gerenciamento de projetos
Apostila
AULA 1: EVOLUO 8
INTRODUO 8
CONTEDO 8
PROJETOS 8
MUDANA DE PARADIGMA 9
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XVIII E XIX 11
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS INCIO DO SCULO XX 12
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XX E XXI 14
SURGIMENTO DA CONCEPO DE PROJETO 15
CONCEITO DE PROJETO 16
PROJETOS SINGULARES 18
EXEMPLO 1 19
EXEMPLO 2 21
ATIVIDADE PROPOSTA 22
MUDANAS DE SUBSISTEMAS 23
ATENDIMENTO AO CLIENTE 24
PRESTAO DE SERVIOS 25
MOMENTO PESQUISA 26
EXERCCIOS DE FIXAO 26
REFERNCIAS 28
INTRODUO 29
CONTEDO 29
INTRODUO 29
PROJETOS E ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO 30
DIFERENA ENTRE PROCESSO E PROJETO 31
PROGRAMA 32
CARTEIRA DE PROJETOS (PORTFOLIO) 33
SUBPROJETO 34
INTRODUO 50
CONTEDO 50
INTRODUO 50
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 51
REPRESENTAES GRFICAS DA DINMICA DE FLUXO 53
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 56
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO: TEMPO X NVEL DE ESFORO 57
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO: CURVA DE ESFORO NO TEMPO X APLICAO DE
PESSOAL 59
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO: TEMPO X INCERTEZA DO RISCO 61
APRENDA MAIS 63
EXERCCIOS DE FIXAO 63
REFERNCIAS 65
AULA 4: PROCESSOS 66
INTRODUO 66
CONTEDO 66
INTRODUO 66
GRUPOS DE PROCESSOS 68
OS PROCESSOS DO PMBOK 5 70
GRUPO DE PROCESSO DE INICIAO 72
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 74
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO 75
INTRODUO 82
CONTEDO 82
INTRODUO 82
EXEMPLOS DE BOAS PRTICAS E METODOLOGIAS 84
REAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 86
REFLEXO 92
APRENDA MAIS 94
EXERCCIOS DE FIXAO 94
REFERNCIAS 95
INTRODUO 97
CONTEDO 97
INTRODUO 97
CONCEITOS DE CERTIFICAO 98
CONSIDERAES SOBRE A CERTIFICAO PELO PMI 102
CERTIFICAO PELO PMI 103
CERTIFICAES PROFISSIONAIS 105
OUTRAS CARACTERSTICAS DO PMI 106
PREMIAES RELACIONADAS AO PMBOK 107
APRENDA MAIS 108
EXERCCIOS DE FIXAO 109
REFERNCIAS 110
INTRODUO 111
CONTEDO 111
INTRODUO 111
INTRODUO 129
CONTEDO 129
INTRODUO 129
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO 130
DETALHAMENTO DO PROCESSO DE ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO 135
DETALHAR O PROCESSO DE MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 138
DETALHAR O PROCESSO DE REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS 140
DETALHAR O PROCESSO DE ENCERRAR O PROJETO OU FASE. 142
CONCLUSO 145
APRENDA MAIS 145
EXERCCIOS DE FIXAO 145
REFERNCIAS 147
AULA 1 148
ATIVIDADE PROPOSTA 148
EXERCCIOS DE FIXAO 148
AULA 2 148
EXERCCIOS DE FIXAO 148
AULA 3 149
EXERCCIOS DE FIXAO 149
AULA 4 149
CONTEUDISTA 151
Apresentao
Se desejarmos gerenciar projetos, deveremos no s conhecer os principais
conceitos que envolvem essa atividade mas tambm identificar como vem
sendo concebida a viso das pessoas a respeito do assunto.
Introduo
Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito alm do que
apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerncia no ambiente
empresarial.
Objetivos:
Conceituar projeto;
Definir as diversas dimenses de singularidade aplicadas a projetos.
Contedo
Projetos histricos
Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua
constituio e quanto metodologia adotada pelas empresas para a aplicao
da ferramenta de gerenciamento de projetos.
Mas acabamos nos esquecendo de que esta uma tarefa que realizamos
desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO.
Mudana de paradigma
H muito tempo, o ser humano vem buscando formas possveis de executar
aes de difcil concretizao.
1 Tangvel
Termo cuja origem vem do latim tangiblis e nos remete a tudo aquilo que podemos tocar
ou, em sentido mais amplo, perceber de maneira precisa.
2
Renascimento
Movimento cultural que surgiu na Itlia, no sculo XV, contra as concepes teocntricas
medievais.
Logo, a partir dessa manifestao de ordem artstica, cultural e social, o homem passou a
ser o centro de todos os interesses, e seu bem-estar constitua a preocupao primeira da
sociedade.
Tambm conhecido como poca das Luzes, esse perodo foi marcado por transformaes
na estrutura social europeia, na qual os temas de discusso giravam em torno da
liberdade, do progresso e do homem.
Disponvel em: http://www.significados.com.br/iluminismo/. Acesso em: 2 set. 2013.
4
Metodologia
Palavra derivada do vocbulo mtodo, do latim methodus, que significa caminho ou via
para a realizao de algo.
Por isso, esse perodo foi marcado pelo esforo de sistematizao de grandes
projetos fomentados pelos governos de diversos pases.
5
De acordo com Greenhalgh (1951):
No se conhece quem foi o autor do risco [nome que se dava, antigamente, ao projeto]
tampouco se sabe de onde veio a mo de obra especializada empregada na construo.
Tinha 59,6 metros de comprimento, 15,5 metros de boca e 13 metros de pontal. Segundo
consta, o preo de sua construo, incluindo armamento e equipamento, foi de 50 Contos
de Ris.
Ateno
Galeria de vdeos
Henry Gantt
Os diagramas de Gantt7 utilizados at hoje, com poucas modificaes
permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho tais como a
integrao de aes, as interdependncias em termos de concretizao de
tarefas e os conflitos.
6
Taylor
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no incio do sculo
XX ao introduzir o conceito da chamada Administrao Cientfica base sobre a qual se
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administrao.
Preocupado em estudar o tempo das aes humanas nas fbricas, Taylor acreditava na
possibilidade de reduo dos tempos mortos e dos movimentos desnecessrios do
operador, o que ampliaria as condies de otimizao de qualquer processo de trabalho.
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/.
7
Henry Gantt
Engenheiro mecnico e assistente direto de Frederick Taylor, conhecido como o pai das
tcnicas de planejamento e controle do trabalho. Estudando detalhadamente a ordem das
operaes laborais, Gantt observou que o ser humano resistia a mudanas e a normas
grupais que afetavam diretamente sua produtividade.
Material complementar
8
Project Management Institute (PMI)
Maior instituio internacional da atualidade dedicada ao conhecimento relacionado a
gerenciamento de projetos.
Conceito de projeto
Na literatura mundial da rea de negcios, encontramos diversas definies de
PROJETO que possuem aspectos em comum. Veja sua evoluo ao longo do
tempo:
Gasnier (2001)
Conjunto de aes conduzidas para atingir um objetivo, com uma
organizao bem definida. Essas aes comportam,
particularmente, fases de estudo e de realizao. A aplicao de
uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir
necessite de uma coordenao de atividades transversas
multifuncionais.
PMBOK (2008)
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Projetos singulares
Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que
apresentamos no incio da aula tais como as Pirmides do Egito, a Grande
Muralha da China e a Torre Eiffel.
9
Singularidade
s.f. Qualidade do que singular, unicidade. Peculiaridade distintiva essencial;
particularidade. Modo extraordinrio de pensar, falar ou proceder; excentricidade.
Qualidade do que no comum; originalidade.
Adaptado de: http://www.dicio.com.br/singularidade/; http://aulete.uol.com.br/singularidade.
Material complementar
Exemplo 1
Considere uma indstria metalrgica voltada para a construo naval de 1920
que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios at
determinada tonelagem.
Exemplo 2
O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto
especfico e replicvel.
Atividade proposta
Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem singularidade
dos produtos. Assim como esses casos, h diversas situaes similares no
mercado.
Por isso, possvel que haja projetos voltados apenas para modificaes
pontuais, sem que toda a organizao precise apresentar um resultado
Material complementar
Atendimento ao cliente
A crescente difuso do conceito de empresa como conjunto de subsistemas
trouxe benefcios produtividade e eficincia na indstria. E essa
flexibilidade se estendeu, tambm, ao consumidor.
Como exemplo de empresa que tomou essa atitude em relao a seu pblico-
alvo, podemos citar a Fiat, que, em 2010, enfatizou a possibilidade de o cliente
escolher entre mais de 9 milhes de combinaes de seu produto, permitindo-
lhe obter um carro efetivamente nico.
Material complementar
Prestao de servios
Atualmente, podemos aplicar a concepo de singularidade no apenas ao
atendimento ao cliente, atravs da personalizao de produtos, mas tambm
rea de prestao de servios. Nesse caso, a possibilidade de customizao vai
muito alm dos elementos fabris.
Um exemplo que tanto pode ser aplicado na rea pblica quanto na privada
a terceirizao de servios de limpeza.
Momento pesquisa
Ao longo deste estudo, identificamos situaes do passado similares quelas
em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos.
Exerccios de fixao
Questo 1
O Coliseu de Roma foi construdo entre os anos 70 e 90 d.C. Iniciado por
Vespasiano e inaugurado, mais tarde, por Tito, esse empreendimento colossal
podia sustentar cerca de 50.000 espectadores em seu interior em trs
andares de edifcio.
Questo 2
De acordo com Dinsmore (2009), um empreendimento nico com incio e fim
determinados que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir
objetivos predefinidos, chamado de:
a) Projeto
b) Atividade
c) Operao
d) Metodologia
e) Singularidade
Questo 3
O conceito de singularidade nos leva identificao da existncia de
determinado objeto que possui:
a) Um projeto nico.
b) Mltiplos projetos.
c) Mltiplas operaes.
d) Uma operao nica.
Referncias
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
Introduo
Definir conceitos fundamental construo e aplicao de qualquer
metodologia.
Objetivos:
Explicar as estruturas organizacionais de projetos;
Identificar os elementos do ciclo de vida do projeto.
Contedo
Introduo
Na primeira aula, estudamos a evoluo do conceito de projeto e entendemos
como a questo da singularidade afeta a percepo dessa ideia.
Programa
Uma forma de gerenciar a complexidade de determinada situao integrar
projetos que possuem objeto especfico em um PROGRAMA que os agrupa de
forma coordenada, buscando gerar vantagens no conjunto dos projetos.
Material complementar
Isso muito til, por exemplo, quando percebemos que vantajoso terceirizar
parte do projeto.
Stakeholders
Os stakeholders 10 representam as organizaes, os grupos sociais ou os
indivduos que esto ativamente envolvidos no projeto e que possuem
interesses afetados positiva ou negativamente pela realizao ou no
execuo do projeto. Esse grupo pode exercer influncia sobre o projeto ou
at sobre seus resultados.
10
Stakeholders
Termo em ingls criado pelo filsofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito
utilizado nas reas de Comunicao, Administrao e Tecnologia da Informao. Seu
significado nos remete s partes interessadas em determinado negcio, ou seja, ao
pblico estratgico: pessoa ou grupo de pessoas mais importantes designadas a compor
um plano de negcios.
Gerente de Projeto
Pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto;
Cliente
Pessoa/organizao que solicitou ou contratou o produto ou servio do
projeto.
Membros da equipe
Pessoas que compem a equipe do projeto.
Organizao executora
Empresa em que o projeto est sendo executado.
11
PMBOK 5
O guia Project Management Body of Knowledge um livro publicado pelo Project
Management Institute (PMI) que apresenta o conjunto de prticas em gerenciamento de
projetos a base de seu conhecimento na rea de negcios. Esta quinta edio de 2013
o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI.
Usurio
Pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto.
Material complementar
Escritrio de Projetos
De acordo com o PMBOK, o escritrio de projetos ou Project Management
Office (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Material complementar
Estrutura Funcional
Trata-se de um dos modelos de estrutura mais tradicionais, utilizados h quase
um sculo.
Estrutura matricial
Trata-se da estrutura que minimiza as desvantagens e potencializa as
vantagens das estruturas funcionais e por projetos.
Material complementar
Tipologia organizacional
Podemos confrontar as principais caractersticas do projeto com cada uma das
estruturas organizacionais mencionadas. Dessa forma, obtemos a seguinte
tabela comparativa:
Estrutura funcional
De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, so
vantagens e desvantagens das estruturas funcionais:
ESTRUTURA FUNCIONAL
Os membros da equipe reportam-se somente a um gerente.
Os recursos similares so centralizados.
Vantagens
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
Isso vale, por exemplo, para organizaes que planejam possuir diversas
unidades fabris dispersas geograficamente. Cada uma delas se inicia como um
projeto especfico que possui estrutura antes de se tornar operao.
A utilizao desse tipo de estrutura vem crescendo muito nas ultimas dcadas
em organizaes contratadas como:
Prestadoras de servios nas quais cada projeto um contrato;
Terceirizadas normalmente, as solicitaes de projetos terceirizados
so feitas pela rea pblica.
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
Estrutura matricial
Nas estruturas matriciais, utilizam-se as seguintes modelagens:
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
Existe o risco de confuso por parte dos membros das equipes quanto s
prioridades de trabalho que so transmitidas pelas orientaes dos
gerentes funcionais e de projetos.
Os conflitos aumentam entre os gerentes.
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
Estruturas compostas
Embora possuam naturezas diferentes, no mundo real, as tipologias de
estruturas organizacionais podem ser mescladas.
Sucesso do projeto
Diante de tudo o que estudamos at o momento sobre gerenciamento, voc
pode se questionar: mas e se o projeto no obtiver xito? De que adianta
gerenci-lo?
Momento pesquisa
Este o momento de aprofundar seus estudos! Pesquise duas organizaes
que apresentam estruturas distintas entre si e compare cada uma delas com
as tipologias organizacionais estudadas ao longo desta aula. Compartilhe os
resultados de sua pesquisa com os colegas no Frum de discusses, atravs
de relatos, fotos, vdeos ou afins.
Aprenda Mais
Leia o artigo Gerenciamento de projetos na administrao publica.
a) Simples
b) Complexa
c) Centralizada
d) Aberta e exata
e) De fcil gerncia
Questo 2
Como patrocinador de determinado projeto, Juarez solicita uma reunio com o
gerente Rafael para verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, tem
dificuldade de juntar a equipe para coletar informaes a respeito do assunto.
Afinal, a empresa em que atua deu prioridade a outros projetos.
a) Funcional
b) Por projetos
c) Matricial forte
d) Matricial balanceada
e) Matricial forte ou funcional
Questo 3:
O conceito estudado de Portflio entendido como:
Referncias
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009
Introduo
Na construo de uma metodologia e em sua aplicao, o conhecimento de
sua dinmica de fluxo e impactos, que vem gerando mudanas ao longo do
tempo, fundamental tanto para se perceber como esta dinmica afeta o
projeto, quanto prpria metodologia.
Objetivos:
Entender o conceito de ciclo de vida do projeto;
Detalhar a estrutura do ciclo de vida do projeto;
Identificar os elementos que vem tendo mudana no gerenciamento de
Projetos.
Contedo
Introduo
Depois de termos estudado, na aula anterior, os principais conceitos
associados a gerenciamento de projetos e antes de iniciarmos aspectos
estritamente metodolgicos, nesta aula vamos estudar a dinmica de fluxo
do projeto, destacando o ciclo de vida, tanto do projeto propriamente dito
quanto do gerenciamento do projeto.
12
PMBOK 4
O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um
livro que apresenta um conjunto de prticas em gerenciamento de projetos publicado pelo
Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de
projetos do PMI.
O conceito de ciclo de vida do Projeto no foi alterado na quinta verso do PMBOK, lanada
em Fevereiro de 2013, no idioma ingls.
Ou ento uma rea de P&D de uma corporao, onde o ciclo de vida de uma
pesquisa representado pelas fases de:
Definio;
Estudo de Viabilidade;
Pesquisa;
Seleo de Tecnologias / Fornecedores;
Implementao ou Construo;
Implantao;
Acompanhamento Inicial da Operao; e
Fechamento do Projeto.
Uma vez esta estrutura tendo sido acordada e formalizada podemos passar
para uma terceira fase, que representa a implementao e execuo deste
planejamento e ela dura tanto quanto for a complexidade do projeto.
Mas para termos uma metodologia estruturada, cada uma destas fases deve
ter um detalhamento do que se espera dela. O PMBOK 4 definiu para isto um
conjunto de processos de gerenciamento de projetos que representam uma
Comparando com o que vimos na figura anterior podemos concluir que o nvel
de esforo maior tambm est associado a uma velocidade maior de concluso
do projeto.
13
HH
Homem-hora. Unidade, convencionada e subjetiva, que mede a quantidade de trabalho
realizada por uma pessoa durante uma hora.
14
HH direto
o trabalho aplicado diretamente por uma (1) hora na confeco do produto, partes ou
componentes, ou na prestao de servios. A Soma das horas diretas trabalhadas em um
perodo so totalizadas como a mo de obra direta.
Adaptado de PEREZ JR, Jos Hernandes, e outros. Gesto estratgica de custos. Ed. Atlas,
So Paulo, 2012, pg. 16 e 17
15
Apropriao de HH
Medida de alocao para apurao de custos. Indica quantidade de horas que foram
efetivamente acumuladas na conta contbil que acumula o gasto (no caso de homem -
hora).
Adaptado de PEREZ JR, Jos Hernandes, e outros. Gesto estratgica de custos. Ed. Atlas,
So Paulo, 2012, pg. 16 e 17
Aprenda Mais
Leia o artigo Habilidades de um gerente de projetos.
Leia o artigo sobre as Ferramentas BIM.
Leia o artigo Ciclo de vida da gesto em arquitetura de software.
Leia o artigo Uso de opes reais na avaliao de fases de um projeto.
Exerccios de fixao
Questo 1
Analise, a seguir, uma definio feita pelo PMBOK 4:
"Conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem
sequencial, que, s vezes, sobrepem-se, cujo nome e nmero so
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da
Questo 2
Como empreendedor na rea de eventos musicais, Wagner ficou responsvel
pelo projeto Rock in Floripa, a ser realizado na cidade de Florianpolis.
Aps determinado tempo, Wagner solicita uma reunio com Daniel para
verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, afirma que est
finalizando a fase de concepo do projeto.
a) Incio
b) Controle
c) Organizao
d) Encerramento
e) Execuo do trabalho
a) Stakeholder
b) Pedido de servio
c) Lista de requisitos
d) Request for proposal
e) Work breakdown structure
Referncias
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Um guia prtico para
quem quer certificao em Gerncia de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro,
2005
Introduo
Na construo de uma metodologia e em sua aplicao, o conhecimento de
seus processos fundamental. Efetuar uma ligao das partes que compe
um projeto sob a tica sistmica somente possvel se entendermos o que so
e como se relacionam seus processos associados.
Objetivos:
Entender a dinmica dos processos de um projeto;
Detalhar a estrutura dos principais grupos de processos do projeto;
Identificar as sadas dos processos do projeto;
Contedo
Introduo
Aps o nosso estudo relativo ao ciclo de vida do projeto e suas fases, realizado
na aula anterior, vamos detalhar como este ciclo pode ser percebido na
forma de processos de gerenciamento, que se integram ao mesmo tempo
em que se desdobram para possibilitar um entendimento mais focal dos
elementos que compe um projeto.
Neste momento, a preocupao deve estar voltada tanto para a adaptao dos
recursos da organizao aos processos do projeto, como tambm para
perceber que restries ambientais podem impactar o projeto.
Orientao geral:
Tanto o Gerente como sua equipe devem ter ateno em cada processo s
entradas e sadas relacionadas ao processo.
Palavras-Chave:
Integrao
Interdependncia
16
Item 6.5 do PMBOK
Desenvolver o cronograma - O processo de anlise das sequncias das atividades, suas
duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do
projeto.
17
TAP - item 4.1 do PMBOK
Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento de um
documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos
requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Grupos de processos
Segundo o preconizado no PMBOK 5, Agrupamos os processos em cinco
grupos, conhecidos como:
a) Iniciao;
b) Planejamento;
c) Execuo;
d) Monitoramento e controle; e.
e) Encerramento
Um ponto que deve ser lembrado que mesmo com a viso sistmica, ainda
estamos no campo do conhecimento das cincias sociais aplicadas (e no no
das cincias exatas) e por isto um mesmo projeto pode ser gerenciado de
mltiplas formas e ainda assim resultar no mesmo objeto esperado.
18
Sistema aberto
Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. E,
como diz Bertalanffy(1975), a organizao um sistema aberto, isto , um sistema
mantido em importao e exportao, em construo e destruio de componentes.
Texto disponvel no
site: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/index.php?start=130&storyto
pic=0.
(TRENTIM 2013)
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/figura-4-1024x765.jpg
(TRENTIM 2013)
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/Captura-de-Tela-2013-03-14-
%C3%A0s-15.14.53.png
aqui tambm que, caso ainda no esteja definido, o gerente do projeto deve
ser designado. Tambm inserimos estas informaes no termo de abertura do
projeto e no registro das partes interessadas.
c) Sadas principais
Termo de Abertura do Projeto (TAP)19;
Registro das Partes Interessadas.
19
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Veja no material de apoio modelo de Termo de Abertura de Projeto.
b) Sadas Principais:
Entrega das aes realizadas;
Atualizaes nos planos planejados;
Alocao de recursos nas atividades;
Coleta de dados para avaliao do desempenho.
b) Principais sadas:
Atualizaes dos planos;
Solicitaes de mudanas nos planos;
Gerao de medies.
b) Principais sadas
Entrega do objeto Final
Desmobilizao dos recursos
Registro da experincia obtida
Reflexo:
Estas preocupaes nestes grupos de processos foi percebida e criada pelo
PMBOK?
Claro que no, ela reflete uma consolidao de boas prticas em projetos que
vem sendo feitas ao longo do tempo.
Aprenda Mais
Leia o artigo da ENEGEP sobre a anlise dos processos PMBOK em uma fbrica
de software.
Leia a tese de Humberto Ferreira da Luz Junior que alinha RUP e SCRUM ao
PMBOK.
Exerccios de fixao
Questo 1
Qual das seguintes alternativas verdadeira sobre processos essenciais de
Planejamento:
Questo 2
No planejamento do Projeto pode haver muitas divergncias entre os
interessados, mas ser privilegiado o ponto de vista do(a):
a) Cliente;
b) Gerente do Projeto;
Questo 3
No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o cerne do grupo de
processos de Planejamento. Existem vrias ferramentas e tcnicas para
desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas tcnicas so semelhantes e
permitem calcular a durao do projeto. A primeira usa a durao mais
provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de valor esperado (ou
mdia ponderada). Trata-se das tcnicas
Questo 4
Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados
para organizar e descrever a realizao do projeto so:
Referncias
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Um guia prtico para
quem quer certificao em Gerncia de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro,
2005
Introduo
Na construo de uma metodologia e em sua aplicao, o conhecimento de
seus processos fundamental. Efetuar uma ligao das partes que compe
um projeto sob a tica sistmica somente possvel se entendermos o que so
e como se relacionam seus processos associados.
Objetivos:
Apresentar o conceito de reas de conhecimento;
Detalhar modelos distintos de metodologias utilizados em
desenvolvimento de projetos;
Identificar a escolha estrutural das reas de conhecimento preconizadas
no PMBOK.
Contedo
Introduo
Aps termos estudado o ciclo de vida do projeto, suas fases e os grupos de
processos que esto associados a este ciclo de vida, poderamos imaginar que
o passo seguinte seria a execuo do ciclo, seguindo estritamente os
processos.
20
Metodologia
Metodologia uma palavra derivada de mtodo, do Latim methodus cujo significado
caminho ou a via para a realizao de algo. Mtodo o processo para se atingir um
determinado fim ou para se chegar ao conhecimento. Metodologia o campo em que se
estuda os melhores mtodos praticados em determinada rea para a produo do
conhecimento.
Fonte: http://www.significados.com.br/metodologia/.
PRINCE2
PRINCE2, ou Project In a Controlled Environment, um mtodo no
proprietrio para gerenciamento de projetos. adaptvel a qualquer tipo ou
tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organizao. Um
projeto PRINCE2 possui as seguintes caractersticas:
Controle e organizao do incio ao fim;
Regular reviso de progressos baseada nos planos e no business case;
Pontos de deciso flexveis;
Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
Envolvimento da gerncia e das partes interessadas em momentos-
chave durante toda a execuo do projeto;
Um bom canal de comunicao entre o time do projeto e o restante da
organizao.
Fonte: http://www.mundopm.com.br
ISO 21.500
ABNT NBR ISO 21500:2012
Fonte: http://www.abntcatalogo.com.br
Como podemos ver, ainda que boa parte destas metodologias seja direcionada
rea de TI, estas so diversas. A partir do momento em que nos focamos em
uma delas, no caso do nosso curso a do PMI, algumas especificidades da
metodologia escolhida passam a gerar um entendimento decorrente e
dependente em vrios aspectos: estrutural, doutrinrio e de entendimento do
modelo.
1) Integrao
Nesta rea de conhecimento temos a descrio dos processos que integram
diversos elementos do gerenciamento de projetos, e que, podem ser
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
2) Escopo
Aqui descrevemos os processos envolvidos na verificao do que o projeto
inclui como um todo, para que seja concludo com sucesso. Nesta rea
aplicamos processos de planejamento e de controle e monitoramento. No
planejamento criamos um plano para o gerenciamento do escopo e no
controle e monitoramento controlamos o cumprimento do escopo planejado.
3) Tempo
Nesta rea temos os processos que gerenciam os prazos do projeto, tambm
possuindo processos de planejamento e de monitoramento e controle.
4) Custos
Esta rea busca aglutinar e acompanhar os gastos associados ao projeto para
que o oramento seja cumprido. Tambm possui vinculao direta com
processos de planejamento e monitoramento e controle.
5) Qualidade
Aqui descrevemos os processos envolvidos na garantia de que o projeto
atender os requisitos estabelecidos pelo cliente. O foco da rea em
padronizao, auditoria da qualidade e conformidade como garantia de
qualidade.
6) Recursos Humanos
Aqui temos a rea que busca organizar e gerenciar a equipe do projeto e a sua
aplicao nele, suas estruturas relacionais e capacitao.
8) Riscos
Os processos desta rea de conhecimento objetivam estabelecer
metodologicamente como os riscos sero identificados, analisados bem como a
planificao das aes que visem minimiza-los.
9) Aquisies
Nesta rea aglutinamos tanto as aquisies de itens (produtos) quanto a
prestao de servios relacionados ao projeto, incluindo o gerenciamento dos
contratos relacionados s aquisies.
Reflexo
Para podermos concluir esta aula lano duas reflexes:
Aprenda Mais
Leia o artigo Desenvolvimento agil de software.
Exerccios de fixao
Questo 1
A metodologia de desenvolvimento de projetos que tem como principais
caractersticas os ciclos curtos-denominados de entrega (sprints), requisitos
geis, cultura dinmica da equipe, controle do projeto menos restritiva, e
nfase na comunicao em tempo real conhecida como:
a) PRINCE2;
b) ITIL;
c) GIL;
d) PCM;
Questo 2
A metodologia de desenvolvimento de projetos em que existe a possibilidade
de combinar dois ou mais metodologias de gesto de projeto para o melhor
resultado conhecida como:
a) SCRUM;
b) SDLC;
c) GIL;
d) PCM;
e) PMBOK
Questo 3
A rea que busca organizar e gerenciar a equipe do projeto e a sua aplicao
nele, suas estruturas relacionais e capacitao conhecida como
gerenciamento:
a) do Escopo;
b) de Integrao;
c) do Custo;
d) do Tempo;
e) dos recursos humanos
Referncias
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So
Paulo, 2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)
Introduo
Nesta aula, abordaremos as escolhas estruturais do conjunto de
conhecimentos preconizado pelo PMI, entendendo a estrutura do Instituto,
como ele prope a utilizao deste conjunto de conhecimentos pelo mercado,
seus processos de certificao e capacitao.
Objetivos:
Identificar as escolhas estruturais preconizadas no PMI;
Conhecer a certificao PMI;
Entender a importncia da capacitao para aplicao do preconizado
no PMBOK.
Contedo
Introduo
Ao longo das primeiras aulas, abordamos conceitos relacionados ao que um
projeto, seus principais conceitos estruturais, a percepo de seu ciclo de vida,
seus processos associados e como podemos perceber estes processos de
forma estruturada.
21
PMI
Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI). Trata-se de
uma entidade mundial, sem fins lucrativos, que desenvolve e divulga mtodos de
desenvolvimento e gerenciamento de projetos.
Conceitos de certificao
Embora encontremos, na literatura, diversas definies para Certificao, elas
apresentam conceituao muito similar, pois o conceito tem um entendimento
22 Stakeholders
"Pessoas e Organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas." (PMBOK, 2012)
23
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. uma autarquia federal,
vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, que objetiva
fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoo de
mecanismos destinados melhoria da qualidade de produtos e servios.
24
SINMETRO
Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. O Sinmetro um
sistema brasileiro, constitudo por entidades pblicas e privadas, que exercem atividades
relacionadas com metrologia, normalizao, qualidade industrial e certificao da
conformidade.
Exemplos:
a) Certificao de uma fbrica de revestimentos de cermica utilizando a
norma NBR ISO 14001.
b) Certificao do processo de calibrao de motores em bancada
utilizando a norma NBR 9001.
c) Cerificao de Acreditao Hospitalar de um centro de hemodilise,
usando o Manual das Organizaes Prestadoras de Servios
Hospitalares preconizado pela ONA (Organizao Nacional de
Acreditao).
Certificao Compulsria
Atende s questes de segurana e sade, de interesse do pas e
do cidado, abrangendo as questes relativas aos animais, vegetais,
25
ISO
International Organization for Standardization ou Organizao Internacional para
Padronizao.
Retirado do site:
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx
Acessado em 16/07/2013
Ela atesta que voc comprovou competncia para supervisionar vrios projetos
inter-relacionados e seus respectivos recursos para atingir objetivos
estratgicos de negcios.
Aprenda Mais
Leia a tese de Fernando Ladeira que avalia uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
Exerccios de fixao
Questo 1
Um conjunto de atividades realizadas por uma organizao de terceira parte
(organizao independente) para atestar e declarar que um produto, servio,
pessoa ou sistema est em conformidade com os requisitos tcnicos
especificados conhecido como:
a) Sistematizao;
b) Normalizao;
c) Padronizao;
d) Certificao;
e) Especificao;
Questo 2
Como estudamos, a certificao pode ser encontrada em mais de uma forma.
Aquela que derivada de exigncia legal e que est vinculada a uma deciso
do estado conhecida como certificao:
a) Voluntria;
b) Compulsria;
c) Profissional;
d) Legal;
e) Tradicional;
a) Certificado;
b) Diploma;
c) Registro;
d) Norma;
e) Manual;
Questo 4
O PMI oferece seis diferentes certificaes profissionais. A que
reconhece expertise e competncia para avaliar e identificar riscos, mitigar
ameaas e aproveitar as oportunidades dos projetos conhecida como
certificao:
a) PMP;
b) CAPM;
c) PMI-ACP;
d) PMI-SP;
e) PMI-RMP;
Referncias
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 5 Ed., Ed. Saraiva, So Paulo,
2008
Introduo
Nesta aula, Iniciaremos a abordagem do Gerenciamento de Integrao do
Projeto. Inicialmente compreendendo o papel do Gerente de projetos na
integrao do projeto e posteriormente, conhecendo os processos associados a
esta rea de conhecimento. Iniciaremos tambm o detalhamento dos
processos comeando com o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto.
Objetivos:
Conhecer os processos que compe o Gerenciamento de Integrao de
projetos;
Identificar habilidades e caractersticas requeridas para o gerente de
projetos desempenhar o papel de integrador em projetos;
Detalhar o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Contedo
Introduo
Porque Integrao? No seriam os processos e o ciclo suficientes? Precisamos
de uma rea de conhecimento especfica para integrao?
Como meu colega de trabalho consegue fazer o triplo do que eu consigo fazer,
no mesmo espao de tempo?
Mas sim:
Zona de Planejamento
Ao Planejar, voc obtm o controle. D nfase ao planejamento de atividades,
assim se afastar da zona de combate a incndio. Tambm muito importante
revisar os itens e as prioridades da lista. O planejamento no esttico no
tempo, mas sim dinmico e as prioridades mudam constantemente.
Um gerente com este uso do tempo corre o srio risco de nem perceber o que
est de fato ocorrendo em seu projeto e, junto com o fracasso deste, gerar o
prprio fracasso pessoal como gerente.
Se esta for a situao, se esforce para mudar (mesmo que seja de emprego)
para no gerar uma situao que te acompanhe pelo restante de sua vivncia
profissional.
Claro que na maioria das situaes o executivo no vai encontrar pessoas com
todos os requisitos elencveis para ser um gerente de projetos e parte deles
deve ser desenvolvida ao longo do tempo.
O executivo, nas escolhas que deve tomar em relao aos requisitos, tambm
avalia aqueles ainda no efetivamente visualizados no candidato a gerente.
So requisitos potenciais.
b) Business case
No Business case, devemos ter elementos elucidativos relacionados a
vantajosidade do projeto como investimento.
c) Contrato
No caso de projetos externos, o contrato a que estiver vinculado uma
entrada neste processo (processo de abertura de termo de projeto).
Aqui se destaca que quando a vinculao do contrato envolve
relacionamento com o estado, ele contm um conjunto de prerrogativas
legais mais amplo que as reguladas pelo cdigo civil e que muitas vezes
trazem clusulas exorbitantes (que geram mais vantagens para o
Ela pode ser oferecida por qualquer grupo de pessoas que a organizao
considere deter conhecimento e/ou treinamento relacionado ao projeto e pode
ser representada por elementos estruturais da prpria organizao,
consultorias, escritrios de projetos, ou outras partes interessadas no projeto.
Aprenda Mais
Leia o artigo relacionado a como estudo de caso de gerenciamento da
integrao do Grupo PMI-Rio.
Artigo relacionado as habilidades requeridas de um gerente de um projeto:
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf
a) O Cliente;
b) A comunidade onde o projeto acontece;
c) O sponsor ;
d) O Escritrio de Projetos;
e) Membro da equipe de um projeto
Questo 2
A empresa Drakes S/A est finalizando a negociao da execuo de um
projeto de construo de um navio sonda com um grupo petrolfero chins.
Rafael foi escolhido como Gerente do Projeto, Juarez o diretor da empresa,
Paula a responsvel pelo escritrio de projetos da empresa, Luis o
representante legal da contratante (empresa chinesa) e Eduardo membro da
equipe j designado para auxiliar Rafael no incio do projeto.
No TAP, quem d a autorizao de incio do projeto aps o contrato estar
assinado entre a empresa e a petrolfera?
a) Rafael;
b) Juarez;
c) Luis;
d) Paula;
e) Eduardo;
a) desperdcio de tempo;
b) combate a incndios;
c) planejamento;
d) procurar um novo emprego;
e) integrao organizacional;
Questo 4
Em relao s entradas do processo de desenvolvimento do TAP, indique nas
alternativas a seguir a nica que NO tem uma das entradas preconizadas
pelo PMBOK 5:
a) DT;
b) Business Case;
c) Contrato;
d) Cronograma do Projeto;
e) Ativos de Processos Organizacionais;
Referncias
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Um guia prtico para
quem quer certificao em Gerncia de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro,
2005
Introduo
Nesta aula daremos continuidade e concluiremos a abordagem do
Gerenciamento de Integrao do Projeto, fazendo o detalhamento dos
processos de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e
gerenciar a execuo do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto,
realizar o controle integrado de mudanas e do encerramento do projeto ou
fase.
Objetivos:
Detalhar o processo de desenvolver o plano de Gerenciamento do
Projeto;
Detalhar o processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Detalhar o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Detalhar o processo de realizar o controle integrado de mudanas; e
Detalhar o processo de encerrar o projeto ou fase.
Contedo
Introduo
Depois de termos estudado o papel integrador do gerente de projetos e o
processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto (TAP) vamos
dar continuidade ao estudo desta rea de conhecimento e desdobrar os outros
cinco (5) processos associados a ele pelo PMBOK.
Entradas
O PMBOK indica quatro entradas deste processo:
a) Termo de Abertura do Projeto (TAP);
b) Sadas dos processos de Planejamento;
c) Fatores Ambientais da Empresa;
d) Ativos de processos organizacionais
PMBOK 5, 2012
No. Este tpico exemplo de interdependncia entre partes e uma boa forma
de visualizar como ao inserirmos o fator tempo (linearmente falando) no ciclo
de vida do projeto, surgem as relaes de recorrncia. O PMBOK indica
explicitamente isto na prpria definio do processo de desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto:
Percebemos ento que esta a principal entrada que vai associar a dinmica
do fluxo temporal do ciclo do projeto atualizao do plano de gerenciamento.
Ela se diferencia claramente das entradas c) e d), que embora tenham impacto
recorrente no tempo, no possuem uma vinculao explicita a dinmica do
ciclo, mas sim a fatores exgenos ao projeto, que podem ser ou no exgenos
organizao: a c) explicita fatores exgenos a organizao (ambientais) e a
d) explicita fatores exgenos ao projeto, mas pertencentes as escolhas
estratgicas da organizao que suporta o projeto.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, Opinio Especializada, idntica a
estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
Sadas
Neste processo a nica sada o prprio plano de gerenciamento do projeto.
Ele consolida todos os planos auxiliares e inclui pelo menos:
Entradas
O PMBOK indica quatro entradas deste processo:
a) Plano de Gerenciamento do Projeto;
b) Solicitaes de mudana aprovadas;
c) Fatores Ambientais da Empresa;
d) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
Neste processo aparece uma recorrncia, que alm de poder recorrer ao longo
do ciclo de vida do projeto, tem sua primeira citao antes dela efetivamente
ocorrer no ciclo.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, Opinio Especializada, idntica a
estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
Sadas
As sadas preconizadas no PMBOK 5 para este processo so:
a) Entregas:
Segundo o PMBOK 5 podemos conceituar entregas como:
Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar
um servio exclusivo e verificvel e que deve ser
c) Solicitaes de mudana:
Esta sada evidencia outra situao ligada a recorrncia e
interdependncia, pois se temos na entrada mudanas aprovadas, elas
podem surgir de onde?
Entradas
O PMBOK indica quatro entradas deste processo:
a) Plano de Gerenciamento do Projeto;
b) Relatrios de desempenho;
c) Fatores Ambientais da Empresa;
d) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
Relatrios de desempenho
Os relatrios podem ser de diversos tipos, formatos e aplicaes, direcionados
a um ou mais processos de gerenciamento. Mas possvel agrup-los de uma
forma macro (exemplificativa, mas no exaustiva) em relatrios que
evidenciam a situao atual de um projeto, ou que explicitem realizaes
significativas em um perodo, ou que indiquem desempenhos obtidos em
atividades em curso, ou que sirvam de informaes para tomada de decises
em relao a situaes futuras dentro do ciclo de vida do projeto. Alm destes
pontos de aplicao podemos ter relatrios especficos relacionados natureza
ou complexidade do projeto.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, opinio especializada, idntica a
estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
Sadas
As sadas preconizadas no PMBOK 5 para este processo so:
a) Solicitaes de mudana:
b) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:
c) Atualizaes dos documentos do projeto:
Entradas
O PMBOK indica cinco entradas deste processo:
Ferramentas
O PMBOK preconiza duas ferramentas e tcnicas neste processo. Uma delas, a
opinio especializada, idntica a estudada no processo visto na aula
anterior e no precisa novamente ser detalhada.
Sadas
As sadas preconizadas no PMBOK 5 para este processo so:
um processo que somente ocorre uma vez por projeto (ou por fase em
projetos complexos) e que o gerente deve ter ateno para revisar todas as
informaes prvias de encerramento, assegurando que todo o trabalho est
completo e que o mesmo alcanou os objetivos. As informaes aqui geradas
serviro eventualmente em situaes futuras, como fonte de pesquisa ou
investigao.
Entradas
O PMBOK indica trs entradas deste processo:
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, opinio especializada, idntica a
estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
Sadas
As sadas preconizadas no PMBOK 5 para este processo so:
a) Transio do produto, servio ou resultado Final;
Esta sada, explicita o objeto singular que o foco de realizao do
projeto, ou no caso de encerramento de fase de projeto, o objeto
intermedirio.
Aprenda Mais
Leia a tese Avaliao de maturidade relacionada a estudo de caso de
gerenciamento de projetos na rea de minerao.
Exerccios de fixao
Questo 1
Dentre as alternativas a seguir, indique aquela que representa a mais
preocupante para o patrocinador do projeto durante as atividades de
integrao:
a) O custo da integrao;
b) A quantidade de trabalho tcnico a ser realizado em uma unidade
organizacional;
c) O nmero de departamentos da organizao envolvidos;
Questo 2
O plano de gerenciamento do projeto utilizado para:
Questo 3
Um comit de controle de mudanas foi estabelecido em um determinado
projeto. Quando ele foi definido, ficaram estabelecidos procedimentos
especficos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que
todas as mudanas aprovadas sejam refletidas no(a):
Referncias
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Um guia prtico para
quem quer certificao em Gerncia de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro,
2005
Aula 1
Atividade proposta
Em decorrncia do tempo, os processos relacionados ao produto Biotnico
Fontoura sofreram diversas mudanas seja pela incorporao tecnolgica na
linha fabril, seja pela venda do projeto original a diversas empresas. Esses
processos estiveram associados a inmeros outros projetos com caractersticas
prprias.
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 A
Questo 3 A
Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Questo 2 A
Questo 3 E
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 A
Questo 3 C
Aula 4
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Questo 2 A
Questo 3 D
Questo 4 E
Aula 5
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 B
Questo 3 E
Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 D
Questo 2 B
Questo 3 A
Questo 4 E
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 D
Questo 3 A
Questo 4 D
Aula 8
Exerccios de fixao
Questo 1 A
Questo 2 B
Questo 3 B
Questo 4 A