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Ddicace

A ma chre mre

Sans sa tendresse et son affection je ne pourrais arriver

Jusquau bout.

A mon frre, ma sur

A qui je leur souhaite tout le bonheur et le succs.

A tous ceux qui maiment.

Ce travail leur est ddi.

Quil est prcieux de se sentir

entours en ces moments, Soyez-en

remercis du fond du cur

REMERCIEMENTS

A laccomplissement de notre travail, nous avons lhonneur et le


grand plaisir dexprimer nos sincres sentiments de reconnaissance

i
Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

tous ceux qui nous ont permis, par leur accueil, leur soutiens et leur
conseils deffectuer ce stage de fin dtudes dans de bonnes et
confortables conditions.

Nous tenons remercier les membres de jury qui ont accept de


juger notre travail.

Nous esprons quils trouvent dans ce travail lexpression de notre


profonde gratitude et le tmoignage de notre grande estime.

Table des matires

DEDICACE .........................................................................................................
REMERCIEMENTS .............................................................................................
INTRODUCTION GENERALE............................................................................. 1
CHAPITRE 1 : IMPORTANCE DE LA MAINTENANCE : ........................................ 2
SECTION 1 : GENERALITE : ..................................................................................... 2
ii
Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

I. Quelques dfinitions de la maintenance : ............................................. 2


II. Mission de service maintenance :.......................................................... 2
III. Domaines daction de service maintenance. ........................................... 3
IV. limportance de la maintenance. ............................................................ 3
V. Quelques outils de Maintenance :............................................................ 4
1. SMED : .................................................................................................. 4
2. Poka Yoke : ........................................................................................... 5
3. AMDEC : ............................................................................................... 5
SECTION 2 : PROBLEMATIQUE ................................................................................. 6
CHAPITRE 2 : A. M. D. E. C. ............................................................................. 7
I. Dfinition de lAMDEC : ......................................................................... 7
II. Historique de lAMDEC .......................................................................... 8
III. Les diffrents types de lAMDEC : .......................................................... 9
1. LAMDEC procd : ............................................................................ 9
2. LAMDEC produit : ............................................................................. 9
3. LAMDEC services : .......................................................................... 10
IV. Les avantages et linconvnient gnral de la mthode AMDEC : ....... 10
1. Les avantages dAMDEC : ................................................................ 10
a) La satisfaction du client : .............................................................. 10
b) Le pilotage de lamlioration continue : ....................................... 10
c) La rduction de cots : ................................................................. 11
d) Loptimisation de contrles : ........................................................ 11
e) Llimination des causes de dfaillances : .................................... 11
2. Inconvnients dAMDEC : ................................................................ 11
V. Les tapes ncessiteuses pour une mthode AMDEC complte : ......... 11
1. La constitution dune quipe de travail : ......................................... 11
2. Analyse fonctionnelle : .................................................................... 11
3. Ltude qualitative des dfaillances : ............................................... 12
4. Ltude quantitative. ....................................................................... 12
5. La hirarchisation. ........................................................................... 12
6. La recherche des actions prventives/correctives. .......................... 13
7. Le suivi des actions prises et la rvaluation de criticit. ................. 13
8. La prsentation des rsultats........................................................... 13
CHAPITRE 3 : ETUDE PRATIQUE .....................................................................14
SECTION 1 : PRESENTATION DE LENTREPRISE (LEONI) ............................................... 14
I. Historique : ......................................................................................... 14
II. Domaine dactivit : ............................................................................... 15
III. Les principaux services LEONI : ............................................................ 16
1. Direction gnrale : ......................................................................... 16
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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

2. Service Ressource Humaine (LEONI) : .............................................. 16


3. Service Qualit :............................................................................... 16
4. Service Logistique ............................................................................ 16
5. Cycle de production pour le secteur de production qui gre le
dcoupage /sertissage : ............................................................. 18
SECTION 2 : PROBLEMATIQUE............................................................................... 19
I. Rclamation des problmes dcoupage / sertissage de la part de
lemploy qui gre la machine : ................................................................. 19
II. Prsentation de la Machine KOMAX 434 : ......................................... 22
III. Plan dentretien de la Machine KOMAX 434 :...................................... 23
IV. Interprtation et problmatique : ....................................................... 24
SECTION 3 : PRATIQUE AMDEC : ......................................................................... 25
I. Diagramme cause effet (Ishikawa) : .................................................... 25
1. Objectifs : ........................................................................................ 25
2. Les rgles dOr du diagramme dIshikawa :...................................... 25
3. Le Graphe dIshikawa de la machine KOMAX :................................. 26
II. Citation des causes de dfaillance : ..................................................... 27
III. Matre en place des solutions prventives : ......................................... 30
IV. Matre en place des solutions prventives pour viter le plus possibles
les causes de dfaillance : .......................................................................... 31
1. Solutions Machine : ........................................................................... 31
2. Solutions Gnrale : ........................................................................... 32
3. Evaluation de la machine :.................................................................. 32
CONCLUSION GENERALE ...............................................................................33

Liste des figures

Figure 1. Cycle de production .................................................................................................. 18


Figure 2. Joint non tanche / endommag ................................................................................ 19
Figure 3. Isolation retire ......................................................................................................... 19
Figure 4.Coupe non droite et non propre ................................................................................. 20
Figure 5.Brin de cuivre coup / manquant ............................................................................... 20
Figure 6. Corps tranger dans le sertissage .............................................................................. 20
Figure 7.Position des joins fausse ............................................................................................ 20
Figure 8.Contact Oxyd ........................................................................................................... 21

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

Figure 9.Dnudage non propre ................................................................................................. 21


Figure 10. Plastique endommag ............................................................................................. 21
Figure 11. Zone de sertissage dform ..................................................................................... 21
Figure 12. Sertissage sur isolant non conforme ....................................................................... 22
Figure 13.Fil trop avanc ou retir de ...................................................................................... 22
Figure 14. Diagramme Ishikawa .............................................................................................. 25
Figure 15. Identification des causes de dfaillance les plus probable ...................................... 26

Liste des tableaux

Tableau 1. Les quatre questions de base de lAMDEC ........................................................ 7


Tableau 2. Service Ressource Humaine ............................................................................... 16
Tableau 3. Entretien de la machine KOMAX 434 .............................................................. 24
Tableau 4. Classification des causes de dfaillance ............................................................. 29
Tableau 5. Classification des causes de dfaillance selon leur source ............................... 30
Tableau 6. Check liste de la machine KOMAX 434 ............................................................ 31

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

vi
Introduction gnrale

La maintenance dun quipement critique pour une manufacture se doit dtre rigoureuse. Il
est donc souhaitable de contrler au lieu de subir les pannes imprvues. Ces pannes peuvent
amener une augmentation des cots de maintenance, des dangers pour les travailleurs ou un
arrt de production.

Afin de faire une bonne maintenance, il faut bien connatre notre quipement ainsi que les
diffrents modes de dfaillances. Il est possible par la suite de dterminer les causes probables
des bris et den valuer limpact sur lenvironnement.

La gestion efficace de la maintenance est un des piliers permettant lentreprise dtre


performante. Parmi les mthodes visant cette dernire, on signale lAMDEC.

Cest la problmatique de notre projet qui sidentifie comme suit :

Comment raliser un AMDEC machine pour viter les pannes ?

On a ralis notre projet dans LEONI certifie. Et la certification exige ladoption de


lAMDEC. Par ailleurs, lobjectif de mon stage est la rduction des dfaillances

Dans LEONI, Nous nous trouvons dans le cas dquipements et de machines qui ont un
besoin de bonnes mthodes pour tre suivis dans le cadre de lannulation des causes des
dfaillances.

Ce rapport dveloppe lapproche thorique et le fruit de mon stage. Ainsi, il commence par
une introduction.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

Chapitre 1 : Importance de la maintenance


Dans ce chapitre, on va prsenter certaines dfinitions concepts de base et outils concernant la
maintenance en sortant par la problmatique quon va rsoudre dans ce projet.

Section 1 : Gnralit :
Le terme maintenance a son origine du vocabulaire militaire, dans le sens maintenir dans
des untes de combat de leffectif et du matriel niveau constant .

Lappellation du terme maintenance dans lindustrie a eu lieu vers 1950 lUSA.

Les units maintenir sont les units de production et le combat est avant tout conomique.

I. Quelques dfinitions de la maintenance :


Daprs Larousse : ensemble de tout ce qui permet de maintenir ou de rtablir un systme en
tat de fonctionnement .

Daprs LAFNOR (NF X 60-10) : ensemble des actions permettant de maintenir ou de


rtablir un bien dans un tat spcifique ou en mesure dassurer un service dtermin .

Maintenir englobe la notion de prvention dun systme en fonctionnement.


Rtablir englobe la notion de correction conscutive dune prte fonction.
Etat spcifique ou service dtermin implique la prdtermination dobjectifs
atteindre avec quantification des niveaux caractristiques.

La maintenance comporte aussi laspect conomique.

Bien maintenir, cest assurer ces oprations cot global optimal .

II. Mission de service maintenance :


La mission du service maintenance peut tre dfinie par : la gestion optimise du parc
matriel.

Cette optimisation doit tre faite en fonction des objectifs :

Ressources humains : formats, comptents ;


Ressources techniques : disponibilit et durabilit des machines.

La mission du service maintenance consiste matriser le comportement du matriel et grer


les moyens mettre en uvre.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

=> Le service maintenance a la responsabilit de la sant du parc matriel de faon prventive


(avant dfaillance) et de faon corrective (aprs dfaillance).

III. Domaines daction de service maintenance.


Les diffrentes tches dun service maintenance sont :

la maintenance des quipements : actions prventives et correctives, dpannage,


rparation et rvision.
les travaux neufs : participation au choix, linstallation et au dmarrage des nouveaux
quipements.
les travaux concernant lhygine, la scurit, lenvironnement et la pollution, les
conditions du travail et la gestion de lnergie.
les travaux de reconversion des locaux, de dmnagement et de dmolition.
lexcution et la rparation des pices de rechange.
lapprovisionnement et la gestion des outillages de rechange.
des prestations diverses pour la production (ralisation de montage par exemple) ou
pour tout autre service.

=> Lentretien gnral des btiments administratifs ou industriel.

IV. limportance de la maintenance.


L'entretien est un facteur important dans l'assurance de la qualit, ce qui est une autre base de
l'avantage concurrentiel de succs. Incohrences dans les quipements conduisent la
variabilit des caractristiques du produit et entraner des pices dfectueuses qui ne
rpondent pas aux spcifications tablies. Au-del de la prvention des pannes, il est
ncessaire de garder les quipements fonctionnant dans les spcifications (capacit des
processus) qui produiront haut niveau de qualit.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

V. Quelques outils de Maintenance :


1. SMED :
Une entreprise qui en JAT doit, on le sait dj, fabriquer en petits lots afin dtre plus
flexible possible. Toutefois, pour que la fabrication en petits soit rentable, lentreprise
ne doit pas passer plus de temps prparer se production qu produire. Dans cette
optique, il existe une mthode appele SMED (Single Minute Exchange of Die), qui
vise rduire le plus possible les dlais de mise en course 4 et consiste procder au
changement doutils sur un quipement en un nombre de minutes comportant un seul
chiffre.

Le but du SMED est donc dliminer les pertes de temps lors des mises en course.
Ainsi, on pourrait par exemple :

Diminuer le transport des produits finis, des matires premires ou du prochain


lot de pices aprs larrt de la machine.

Vrifier sil y a quelque chose de dfectueux sur le gabarit ou sur un outil


avant larrt de la machine.

Transporter le gabarit prcdent aprs que la machine eut recommenc une


nouvelle production.

Vrifier sil manque des outils pour faire linstallation ou de loutil suivant
pendant que la machine fonctionne.

Vrifier sil manque des pices pour finaliser linstallation du gabarit ou de


loutil, ou encore pour enlever loutil prcdent, toujours avant larrt de la
machine.

Sassurer de la disponibilit des personnes ou de lquipement ncessaire avant


larrt de la machine.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

2. Poka Yoke :
Un systme Poka-Yoke consiste mettre en uvre des mcanismes permettent de
minimiser, et de mme, dliminer les ajustements causs par des erreurs humaines.
En fait, le Poka-Yoke est un dispositif anti-erreurs, communment appel dtrompeur.
Laccent est en particulier mis sur de systmes dalertes (visuelles, sonores, etc.,)

Et la conception doutils qui ne peuvent tre utiliss que dune seule manire.

Un bon exemple de Poka-Yoke est le systme de protection qui empche que celles-ci
soient introduites du mauvais cot lordinateur ou encore

3. AMDEC :
L'analyse des modes de dfaillance et de leurs effets (AMDEC) et l'analyse des modes
de dfaillance de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) sont des mthodes d'analyse
de la fiabilit qui permettent de recenser les dfaillances dont les consquences
affectent le fonctionnement du systme dans le cadre d'une application donne.
En rgle gnrale, toute dfaillance ou tout mode de dfaillante d'un composant altre
le fonctionnement du systme. Ltude de fiabilit, de la scurit et de la disponibilit
d'un systme fait appel deux types danalyse complmentaires : l'analyse qualitative
et l'analyse quantitative. Lanalyse quantitative permet de calculer ou de prvoir les
indices de performance du systme pendant quil remplit une tche spcifique ou
lorsqu'il doit fonctionner sur une longue priode dans des conditions particulires. Les
indices classiques caractrisent la fiabilit, la scurit, la disponibilit, les taux de
dfaillance, le temps moyen jusqu dfaillance (MTTF), etc.
L'AMDEC commence au niveau composant ou sous-ensemble pour lequel on
dispose d'informations de base sur les dfaillances (modes de dfaillances premires).
Partant des caractristiques fondamentales des dfaillances des lments et de la
structure fonctionnelle du systme, l'AMDEC permet de dgager la relation qui existe
entre les dfaillances des lments et les dfaillances, les dysfonctionnements, les
contraintes oprationnelles et la dgradation du fonctionnement ou de lintgrit du
systme. Pour pouvoir tudier les dfaillances secondaires ou d'un niveau plus lev
de systme ou de sous-systme, il est parfois ncessaire dexaminer galement la suite
chronologique des vnements.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

L'AMDEC au sens strict se limite une analyse qualitative de dfaillance du matriel.


Elle ne porte pas sur les erreurs humaines ni sur les erreurs de logiciel, bien quen fait,
dans les systmes actuels, ces deus types derreurs peuvent survenir. Mais prise dans
un sens plus large, elle pourrait englober ces deux facteurs. On utilise la notion de
criticit pour dfinir la gravit des consquences dune dfaillance. Il existe plusieurs
catgories ou niveaux de criticit qui sont fonction du danger et de l'incapacit plus ou
moins grande du systme de fonctionner, et parfois, de la probabilit des dfaillances.
Il vaut mieux procder sparment l'analyse de cette probabilit. L'tude de la
criticit et de la probabilit des modes de dfaillance est une suite logique de
l'AMDEC.
Celle analyse de la criticit des modes de dfaillance mis jour est bien connue sous
le nom de AMDEC.

Section 2 : Problmatique

Le but de cette tude est de raliser ltude dAMDEC des quipements de latelier de la
production de LEONI. Elle permet de mieux apprhender de dfaillances, et ainsi de les viter
en mettant en place une maintenance prventive plus efficace et un diagnostic de pannes plus
rapide.
Ce projet entre dans le cadre de lamlioration de la gestion de la maintenance des
quipements qui constituent le secteur production et\ou dcoupage.
Notre problme dans cette situation est de trouver des solutions convenables et de moindre
cot pour cette machine KOMAX 434 pour viter comme on peut le % de dchets qui est
dans ce cas trs lev.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

CHAPITRE 2 : A. M. D. E. C
Dans ce chapitre, on va prsenter la mthode AMDEC dans une premire section, et dans une
autre deuxime, on va prsenter la socit LEONI, et dans autre troisime, on va proposer
notre tude damlioration de la mthode AMDEC et son apport pour lentreprise.

I. Dfinition de lAMDEC :
AMDEC : analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit, en version
franaise.
FMEA : Failure Mode and Effects Analysis en version anglaise, ou FMECA en
Ajoutant Criticality au sigle initial.
Les Anglo-saxons crivent la majorit du temps potential FMEA , ce que nous ne
retrouvons pas en franais, mais qui insiste bien sur lide que
LAMDEC est une analyse de problme potentiel et non pas une analyse de problme avr.
Cet ajout systmatique au sigle de base permettrait peut-tre dviter cette confusion.
Pour avancer dans les dfinitions, il nous semble utile de synthtiser le travail
AMDEC de la manire suivante : quatre questions nous suffisent pour vous donner une
premire approche de la logique suivie et pour vous aider comprendre que lAMDEC est
une faon de penser, une mthode de travail, et non un formulaire remplir.

Modes
de dfaillance Effets possibles Causes possibles Plan de
potentielle
Surveillance
Quest-ce qui Quels pourraient Quelles pourraient Comment faire
pourrait aller mal ? tre les effets ? tre les causes ? pour voir a ?

Tableau 1. Les quatre questions de base de lAMDEC

Cet ouvrage pourrait sarrter l, pour ceux qui nauront pas pratiquer LAMDEC, et qui
viennent chercher ici une information gnrale sur la logique de cette mthode. Ils ont sous
les yeux les questions du processus.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

II. Historique de lAMDEC


LAMDEC a t cr aux EtasUnis par la socit MC Donnell Douglas en 1966.Elle
Consistait dresser la liste des composant dun produit et cumuler des informations sur les
modes de dfaillance leur frquence et leurs consquences. La mthode a t mise au point
par la NASA et le secteur de larmement sous le nom de FMEA pour valuer lefficacit dun
systme.
Dans un contexte spcifique, cette mthode est un outil de fiabilit. Elle est utilise pour les
systmes ou lon doit respecter les objectifs de fiabilit et de scurit. A la fin des annes
soixante-dix la mthode fut largement adopte par Toyota Nissan Ford BMW Peugeot Volvo
et dautres grands constructeurs dautomobiles.
La mthode a fait ses preuves dans les industries suivantes : spatiale, armement, mcanique
lectronique, electrotchnique automobile, nuclaux, aronautique, chimie, informatique et
plus rcemment on commence a sy intresser dans les services.
Dans le domaine de linformatique, la mthode dAnalyse des Effets erreurs Logiciel (AEEL)
a t dveloppe. Cette approche consiste en une transcription de lAMDEC dans un
environnement de logiciels.
Aujourdhui, dans un contexte plus large comme celui de la qualit totale, la prvention nest
pas limit la fabrication. Il est maintenant possible danticiper les problmes dans tous les
systmes du processus daffaires et de rechercher a priori des solutions prventives. Cest
pourquoi lapplication de lAMDEC dans les diffrents systmes du processus daffaires est
trs utile, souvent mme indispensable. Cette mthode est donc considre comme un outil de
la qualit totale.
Il est important de souligner que lutilisation de la mthode se fait avec dautres outils de la
qualit et cette combinaison augmente considrablement la capacit et lefficacit de la
mthode (certains exemples mentionnes plus loin).

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

III. Les diffrents types de lAMDEC :

1. LAMDEC procd :
Pratique sous la responsabilit de celui qui a dtermin le procd de fabrication,
LAMDEC procd permet de rpondre la question gnrique suivante :
Comment le procd pourrait gnrer des paramtres du produit qui ne rpondraient pas aux
spcifications, les effets entrans et les causes possibles, ainsi que les moyens prvus pour
dtecter ces non-conformits ?
Les objectifs de lAMDEC procd sont de :
faire le lien entre les caractristiques critiques du produit et les paramtres du procd ;
apporter des modifications sur le procd et loptimiser ;
dfinir les points critiques du procd ;
ventuellement proposer des changements en conception ;
=> l'AMDEC moyen de production, permet d'anticiper les risques lis au non fonctionnement
ou au fonctionnement anormal d'un quipement, d'une machine.

2. LAMDEC produit :
Pratique sous la responsabilit du concepteur du produit, lAMDEC produit permet de
rpondre la question :
Comment chaque fonction pourrait-elle faillir, les consquences que cela entranerait, et les
causes possibles, ainsi que les moyens prvus pour dtecter ces problmes, lors de la
conception ?

=> Les objectifs de lAMDEC produit sont de :


respecter les contraintes ;
dterminer les paramtres importants pour les performances de lensemble ;
dfinir les points critiques du produit, au moins, les paramtres de scurit et de
rglementation ;
apporter des modifications de conception ;
optimiser les squences de tests et dessais, et aider btir un plan de validation ;

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

commencer penser aux modalits de fabrication, dassemblage, de rparation, de transport.

3. LAMDEC services :
Pratique sous la responsabilit de celui qui a dtermin le service ou les modalits de la
prestation du service, lAMDEC service permet de rpondre la question gnrique suivante :
Comment le service ou la prestation du service pourrait gnrer des dfaillances
perceptibles, les effets entrans, les causes possibles, ainsi que les moyens prvus pour
dtecter ces problmes potentiels ? .

Les objectifs de lAMDEC services sont de :


respecter les contraintes ;
dfinir les points critiques ;
proposer des changements sur le service ou la prestation ;
optimiser, voire crer les contrles.

IV. Les avantages et linconvnient gnral de la mthode


AMDEC :
La mthode AMDEC confronte les connaissances de tous les secteurs dactivit de
lorganisation, pour obtenir, dans un ordre que nous avons cherch rendre significatif, les
rsultats suivants.

1. Les avantages dAMDEC :


a) La satisfaction du client :
Est lobjectif majeur de lAMDEC, un objectif contre laquelle personne ne peut
aujourdhui slever. Sil ny avait que ce seul argument en faveur de
lAMDEC, il devrait suffire la rendre indispensable dans nos organisations.
b) Le pilotage de lamlioration continue :
par la gestion de plan daction llaboration et la gestion de ces plans avec les
mise a jour rgulires de lAMDEC un des moyens majeurs de faire vivre
lamlioration continue et de dmontrer sa mise en uvre.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

c) La rduction de cots :
contrairement a ce que certains prtendant lAMDEC vous aider rduire les
cots internes dobtention de la qualit a conditions de travaille aussi, sur les
effets internes.
=> Dans le cadre de lAMDEC procd sur les rductions des rebuts et de retouches.
Les cots externes eux aussi seront diminu.
=> Moins de retours garanties, moins de rclamations clients, moins de plaintes .. Etc.
d) Loptimisation de contrles :
LAMDEC vous aide ne faire des contrles que sur les points qui le ncessitent .Elle ne
vous contraint pas tout contrler comme nous le voyons et lentendons dire trop souvent.
e) Llimination des causes de dfaillances :
Cest un des objectifs majeurs de lAMDEC qui se traduira par la mise en place de mesures
prventives voire par llaboration de plans dactions.

2. Inconvnients dAMDEC :
1-Cots souvent levs au dbut de lapplication.
2-Ne ne permet pas parfois de prendre en compte la combinaison de plusieurs dfaillances.
3-Parfois difficile animer car regroupant des responsables de secteurs qui ont souvent du
mal respecter les sances de travail.
4- Ncessit de Brainstorming.

V. Les tapes ncessiteuses pour une mthode AMDEC


complte :
La mthode sinscrit dans une dmarche en huit tapes comme suit :

1. La constitution dune quipe de travail :


Il sagit de constituer lquipe multidisciplinaire qui aura a ralis ltude. Les personnes
impliques dans une tude AMDEC processus par exemple reprsentent les services de
recherche et dveloppement des achats du marketing de la maintenance de la qualit des
mthodes et de la fabrication. La prsence dun animateur bien form et des techniques
spcifiques de la dmarche et du travail en quipe est une condition de succs de lapplication
de la mthode.

2. Analyse fonctionnelle :
Une dfaillance est la disparition ou la dgradation dune fonction. Donc pour trouver les
dfaillances potentielles il faut connatre les fonctions.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

Le but de lanalyse fonctionnelle est de dterminer dune manire assez complte les
fonctions principales dun produit les fonctions contraintes et les fonctions lmentaires.
Pour raliser correctement lanalyse fonctionnelle il faut effectuer trois tapes principales :
1- Dfinir le besoin satisfaire. Le principe consiste dcrire le besoin et la faon dont il est
satisfait et comment il risque de ne pas tre satisfait.
2- Dfinir les fonctions qui correspondant au besoin. chaque fonction rpond a la question a
quoi sa sert ? La rponse doit comprendre un sujet et un verbe (ex : un rasoir rase ; un
couteau coupe). On peut alors dterminer la dfaillance potentielle (la rasoir ne ras pas ;
le couteau ne coupe pas)
3- Etablir larbre fonctionnel afin de visualiser lanalyse fonctionnelle. Trs souvent les
fonctions principales comportent des sous fonctions ou rsultent dun ensemble des
fonctions lmentaires do le besoin de larbre fonctionnel.

3. Ltude qualitative des dfaillances :


Celle-ci consiste identifier toutes les dfaillances possibles, dterminer les modes de
dfaillance identifier les effets relatifs chaque mode de dfaillance, analyser et trouver
les causes possibles et les causes les plus probables des dfaillances potentielles. Pour raliser
cet objectif, on sappuie sur lanalyse fonctionnelle. A partir des fonctions dfinies on
cherche directement les dfaillances potentielles.

4. Ltude quantitative.
Il sagit dune estimation de lindice de criticit du trio cause mode effet de la dfaillance
potentielle tudi selon certains critres. Plusieurs critres peuvent tre utiliss pour
dterminer cet indice. Souvent dans la pratique on considre quune dfaillance est dautant
plus important si :
1- ses consquences sont graves.
2- Elle se produit souvent.
3- Elle se produit et on risque de ne pas dtecter.

5. La hirarchisation.
La difficult essentielle dune tude qui veut anticiper les problmes et rechercher les
solutions prventives provient de la trs grande varit des problmes potentiels envisager.
Do le besoin dune hirarchisation, qui permet de classer les modes de dfaillance et
dorganiser leur traitement par ordre dimportance.

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Optimisation des causes des dfaillances de but damlioration la rentabilit des machines : Application de
la mthode AMDEC

6. La recherche des actions prventives/correctives.


Aprs le classement des diffrentes modes de dfaillance potentielles daprs les indices de
criticit le groupe dsigne les responsables de la recherche des actions prventives ou
correctives.
Les outils tels que le diagramme causes effet, le travail en quipe doivent tre appliqu pour
une recherche efficace. En pratique le groupe de travail s attache a rduire lindice de
criticit par des action qui visent :
1- la rduction de la probabilit doccurrence
2- la rduction de la probabilit de non dtection
3- la rduction de la gravit de leffet de dfaillance

7. Le suivi des actions prises et la rvaluation de criticit.


Cest le moment de vrit pour la mthode. Un nouvel indice de criticit est calcul de la
mme faon que lors de la premire valuation, en prenant en compte les actions prises.
Lobjectif de cette rvaluation est de dterminer limpact et lefficacit des actions prises.
Le nouvel indice de criticit doit tre donc infrieur au seuil criticit.

8. La prsentation des rsultats.


Pour voir effectuer et appliquer lAMDEC, lentreprise utilisent des tableaux conus
spcialement pour le systme tudi et prpars en fonction des objectifs recherch. Ces
tableaux sont habituellement disposs en formes de colonnes et contiennent en gnral les
informations ncessaires pour raliser ltude.

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la mthode AMDEC

Chapitre 3 : Etude pratique


Section 1 : Prsentation de lentreprise (LEONI)
On va prsenter lHistorique de lentreprise et se diffrents taches et secteur en sintressent
du secteur o on a effectu notre stage.

I. Historique :
La socit LEONI TUNISIE S.A.R.L est une socit off-shore dont lobjet social est la
confection des faisceaux des cbles pour lindustrie automobile.
Elle fait partie dune Multinationale Allemande, LEONI, qui a opt pour la Tunisie pour
exercer son activit depuis octobre 1977. Elle est sa premire unit de production construite
en dehors de lAllemagne.
LEONI est dun des gants mondiaux dans la fabrication des cbles et faisceaux des cbles
lectriques. Elle Emploie 14 000 salaris rparties dans diffrents sites a travers le territoire
tunisien et raliser un chiffre daffaire de 117 millions dEuro en 2008.
LEONI TUNISIE SARL a commenc avec une surface de production de 500 matres carrs et
employait 30 salaris :
-En 1977 dcide la maison mre de cre une nouvelle usine (LTN1), sur 24.000 m complte
en 2002 par la construction dune seconde usine de 3.200 m (LTN2).
-1996 Dcide de regrouper toutes les units de production en une usine (il y avait 8 units de
production)
-1997 Dmarrage de la production dans la nouvelle unit.
-1998 Dcision de lextension de la nouvelle Changement de la nomination CDS (La
communication de LEONI TUNISIE SARL) en Leoni Tunisie (LTN).
-1999 Nouvelles extensions au sein de la production.
- 2002 Deuxime extension (LTN2), utilisation jusquau 01/2007, puis dmnagement a
LTN 3.
-En 2004 ce dispositif de production est complt par la construction dune troisime
extension denviron 11.500 m (LTN3).
- Aujourdhui, la LEONI TUNISIE emploie plus que 14000 salaris sur trois sites et compte
parmi les dix premiers employeurs de Tunisie.
-Aprs la construction de sa nouvelle usine Messadine, en 1977, le chiffre daffaires a atteint
33 millions de dinars. Cette augmentation continue du chiffre daffaires est le rsultat de la
qualit du produit et la matrise des cots de production.

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-En 2005, le nombre demploi a dpass la barre de 3.500 employs.


-LEONI TUNISIE est dirige par des comptences tunisiennes, le nombre des cadres
suprieurs et cadres moyens dpasse les 400 personnes, avec un PDG Tunisien.
- 2007 Quatrimes extensions
- 2008 Cinquimes extensions
- La raction demploi LEON TUNISIE, est le fruit de la mise en ouvre des techniques les
plus rcentes de responsabilisation du personnel.
- Les activits de la socit sont gres par un logiciel informatique mis en rseau appel
FORCE GB.
-Cest un systme qui contient des masques a divers utilisations dont lautorisation dutiliser
ces masques diffre selon le besoin de lutilisateur et la limite du pouvoir du service auquel il
appartient.
-Ces techniques de responsabilisation se rsument par un systme standard valable pour la
production est le service (LPS : LEONI Productivity Systme).
-Ce systme a pour objectif lencouragement et lamlioration continue et se repose sur le
travail en quipe et qui prsente un fort investissement dans la formation continue.

II. Domaine dactivit :


Lentreprise LEONI spcialiste en production de cblage des faisceaux lectrique qui fourni
un service international qui rpond aux besoins des clients en matire de qualit et dlais. Il
acquit une part importante dans la march industriel grce a son efficacit et capacit de
produire un cblage de bonne qualit qui respecte les normes surtout des exigences des clients
cibles et dans les dlais dterminer avec ce dernier.
Cblage lectrique pour voitures :
- Mercedes Benz
- Volkswagen / Audi
- BMW

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III. Les principaux services LEONI :


1. Direction gnrale :
Comme toute autre entreprise, on trouve dans LTN une direction qui est lie
directement la maison mre Allemagne et qui reprsente le responsable de la bonne
organisation du travail.

2. Service Ressource Humaine (LEONI) :

Total 6304
-Employs directs 4937
-Employs indirects li la production 298
-Employs non li la production 988
-Masculin 32 .68 %
-Fminin 67.32 %
-Techniciens 431
-Ingnieurs 167
-Matrisards 297
-Age moyen 29

Tableau 2. Service Ressource Humaine

3. Service Qualit :
Le service qualit management labore les plans des contrles et les instructions en
collaboration avec les services spcialiss, en plus les units de contrle assurent
lhomologation, la documentation et la manire dagir en cas dun cart observ ou conclu
dans la qualit.

4. Service Logistique
Cest les services de gestion de production, il joue le rle de pilotage dans lusine.

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Cest le 1er service qui reoit les informations ncessaires la production et essaie de la
traduire et les convertir sous les formes de planification et des ordres de fabrication a la
production.
Ce service gre les flux informationnelles et les flux matire des marrivage de la commande
jusqu' la livraison et la distribution.
Les point qui contrle le service Logistique, gnralement comme dans tout les entreprise :
-Commande
-Production
-Approvisionnement
-Planification
-System logiciel
-Qualit de produits
-Distribution.. Etc.

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5. Cycle de production pour le secteur de production qui gre le


dcoupage /sertissage :

Matire Primaire

Magasin import

Dcoupage

Sertissage

Pr Montage

Montage

Contrl lectrique

Emballage

Magasin Export

Figure 1. Cycle de production

Cette prsentation est en gnrale sans les dtails ; nous montrons que LEONI
TUNISIE SARL est une grande entreprise et elle a son poids dans le domaine de
production des cbles sur le niveau mondiale.

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Section 2 : Problmatique.

I. Rclamation des problmes dcoupage / sertissage de la part


de lemploy qui gre la machine :
Dans cette partie on va reprsenter les dfauts issus dune machine (quon va la reprsent
juste aprs cette paragraphe), et suite une rclamation qui provient de service qualit si non
de lemploy (quil est responsable de contrl la qualit des cbles finis).

Figure 2. Joint non tanche / endommag

Figure 3. Isolation retire

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Figure 4.Coupe non droite et non propre

Figure 5.Brin de cuivre coup / manquant

Figure 6. Corps tranger dans le sertissage

Figure 7.Position des joins fausse

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Figure 8.Contact Oxyd

Figure 9.Dnudage non propre

Figure 10. Plastique endommag

Figure 11. Zone de sertissage dform

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Figure 12. Sertissage sur isolant non conforme

Figure 13.Fil trop avanc ou retir de


la zone de sertissage

Voici dans cette partie on a prsent quelques fautes de la machine KOMAX 434, cest sont
parmi des centaines de dfauts.

II. Prsentation de la Machine KOMAX 434 :


La machine KOMAX 434 est une machine qui sert couper et sertir les cbles ; elle est base
sur 3 grandes parties :
1- Une partie qui sert a coup les cbles a partir de la bobine.
2- Une 2 m partie qui sert sertir les cbles.
3- Une troisime sert regrouper les cbles finis.
Les grands problmes dfaut gnralement se produit dans la 2 me partie si non la 1r.
KOMAX est positionne au 1r place dans le segment N1 de production, avec un rendement
de 1000kg de cbles par heure, et de 1,6 kg de dchets.

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Mais avec une bonne observation on a constat que cette machine natteint pas le rendement
souhait.
Voila un tableau qui montre le rendement de la machine durant une semaine avec une dure
de travail de 8h par jour :

Jour / Rendement Cbles (Kg) Dchet (Kg)


Lundi 7500 7
Mardi 6500 5
Mercredi 7800 6
Jeudi 5700 4
Vendredi 6780 3
Tableau de rendement de la Machine KOMAX 434

Donc la on constat quil ya un grand problme de % production de et de % dchet qui varie


entre 3kg et 7 kg qui est trop lev.

III. Plan dentretien de la Machine KOMAX 434 :


La machine KKOMAX sera traite de la part de 2 cot :
1r cot : de la part de le technicien dentretien quil doit bien rgler et bien contrler les
composant de la machine comme la bobine ou les lames de dcoupage si non les piston de
sertissage.
2m cot : de la part de lemploy quil doit toujours regarder sil y a des dchets ou quelque
composant de sertissage au niveau de la machine surtout au niveau de dcoupage de cbles.

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Num Activit Excution (Qui)

1 Fait le rglage de la machine


avant le commencement de Employ (J)
travail.
2 Trait les lames de dcoupage
et le piston de sertissage. Employ & Technicien (H)

3 Tester si les 1er cble est


conforme avec la demande / Employ (j)
qualit.
Tableau 3. Entretien de la machine KOMAX 434

J : Journalire
H : Hebdomadaire
A partir de lobservation pendant toute la priode de stage et avec une conversation avec le
chef de service dentretien si non le service technique on constate que lentretien gnral de ce
type de machine se fait dune manire semestrielle (Une fois par 6 mois).

IV. Interprtation et problmatique :


Suite a des observations pendant la priode de stage, on constate quil y a des cause de
dfaillance quils sont issus en gnrale de les pannes machine suivant des causes des
ouvriers si non les techniciens.
Parmi ces causes cest le reste de dchet lintrieur de la machine sur tout zone de
dcoupage si non zone de sertissage.
Suite a une analyse des cause et analyse des les outils utiliss de la part de les Employs si
non de la part des techniciens on constate que ces dernier nutilise pas une mthode pour faire
face ses dfaillances. La une proposition dun outil AMDEC est souhaite .Elle prsente un
outil prventif pour liminer les causes de dfaillance.
Malgr lensemble des systmes maintenance qui sont matre en jeux lentreprise on trouve
toujours des problmes logistiques au niveau des machines qui ont une grande influence sur
le rendement de production en gnral.

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Section 3 : Pratique AMDEC :


Notre problme cest de trouver une solution rapide et non coteuse et simple pour elmin le
plus grand possible de dchet et de temps darrt de la machine KOMAX dune manire
prventive

I. Diagramme cause effet (Ishikawa) :

Figure 14. Diagramme Ishikawa

Cest un outil qui permet identifier les causes dun problme. On a une vision globale des
causes gnratrices dun problme avec une reprsentation structure de lensemble des
causes qui produisent un effet. Il y a une relation hirarchique entre les causes et on est en
mesure didentifier les racines des causes dun problme.

1. Objectifs :
1- Permet de classer les causes lies au problme pos

2- Permettre un groupe de travail de rechercher, de dcrire les causes, les variables d'un
procd ; le but tant atteint lorsque les ides son puis.

2. Les rgles dOr du diagramme dIshikawa :

1- Groupe de travail = Avant de commencer, il faut former un groupe de travail


pluridisciplinaire et chaque membre doit y participer.

2- Brainstorming = Il est recommand de pratiquer auparavant un brainstorming pour trouver


toutes les causes au problme. Donc chaque membre du groupe peut librement exprimer ses
opinions.

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4- Dmarche = Par la suite il faut identifier les causes principalement responsables du


problme et les classer selon leur relation par rapport au problme pos.

3. Le Graphe dIshikawa de la machine KOMAX :

1-Ecran non 1-Fils sera Coup.


claire 2-Fils sera enroul
2-Ordinateur sur lui-mme.
Matire 3-Cosse assemblage
non supportable.
Milieu 3-Milieu trs non soud
serr. 4-Fil trop dur
5-Contact / Cosse
dform

Effet

1-Faute de
Systme saisie de 1-La salet
dentretien non paramtrage de de la
journalier et le la machine. machine.
non respect du 2- Le mal 2-Les lames
systme de positionnement de dcoupage
scurit. de fils partir seront
Main puises.
de la bobine. Machine
Mthode Doeuvre 3- les pistons
du sertissage
seront non
contrls.

Figure 15. Identification des causes de dfaillance les plus probable

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II. Citation des causes de dfaillance :


1- Variation de commande.
2- Fils non coupable.
3- Cosses rang dune manire non convenable.
4- Le non nettoyage de la machine.
5- Taux de fonctionnement de la machine 24h/24h.
6- Perte de rglage.
7- Mauvaise tat des lames de dcoupage.
8- Mauvaise tat de pinces de sertissage.
9- Mauvaise qualit des cosse de tel sort quon ne peut pas lutilis pour sertissage.
10- Mauvaise formation demploy.
11-Contrle manuel.
12-Positionnement de fils non-conforme.
13-Faute de paramtrage de la machine.
14-Distance entre la machine et lentrept de fils. (5min minimum)
15-Le non contrle demployer de la part de grant ou surveillant.
16-Le non respect de la manire demballage.
Voici les plus part des causes de dfaillance de la machine KOMAX 434.

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Aprs une analyse complte des ces causes on constate quon peut les classifi selon leurs
gravit comme suit.

Cause de dfaillance Effet Responsable de Cotation de gravit


dfaillance
Variation de Perte rglage Responsable des 10
commande. commandes.
Fils non coupable Arrt de machine Matire 10
Cosses ranger dune Mauvaise sertissage Employ 10
manir non
convenable.

Le non nettoyage de la Mauvaise Employ 10


machine. fonctionnement

Temps de Lames /Pinces Systme de 10


fonctionnement de la puis production
machine. (24h/24h.)

Perte de rglage. Produit non- Employ 8


conforme
Mauvaise tat des Coupe incline Machine 10
lames de dcoupage
Mauvaise tat de Sertissage non Machine 8
pinces de sertissage conforme
Mauvaise qualit des Sertissage non- Matire 7
cosse de tel sort on ne conforme
peut pas lutilis pour
sertissage

Mauvaise formation Mal trait les Mthode 5


demploy. rglages

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Contrle manuel. Perte de temps Mthode 7


Positionnement de fils Produit non- Employ 6
non-conforme. conforme
Faute de paramtrage Produit non- Employ 7
de la machine. conforme
Distance entre la Perte de temps de MIlieu 4
machine et lentrept changement de fils
de fils. (5min
minimum)

Le non contrle Indiscipline Mthode 4


demployer de la part demploy
de grant ou
surveillant.

Le non respect de la Perte du produit Employ 7


manire demballage. finis lors de leur
stockage

Tableau 4. Classification des causes de dfaillance

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III. Matre en place des solutions prventives :


Si on prend les causes de dfaillances on peut tirer 5 types :
Types provient de la machine elle mme, un de la mthode de travail, un autre provient de la
main douvre, des autres proviennent du milieu de production et le dernier type qui provient
de la matire premire.

Causes de dfaillance Sources

1-Cosses rang dune manire non convenable. Main duvre


2-Perte rglage.
3-Employ mal inform.
4-Positionnement de fils non convenable.
5-Faute de paramtrage de la machine.
6- le non respect de la manire demballage.

1-Distance Machine entrept. Milieu


2- Etat de propret milieu.

1-Fils non coupable. Matire


2- Cosses non-conforme/ dur a pinc.

1-Le non contrle de lemploy. Mthode


2-Contrle manuel.
3-Variation des commandes.
4-Dure de fonctionnement de la machine (24/24h).

1-Mauvaise tat des lames de dcoupage. Machine


2-Mauvaise tat de pince de sertissage.
3-Mauvaise tat de charnire et racleurs.
4-Le non nettoyage de la machine.

Tableau 5. Classification des causes de dfaillance selon leur source

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IV. Matre en place des solutions prventives pour viter le


plus possibles les causes de dfaillance :
Avec une analyse des causes de dfaillance on peut proposer deux types de solution :

1. Solutions Machine :
Qui sert a vit les causes proviennent de la machine.
Une proposition dune check liste est mise en place dans ce cas avec des grandes lignes
Exemple de check liste Pour la machine KOMAX 434.

Num Point a contrl Dsignation dtat

1 Mauvaise tat de charnire et racleurs.

2 Etat des lames de dcoupage

3 Etat de pince de sertissage.

4 Propret de la machine.

5 Etat de fonctionnement de lampe dclairage / tat.

6 Etat de fonctionnement dtat de pinces Dnudage manuel

7 Etat daffichage sur le tableau.

8 Etat de fixations plates forme sur presse.

9 Capteurs de la machine.

10 Etat de racleurs et charnire.

Tableau 6. Check liste de la machine KOMAX 434


Donc cette solution est faite pour lemploy, avant le mise en marche de la machine KOMAX
434 il doit bien contrler ces points pour viter les plus par des causes de dfaillance qui
proviennent de la machine.

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2. Solutions Gnrale :
-Bien inform lemploy et le bien guid pour une bonne utilisation de la machine.
-Bien nettoy le milieu de la machine pour vit les pertes de composant.
-Entretien journalier de la machine est conseill dans cette cas, et de donner a cette dernire
un intervalle de temps de repos.
-Assembl les commande de mme dimension.
-Contrl les employs de temps en temps pour vit lindiscipline.
-Contrl la matire premire avant lutilisation.
-Contrle les produits finis.

3. Evaluation de la machine :
Aprs une conversation plus moins long jarrive a la fin de convaincu le responsable des
machine dans lentreprise a prend mes solution dune manire srieuse et me donne un chance
de les suivre.
Avec laide de lemploy qui gre la machine on arrive a vit plusieurs causes de dfaillance,
par exemples le reste de cble / Cosses a lintrieur de la machine qui a un effets trs grave
sur les produits fini, evit les cbles quils ont des dfaut de plastique/cuivre endommag a
causse dtat de lames de dcoupage ou Dnudage .. Etc.
Par suite il y a une diminution de dchet issu de diminution des cbles endommag.

Suite cette pratique AMDEC qui nous permet de diminuer le % des cbles endommags et
de diminuer les causes de dfaillance de la machine KOMAX 434, par consquent diminu le
dchet de la machine.
On conclusion ce type de machine a besoin dun entretien Trimestrielle pour viter les pannes
frquents.

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la mthode AMDEC

CONCLUSION GENERALE

Dans nos jours lindustrie automobile est vritable secteur dinnovation et de connaissances.

Et pour une entreprise complet un service et/ou systme logistique est exigent pour bien guid
et gr les taches intrieur et extrieur de cette dernier.

Et ce le cas pour LEONI TUNISIE SARL qui a un service logistique trs comptant, qui
cherche toujours des outil et des mthode pour amliorer la fiabilit du productivit et pour
viter le plus grand possible les causes de dfaillance sur le niveau production et sur tous sur
le niveau quipement (Machine).

Dans ce cadre on a propos la mthode AMDEC vu quelle est une mthode prventive qui
peut sappliqu a une organisation, un processus, un moyen, un composant, un produit ou une
machine, dans le but dlimin le plus en amont possible les causes de dfaillance et dtudier
les dfauts potentiels.

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