COMPETNCIAS NECESSRIAS FORMAO DO GESTOR HOSPITALAR:

CONTRIBUIO DOS 4 PILARES DA EDUCAO DE DELORS

COMPETENCES NEEDED TO THE TRAINING MANAGERS HOSPITAL:

CONTRIBUTION THE DELORSS 4 PILLARS OF EDUCATION

Alexandra Bulgarelli do Nascimento Cristina de Araujo Lasevicius

Centro Universitrio Senac Unidade Tiradentes, Brasil Centro Universitrio Senac Unidade Tiradentes, Brasil
alexandra.nascimento@sp.senac.br cristina.alasevicius@sp.senac.br

Gustavo Alves Andrade dos Santos

Centro Universitrio Senac Unidade Tiradentes, Brasil
gustavo.santos@sp.senac.br

Resumo. O objetivo deste estudo foi identificar as

competncias pertinentes para a atuao profissional do
gestor hospitalar. Para tanto, foram utilizados Os 4
Pilares da Educao, os quais se ancoram numa prtica
educativa baseada em competncias. Foi realizado um
estudo de metodologias mistas com abordagem
quantitativa e qualitativa. Este estudo permitiu identificar
as competncias para a atuao do gestor hospitalar, o que
por sua vez tem potencial para contribuir com a atuao
do ensino superior para a formao. Isto evidencia a
importncia desta temtica para a formao de gestores
hospitalares, a fim de que estes atendam s expectativas
das organizaes hospitalares e, consequentemente,
reflitam em melhores prticas assistenciais e gerenciais
queles que utilizam destes servios.
Palavras-chave: administrao hospitalar. competncia
profissional. gesto em sade. pesquisa qualitativa.
educao baseada em competncias.
Abstract. The aim of this study was identify the
competences for the professional practice of hospital
managers. Thus, we used "The 4 Pillars of Education"
from educative practice based on competencies. It was
used mixed methods with quantitative and qualitative
approach. This study identify the competences hospital
manager, which has the potential to contribute to the
work of higher. This highlights the importance of this
topic for the training of hospital managers, so that they
meet the expectations of hospital organizations and thus
reflect in better care and management practices to those
who use these services.
Keywords: hospital administration. professional
competence. health management. qualitative research.
competence-based education.

Cad. Ed. Tec. Soc., Inhumas, v.9, n.1, p. 15-27, 2016

DOI http://dx.doi.org/10.14571/cets.v9.n1.15-27

INTRODUO

O termo competncia refere-se, no senso comum, ao reconhecimento de uma pessoa por um

grupo, quanto a sua capacidade para apreciar determinado assunto, a qual pode ser legitimada
legalmente ou no (LIMA, 2005). Na rea da educao, este termo pressupe a preparao do
indivduo para uma atuao como cidado, cuja essncia desenvolve-se para enfrentar as inmeras e
inusitadas situaes cotidianas (DELORS et al, 1996).
Por outro lado, alguns estudos discutem que as competncias devem ser definidas considerando-
se as demandas do mercado e o contexto em que se desenvolvem a formao e a prtica profissional
(ANDRE, CIAPONE, 2007; RIOS, 2002).
Tanto que Pozo (2002) discutiu que na busca da excelncia na produo de servios o homem se
destaca como base do processo de trabalho. Esta ideia ancora-se na perspectiva de que cabe ao
homem a produo de recursos materiais e mtodos de trabalho, levando os servios a estarem
subordinados ao seu desempenho.
Dessa maneira, o homem passa a ser visto como sujeito facilitador ou impeditivo para o alcance
dos objetivos organizacionais (POZO, 2002), o que refora a ideia da necessidade de desenvolvimento
de competncias alinhadas s expectativas das organizaes empresariais.
Neste sentido, compreende-se que a integrao da aprendizagem, conhecimento e competncia
essencial para que os servios possam estimular as pessoas a seu autodesenvolvimento, com vistas a
contriburem para os resultados gerenciais das organizaes empresariais (POZO, 2002).
Portanto, as competncias projetam-se para a educao formal e profissional como facilitadoras
da confluncia das necessidades das pessoas, organizaes e sociedade, representadas atravs dos
governos e organizaes da sociedade civil (IRIGOIN, ZUNIGA, 2004).
Para atender a estas necessidades, em meados da dcada de 1990, foi proposto por Jacques Delors
- economista francs e ex-membro da Comisso Internacional da Unesco sobre Educao para o
Sculo XXI - e colaboradores, Os 4 Pilares da Educao, os quais se ancoram numa prtica
educativa baseada em competncias com uma abordagem dialgica (DELORS et al, 1996).
A abordagem dialgica de competncia est pautada na historicidade e dinamicidade, ou seja,
reconhece e considera a histria das pessoas e das sociedades nos seus processos de reproduo ou de
transformao dos saberes e valores que legitimam os atributos e os resultados esperados (LIMA,
2005; DELORS et al, 1996).
Diante disto, Delors et al. (1996) afirmam que para atender s misses da Educao, faz-se
necessrio organizar o processo ensino-aprendizagem a partir de quatro pilares do conhecimento, que
devem se desenvolver ao longo da vida da pessoa, visando formar um cidado crtico e ativo
socialmente.
Estes pilares do conhecimento aliceram-se na aprendizagem por competncias e referem-se ao:
aprender a aprender, ou seja, aquisio de instrumental para a compreenso do mundo; aprender
a fazer, que se relaciona ideia de transformao do meio em que vive; aprender a conviver, que se
refere a participar e cooperar com os outros nas atividades humanas; e aprender a ser, em que se
estimula compreenso como ser humano numa sociedade, com as suas normas e diretrizes
(DELORS et al, 1996).
Entretanto, em funo do modo de produo capitalista, que exige uma formao profissional
qualificada que se adeque incorporao tecnolgica e busca por resultados favorveis, bem como
que refora o aumento da produtividade e competividade e, consequentemente, transfere para o
profissional a necessidade de uma postura flexvel e polivalente, h estudos que discutem o conceito
de qualificao profissional luz das competncias (LIMA, 2005).
Neste cenrio, emerge o ensino superior com a finalidade de contribuir com o
desenvolvimento social, por meio da potencializao de projetos de vida, construo e
disseminao do conhecimento, e da humanizao nas relaes interpessoais (ESTEVES,
2008).
Isto refora o desafio sobre a compreenso do processo ensino-aprendizagem baseado no
desenvolvimento de competncias que atendam s necessidades do mercado, mas que tambm
estejam alinhadas formao de cidados participativos e promotores de transformaes sociais.
Neste estudo, o interesse de investigao debruou-se sobre as competncias para a atuao
profissional do gestor hospitalar.

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Este recorte foi determinado uma vez que discute-se que a gesto hospitalar complexa em
comparao a outros setores econmicos, cabendo ela o domnio de contedos de gesto, bem
como dos aspectos especficos do setor sade (GROHMANN, BATTISTELLA, 2012), o que por sua
vez sugere que este profissional desenvolva competncias singulares.
Esta perspectiva deriva de estudos que concluram que os gestores de servios de sade no
possuem formao tcnica apropriada para esta posio, tampouco, possuem uma viso holstica
sobre a gesto em sade, reforando o despreparo para assumirem este cargo (ANDRE,
CIAMPONE, 2007; FADEL et al, 2007).
Tanto que Santos et al. (2012) discutem que h grande escassez de gerncia profissionalizada, em
todos os nveis do setor sade, inclusive no mbito hospitalar, principalmente, pelo fato de,
tradicionalmente, os cargos de gesto serem direcionados para a classe mdica.
Neste sentido, ressalta-se a relevncia da identificao das competncias necessrias para a prtica
profissional do gestor hospitalar, uma vez que, como discute Rios (2002), o desenvolvimento de
capacidades pressupe a aquisio de conhecimentos prvios que permitam uma atuao responsvel
e transformadora, visto que a realidade em que o trabalho se realiza, mobilizar determinados saberes
que envolvem aspectos tcnicos, polticos, ticos e sociais.
Desta forma, este estudo teve por objetivo identificar as competncias pertinentes para a atuao
profissional do gestor hospitalar.

METODOLOGIA

O estudo foi do tipo exploratrio-descritivo e utilizou-se de metodologias mistas com abordagem

quantitativa e qualitativa para investigar o objeto de pesquisa.
Os participantes da pesquisa foram 5 gestores estratgicos de diferentes hospitais privados de
grande porte, do municpio de So Paulo.
Os critrios utilizados para eleger estes participantes foram: ser gestor hospitalar em nvel
estratgico, atuar em hospital privado, de grande porte e localizado no municpio de So Paulo.
O nmero de participantes foi definido por meio da identificao dos hospitais que atenderam aos
critrios de elegibilidade, bem como do aceite do gestor hospitalar em participar do estudo.
Esta pesquisa atendeu s recomendaes da Resoluo do Conselho Nacional de Sade n
466/2012 e foi aprovada no Comit de tica em Pesquisa da Instituio de Ensino Superior a qual
esteve vinculada durante a sua execuo.
Os instrumentos de coleta de dados foram desenvolvidos especificamente para este estudo e se
referiram a um questionrio de caracterizao do participante e da instituio hospitalar; bem como
um instrumento norteador para a realizao de entrevista semiestruturada com os participantes.
O questionrio caracterizou o entrevistado, por meio das seguintes variveis: sexo, data de
nascimento, profisso, funo, tempo na profisso, tempo na funo e tempo na instituio hospitalar
atual. A instituio hospitalar foi caracterizada atravs das variveis: natureza jurdica, fonte pagadora e
sua representatividade para a instituio, nmero de leitos e nmero de funcionrios.
O instrumento norteador para a realizao da entrevista semiestruturada teve o objetivo de
identificar as competncias pertinentes para a atuao dos gestores hospitalares.
Na Figura 1 foram descritas as questes norteadoras utilizadas nas entrevistas semiestruturadas.

Figura 1. Questes norteadoras da entrevista semiestruturada.

1. Quantos gestores fazem parte da sua instituio?
2. Quais critrios foram utilizados para a escolha desses gestores?
3. Em sua opinio, quais so as competncias para a atuao destes gestores?
4. Estes gestores possuem formao em gesto hospitalar?

O procedimento de coleta de dados iniciou por meio de um contato telefnico com os assistentes
dos gestores hospitalares, a fim de viabilizar o agendamento.
No dia agendado, o pesquisador, em encontro privativo com o gestor hospitalar, explanou sobre a
pesquisa, conforme recomendao da Resoluo do Conselho Nacional de Sade n 466/12, a qual
versa sobre os procedimentos de pesquisa com seres humanos.

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Nesta abordagem foi explicado que a entrevista seria gravada em mdia digital, sendo garantido o
anonimato e sigilo dos dados coletados. Em concordncia, o participante da pesquisa e o pesquisador
procederam com a assinatura do Termo de Responsabilidade Livre e Esclarecido.
Em seguida, solicitou-se ao participante o preenchimento do questionrio e aps, iniciou-se a
entrevista semiestruturada, com a utilizao do instrumento norteador.
Para anlise dos dados de natureza quantitativa foi utilizado o instrumental da estatstica
descritiva, cujos resultados foram apresentados por meio de tabelas, com clculo de frequncia
absoluta e relativa, bem como de medidas de tendncia central.
A anlise dos dados de natureza qualitativa adotou o mtodo de anlise de contedo visando
estruturar a elaborao e anlise de unidades de significado que objetivaram sistematizar a captura da
essncia do fenmeno em anlise (ROCHA, DEUSDARA; 2005).
Ela exigiu do pesquisador a desconstruo para uma construo significativa. Ao analisar os
discursos, foi exigido do pesquisador a abstrao e imparcialidade necessria para a compreenso do
fenmeno deste estudo, tornando visvel o que estava oculto na fala do sujeito, utilizando para tanto o
mtodo dedutivo (MINAYO, 2010).
A partir das entrevistas gravadas, os discursos foram transcritos, sendo detectadas expresses
significativas denominadas: categorias empricas. Elas foram analisadas luz de categorias pr-
analticas (MINAYO, 2010) derivadas do referencial terico de competncias discutido por Delors et
al. (1996), conforme apresentado na Figura 2.

Figura 2. Categorias pr-analticas, segundo o referencial terico de competncias preconizado por Delors et al.
(1996).

Categorias
Definio da Competncia
Pr-analticas/Competncias

Aprender a aprender Aquisio de instrumental para a compreenso do mundo.

Aprender a fazer Relaciona a ideia de poder transformar o meio em que vive.

Aprender a conviver Participar e cooperar com os outros nas atividades humanas.

Compreenso como ser humano numa sociedade, com as suas normas e
Aprender a ser
diretrizes.

RESULTADOS E DISCUSSO

Os dados de natureza quantitativa permitiram caracterizar os participantes de pesquisa e as instituies

hospitalares em que atuavam no momento da coleta dos dados.
Os gestores hospitalares entrevistados eram, predominantemente, do sexo masculino
representando 80% dos entrevistados. Do total de gestores, 40% deles ou eram mdicos ou
engenheiros e 20% eram biomdicos.
O tempo na profisso variou de 5 anos a 47 anos, com mdia de 24,4 anos, mediana de 26 anos e
desvio-padro de 18 anos.
Todos possuam alguma formao em nvel de ps-graduao em gesto de servios de sade,
porm nenhuma formao especfica em nvel de graduao.
O tempo na funo variou de 1 ano a 16 anos, com mdia de 6,4 anos, mediana de 6 anos e
desvio-padro de 5,6 anos.
J o tempo na instituio variou de 2 anos a 21 anos, com mdia de 10,4 anos, mediana de 8 anos
e desvio-padro de 7,6 anos, evidenciando que estes gestores j pertenciam ao quadro de
colaboradores do hospital.
Neste sentido, Fadel et al. (2007) desenvolveram um estudo com o objetivo de conhecer o perfil
dos administradores de hospitais pblicos. Os resultados deste estudo demonstraram que, dos 89
hospitais estudados, 77% dos seus gestores eram graduados e que destes, 46% possuam graduao em
administrao. Porm, nenhum deles possua formao especfica de graduao em administrao ou

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gesto hospitalar. Alm disso, foi identificado que somente 12% dos sujeitos declararam possuir
formao compatvel com o exerccio de sua funo.
Estes achados em conjunto aos resultados desta pesquisa, sugerem a necessidade de reflexo
sobre o perfil dos profissionais que esto ocupando os cargos de gesto hospitalar, o que recomenda-
se como um campo de investigao para estudos futuros.
Esta ideia ancora-se nos indcios que apontaram para a possibilidade destes gestores aprenderem
em servio as peculiaridades do setor sade, o que por sua vez corrobora discusso de alguns
estudos que problematizaram o despreparo destes profissionais que ocupam estes cargos (ANDRE,
CIAPONE, 2007; FADEL et al, 2007).
Isto refora a urgncia de profissionalizao nesta rea, uma vez que, como apontou Malik; Teles
(2001), no Brasil, a maioria dos dirigentes dos hospitais so mdicos e enfermeiros, os quais aprendem
suas funes administrativas durante a execuo delas.
Diante deste cenrio, parece relevante compreender o aprendizado por meio do desenvolvimento
de competncias relacionadas construo de habilidades, conhecimentos e atitudes. Tanto que no
contexto empresarial, a aprendizagem visa promover mudanas para responder s necessidades do
trabalho (POZO, 2002).
Portanto, o desenvolvimento de competncias acontece por meio da aprendizagem, assim, a
criao de oportunidades novas se apresenta como um desafio, pois a complexidade do ambiente
organizacional pode provocar despropores entre o conhecimento prvio e o conhecimento que
necessita ser aprendido (POZO, 2002).
Neste cenrio, as instituies de ensino superior podem contribuir, visto a sua finalidade
alicerada no desenvolvimento social, a qual ganha relevncia ao se pensar na gesto de servios de
sade, entre eles, o hospital.
A densidade da rea da gesto hospitalar incrementada ao se analisar a Figura 3 em que se
demonstra a caracterizao dos hospitais estudados. Nela verificou-se que apenas o Hospital 3 assistia
a pacientes provenientes do setor pblico e que a maior fonte de receitas destes hospitais
proveniente do setor da sade suplementar, representado pelas operadoras de planos de sade.
O nmero de colaboradores, entre estes hospitais, variou entre 1100 e 4600 colaboradores,
evidenciando se tratarem de servios com elevada oferta de cargos de trabalho.

Figura 3. Caracterizao dos hospitais em que os gestores entrevistados atuavam, segundo a fonte das receitas e
o nmero de colaboradores.
Fonte das Receitas
Nmero de
Hospital
Setor Pblico Setor Suplementar Desembolso Direto Colaboradores

1 - 90 10 1100

2 - 75 25 4600

3 15 70,3 9,6 7500

4 - 95 5 1100

5 * * * 1813

Nota: * Informao no foi disponibilizada.

Diante disto, denota-se a grandeza do universo da gesto hospitalar, a qual deve debruar-se sobre
a compreenso da organizao do sistema de sade brasileiro, em que coexistem o pblico e o
privado, este ltimo representado pelo setor da sade complementar e suplementar (MENICUCCI,
2007), bem como sobre aspectos da administrao financeira, no que tange captao de recursos das
fontes pagadoras, e da gesto de pessoas quanto ao seu quantitativo e alta capacitao para a atuao
profissional.

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Este cenrio de elevada complexidade gerencial demanda por trabalhadores que possuam
competncias profissionais que respondam s necessidades deste setor (GROHMANN,
BATTISTELLA, 2012).
Desta forma, considerando o referencial terico de competncia discutido por Delors et al.
(1996), os resultados deste estudo foram apresentados destacando-se as categorias pr-analticas, bem
como as categorias empricas, a partir da interpretao dos significados dos discursos.
Na Figura 4 destacaram-se as categorias pr-analticas, bem como as categorias empricas
emergentes dos discursos analisados e a ocorrncia destas categorias.
Os discursos sero identificados por D1, D2, D3, D4 e D5, que se referem aos discursos dos
gestores hospitalares entrevistados, identificados pelos algarismos arbicos 1, 2, 3, 4,e 5, ou seja, D1,
D2, D3, D4 e D5.

Figura 4. Descritivo da ocorrncia das competncias identificadas, segundo a anlise dos discursos dos gestores
hospitalares entrevistados.
Categorias Ocorrncia nos Discursos
Pr-analticas/ Categorias Empricas
Competncias D1 D2 D3 D4 D5
Compreender o negcio X - - X X
Aprender Compreender os processos X X X - X
a aprender Ter capacidade evolutiva e de adaptao ao trabalho X - - - -

Aprender Ter domnio tcnico na rea de atuao - - X - X

a fazer Ter criatividade e inovao na soluo de problemas - - X - -

Relacionar-se X X X X X
Aprender Trabalhar em equipe - - X - -
a conviver Comunicar-se X - - - X
Resolver conflitos - - X - -

Ser proativo - - X - -
Ser tico - - - X -
Ser lder - - X X -
Ser analtico-crtico - X - - -
Aprender Ser focado no cliente - X - - -
a ser Ser focado no resultado - - X - X
Estar alinhado aos valores da organizao - - X - -
Ser capaz de tomar decises baseando-se em evidncias - - X - -
e na intuio

Ao se analisar a competncia aprender a aprender nos discursos dos gestores, emergiram as

categorias empricas: compreender o negcio, compreender os processos e ter capacidade
evolutiva e de adaptao ao trabalho.
Na categoria emprica compreender o negcio ficou evidente a necessidade do gestor hospitalar
apropriar-se do hospital como empresa:

D1: [...] mas ela no entendia o negcio do hospital, ela no conversava com os funcionrios, ela
no conhecia a nossa realidade [...]

D4: [...] o modelo trabalha tambm com diversas especialidades, as quais requerem diversos tipos
de negcio, [...] ns temos alm dos hospitais, clnicas, laboratrios, centros de diagnstico, alm de
todas as especialidades; cardiologia, que diferente de oncologia, que diferente de urologia, sempre
tem um modelo de negcio distinto [...].

D5: [...] Porque dentro do hospital existem vrias empresas. Imagine voc que dentro do hospital
voc tem uma empresa de higiene, voc tem uma lavanderia, voc tem um restaurante, uma
empresa de nutrio e diettica, voc tem uma empresa de estoque, so as farmcias e o estoque,
voc tem que ter manuteno [...].

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D5: [...] Se voc pegar um hotel complexo, mas ele no tem mdico, no tem cirurgia, no tem
infeco. Se voc pegar uma empresa que s foca em processo, ela no tem que se preocupar com
vigilncia sanitria, ou com hotelaria. Ento, imagina que voc juntar todas estas questes num
nico local. o hospital. [...]

Na categoria emprica compreender os processos explicitou-se as peculiaridades dos processos

hospitalares em comparao a outras empresas de outros setores econmicos:

D1: [...] Ento uma operao difcil, complexa [...] veja pelo material, ou pela farmcia, voc
no tem s um tipo de remdio para dor de cabea, voc tem vrios, e se fosse fcil assim, voc teria
um remdio para dor de cabea, um para presso alta, um para o diabetes, um para dor de
barriga. S que para dor de cabea [...] voc tem mais de 200 tipos de medicamentos. [...].

D2: [...] gesto de processos, se refere ao como do como, os processos do como do como para fazer
isso, temos uma abertura muito grande, porque temos todos os processos escritos, o hospital um
hospital certificado [...] e esse processo de certificao, para verificao se o que se diz e faz e est
registrado, e se o que est registrado ocorre. Tudo tem que estar escrito, ento tem um sistema [...]
que registra todos os procedimentos que realizamos [...].

D3: [...] a gesto de um hospital que envolve processos totalmente diferentes de qualquer outra
organizao ou indstria utiliza. Eu trabalhei muito tempo em indstria e a gente tem que se
preocupar com processos e qualidade [...] se voc for observar processos dentro do hospital, no
existem processos, cada caso um processo diferente que envolve mdico, paciente, enfermagem e
ambiente numa srie de circunstncias [...]

D3: [...] o gestor de uma UTI, por exemplo, tem que saber a quantas anda a UTI, quanto
custa um paciente, quais so os problemas que se tem, seja de faturamento, seja por falta de
medicamento, seja a evoluo do paciente, seja do equipamento. Ele tem que se mover. Ele no
est l s para dar a assistncia. Ele est l para uma tarefa tambm administrativa, bastante
intensa. No s coordenar o grupo de plantonistas que aparece, em tal horrio e fazer a
evoluo. Ele tem uma tarefa administrativa, como se ele fosse dono daquele pedao e se aquele
pedao est andando bem. Porque, funciona 24 horas e ele tem que atender s demandas do
paciente por completo. Ento tem que ter um gestor para cada nicho interno do hospital [...]

D3: [...] a gente tem que atuar em processos dentro do hospital, ento a gente tem que atuar em
300 processos diariamente [...] numa indstria de processo voc consegue identificar o processo e
melhorar o processo, no hospital ele aperfeioado diariamente, e sempre novas variveis iro
surgir [...].

D5: [...] Uma das competncias ele estar junto, ser um hands on, ele realmente entender o
processo, isto muito importante [...].

Na categoria emprica ter capacidade evolutiva e de adaptao ao trabalho foi demonstrado na

fala de um dos gestores a necessidade do gestor desenvolver-se:

D1: [...] ele tem que provar que tem competncia para atuar no cargo, ele pode ter um
crescimento na rea dele, juntamente com o conhecimento do mercado de outras instituies.
preciso verificar qual foi o grau de desenvolvimento que ele atingiu nesta instituio anterior e como
foi o comportamento dele [...].

Quanto competncia aprender a fazer emergiram as seguintes categorias empricas: ter

domnio tcnico na rea de atuao e ter criatividade e inovar na soluo de problemas.
Na categoria emprica ter domnio tcnico na rea de atuao evidenciou-se a valorizao das
competncias tcnicas:

D3: [...] funo tcnica muito importante na rea de atuao. Por exemplo, um gestor de TI,
ele tem que estar muito ligado no avano da tecnologia, [...] como o avano tecnolgico muito
grande, ento ele deve estar ligado no que est acontecendo no mundo [...]. Um gestor financeiro
deve ter a atuao tcnica muito slida, ele deve saber como se faz um controle, uma linha de

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financiamento, o fluxo de caixa [...] A parte tcnica eu diria que bvia, no possvel um gestor
atuar sem conhecer a parte tcnica, o que est fazendo [...].

D5: [...] Mas ele tem que conhecer tcnica, porque o produto ele aprende no dia-a-dia [...] o de
finanas que contratei h dois meses [...] ele trabalha na rea hospitalar, mas eu quero que ele
entenda de finanas. A superintendente comercial, ela no tem formao hospitalar, s que ela
trabalha a vida inteira nesta funo [...]

Na categoria emprica ter criatividade e inovar na soluo de problemas, o gestor do discurso

D3 enfatizou a importncia de se analisar as situaes ditas insolveis:

D3: [...] o que mais me chama a ateno [...] a criatividade, apesar do indivduo
estar se desenvolvendo com muito agilidade, ns no podemos esquecer que cada
vez mais estamos trabalhando com inovaes. Ento se o gestor no tiver novas
solues para problemas velhos e antigos, ele vai ficar para trs. [...] s vezes voc
acha uma soluo simples para um problema antigo, que ningum tinha
encontrado, porque ningum tinha enxergado ainda. [...].

Na competncia aprender a conviver emergiram dos discursos as seguintes categorias empricas:

relacionar-se, trabalhar em equipe, comunicar-se e resolver conflitos.
Na categoria emprica relacionar-se todos os gestores destacaram a importncia do inter-
relacionamento profissional como uma competncia de destaque para o gestor hospitalar:

D1: [...] No hospital voc tem que manusear o doente, manusear a famlia, manusear o mdico e
o ego do mdico tambm, que tem vrios mdicos que se acham estrelas, os nicos da categoria
[...].

D2: [...] Tem uma rea de relacionamento com o corpo clnico [...] ento feita uma relao de
parceria com o hospital [...] essa rea de relacionamento crtica [...].

D3: [...] Os maiores problemas que a gente tem so de relacionamento [...] ns damos muita
ateno para o aspecto comportamental, no basta a pessoa ser um bom tcnico, se ele no souber
fazer uso disso e no aprender, e no trazer na bagagem dele o desejo de trabalhar em equipe. Se
no for isso, no adianta. [...]entre um bom tcnico e um bom gestor de pessoas [...] ns vamos ter
que priorizar o gestor de pessoas, que consiga atuar como tcnico e que vai ter que aprender aquilo
que ele necessita para exercer a atividade dele [...].

D4: [...]Voc trata com clientes distintos, que vo desde a fonte pagadora [as operadoras] at
mdicos, pacientes, acompanhantes e as empresas que pagam os convnios mdicos [...] Ns
tratamos com diversos fornecedores, como: fornecedores de alimentos at tecnologia [...].

D4: [...] Dentro de hospitais existe uma diversidade de negcios, ou seja, ao mesmo tempo que
h a etapa da atividade core, que a assistencial, por outro lado tem a hotelaria, nutrio, vrias
formas de atendimento. Voc trata com clientes distintos, que vo desde a fonte pagadora (as
operadoras) at mdicos, pacientes, acompanhantes e as empresas que pagam os convnios mdicos
[...] Ns tratamos com diversos fornecedores, como: fornecedores de alimentos at tecnologia [...].

D4: [...] Gesto de Parceiros, porque a gente faz a parte de parcerias [...], de relacionamento
interpessoal, ou seja, gesto de parceiros. Se ele for um parceiro, propriamente dito, ou uma rea
que se relaciona conosco [...] em que temos fornecedores de vrios tipos no hospital, [...] desde a
nutrio a servios de engenharia de alta tecnologia [...].

D5: [...] currculo importante, mas eu sou focado muito na questo do relacionamento
interpessoal [...].

Na categoria emprica trabalhar em equipe o gestor do discurso D3 trouxe a necessidade de

priorizao do trabalho em equipe visando contribuir para o desenvolvimento do hospital:

D3: [...] No planejamento estratgico no chamamos todos, ns dividimos em grupos de trabalho

e misturamos o superintendente com o gerente, com o supervisor, que se mistura com a chefia, de

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acordo com a atividade, e juntos discutimos quais so as vises, quais as misses que ns temos,
onde queremos chegar e a partir disso procurarmos integrar o grupo [...].

D3: [...] A gente prioriza o trabalho em grupo e a integrao das reas assistenciais com as
reas administrativas. bvio que a caracterstica, seja at de personalidade do gestor, se tornado
at mais importante [...].

Na categoria emprica comunicar-se ressaltou-se a importncia do gestor hospitalar apropriar-se

da sua rea e ter uma escuta efetiva dos colaboradores, bem como enfatizou a importncia da
comunicao, relacionando-a ao seu network e ao processo de influenciar as pessoas:

D1: [...] O gestor tem que se interessar pela rea, tem que ouvir os funcionrios, tem que andar
mais no setor [...].

D5: [...]ter o dom da comunicao importante, isso ajuda muito a se tornar conhecido, a se
fazer conhecido, a se fazer presente, a se fazer ouvido. Isso gera admirao, isso gera que as
pessoas te sigam como exemplo. Isso ajuda a gente a construir a empresa [...].

D5: [...] o processo de comunicao para mim muito importante, saber ouvir o outro, no.
Saber falar, tem que saber fazer o outro ouvir, que um processo que ajuda a fidelizar a equipe,
motivar e atrair as pessoas [...].

Na categoria emprica resolver conflitos foi explicitado que cabe ao gestor hospitalar resolver os
conflitos e que eles inevitavelmente existem na organizao hospitalar:

D3: [...] Eu creio que ele ainda tem que resolver os conflitos [...] porque, necessariamente,
existem conflitos [...].

Na competncia aprender a ser emergiram as seguintes categorias empricas: ser proativo,

ser tico, ser lder, ser analtico-crtico, ser focado no cliente, ser focado no resultado,
estar alinhado aos valores da organizao, e ser capaz de tomar decises baseando-se em
evidncias e na intuio.
Na categoria emprica ser proativo destacou-se a necessidade do gestor ser participativo:

D3: [...] ser aquela pessoa extremamente participativa [...] o estilo participativo algo que a
gente tem estimulado [...] mas, medida que os gestores vo crescendo, eles tm que comear a
enxergar o negcio. No podem ficar restritos na rea de atuao deles [...].

Na categoria emprica ser tico apontou-se que diferente de outros setores da economia, na
gesto hospitalar no h possibilidade de erro, visto a natureza do cuidado:

D4: [...] esse talvez seja [...] o fator de maior relevncia: errar no meio hospitalar pode significar
[...] prejudicar uma vida, ento a qualidade, tanto assistencial como de processos, tem que ser uma
preocupao constante [...].

Na categoria emprica ser lder, ficou evidente os aspectos de liderana relacionados ao

exerccio do lder de influenciar pessoas:

D3: [...] envolver as pessoas naquele processo e procurar integrar essas pessoas num objetivo e
numa forma de atuao, isso muito difcil e a cada dia surge uma variao nova [...].

D4: [...] no fazemos diferenciao de competncias de liderana, seja ele em um supervisor ou

superintendente [...], o que muda, sem dvida alguma, o "peso" da competncia [...].

Na categoria emprica ser analtico-crtico demonstrou-se a necessidade do gestor desenvolver

poder de anlise e crtica:

D2: [...]competncia de gesto da estratgia, sendo a estratgia entendida como a forma de atingir
os objetivos da instituio e, portanto, a maneira com a qual o gestor olha para dentro e fora da

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organizao, e encontra o como realizar as atividades que se conformam para atingir os objetivos
[...].

Na categoria emprica ser focado no cliente destacou-se a importncia do gestor atentar para as
necessidades do cliente:

D2: [...] Para as prestadoras de servio, o foco do cliente muito importante, a gente no coloca
a palavra no cliente, mas do cliente [...].

Na categoria emprica ser focado no resultado, os gestores destacaram a importncia do gestor

desenvolver uma postura direcionada aos resultados da organizao hospitalar:

D3: [...] funo mais voltada para o resultado e junto com o gestor da controladoria pode-se
passar aos grandes objetivos e acompanhar os oramentos e resultados [...].

D5: [...] acredito muito no foco ao resultado [...].

Na categoria emprica estar alinhado aos valores da organizao foi enfatizada a importncia da
consonncia entre os valores pessoais e profissionais com os da organizao:

D3: [...] o valor das pessoas deve se comparar com o valor da instituio e se a pessoa se sente
feliz trabalhando naquele lugar, que traduz valores semelhantes aos dela, a organizao tem mais
futuro, elas vo produzir mais, elas no vo sair do emprego, porque algum ofereceu 10% a mais
[...].

Na categoria emprica ser capaz de tomar decises baseando-se em evidncias e na intuio o

gestor do discurso D3 relativizou a necessidade do gestor hospitalar possuir uma escuta efetiva, bem
como possuir um poder de anlise a partir de evidncias e intuio para a tomada de deciso:

D3: [...] voc ouve opinies diferentes, a grande deciso tomada sozinho e voc tem que
ponderar o que uma pessoa falou e o que a outra falou. O como fazer, muito simples: eu fecho a
minha sala, apago as luzes e medito, se alguma coisa no tiver batendo e o meu sensvel no tiver
batendo com o material, eu no fao nada. Na hora em que o meu sensvel bater com o material
a eu decido, enquanto isso no acontece eu no fao nada. [...] isso muito importante, porque as
decises tm que ser tomadas [...].

As competncias discutidas neste estudo apresentaram-se articuladas com os referenciais tericos

propostos tanto pela United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (Unesco), como
explanado anteriormente (DELORS et al, 1996), como tambm pela Organizao das Naes Unidas
(ONU), que props a anlise de competncias por meio de indicadores de comportamento, centrais e
gerenciais, com vistas a sistematiz-las para a atuao do profissional do futuro (IRIGOIN, ZUNIGA;
2004).
Os indicadores de comportamento, propostos pela ONU, relacionam-se s competncias que
norteiam as prticas profissionais no que se refere integridade, ao profissionalismo e ao respeito
diversidade. Entre os indicadores centrais destacaram-se competncias relacionadas comunicao,
trabalho em equipe, capacidade de planejar e organizar, responsabilidade ou capacidade de assumi-la,
orientao ao cliente, criatividade, interesse tecnolgico e compromisso com a aprendizagem contnua.
J os indicadores gerenciais se referiram ao desenvolvimento de competncias relacionadas a viso,
liderana, capacidade de atribuir poder ou fortalecer outros, capacidade de gerenciar o desempenho,
capacidade de construir confiana e capacidade de opinio e tomada de decises (IRIGOIN,
ZUNIGA; 2004).
Estas competncias foram corroboradas pelos achados deste estudo, reforando a relevncia desta
temtica para a formao de profissionais para a atuao no setor sade, bem como para as
instituies formadoras, s quais sugere-se que se apropriem dos resultados desta pesquisa para
direcionarem as aes pedaggicas, com vistas contriburem para o desenvolvimento de
competncias alinhadas s expectativas dos servios.
Esta recomendao parte do pressuposto que as instituies formadoras devem estar alinhadas a
estas tendncias, visto a sua responsabilidade com o desenvolvimento de competncias especficas

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para atuao destes profissionais, sendo pertinente a reorientao da formao profissional (FRENK
et al, 2010). Neste sentido, como discutido por Frenk et al. (2010), contribuindo para a qualificao
profissional e, consequentemente, para a melhoria da assistncia prestada aos usurios de servios de
sade.
Portanto, ficou evidente que para a atuao do gestor hospitalar faz-se necessrio o
desenvolvimento de vrias competncias profissionais que permeiam os 4 pilares do conhecimento,
conforme preconizado por Delors et al (1996), de forma a atender os anseios do mercado para
absoro destes trabalhadores.

CONCLUSO

Este estudo permitiu identificar as competncias para a atuao do gestor hospitalar, o que por sua
vez tem potencial para contribuir com a atuao do ensino superior para a formao daqueles que
atuam ou desejam atuar neste segmento.
Entre as competncias identificadas evidenciou-se aquelas relacionadas ao aprender a aprender,
com as seguintes categorias empricas: compreender o negcio, compreender os processos e ter
capacidade evolutiva e de adaptao ao trabalho. No que tange competncia aprender a fazer
identificou-se as categorias empricas: ter domnio tcnico na rea de atuao e ter criatividade e
inovar na soluo de problemas. Quanto competncia aprender a conviver vislumbrou-se as
categorias empricas: relacionar-se, trabalhar em equipe, comunicar-se e resolver conflitos.
Na competncia aprender a ser apontou-se as categorias empricas: ser proativo, ser tico, ser
lder, ser analtico-crtico, ser focado no cliente, ser focado no resultado, estar alinhado aos
valores da organizao e ser capaz de tomar decises baseando-se em evidncias e na intuio.
Isto evidencia a importncia desta temtica para a formao de gestores hospitalares, a fim de que
estes atendam s expectativas das organizaes hospitalares e, consequentemente, reflitam em
melhores prticas assistenciais e gerenciais queles que utilizam-se destes servios.

REFERNCIAS

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MINI BIOGRAFIA

Alexandra Bulgarelli do Nascimento (alexandra.nascimento@sp.senac.br)

Enfermeira. Doutoranda, Mestre, Bacharel e Licenciada pela Escola de Enfermagem da USP. Atua no
Centro Universitrio Senac Unidade Tiradentes, como Coordenadora dos cursos de Ps-Graduao em
Gerenciamento em Enfermagem e Gesto de Planos de Sade, bem como dos cursos de extenso
universitria de Auditoria Mdico-Hospitalar e de Auditoria em Enfermagem.

Link para currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5517540549695010

Cristina de Araujo Lasevicius (cristina.alasevicius@sp.senac.br)

Administradora de Empresas e Enfermeira. Bacharel em Enfermagem e Mestre em Administrao

dos Servios de Enfermagem pela Universidade de So Paulo. Bacharel em Administrao de
Empresas pela Universidade Paulista. Atua como docente dos cursos de ps-graduao: Gesto de
Sade, Gesto de Planos de Sade e Gerenciamento em Enfermagem, no Centro Universitrio
Senac; no curso de Graduao em Enfermagem nas Faculdades Oswaldo Cruz e no curso de
Graduao em Medicina na Faculdade das Amricas.

Link para currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6897695466201568

Gustavo Alves Andrade dos Santos (gustavo.santos@sp.senac.br)

Farmacutico Bioqumico / Doutor em Biotecnologia / Mestre em Farmcia. Ps-graduado em

Farmcia Hospitalar. Fez cursos de Farmcia Hospitalar na Frana e de Farmcia Clnica nos Estados
Unidos. Professor universitrio e consultor em Farmcia. Pesquisador em Doena de Alzheimer.
Atuou por cerca de 22 anos em Farmcia Hospitalar. Autor de livros no segmento de Farmcia
hospitalar e Farmacologia. Diretor do site www.farmaciahospitalar.com

Link para currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4835322024843507

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