque domaine de la
QSE, on trouve un responsable diffrent. Le service scurit et le service environnement
travaillent rgulirement ensemble dune manire gnrale ils sont complmentaires.

La QSE est-elle lie un effet de mode ?

J : Quels sont les enjeux dune dmarche et dune politique environnementale au sein de votre
tablissement ?

Mme L : Financier, je ne vois pas vraiment, je dirai que cest plus une mise en conformit
obligatoire, on cherche aussi aller plus loin. Gnralement, on a des subventions quand on
essaye daller plus loin que la rglementation. Et puis gnralement, a va tellement vite que,
on a intrt aller chercher plus loin.

Pour Mme. L, responsable environnement, lenvironnement correspond essentiellement une


mise en conformit avec la rglementation en vigueur.

Mme. L : On sent que les clients, au dpart, ils veulent des pices de bonnes qualit, mais
maintenant on sent aussi quils nous demandent plus. Ils ont des systmes de cotation, ils
nous cotent, en tant que fournisseur et la QSE fait partie des critres de cotation.

77
Ce que Mme. L souhaite montrer cest que la QSE et sa dmarche sont plus quun effet de
mode. La notation de la QSE de lentreprise 2 auprs de ses clients rvle que cette dmarche
est devenue stratgique pour les entreprises, afin de se positionner et de rester sur un march
particulier et concurrentiel.

Le dveloppement de la QSE est-il li une demande client ?

Mme. R : Pour moi venant de la qualit, avant on ne parlait pas forcment de scurit et
denvironnement, maintenant a vient de plus en plus, dune demande client qui eux sont
aussi dans une dmarche de qualit et denvironnement. Ils imposent au plus petit maillon de
leur chane, la mme dmarche. Aprs cest diffrente hauteur et aprs cela dpend des
personnes. Il y a une dmarche mme si elle nest pas ISO, ils demandent quil y ait une
dmarche de base que ce soit en qualit, en scurit et en environnement.

Pour Mme. R, responsable scurit de lentreprise 2, le dveloppement de la dmarche QSE


est li une demande des clients. En effet, selon elle, ce sont eux qui ont pouss lentreprise
mettre en place une dmarche QSE. Les clients exigent que leurs fournisseurs sinscrivent
dans ce type de dmarche. Ils souhaitent toute leur chane de production suivent une telle
dmarche.

J : La scurit fait-elle partie des attentes des clients ?

Mme. R : Ah oui, oui, ce sont les premiers nous le demander, a devient de plus en plus
constant.

Pour Mme. L et Mme. R, la dmarche QSE vient dune demande client. Les clients sont de
plus en plus soucieux de ces questions maintenant.

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Mme. L : Comme je le disais, cest comme lISO TS, les clients nous le demandent. Au sens
mme quau niveau de lISO TS, on nous demande des objectifs en termes denvironnement et
de scurit. Avant les clients venaient juste vrifier la qualit des pices et l on a lexemple
dun client, qui a pass une matine scurit et environnement. Il a vrifi le port des EPI, il a
vrifi si le tri des dchets est effectu, il a pos des questions aux personnes, pour leur
demander ce quils doivent faire sil y a un incendie.

Lexemple de Mme. L, avec le client qui a pass une matine scurit et environnement
montre bien que cette dmarche est devenue quelque chose dessentielle pour ces derniers.

Mme. L : On sent que les clients, au dpart, ils veulent des pices de bonnes qualit, mais
maintenant on sent aussi quils nous demandent plus. Ils ont des systmes de cotation, ils
nous cotent, en tant que fournisseur et la QSE fait partie des critres de cotation.

De plus comme lindique Mme. L, la dmarche QSE est devenue un critre de notation des
fournisseurs comme lentreprise 2 auprs de ces clients. On peut se rendre ainsi compte que la
QSE est loin dtre un effet de mode, mais qu'elle est devenue un axe stratgique pour les
entreprises qui nest pas prendre la lgre.

Pour Mme. R, le fait que les clients de lentreprise 2 demandent que lentreprise possde et
respecte les rgles dune dmarche QSE, permet lentreprise 2 dtre tire vers le haut.

Mme. R : Ils nous tirent vers le haut. Sans nous auditer, mais par exemple quand on envoie
des questionnaires nos clients, ils demandent sil y a quelquun de responsable de la
scurit, sil y a une dmarche qualit, sil y une dmarche scurit, une dmarche
environnement. Cest souvent demand maintenant.

79
Mme. R : Ce sont des exigences un peu plus spcifiques. Et cest vrai que certains clients lors
de leur visite, regardent si les gens portent leurs casques, leurs quipements, posent des
questions sur les rejets. a devient une dmarche commune.

Cette exigence est galement contrle par les clients lorsquils viennent visiter lentreprise.
Cela montre que la dmarche QSE et son bon fonctionnement est un point sur lequel les
clients de lentreprise 2 sont trs observateurs. Les clients sinscrivent dans une dmarche
QSE et ils veulent par consquent que leurs fournisseurs sy inscrivent aussi. Permettant ainsi
tous de samliorer.

La QSE pour lentreprise 2 est lie une demande des clients de lentreprise. Les clients
entranent lentreprise dans une dmarche QSE, permettant ainsi de crer une dynamique de
progrs pour tous. Cette dmarche est bnfique pour tous.

Cependant selon Mme. L, si lentreprise est certifie ISO 14 001, cest du une demande
client, mais cest aussi un engagement de lentreprise envers les riverains qui habitent au
environ du site. La dmarche environnementale repose sur limage que veut vhiculer
lentreprise lextrieur.

Mme. L : Les clients demandent que lon soit certifi ISO 14 001. Et puis aprs au niveau des
riverains, car on est quand mme assez entour. On a des habitations justes ct. Donc
avoir quelquun et un engagement environnemental, a donne une bonne image.

Enfin selon Mme. L, linstauration dune dmarche QSE vient du fait que lentreprise cherche
satisfaire les clients. Et si les clients se penchent sur les questions de scurit et
denvironnement, lentreprise 2 se doit de satisfaire leurs exigences.

Mme. L : Le premier boulot de la qualit, cest de rpondre aux exigences des clients, et vu
que les clients vont plus vers la scurit et lenvironnement, on va forcment scinder.

80
La mise en place dune dmarche QSE est-elle un moyen pour les
entreprises de rduire leurs cots ?

Jabordais ici avec Mme. R, la question concernant la certification de lentreprise la norme


OH SAS 18 001. Elle mexpliqua que lentreprise ntait pas encore certifie, mais cela allait
peut tre arrive dans quelques annes. Je lui demandai si les outils exigs dans le cahier des
charges de la norme taient mis en place dans lentreprise.

J : Vous avez dj mis en place des outils ?

Mme. R : Oui bien sur, on a mis en place des outils, des indicateurs. La dmarche QSE en
gros passe sur lamlioration continue, et lenregistrement des donnes. La dmarche
damlioration continue, on essaye de lavoir en QSE, ce que lon essaye datteindre cest le
risque zro. Plus daccidents, plus de maladies professionnelles etc... Lenregistrement, cest
la mme chose car on la, on a des indicateurs, qui sont les accidents avec les siges, les
lieux, le site. a engendre un taux de frquence, un taux de gravit, tout a, a se calcule et
puis tout a a un cot pour lentreprise qui nest pas ngligeable. Il faut savoir que a cote
trs cher lentreprise, cest pour cela que lon cherche lamliorer car a rentre dans une
politique importante. Mme que a soit au niveau, de limage de marque, mais cest plutt la
sant des salaris en premier, limage de marque qui en dcoule, mais aussi le cot financier
qui peut impacter normment lentreprise.

Selon Mme. R, la mise en place dune politique scurit permet de rduire les frais financiers
de lentreprise. En effet, elle explique quun accident engendre un cot pour lentreprise, qui
nest pas ngligeable . Lentreprise en mettant en place une politique scurit souhaite
rduire ses cots concernant les accidents du travail. Mais aussi amliorer la sant et la
scurit des salaris leurs postes de travail, et par consquent vhiculer une image positive,
en montrant que lentreprise prend au srieux la question de la sant et de la scurit de ses
salaris.

81
Mme. R : Je pense que des actions QSE ont que des impacts positifs pour lentreprise. On
gagne en qualit, en scurit et en environnement. La rentabilit augmente et lentreprise y
gagne. Si on amliore les conditions de travail, il y a moins de fatigue, plus de vigilance,
moins dabsentisme. Tout est incrimin. Tant quil y aura le facteur humain, a rentrera en
ligne de compte.

Pour Mme. R, la dmarche QSE ne peut quavoir des effets positifs pour une entreprise. Elle
suit le raisonnement suivant : Si on amliore les conditions de travail, les salaris sont moins
fatigus et donc ils sont plus vigilants. Par consquent, les niveaux de qualit augmentent,
rendant lentreprise plus rentable.

Cependant, Mme. L na pas le mme raisonnement concernant lenvironnement. Selon elle,


lenvironnement ne permet pas de rduire les cots de lentreprise mais seulement de se
mettre en conformit avec les rglements.

J : Quels sont les enjeux dune dmarche et dune politique environnementale au sein de votre
tablissement ?

Mme L : Financier, je ne vois pas vraiment, je dirai que cest plus une mise en conformit
obligatoire, on cherche aussi aller plus loin. Gnralement, on a des subventions quand on
essaye daller plus loin que la rglementation. Et puis gnralement, a va tellement vite que,
on a intrt aller chercher plus loin. Par exemple, je parle des actions que nous sommes en
train de faire, avant on utilisait de lalcool, maintenant on est en train de passer leau, ce
nest pas vraiment rglementaire, car aujourdhui on respecte, mais on sait que dans lavenir,
ils vont nous demander de diminuer nos rejets au niveau de lalcool, cest au niveau des
odeurs. On cherche toujours aller beaucoup plus loin que la rglementation. En tout cas
pour nous, cest ce cas l pour lenvironnement.

82
Pour Mme. L, la dmarche environnementale rside uniquement dans le fait que lentreprise
doit se mettre en conformit avec la rglementation, et quelle doit toujours chercher avoir
un temps davance sur la rglementation.

La QSE est-elle une contrainte pour les entreprises qui la mettent en place ?

J : Au niveau de la rglementation, cest assez contraignant et difficile mettre en place ?

Mme. L : Oui, oui, trs difficile. Nous avons une aide, la veille rglementaire, aujourdhui
cest sous-trait, on a un bureau dtude, qui est subventionn par lEtat, car quand un texte
rglementaire sort, on sarrache les cheveux pendant un moment. Et donc, on a une aide l-
dessus, ils slectionnent les textes qui nous sont applicables. Car il y a tellement de textes qui
sortent tout les jours, que cest difficile. Ils nous font un rsum et puis ils nous aident et nous
donnent des conseils pour nous aider le mettre en uvre sur les sites. On change avec les
fondeurs au alentour. On est 18 fonderies travailler ensemble, donc quand on est bloqu, on
change. On a besoin dune aide sur la rglementation.

Selon Mme. L, la mise en conformit avec les rglements est assez complexe. Lentreprise 2 a
externalis la veille rglementaire un bureau dtude qui doit veiller ce que lentreprise
soit toujours conforme et informer lentreprise de toutes volutions en lui indiquant les
textes applicables et comment les mettre en place. De plus, plusieurs entreprises sentraident
entre elles lorsquelles sont bloques.

De plus, pour Mme. L, lentreprise est trs encadre. Elle ne peut pas faire ce quelle veut.
Lentreprise 2 est certifie ISO 14 001, et elle est rgulirement contrle par la Direction
Rgionale de lEnvironnement, de lAmnagement et du Logement (DREAL), et de
plus lentreprise est audite rgulirement.

83
J : Vous tes assez surveill par les organismes ?

Mme. L : Nous sommes soumis une inspection, nous sommes surveills par un service qui
sappelle la DREAL. Cest une inspection de lenvironnement comme une inspection du
travail. Dj, avoir un systme, on est certifi ISO 14 001 sur un site, jessaye de ltendre
sur les autres, mais ils ne sont pas vraiment audits, les audits sont les mmes. Je pense du
fait que nous sommes une structure assez importante. On a une inspection de la DREAL deux
fois par ans, alors que dautre structure la voit tous les 3 ans. On est plus suivi car on est 800
personnes.

Lentreprise 2 est trs encadre. Dun ct par les agences daccrditations, et dune autre part
par des organismes gouvernementaux.

Sur le plan de la scurit, lentreprise 2 est assez surveill par linspection du travail, qui est
au courant de tous les accidents du travail ayant eu lieu dans les diffrentes units. De plus, si
elle juge un accident important, elle peut rclamer plus dinformations afin de contrler que
lentreprise a mis tous les moyens en uvre afin de protger les salaris.

J : Vous tes assez surveill par les organismes ?

Mme. R : Linspection du travail a une copie de tous les accidents du travail. Et elle peut
demander plus dinformations. Elle peut demander une enqute du CHSCT. Elle intervient
gnralement quand ce sont des accidents graves. Elle peut venir faire des visites, faire un
tour dans lentreprise, faire un rapport, demander de mettre en place des actions correctives.
Donc oui, nous sommes trs surveills, on ne peut pas faire nimporte quoi.

Pour conclure, lentreprise 2 est soumise rgulirement des contrles. De plus, comme la
indiqu Mme. L, il est trs difficile de contrler si lentreprise est toujours en conformit avec
les rglements, cest pour cela que la direction a dcid dexternaliser ce domaine. Donc, on

84
peut dire que la dmarche QSE est une contrainte pour les entreprises qui la mettent en place,
mais cette contrainte se traduit par des avantages suprieurs cette dernire en termes de
retombes pour les entreprises.

La QSE permet-elle dobtenir un avantage concurrentiel par rapport ses


concurrents ?

J : Le fait que la qualit soit part, cest peut tre car la qualit est un axe stratgique de
lentreprise.

Mme. L : Oui cest important au niveau de la satisfaction client. Mais il faut retenir que la
qualit est arrive avant la scurit et lenvironnement. La premire chose tait de faire de la
qualit et rpondre aux exigences des clients. Le service environnement est arriv en 2000,
lenvironnement aujourdhui a pris une part importante. Et on ne pourrait plus fonctionner
sans soccuper de la scurit et de lenvironnement. Aussi bien au niveau des cots, on sait
que les accidents du travail cotent extrmement cher, tout comme les maladies
professionnelles. Donc cest vrai, il y a cette volont dagir dessus. Aujourdhui je pense que
lentreprise ne peut pas fonctionner, sans soccuper un minimum de la QSE, a cest clair !

Pour Mme. L, la qualit est essentielle car cest rpondre aux exigences clients. Mais elle ne
conoit pas lentreprise 2 sans la scurit et lenvironnement. La formule en fin de citation
a cest clair ! montre que Mme. L est catgorique. La QSE est un tout, et si on agit
uniquement sur la qualit, lentreprise ne peut pas fonctionner. Elle fait surement rfrence
aux nombreux contrles auxquels est soumise lentreprise par les organismes daccrditations
et les organismes gouvernementaux.

J : Pour vous, la QSE, ce sont des axes stratgiques pour lentreprise ?

Mme. L : Oui cest sr ! La scurit et lenvironnement sont venus plus tard dans lentreprise
mais on sent maintenant que lentreprise ne peut pas faire sans les trois.

85
De plus, quand je lui ai pos la question afin de savoir si la QSE tait un axe stratgique pour
lentreprise, sa rponse a t trs claire Oui cest sr ! . Comme je le disais prcdemment,
Mme. L ne conoit pas lentreprise 2 sans une dmarche QSE. Elle juge cette dmarche
indispensable au bon fonctionnement de lentreprise.

Quand jai pos la question Mme. R, elle ma rpondu que cette dmarche QSE tait une
demande des clients.

J : Pour vous, la QSE, ce sont des axes stratgiques pour lentreprise ?

Mme. R : Pour moi venant de la qualit, avant on ne parlait pas forcment de scurit et
denvironnement, maintenant a vient de plus en plus, dune demande client qui eux sont
aussi dans une dmarche de qualit et denvironnement. Ils imposent au plus petit maillon de
leur chane, la mme dmarche. Aprs cest diffrente hauteur et aprs cela dpend des
personnes. Il y a une dmarche mme si elle nest pas ISO, ils demandent quil y ait une
dmarche de base que ce soit en qualit, en scurit et en environnement.

Par consquent, si lentreprise ne met pas en place une telle dmarche, elle ne satisfera pas les
exigences de ses clients. Donc les entreprises ont tout intrt selon elle, dvelopper une
dmarche QSE afin de les satisfaire.

Aprs avoir analys les rsultats obtenus au sein de lentreprise 2, nous allons pouvoir
comparer les rsultats entre les deux entreprises dans une troisime sous-partie.

86
C. Comparaison des rsultats entre les deux entreprises

Lors des deux sous parties prcdentes, nous avons tudi la dmarche QSE au sein de
deux entreprises. On remarque aprs lecture, que les deux entreprises nont pas la mme
approche de la QSE.

Tout dabord, concernant la premire hypothse qui tait de savoir si le management


QSE est un effet de mode, on remarque quils sont tous les trois relativement daccord sur le
fait que la QSE nest pas lie un effet de mode.

Pour Mr. L de lentreprise 1, la QSE est une ncessit, tandis que pour Mme. L de lentreprise
2, la QSE et son dveloppement dans lentreprise est du essentiellement une demande des
clients. Pour Mr. L, la QSE est moyen pour lentreprise dtre rentable, pour Mme. L, la
dmarche environnementale est un moyen de se mettre en conformit avec la rglementation.
De plus, toujours selon Mme. L, les clients sont de plus attentifs ce type de dmarche. Ils
valuent leurs fournisseurs par rapport cette dernire. Les entreprises ont donc tout intrt
sinscrire dans une dmarche QSE, pour dans un premier temps satisfaire la demande des
clients, mais aussi dans un second temps, rduire leurs cots et par consquent, rendre
lactivit de lentreprise plus rentable.

Cependant, on peut dire que la dmarche QSE pour ses deux entreprises est importante. Pour
Mme. L de lentreprise 2, elle ne conoit pas lentreprise sans lenvironnement et la scurit.
De plus la mise en place dune politique environnementale au sein de lentreprise 2 permet
aussi damliorer limage de lentreprise auprs des riverains qui peuvent tre inquiets. Pour
elle, ce sont des secteurs essentiels. Quant Mr. L de lentreprise 1, la dmarche QSE est une
ncessit car cette dmarche permet lentreprise de samliorer et dtre plus rentable.

Pour conclure, on peut dire que la dmarche QSE pour ses deux entreprises nest pas lie un
effet de mode, mais elle est lie une exigence des clients qui sont de plus en plus attentifs
ce type de politique entrepreneuriale et elle est lie aussi une volont de rduire les cots de
lentreprise.

87
Concernant la seconde hypothse, qui tait de savoir si le dveloppement de la
dmarche QSE dans les entreprises est li une demande des clients, on peut dire que les trois
interviews sont daccord sur ce point.

Pour Mr. L de lentreprise 1, la satisfaction client fait partie de la politique de lentreprise. Si


lentreprise a mis en place une telle dmarche, ctait pour rpondre une exigence de ses
clients. Selon lui, avoir une politique QSE est obligatoire, les clients lexigent de leurs
fournisseurs. Donc cela revient dire que la dmarche QSE de lentreprise 1 est lie une
demande des clients de lentreprise.

Pour lentreprise 2, Mme. L et Mme. R expliquent que ce sont les clients qui ont rclam
lentreprise 2 de sinscrire dans une dmarche QSE. Leurs clients sont de plus en plus attentifs
ce genre de politique. Elles expliquent mme que les clients, lorsquils viennent visiter
lentreprise, sentretiennent avec les salaris afin de parler scurit et environnement. De plus,
certains clients, passent visiter lentreprise et ne sintressent qu la scurit et qu
lenvironnement. Les clients sont au centre de cette dmarche. Les entreprises mettent en
place ce type de politique afin de satisfaire les exigences de leurs clients. Enfin, pour Mme. R,
la mise en place de ces politiques QSE dans lentreprise tire vers le haut les entreprises. Les
entreprises doivent samliorer, faire des produits de meilleure qualit, tout en respectant les
conditions de sant et de scurit des salaris et tout en rduisant leur rejet et leur empreinte
cologique sur lenvironnement. Cette dmarche QSE permet aux entreprises de samliorer,
de se rationnaliser et dtre plus rentables.

Pour conclure, on peut dire que le dveloppement de la QSE dans les deux entreprises 1 et 2
est li une demande client. Les clients lexigent pour travailler avec ses deux entreprises.
Cette dmarche permet aux entreprises de samliorer et dtre plus efficace et rentable.

Concernant la troisime hypothse qui tait de savoir, si la mise en place dune


dmarche QSE est un moyen de rduire les cots de lentreprise, on peut dire que les
interviews sont relativement daccord sur ce point. En effet, pour Mr. L et Mme. R, la mise
en place dune dmarche QSE est clairement un moyen de rduire les cots de lentreprise. En
revanche, pour Mme. L, la dmarche QSE, et plus particulirement la dmarche
environnementale est plus une mise en conformit avec la rglementation.

88
En effet, pour Mr. L, la mise en place dune politique QSE au sein de lentreprise 1 a permis
de rduire les cots de lentreprise. Concernant la qualit, la mise en place dune politique
qualit a permis de rduire le nombre dappel clientle en SAV, par consquent cela gnre
des gains pour lentreprise. Concernant la scurit, la mise en place dune politique scurit
afin de rduire le nombre daccident de travail, mais aussi de maladies professionnelles
gnre des gains pour lentreprise. Enfin concernant la politique environnementale, la mise en
place dune politique environnementale visant rduire lempreinte cologique de lentreprise
sur lenvironnement en favorisant lutilisation dnergie plus verte comme le GPL, permet
lentreprise de rduire sa facture nergique et par consquent de faire des gains.

Pour Mme. R, la mise en place dune politique scurit permet daugmenter la rentabilit de
lentreprise, car en amliorant les conditions de travail, les salaris sont moins fatigus et
donc plus vigilants.

Pour eux, la mise en place dune dmarche QSE est un moyen pour les entreprises de rduire
leurs cots.

Cependant, Mme. L nest pas de cet avis. Pour elle, et plus particulirement concernant la
dmarche environnementale, elle estime que la mise en place dune dmarche QSE est moyen
de se mettre en conformit avec la rglementation. En revanche, elle est daccord avec le fait
que sur la qualit et la scurit, cela puisse permettre lentreprise de faire des gains.

On peut dire que les trois interviews sont relativement daccord sur ce point.

Concernant la quatrime hypothse qui tait de savoir si la mise en place dune


dmarche QSE tait contraignante, les trois interviews ont tous rpondu que la veille
rglementaire tait quelque chose de trs complexe. Par ailleurs, les deux entreprises ont
externalis cette fonction des cabinets ou des tudes afin de faciliter le travail des
responsables QSE. De plus, les trois interviews indiquent que la mise en place dune telle
dmarche signifie que leurs entreprises taient souvent contrles. Ils sont contrls soit par
des organismes gouvernementaux tels que la DREAL ou linspection du travail ou soit par les
organismes daccrditations qui auditent rgulirement les entreprises.

On peut dire que la mise en place dune dmarche QSE rpond des obligations. Lentreprise
qui met en place une telle dmarche doit suivre les rgles qui lui sont dictes, au risque de se

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faire sanctionner ou bien tre non reconnue par les certifications. En revanche, ils saccordent
dire que la mise en place dune dmarche QSE apporte beaucoup plus lentreprise et par
consquent, les contraintes sont peu importantes par rapport aux bnfices quune telle
dmarche peut apporter aux entreprises.

Enfin concernant lultime hypothse qui tait de savoir si la dmarche QSE permet
dobtenir un avantage concurrentiel pour les entreprises, les trois interviews nont pas la
mme rponse.

Pour Mr. L de lentreprise 1, la QSE nest pas un avantage concurrentiel car il faut ltre.
Cest une ncessit. Alors que pour Mme. R et Mme. L de lentreprise 2, lentreprise a tout
intrt dvelopper une telle dmarche. En effet, selon elle, la QSE est un tout, et lun ne
fonctionne pas sans lautre. On ne peut pas soccuper de la qualit et de la scurit, et ne pas
se proccuper de lenvironnement. Les trois sont lis et sont primordiaux pour lentreprise.
Lentreprise ne peut pas fonctionner sans une dmarche QSE car elle entrane lentreprise
dans une dmarche damlioration continue.

Aprs avoir compar les rsultats entre les deux entreprises, passons lultime sous
partie consacre la rponse de la problmatique de dpart.

D. Rponse la problmatique de dpart

Jai essay de tout au long de ce mmoire et plus particulirement dans cette troisime
grande partie de rpondre la problmatique suivante :

La mise en place dune dmarche Qualit, Scurit et Environnement est un moyen dacqurir
un avantage concurrentiel ou nest-ce pas la simple mise en conformit des organisations avec
leurs engagements ? Exemple de deux entreprises dans le secteur industriel.

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Pour rpondre cette problmatique, jai interview trois personnes responsables soit de la
QSE ou bien dun secteur de cette dernire.

Lors de lanalyse et de la comparaison, on remarque que les interviews nont pas les mmes
opinions concernant lhypothse selon laquelle la dmarche QSE permet dobtenir un
avantage concurrentiel par rapport ses concurrents.

Pour lentreprise 1, la mise en place dune dmarche QSE relve dune ncessit. Les
clients exigent que lentreprise le soit, et dans le cadre de la politique qualit dont lobjectif
majeur est la satisfaction client, lentreprise 1 sest inscrite dans ce type de dmarche QSE. De
plus, la mise en place dune politique QSE signifie aussi que lentreprise doit devenir de plus
en plus rentable. En effet, par le biais du dploiement de la politique qualit, scurit et
environnement, lentreprise souhaite rduire ses frais.

Le dploiement de la dmarche qualit doit aboutir la rduction du nombre dappels au


SAV. Cette rduction du nombre dappels permet lentreprise de faire des gains. Mais de
plus, cette rduction renforce limage de lentreprise et de ses produits. Les clients ont une
vision positive des produits de la marque et ceci instaure une sorte de cercle vertueux pour les
ventes de lentreprise et de son image.

Le dploiement de la dmarche scurit aboutit la rduction du nombre daccidents du


travail et des maladies professionnelles. Ces deux rductions permettent lentreprise de faire
des gains. Mais galement, grce au dploiement de la politique sant et scurit des salaris,
les conditions de travail samliorent ce qui permet de rduire la fatigue au poste de travail
rendant les agents plus vigilants. De plus, cette rduction permet de rduire labsentisme et
damliorer la motivation des salaris grce au cadre de travail. Cette dmarche a des
retombes positives pour lentreprise. Premirement, elle amliore les conditions de travail et
par consquent amliore le climat social au sein de lentreprise. Ensuite, en termes dimage,
lentreprise envoie une image plus que positive ses clients, ses fournisseurs, aux futurs
candidats qui pourraient postuler, attirant ainsi de nouveaux potentiels, mais aussi tous les
acteurs externes de lentreprise.

Enfin, le dploiement de la dmarche environnementale aboutit rduction des rejets et de


rduire lempreinte environnementale de lenvironnement. Le dploiement de cette dmarche
permet lentreprise de dvelopper lutilisation dnergie plus propre et galement rduire la

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facture nergtique de lentreprise. De plus, en termes dimage, lentreprise gagne. En effet,
les clients sont de plus en plus soucieux des questions environnementales. Et le dploiement
dune telle politique joue en faveur de lentreprise.

On peut conclure pour lentreprise 1, que la mise en place dune politique QSE nest pas lie
une volont dobtenir un avantage concurrentiel mais uniquement de permettre lentreprise
de se mettre en conformit auprs de ses clients qui exigent de plus en le dveloppement de
cette dmarche, mais galement que lentreprise se mette en conformit avec le cahier des
charges mis par les organismes de certification afin dobtenir les certifications ncessaires.
On peut dire que la mise en place dune dmarche QSE pour lentreprise 1 est une ncessit
afin de satisfaire ses clients, mais aussi pour se positionner sur le march. Par consquent, on
peut dire que le management de la QSE nest pas un moyen dobtenir un avantage
concurrentiel mais un moyen pour lentreprise de ne pas se faire concurrencer davantage.

Pour lentreprise 2, la mise en place dune dmarche QSE relve dune demande
client. En effet, ce sont eux les premiers lavoir demander lentreprise 2. Pour les clients,
cette dmarche QSE est indispensable. En effet, les clients de lentreprise sont inscrits dans
une politique QSE et par consquent, ils tendent de tirer vers le haut leurs fournisseurs. Les
clients de lentreprise sinscrivent gnralement dans une responsabilit socitale. Pour eux,
une dmarche QSE est essentielle.

Comme je lai expos prcdemment, la mise en place dune dmarche QSE permet
lentreprise de faire des gains sur la qualit, mais aussi sur la scurit et sur lenvironnement.
Et par consquent, cela gnre des gains pour lentreprise de manire gnrale.

La QSE est devenue une norme pour les entreprises. On ne peut plus dire que la mise en place
dune dmarche de ce type permet aux entreprises de se dmarquer de leurs concurrents. Elles
dveloppent toutes plus ou moins une dmarche QSE grce limpulsion des exigences de
leurs clients qui sont eux de plus en plus attentifs et soucieux de ce dploiement de politique.

Pour conclure, la QSE et son dploiement est devenu un standard pour toutes les entreprises
qui souhaitent rpondre aux exigences de leurs clients. Cette dmarche est assez contrle par
divers organismes qui vrifient la mise en conformit de lentreprise avec les diffrents
rglements mais aussi avec leurs engagements. La mise en place dune politique QSE nest
pas entirement ngative pour les entreprises. En effet, cette politique leur permet de rduire

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leur cot mais aussi dans un second temps de faire des gains et par consquent de rendre plus
rentable leur entreprise. On peut dire que la mise en place dune dmarche QSE dans les deux
entreprises tudies est due une volont des entreprises de se mettre en conformit avec
leurs engagements auprs de leurs clients, qui sinscrivent de plus dans une dmarche de
responsabilit socitale des entreprises.

Je vous ai prsent dans cette troisime et ultime partie, les rsultats obtenus au sein
des deux entreprises tudies, jai prsent les diffrences entre les deux entreprises et enfin
jai rpondu la problmatique de dpart.

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Conclusion

Tout au long de ce travail, jai essay de rpondre la problmatique de dpart qui


tait : La mise en place dune dmarche Qualit, Scurit et Environnement est un moyen
dacqurir un avantage concurrentiel ou nest-ce pas la simple mise en conformit des
organisations avec leurs engagements ? Lexemple de deux entreprises dans le secteur
industriel.

Nous avons vu dans une premire grande partie le management QSE en dtaillant les
domaines. Nous avons pu nous rendre compte que le management de la qualit avait pour
objectif de satisfaire les exigences des clients. Lorganisation cherche en dveloppement un
systme de management de la qualit totale rduire ses cots de non-conformit. Son
objectif tant de produire du premier coup la qualit demande.

Concernant le management de la scurit, nous avons vu que ce dernier dpendait aux


nombreux rglements qui encadrent la sant et la scurit au travail. De plus, nous avons vu
que le dveloppement de la prvention des risques permettait de rduire le nombre daccident
du travail, faisant gagner en rentabilit les organisations. De plus, la mise en place dun
systme de management de la scurit permet damliorer les conditions de travail, et donc de
gagner en performance.

Concernant le management environnemental, on a vu que ce dernier est li lui aussi de


nombreux rglements et quil est de plus en plus recherch par les clients qui sinscrivent
dans une dmarche de RSE. De plus, nous avons dit que les organisations mettant en place un
systme de management de lenvironnement pouvaient gagner en rentabilit en favorisant le
dveloppement durable.

Nous avons vu galement que lmergence du management intgr tait lie une volont de
satisfaire toutes les parties prenantes des organisations. Le management QSE est devenu une
norme pour les organisations qui souhaitent se positionner sur les marchs.

Dans une seconde grande partie, nous avons vu la mthodologie adopte. Nous avons vu que
pour rpondre cette question, jai adopt une dmarche qualitative avec un guide dentretien.

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Enfin dans une troisime et ultime partie, nous avons vu lanalyse des rsultats recueillis au
sein des deux organisations, nous les avons compar, et nous avons rpondu la
problmatique.

La ralisation de ce mmoire ma permis de mener un travail de recherche. Il ma


permis dacqurir de nombreuses connaissances concernant le management de la QSE, les
certifications, les pratiques des organisations.

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Bibliographie

Ouvrages :

BARON Valrie (2007), Pratiquer le management de lenvironnement : les rponses vos


questions, 3me dition, La Plaine Saint Denis, AFNOR ditions

CANARD Frdric (2009), Management de la qualit, Paris, Gualino Lextenso

ERNOUL Roger (2010), Le grand livre de la qualit : management par la qualit dans
lindustrie, une affaire de mthodes, La Plaine Saint Denis, AFNOR ditions

FROMAN Bernard, GEY Jean Marc, Bonnifet Fabrice (2009), Qualit, Scurit,
Environnement : Construire un systme de management intgr, La Plaine Saint Denis,
AFNOR ditions

GILLET-GOINARD Florence, MONAR Christel (2010), La bote outils en Sant-Scurit


Environnement, Paris, Dunod

MOUTON Jean-Pierre (2006), La scurit en entreprise : sensibilisation du personnel et mise


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PERETTI Jean-Marie (2010), Ressources humaines, 12me dition, Paris, Vuilbert

Articles :

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Disponible sur : < http://www.supmeca.fr/cpi2007/articles2007/CPI2007-094-Yacoubi.pdf>

Divers :

LETHILLEUX Latitia MCF (2010), Gestion des processus et de la qualit, Cours magistral,
dispens en Master 1 Management stratgique des organisations, URCA

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