CAPTULO II obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, mo-

Das Comisses de ca ralidade, publicidade, razoabilidade, finalidade, mo vao

XVI Em todos os rgos e en dades da Administrao
Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou
em qualquer rgo ou en dade que exera atribuies dele-
gadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso
de ca, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ca
profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o
patrimnio pblico, compe ndo-lhe conhecer concretamente
de imputao ou de procedimento suscep vel de censura.
XVII (Revogado pelo Decreto n 6.029, de 2007)
XVIII Comisso de ca incumbe fornecer, aos orga-
nismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos
servidores, os registros sobre sua conduta ca, para o efeito
de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais
procedimentos prprios da carreira do servidor pblico.
XIX (Revogado pelo Decreto n 6.029, de 2007)
XX (Revogado pelo Decreto n 6.029, de 2007)
XXI (Revogado pelo Decreto n 6.029, de 2007)
XXII A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso
de ca a de censura e sua fundamentao constar do
respec vo parecer, assinado por todos os seus integrantes,
com cincia do faltoso.
XXIII (Revogado pelo Decreto n 6.029, de 2007)
XXIV Para fins de apurao do comprome mento co,
entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora
de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios
de natureza permanente, temporria ou excepcional, ainda
que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou
indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as
autarquias, as fundaes pblicas, as en dades paraestatais,
as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou
em qualquer setor onde prevalea o interesse do Estado.
XXV (Revogado pelo Decreto n 6.029, de 2007)
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA
Conceito de princpios
So regras que servem de interpretao das demais
normas jurdicas, apontando os caminhos que devem ser
seguidos pelos aplicadores da lei. Os princpios procuram
eliminar lacunas, oferecendo coerncia e harmonia para o
ordenamento jurdico.
Princpios da Administrao Pblica
Alguns princpios encontram-se no art. 37 da Cons tuio
Federal de 1988, mas no esgotam a matria. Exemplo de
princpios que no esto no rol do art. 37 da Cons tuio:
o Princpio da isonomia, o Princpio da supremacia do inte-
resse pblico, o Princpio da proporcionalidade, o Princpio
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
e interesse pblico.
Princpios da Administrao Pblica Previstos no art. 37
da Cons tuio Federal
Como regra geral, a Administrao direta e indireta de
qualquer dos Poderes da Unio, Estados, Distrito Federal
e Municpios. Assim, as Autarquias, Fundaes Pblicas,
Agncias reguladoras e execu vas, Empresas Pblicas e So-
ciedades de Economia Mista tambm esto subme das a
esses princpios.
Princpios previstos no art. 37 da Cons tuio Federal
L egalidade
I mpessoalidade
M oralidade
P ublicidade
E ficincia
Princpio da Legalidade
O Princpio da legalidade fundamento do Estado demo-
cr co de direito, tendo por fim combater o poder arbitrrio
do Estado. Os conflitos devem ser resolvidos pela lei e no
mais por meio da fora.
Ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma
coisa seno em virtude de lei (art. 5, II da CF).
O Princpio da legalidade aparece, simultaneamente,
como um limite e como uma garan a, pois ao mesmo tempo
em que um limite a atuao do Poder Pblico, visto que
este s poder atuar com base na lei, tambm uma garan-
a a ns administrados, visto que s deveremos cumprir as
exigncias do Estado se es verem previstas na lei. Se as exi-
gncias no es verem de acordo com a lei sero invlidas e,
portanto, estaro sujeitas a um controle do Poder Judicirio.
Segundo o princpio da legalidade, o administrador no
pode fazer o que bem entender na busca do interesse p-
blico, ou seja, tem que agir segundo a lei, s podendo fazer
aquilo que a lei expressamente autoriza e no silncio da lei
est proibido de agir. J o administrado pode fazer tudo aqui-
lo que a lei no o probe e o silencia a respeito. Portanto, tem
uma maior liberdade do que o administrador.
Assim, se diz que no campo do direito pblico, a a vidade
administra va deve estar baseada numa relao de subor-
dinao com a lei Administrar a aplicar a lei de o cio,
aplicar a lei sempre e no campo do direito privado a a vi-
dade desenvolvida pelos par culares deve estar baseada na
no contradio com a lei.

da finalidade, o Princpio da mo vao.

Tendo em vista que o rol do art. 37 da Cons tuio Fe-
deral exemplifica vo, os Estados podem criar outros quan-
do da elaborao da sua Cons tuio (poder cons tuinte
derivado), mas observando aqueles previstos na Cons tuio
Federal (art. 25 da CF). O art. 111 da Cons tuio do Estado
de So Paulo determina que a Administrao Pblica direta,
indireta e fundacional de qualquer dos poderes do Estado
Princpio da Impessoalidade
A Administrao deve manter-se numa posio de neu-
tralidade em relao aos administrados, ficando proibida de
estabelecer discriminaes gratuitas. S pode fazer discrimi-
naes que se jus fiquem em razo do interesse cole vo,
pois as gratuitas caracterizam abuso de poder e desvio de
finalidade, que so espcies do gnero ilegalidade.

Impessoalidade para ingressar na O administrador no pode contratar quem quiser, mas somente quem passar no con-
Administrao Pblica curso pblico, respeitando a ordem de classificao. O concurso pode trazer discri-
minaes, mas no gratuitas, devendo assim estar relacionada natureza do cargo.
Impessoalidade na contratao O administrador s poder contratar por meio de licitao. O edital de licitao pode
de servios ou aquisio de bens trazer discriminaes, mas no gratuitas.
Impessoalidade na liquidao de A Administrao tem que respeitar a ordem cronolgica de apresentao dos precat-
seus dbitos rios para evitar privilgios. Se for quebrada a ordem pode gerar sequestro de verbas
pblicas, crime de responsabilidade e interveno federal.

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 exceo dos crditos de natureza alimentar, os paga-
mentos devidos pela Fazenda Federal, Estadual ou Municipal,
em virtude de sentena judiciria far-se-o exclusivamente
na ordem cronolgica de apresentao dos precatrios e
conta dos crditos respec vos, proibida a designao de
casos ou pessoas nas dotaes oramentrias e nos crditos
adicionais abertos para este fim (art. 100 da CF).
Princpio da Moralidade
A Administrao deve atuar com moralidade, isto de
acordo com a lei. Tendo em vista que tal princpio integra
o conceito de legalidade, decorre a concluso de que ato
imoral ato ilegal, ato incons tucional e, portanto, o ato ad-
ministra vo estar sujeito a um controle do Poder Judicirio.
Instrumento para se combater a imoralidade dos atos
administra vos
Ao Civil Pblica: s pode ser promovida por pessoa
jurdica. Ex.: Ministrio Pblico, Associao de Classe
e etc.
Ao Popular: s pode ser promovida por pessoa sica
que esteja no pleno exerccio dos direitos pol cos.
Qualquer cidado parte leg ma para propor ao
popular que vise a anular ato lesivo ao patrimnio
pblico ou en dade de que o Estado par cipe,
moralidade administra va, ao meio ambiente e ao
patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo
comprovada m f, isento de custas judiciais e nus
de sucumbncia (art. 5, LXXIII da CF).
Tendo em vista que s se anula o que ilegal, confirma-se
a ideia de que ato imoral ato ilegal.
Pessoa jurdica no tem legi midade para propor
ao popular (Smula 365 do STF).
O prazo prescricional para propositura da ao de
improbidade administra va de 5 (cinco) anos a
contar do trmino do exerccio do mandato, cargo
em comisso ou funo de confiana (art. 23, I, da
Lei n 8.429/1992).
Hipteses exemplifica vas de imoralidade administra-
va
Atos de improbidade administra va que importem em
enriquecimento ilcito (art. 9 da Lei n 8.429/1992).
Ex.: U lizao em obra ou servio par cular, de ve-
culos, materiais ou equipamentos pblicos.
Atos de improbidade administra va que importem em
prejuzo ao errio (art. 10 da Lei n 8.429/1992). Ex.:
Aquisio, permuta ou locao de bem ou servio por
preo superior ao do mercado.
Atos de improbidade administrativa que atentem
contra os princpios da Administrao (art. 11 da Lei
n 8.429/1992). Ex.: Fraude licitude de concurso
pblico.
crime de responsabilidade o ato do Presidente da Rep-
blica que atente contra a Cons tuio Federal, especialmente
contra probidade administra va (art. 85, V da CF).
Princpio da Publicidade
A Administrao tem o dever de manter plena transpa-
rncia de todos os seus comportamentos, inclusive de ofere-
cer informaes que estejam armazenadas em seus bancos
de dados, quando sejam solicitadas, em razo dos interesses
que ela representa quando atua.
Todos tm direito a receber dos rgos pblicos in-
formaes de seu interesse par cular, ou de interesse
cole vo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei,
sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas
cujo sigilo seja imprescindvel segurana da socie-
dade e do Estado (art. 5, XXXIII da CF). O prazo para
que as informaes sejam prestadas de 15 (quinze)
dias (Lei n 9.051/1995).
A lei disciplinar as formas de par cipao do usu-
rio na Administrao direta e indireta, regulando
especialmente o acesso dos usurios a registros ad-
ministra vos e a informaes sobre atos de governo,
observado o disposto no art. 5, X e XXXIII (art. 37,
3, II da CF).
Excees ao princpio da publicidade
Tendo em vista que algumas informaes devero per-
manecer em sigilo, podemos concluir que o princpio da
publicidade no absoluto.
Informaes que comprometam o direito a in midade
das pessoas (art. 37, 3, II da CF): So inviolveis a
in midade, a vida privada, a honra e a imagem das
pessoas, assegurado o direito a indenizao pelo dano
material ou moral decorrente de sua violao (art. 5,
X da CF).
Informaes de interesse par cular ou cole vo quando
imprescindveis para a segurana da sociedade ou do
Estado (art. 5, XXXIII da CF).
Princpio da Eficincia
A Administrao Pblica deve buscar um aperfeioamen-
to na prestao dos servios pblicos, mantendo ou melho-
rando a qualidade dos servios, com economia de despesas.
Binmio: qualidade nos servios + racionalidade de gastos.
relevante lembrar que mesmo antes da incluso des-
te princpio na Cons tuio com a emenda cons tucional n
19/1998, a Administrao j nha a obrigao de ser eficiente na
prestao de servios. Ex.: Lei n 8.078/1990; Lei n 8.987/1995.
Princpio da eficincia na Cons tuio
A inves dura em cargo ou emprego pblico depende
de aprovao prvia em concurso pblico de provas
ou provas e tulos, de acordo com a natureza e a com-
plexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em
lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso
declarado em lei de livre nomeao e exonerao
(art. 37, II da CF). Tambm presente no princpio da
impessoalidade.
A Unio, os Estados, e o Distrito Federal mantero
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
escolas de governo para formao e aperfeioamento
dos servidores pblicos, cons tuindo-se a par cipa-
o nos cursos como um dos requisitos para a pro-
moo na carreira, facultada, para isso, a celebrao
de convnios ou contratos entre os entes federados
(art. 39, 2 da CF).
O servidor nomeado para cargo de provimento efe vo
em virtude de concurso pblico submete-se a um est-
gio probatrio de 3 (trs) anos, em que o administrador
ir apurar a eficincia na pr ca (art. 41 da CF). Ex.: O
administrador verificar a frequncia, o rendimento do
trabalho, o cumprimento de ordens emi das pelo superior.
Como condio aquisio de estabilidade, o servidor
est subme do avaliao de desempenho por uma
comisso cons tuda para essa finalidade (art. 41, 4
da CF): Trata-se de uma norma de eficcia limitada, pois
est na inteira dependncia de uma lei que dir quem
vai integrar a comisso, quais sero os critrios, quais
matria sero avaliadas e etc.
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 O servidor pblico estvel poder perder o cargo em
razo de insuficincia de desempenho, mediante
procedimento de avaliao peridica de desempenho,
na forma da lei complementar, assegurada a ampla
defesa e contraditrio (art. 41, III da CF): Trata-se de
uma norma de eficcia limitada, pois est na inteira
dependncia da lei.
A despesa com pessoal a vo e ina vo da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios no
poder exceder aos limites estabelecidos em lei com-
plementar (art. 169 da CF).
A Lei Complementar n 101/20000 estabeleceu que a
Unio no pode gastar com seu pessoal mais de 50% do que
arrecada. J os Municpios e os Estados no podem gastar
mais de 60% do que arrecadam. Para cumprimento destes
limites acima o Poder Pblico pode tomar algumas medidas
(art. 169, 3 da CF):
Reduo de pelo menos 20% as despesas com servi-
dores que tularizem cargo em comisso e funo de
confiana (art. 169, 3, I da CF).
Exonerao dos servidores no estveis (art. 169, 3,
II da CF).
Se as medidas acima no forem suficientes, dispen-
saro servidores estveis, desde que o ato norma vo
especifique a a vidade funcional, o rgo ou unidade
administra va objeto de reduo de pessoal (art. 169,
4 da CF). O Poder Pblico deve demonstrar porque a
escolha recaiu em determinado servidor, tendo em vista
que os critrios no so livres, isto , que deve consi-
derar o tempo de servio, a remunerao percebida o
nmero de dependentes, a idade do servidor e etc.
Assim, o servidor pblico pode perder o cargo por exces-
so de quadro ou despesa, quando o Poder Pblico es ver
gastando mais do que lhe for permi do, sendo assegurado
o contraditrio e ampla defesa.
A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos
rgos e en dades da administrao direta e indireta
poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder pblico, que
tenha por objeto a fixao de metas de desempenho
para rgo ou en dade, cabendo lei dispor sobre: o
prazo de durao do contrato; os controles e critrios
de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes
e responsabilidade dos dirigentes, a remunerao
do pessoal (art. 37, 8, I, II e III da CF): Trata-se do
contrato de gesto por meio do qual se oferece maior
autonomia s Autarquias e Fundaes em troca do
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
a ngimento, durante prazo certo e determinado de
novas metas de desempenho (Agncias execu vas).
Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios disciplinar a aplicao de recursos ora-
mentrios provenientes da economia com despesas
decorrentes de cada rgo, autarquia e fundao, para
aplicao no desenvolvimento de programas de quali-
dade e produ vidade, treinamento e desenvolvimento,
modernizao, reaparelhamento e racionalizao do
servio pblico, inclusive sob a forma de adicional ou
prmio de produ vidade (art. 39, 7 da CF).
Princpios da Administrao Pblica No Previstos no
Art. 37 da Cons tuio Federal
Princpio da isonomia ou igualdade formal
Aristteles afirmava que a lei nha que dar tratamento
desigual s pessoas que so desiguais e igual aos iguais. A
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igualdade no exclui a desigualdade de tratamento indispen-
svel em face da par cularidade da situao.
A lei s poder estabelecer discriminaes se o fator de
descriminao u lizado no caso concreto es ver relacionado
com o obje vo da norma, pois caso contrrio ofender o
princpio da isonomia. Ex.: A idade mxima de 60 anos para o
cargo de es vador est relacionado com o obje vo da norma.
A lei s pode tratar as pessoas de maneira diversa se
a dis no entre elas jus ficar tal tratamento, seno seria
incons tucional. Assim, trata diferentemente para alcanar
uma igualdade real (material, substancial) e no uma igual-
dade formal.
Princpio da isonomia na Cons tuio
Cons tuem obje vos fundamentais da Repblica
Federa va do Brasil: promover o bem de todos sem
preconceitos de origem, raa, sexo, cor idade e quais-
quer outras formas de discriminao (art. 3, IV da
Cons tuio Federal).
Todos so iguais perante a lei, sem dis no de qual-
quer natureza... (art. 5 da Cons tuio Federal).
So direitos dos trabalhadores: Proibio de diferena
de salrio, de exerccio de funes e de critrio de ad-
misso por mo vo de sexo, idade, cor ou estado civil
(art. 7, XXX da Cons tuio Federal).
Princpio da Mo vao
A Administrao est obrigada a mo var todos os atos
que edita, pois quando atua representa interesses da cole-
vidade. preciso dar mo vao dos atos ao povo, pois ele
o tular da res publica (coisa pblica).
O administrador deve mo var at mesmo os atos dis-
cricionrios (aqueles que envolvem juzo de convenincia e
oportunidade), pois s com ela o cidado ter condies de
saber se o Estado esta agindo de acordo com a lei.
H quem afirme que quando o ato no for pra cado de
forma escrita (Ex.: Sinal, comando verbal) ou quando a lei es-
pecificar de tal forma o mo vo do ato que deixe induvidoso,
inclusive quanto aos seus aspectos temporais e espaciais, o
nico fato que pode se caracterizar como mo vo do ato (Ex.:
aposentadoria compulsria) no ser obrigatria a mo va-
o. Assim, a mo vao s ser pressuposto de validade do
ato administra vo, quando obrigatria.
Mo vao segundo o Estatuto do servidor pblico da
Unio (Lei n 8.112/1990)
Segundo o art. 140 da Lei n 8.112/1990, mo var tem
duplo significado. Assim, o ato de imposio de penalidade
sempre mencionar o fundamento legal (disposi vos em
que o administrador baseou sua deciso) e causa da sano
disciplinar (fatos que levaro o administrador a aplicar o dis-
posi vo legal para quela situao concreta).
A lei, quando editada genrica, abstrata e impessoal,
portanto preciso que o administrador demonstre os fatos
que o levaram a aplicar aquele disposi vo legal para o caso
concreto. S por meio dos fatos que se pode apurar se houve
razoabilidade (correspondncia) entre o que a lei abstrata-
mente prev e os fatos concretos levados ao administrador.
Princpio da Autotutela
A Administrao Pblica tem possibilidade de revisar
(rever) seus prprios atos, devendo anul-los por razes de
ilegalidade (quando nulos) e podendo revog-los por razes
de convenincia ou oportunidade (quando inoportunos ou
inconvenientes).
Anulao: Tanto a Administrao como o Judicirio
podem anular um ato administra vo. A anulao gera
 efeitos ex tunc, isto , retroage at o momento em que
o ato foi editado, com a finalidade de eliminar todos
os seus efeitos at ento.
A Administrao pode declarar a nulidade dos seus
prprios atos (Smula n 346 STF).
Revogao: Somente a Administrao pode faz-la.
Caso o Judicirio pudesse rever os atos por razes
de convenincia ou oportunidade estaria ofendendo
a separao dos poderes. A revogao gera efeitos
ex nunc, pois at o momento da revogao o ato era
vlido.
Anulao Revogao
Fundamento Por razes de ilega- Por razes de con-
lidade. venincia e oportu-
nidade.
Competncia Administrao e Ju- Administrao.
dicirio.
Efeitos Gera efeitos ex tunc. Gera efeitos ex nunc.
Alegao de direito adquirido contra ato anulado e re-
vogado
Em relao a um ato anulado no se pode invocar direito
adquirido, pois desde o incio o ato no era legal. J em re-
lao a um ato revogado pode se invocar direito adquirido,
pois o ato era vlido.
A Administrao pode anular seus prprios atos
quando eivados de vcios que os tornem ilegais,
porque deles no se originam direitos, ou revog-
-los, por mo vos de convenincia ou oportunidade,
respeitados os direitos adquiridos e ressalvados em
todos os casos, a apreciao judicial (2a parte da
smula n 473 do STF).
Princpio da Con nuidade da Prestao do Servio P-
blico
A execuo de um servio pblico no pode vir a ser in-
terrompida. Assim, a greve dos servidores pblicos no pode
implicar em paralisao total da a vidade, caso contrrio
ser incons tucional (art. 37, VII, da CF).
No ser descon nuidade do servio pblico
Servio pblico interrompido por situao emergencial
(art. 6, 3 da Lei n 8.987/1995): Interrupo resul-
tante de uma imprevisibilidade. A situao emergencial
deve ser mo vada, pois resulta de ato administra vo.
Se a situao emergencial decorrer de negligncia do
fornecedor, o servio pblico no poder ser interrompido.
Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, por
razes de ordem tcnica ou de segurana das instala-
es (art. 6, 3, I, da Lei n 8.987/1995).
Servio pblico interrompido, aps aviso prvio,
no caso de inadimplncia do usurio, considerado
o interesse da cole vidade (art. 6, 3, II, da Lei
n 8.987/1995): Cabe ao fornecedor provar que avisou
e no ao usurio, por fora do Cdigo de Defesa do
Consumidor. Se no houver comunicao, o corte ser
ilegal e o usurio poder invocar todos os direitos do
consumidor, pois o servio pblico uma relao de
consumo, j que no deixa de ser servio s porque
pblico.
Princpio da Razoabilidade
O Poder Pblico est obrigado, a cada ato que edita, a
mostrar a per nncia (correspondncia) em relao previ-
so abstrata em lei e os fatos em concreto que foram trazidos
sua apreciao. Este princpio tem relao com o princpio
da mo vao.
Se no houver correspondncia entre a lei o fato, o ato
no ser proporcional. Ex.: Servidor chegou atrasado ao ser-
vio. Embora nunca tenha faltado, o administrador, por no
gostar dele, o demi u. H previso legal para a demisso,
mas falta correspondncia para com a nica falta apresen-
tada ao administrador.
GESTO DE PESSOAS ADMINISTRAO
DE RECURSOS HUMANOS
A administrao de recursos humanos definida como a
funo organizacional des nada a prover, treinar, desenvolver,
mo var e manter os recursos humanos. Um de seus principais
papis consiste em buscar o equilbrio entre os obje vos orga-
nizacionais e as necessidades dos empregados, a fim de obter
baixos ndices de rota vidade (conhecida como turn-over).
A importncia dos recursos humanos tem sido justamente
reconhecida nos l mos anos. Estes recursos hoje so consi-
derados como o a vo mais valioso das empresas. Por outro
lado, hoje unanimemente aceito que o potencial econmico
e tecnolgico das empresas ser subaproveitado se a sua ex-
plorao no for acompanhada por uma pol ca de formao
e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.
Obje vos
Tanto os indivduos como as organizaes possuem
obje vos. Os obje vos organizacionais so voltados para
as empresas, enquanto os obje vos pessoais so voltados
para os empregados.
As organizaes recrutam e selecionam seus recursos
humanos para, com eles e por meio deles, alcanarem ob-
je vos organizacionais.
Entretanto, os indivduos tambm tm obje vos pessoais
que lutam para a ngir e, muitas vezes, servem-se da organi-
zao para consegui-los.
O modelo mais adequado para evitar possveis conflitos
de interesses a empresa procurar manter ambos os obje-
vos paralelos um ou outro.
Quando ocorrem divergncias entre estes obje vos a
consequncia direta o fim do elo entre a empresa e o
funcionrio.
O quadro abaixo demonstra este conflito de obje vos.
OBJETIVOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Sobrevivncia Melhores Salrios
Crescimento Sustentado Melhores Bene cios
Lucra vidade Estabilidade no Emprego
Produ vidade Segurana no Trabalho
Qualidade nos Produtos/ Qualidade de Vida no
Servios Trabalho
Reduo de Custos Sa sfao no Trabalho
Par cipao no Mercado Considerao e Respeito
Novos Mercados Oportunidades de Cresci-
Novos Clientes mento
Compe vidade Liberdade para Trabalhar
Imagem no Mercado Liderana Liberal
Orgulho da Organizao
Em relao ao seu quadro de empregados, os principais
obje vos de uma organizao so:
proporcionar a empresa os recursos humanos mais
adequados ao seu funcionamento e as suas operaes.
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 proporcionar boas condies de trabalho e remune-
rao.
proporcionar mo vao para permanncia dos em-
pregados.
proporcionar ajustamento entre os obje vos da em-
presa e os obje vos pessoais dos empregados.
A administrao de recursos humanos tem assumido pa-
pel estratgico e vital porque as organizaes esto tentando
transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem
compe va. Isto quer dizer que ela no cuida somente da
remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas,
mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se,
especificamente de promover a integrao do trabalhador
organizao, por meio da coordenao de interesses entre
a empresa e a mo de obra disponvel.
Um bom desempenho das organizaes est diretamente
ligado s pessoas que nela trabalham.
Pessoas
Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizaes.
Para realizar esse estudo, temos duas alterna vas:
Pessoal
Experincia,
Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de
filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcanados
ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros
podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal
de um ser humano:
As pessoas cons tuem simplesmente o incio e o fim da
administrao de recursos humanos. Cada pessoa pode ser
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
considerada como um fenmeno mul dimensional, sujeito
a influncias de uma enorme variedade de variveis.
So os fatores internos:
personalidade;
aprendizagem;
mo vao;
percepo;
valores.
E os fatores externos:
ambiente;
organizacional;
regras e regulamentos;
cultura;
pol ca;
mtodos e processos;
recompensas;
punies;
grau de confiana.
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Agora que tambm j entendemos sobre as par cula-
ridades das pessoas, podemos, enfim, trabalhar com o con-
ceito das pessoas nas organizaes. Os conhecimentos e o
desempenho dos empregados e administradores devem ser
con nuamente aperfeioados. A sa sfao dessa exigncia en-
volve a vidades de treinamento e desenvolvimento e tambm
avaliaes de desempenho para propsitos de feedback, a fim
de mo var as pessoas para o melhor desempenho possvel.
Dentre os principais fatores que envolvem este tema,
temos cinco que so de importncia mxima para um bom
clima organizacional: diviso do trabalho, controle e avalia-
o, mo vao, liderana e comunicao.
Relao com os outros Sistemas de Organizao
Uma das caracters cas mais importantes da administra-
o sistmica reside no fato de as organizaes serem vistas
como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser
vista como um sistema envolvida por um macrossistema,
que o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida
como um conjunto de microssistemas: sistema de produo,
sistema de comercializao, sistema de recursos humanos e
outros. Quaisquer desses sistemas podem ser vistos como
um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH, por
exemplo, abrange os sistemas de seleo, desenvolvimento,
manuteno de pessoal e outros. A determinao dos siste-
mas arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles
apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com
que eventualmente determinado elemento de um sistema
possa ser tambm classificado como integrante de outro.
Recrutamento e Seleo. Desenvolvimento de RH
e Treinamento
Planejamento de Recursos Humanos
Processo pelo qual a administrao assegura que dispe
de quan dade e po de pessoal correto nos lugares corretos
e nos momentos corretos, capazes de concluir com eficcia
e eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar
seus obje vos globais.
O planejamento de recursos humanos pode ser conden-
sado em trs etapas: (1) avaliao dos recursos humanos
correntes, (2) avaliao das necessidades futuras de recursos
humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para sa s-
fazer necessidades futuras de recursos humanos.
A administrao geralmente comea por realizar uma
anlise de cargos, processo que visa definir os cargos no
interior da organizao e os comportamentos necessrios
para desempenh-los. A coleta de informaes por meio
da anlise de cargos permite administrao redigir tanto
uma descrio do cargo como uma especificao do cargo.
A descrio uma declarao escrita do que o ocupante
do cargo faz como o seu trabalho feito e por que feito.
A especificao do cargo o mnimo de qualificaes que se
deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.
As necessidades futuras de recursos humanos so de-
terminadas pelos obje vos e estratgias da organizao.
A demanda de recursos humanos resultado da demanda
pelos produtos ou servios e nveis de produ vidade da
organizao. Com base nisso, a administrao pode tentar
estabelecer o nmero e a combinao de recursos humanos
necessrios para alcanar seus obje vos.
Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendi-
dos por grandes organizaes decorreu de novas tecnologias
adotadas. Equipamentos automa zados, informa zao,
reengenharia e reformulao de processos possibilitaram
s empresas pblicas e privadas gerar maior produo com
menos mo de obra.
Desenvolvendo um Programa para o Futuro
Aps serem avaliadas tanto as capacidades correntes
como as necessidades futuras, a administrao pode es mar
as carncias de nmero e de po e destacar reas para
as quais ter de alocar mais pessoal.
Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas
es ma vas com previses de suprimento futuro de mo
de obra.
Assim, o planejamento de RH no s fornece informaes
para orientar o atendimento de necessidades atuais de pes-
soal, mas tambm fornece projees de futuras necessidades
e disponibilidades de pessoal.
Recrutamento
Se uma Organizao descobre que est com escassez de
pessoal, precisa comear a procurar candidatos capacitados
para preencher as vagas. O Recrutamento o processo de
localizar, iden ficar e atrair candidatos qualificados.
Fundamentos da Seleo
A seleo um exerccio de previso. Ela busca prever
quais candidatos sero bem-sucedidos se contratados. O su-
cesso, nesse caso, significa desempenhar bem, segundo os
critrios que a administrao u liza para avaliar seu pessoal.
Toda forma de seleo deve ser vlida e confivel.
Validade Todo disposi vo de seleo que um gerente
u liza, tais como testes ou entrevistas. Deve demonstrar
validade, ou seja, deve haver uma relao comprovada entre
o disposi vo de seleo e algum critrio relevante. Ou seja,
no se faz seleo no chute.
Confiabilidade Alm de ser vlido, um disposi vo de
seleo deve demonstrar tambm confiabilidade, ou seja,
indicar se o disposi vo mede constantemente a mesma coisa.
Se um teste confivel, por exemplo, a nota de um indivduo
isolado deve permanecer posi vamente estvel no curso do
tempo, supondo-se que as caracters cas que o teste est
mensurando sejam tambm estveis.
No servio pblico brasileiro h basicamente duas formas
de seleo:
os concursos pblicos, que medem conhecimento, ha-
bilidades, mas no medem a adequao do indivduo
ao trabalho;
as indicaes pol cas, usadas para ocupar os cargos
de DAS, que possuem critrios absolutamente obscu-
ros de seleo.
Aqui se usa muito pouco a anlise de currculos e en-
trevistas para o preenchimento de vagas na administrao
pblica. Nas Agncias Reguladoras, esse critrio teve algum
uso, posteriormente subs tudos por concursos pblicos,
depois que o STF entendeu que as Agncias Reguladoras
possuam natureza jurdica de autarquia e que seu pessoal
desempenhava funo pica de Estado, o que obrigou as
Agncias a realizarem concursos.
Em muitos pases, o preenchimento de vagas no Servio
Pblico feito mediante anlise de currculo. EUA, Inglaterra
e Argen na so exemplos disso. Em outros, como a Frana,
Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Servio
Pblico se d por concurso pblico.
A entrevista pode levar a erros de seleo muito graves,
muito embora seja um meio de seleo bastante popular.
Seus resultados tendem a exercer uma influncia despro-
porcional na deciso de contratao. O candidato que tem
um mau desempenho na entrevista tende a ser cortado do
cadastro de candidatos, no obstante sua experincia, notas
nos testes ou cartas de recomendao. Inversamente, quase
sempre a pessoa mais tarimbada nas tcnicas de preen-
chimento de cargos, par cularmente aquelas u lizadas no
processo de entrevista, a contratada, mesmo que ela possa
no ser a melhor candidata para a posio.
Recrutamento e Seleo
Atrair ou ir procura de pessoas que possuam as qua-
lificaes para o preenchimento de vagas. Con nuidade e
consistncia de recrutamento favorecem a imagem pblica
da empresa.
O recrutamento pode ser interno ou externo organi-
zao.
Recrutamento Interno
Existe ainda a figura de Recrutamento Interno, atravs
do remanejamento de empregados, como transferncias,
promoes, transferncias, promoes, transferncia com
promoo, programas de desenvolvimento pessoal e plano
de carreiras de pessoal.
As principais vantagens do recrutamento interno so:
economia para a empresa;
rapidez no recrutamento;
maior ndice de validade e de segurana;
fonte poderosa de mo vao para os empregados;
aproveita os inves mentos da empresa;
desenvolve um sadio esprito de compe o.
Em contrapar da, as principais desvantagens so:
conflito de interesses entre os empregados;
exige potencial de desenvolvimento.
Recrutamento Externo
Existem diversas Tcnicas de Recrutamento Externo,
entre elas: anncios, jornais, agncias de emprego, escolas
profissionalizantes e universidades, indicaes de funcion-
rios da empresa.
As principais vantagens do recrutamento externo so:
possibilita trazer sangue novo para a empresa.
renova e enriquece o ambiente.
aproveitamento de pessoal preparado de outras em-
presas.
As principais desvantagens so:
demora at a admisso.
mais caro.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
menos seguro.
gera problemas com o pessoal interno (despres gio).
Pol cas e Sistemas de Remunerao
O empresrio que exerce a a vidade da remunerao das
pessoas e deve ser sempre o responsvel pela mo vao
destas. Por isso, cabe s organizaes possuir uma viso da
remunerao como fator de aperfeioamento da empresa,
e no como fator de custo. Qualquer organizao respon-
svel e impulsionadora de processos de melhoria e aumento
da compe vidade de sua empresa, por meio de formas
de recompensas que se complementam e buscam alinhar
a tudes e comportamentos com os obje vos individuais
(dos colaboradores) e da empresa.
Essa responsabilidade pressupe a necessidade de co-
nhecer profundamente cada a vidade da empresa e quais
cargos so os responsveis por essas a vidades para que
99
 possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer pro-
fundamente , no mnimo, saber os requisitos necessrios
para a realizao de um trabalho com eficincia, com segu-
rana, para se estabelecer ou dar um valor rela vo que se
traduza em valor absoluto justo, compa vel com a estrutura
de cargos da empresa, sua disponibilidade financeira e a
realidade do mercado de trabalho, o que j foi comentado
anteriormente.
Composio da Remunerao
Remunerao um conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe pela prestao de um servio. Dentro desse
conjunto de vantagens est o salrio. O salrio pode ser:
salrio nominal (ou bruto): o salrio que consta na
ficha de registro, na carteira profissional e em todos
os documentos legais. Esse salrio pode ser expresso
em hora, dia, semana, ms, ou outros, de acordo com
o po de contratao existente ou de acordo com o
rgo representa vo da classe de cada colaborador.
salrio efe vo (ou lquido): o salrio bruto descon-
tadas as obrigaes legais, tais como contribuio
previdenciria (INSS), imposto de renda e outras, de
acordo com o po de contratao.
Podem-se definir tambm os ganhos como remunerao
total, que a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remune-
rao direta a formao dos ganhos bsicos (salrios) mais de cargo inclui o tulo do cargo, o sumrio das a vidades a
a remunerao varivel (par cipao nos lucros, prmios, serem desempenhadas e as principais responsabilidades do
abonos, complementaes diversas etc.). J a indireta a
cons tuio dos bene cios sociais (planos de sade, odon-
tolgicos, descontos de farmcias, supermercados). Para
definir o salrio ou o plano de salrio empresa importante
observar que diversos so os fatores que incidem nesse
resultado. Um dos fatores mais importantes o equilbrio
interno e externo, que essencial.
O equilbrio dos fatores internos consiste na preocupa-
o da empresa em manter a correta avaliao dos cargos
de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliao,
os colaboradores julgam a equidade de suas remuneraes,
comparando-as com as dos demais cargos da mesma posio.
Quando no so visveis as diferenas entre os cargos nos
fatores de responsabilidade, produ vidade, conhecimento
e capacidade, as divergncias e insa sfaes ocorrem com
mais frequncia dentro da empresa. E isso possvel de sanar
com a elaborao da descrio de cada cargo.
J o equilbrio dos fatores externos advm da adequao
salarial da empresa ao mercado de trabalho. importante
que as empresas acompanhem o salrio do mercado local
ou os mais prximos de seu ambiente. preciso conhecer o
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
ndice de entrada e sada de pessoal (turn over), que pode
ser evitado com a clareza dos critrios do plano de salrio e
treinamentos adequados.
Os critrios devem ser mensurveis (medidos, comparados,
percebidos) pela empresa e pela prpria pessoa. Cada colabo-
rador deve poder perceber sua contribuio para a empresa e
reconhecer que o valor recebido pelo seu esforo profissional
est adequado e equita vo interna e externamente.
Os critrios devem ser coerentes e conscientes no tempo,
ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente
turbulento e instvel.
necessrio estar atentos a fatos que interferem ou
modificam a pol ca de remunerao.
Os critrios devem ser simples e transparentes para que
todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.
necessrio que todos os colaboradores, rgos re-
presenta vos, empresrios e outros, se for o caso, tenham
conhecimento dos critrios.
Desenho de Cargo. Anlise e Descrio de Cargo
Descrio de cargos uma definio escrita do que o
ocupante do cargo faz, como faz e em que condies o cargo
desempenhado. Essa definio u lizada para definir as
especificaes do cargo, a qual relaciona os conhecimentos,
habilidades e capacidades necessrias ao desempenho
sa sfatrio do cargo. O formato comum de uma descrio
cargo. Muitas vezes, inclui tambm as relaes de comuni-
cao do cargo com os outros cargos.
Anlise de Cargos significa detalhar o que o cargo exige
do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenh-lo adequadamen-
te. A anlise feita a par r da descrio do cargo. Para que
a anlise do cargo tenha uma base concreta de comparao
ela precisa fundamentar-se em fatores de especificaes:
requisitos mentais, requisitos sicos, responsabilidades por
e condies de trabalho.
Os obje vos da anlise e descrio de cargos so os
seguintes:
1 subsdios ao recrutamento;
2 subsdios seleo de pessoas;
3 material para treinamento;
4 base para avaliao e classificao de cargos;
5 avaliao do desempenho;
6 base para programas de higiene e segurana;
7 guia para o gerente.
O processo de descrio de cargos uma oportunidade

salrio pago nos cargos similares pelos concorrentes, pelas
outras empresas da localidade, visando a justa valorizao
do profissional. necessrio tambm acompanhar a pol ca
de salrio implantada pelo governo, observar os acordos
cole vos dos rgos de classe e os aspectos da Consolidao
das Leis do Trabalho (CLT).
Existem ainda outros critrios que ajudam a estabelecer
a equidade interna.
Os critrios definidos devem traduzir a contribuio de
cada pessoa para a empresa. Sabe-se que uma tarefa di-
cil, mas importante para a empresa e para o empresrio
que o colaborador conhea sua contribuio para a empresa.
O empresrio necessitar de muita habilidade para repassar
e reconhecer essas contribuies.
Os critrios devem ser aceitos por todos como justos e
adequados.
Essa determinao retm talentos na empresa. Hoje um
grande fator que onera e traz transtorno s empresas o alto
para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as
pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organi-
zao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com
o obje vo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa
que est no cargo ou que venha a ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos
enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma
combinao da definio das atribuies dos cargos de cada
rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de medio da
importncia rela va de cada cargo. O resultado dessa me-
dio ser u lizado para definir o salrio ou a faixa salarial
para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores
de deciso da empresa tm a oportunidade de discu r e re-
ver as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores
de determinada rea ter uma ideia diferente das a vidades
que um gerente de outra rea deveria fazer.

100
 No processo de avaliao de cargos so analisadas opor-
tunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar
o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em
relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa.
Outro bene cio importante desse processo que todos
tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo.
Essa percepo ser valiosa quandose for definir o perfil
do cargo para propsitos como recrutamento e seleo,
promoo, treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os
salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc
ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na em-
presa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta
e fundamenta a tomada de decises.
O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da
oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente
ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa
conhecer que salrio o mercado paga para determinado
cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho
da pessoa que est no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de
cargos no so uma camisa de fora. So apenas um guia
para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexi-
bilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites
pode-se ser flexvel e cria vo.
Para orientar as decises das pessoas que tm a atri-
buio de definir ou alterar salrios dentro da empresa,
recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre
o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Sal-
rios devem ser obje vos e definir claramente os critrios e
passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios;
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
outros tpicos relacionados.
Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano
de Cargos e Salrios, a empresa ter:
estrutura de cargos bem definida, permi ndo melho-
rar organograma e a funcionalidade de todas as reas
da empresa.
faixa salarial para cada cargo, permi ndo administrar
o salrio de cada funcionrio conforme o seu desen-
volvimento tcnico e desempenho no cargo.
regras claras sobre o funcionamento do Plano de
Cargos e Salrios, facilitando a aceitao, por parte
dos funcionrios, das Pol cas da empresa nessa rea.
Avaliao de Desempenho
Gesto de Desempenho e Gesto de Competncias
Para Chiavenato (1981), avaliao de desempenho,
muitas vezes, pode servir de base s pol cas de promoo
das organizaes. O processo efetuado periodicamente,
normalmente, com carter anual, e consiste na anlise obje-
va do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior
na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete
aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando
avaliao sujeita a correes posteriores para que os resul-
tados finais sejam compa veis com a pol ca de promoes.
Alguns dos mtodos tradicionalmente u lizados para
avaliar desempenho:
Mtodo da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao
de desempenho mais u lizado, divulgado e simples.
Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subje-
vidade e o pr-julgamento do avaliador para evitar
interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados. U liza
um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em
sen do horizontal representam os fatores de avaliao
de desempenho; enquanto as colunas em sen do
ver cal, representam os graus de variao daqueles
fatores. Os fatores so previamente selecionados
para definir em cada empregado as qualidades que
se pretende avaliar.
Mtodo da Escolha Forada: consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos por intermdio e frases
descri vas de determinadas alterna vas de pos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas
alterna vas, que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado.
As frases podem variar, porm basicamente existem duas
formas de composio:
Os blocos so formados por duas frases de significado
posi vo e de duas de significado nega vo. O super-
visor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado.
Os blocos so formados apenas por quatro frases
com significado posi vo. O supervisor ou avaliador,
ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado.
Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo chefe,
com assessoria de um especialista (sta) em Avalia-
o de Desempenho. O especialista vai a cada sesso
para entrevistar a chefia sobre o desempenho de
seus respec vos subordinados. Embora a Avaliao
seja responsabilidade de cada chefe, h uma nfase
na funo de sta em assessorar da maneira mais
completa.
Mtodos dos Incidentes Cr cos: baseiam-se no fato
de que no comportamento humano existem certas
caracters cas extremas, capazes de levar a resultados
posi vos. Uma tcnica sistem ca, por meio da qual
o supervisor imediato observa e registra os fatos ex-
cepcionalmente posi vos e os fatos excepcionalmente
nega vos a respeito do desempenho dos seus subor-
dinados. Focaliza tanto as excees posi vas como as
nega vas no desempenho das pessoas.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em com-
parar dois a dois empregados de cada vez, e se anota
na coluna da direita, aquele que considerado melhor,
quanto ao desempenho. Pode-se ainda, u lizar fatores
de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria
ocupada por um fator de avaliao de desempenho.
Mtodo de Frases Descri vas: um mtodo que no
exige obrigatoriedade na escolha de frases. O ava-
liador assimila apenas as frases que caracterizam
o desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e
aquelas que realmente demonstram o oposto de seu
desempenho (sinal (-) ou (n)).
Mtodo da Autoavaliao: o mtodo por meio do
qual o prprio empregado solicitado a fazer uma
sincera anlise de suas prprias caracters cas de
desempenho. Podem-se u lizar sistem cas vari-
veis, inclusive formulrios baseados nos esquemas
apresentados nos diversos mtodos de avaliao do
desempenho j descritos.
101
 Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos pro-
gramas de Administrao por Obje vos. Este mtodo
baseia-se numa comprovao peridica entre os resul-
tados fixados (ou separados) para cada funcionrio e
os resultados efe vamente alcanados. As concluses
a respeito dos resultados permitem a iden ficao
dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como
as providncias necessrias para o prximo perodo.
considerado um mtodo pr co, embora seu fun-
cionamento dependa sobremaneira das a tudes e dos
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao
do desempenho.
Chiavenato (1981) prope a Avaliao por obje vos:
Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador
negociem os obje vos a alcanar durante um perodo de
tempo. Os obje vos devem ser especficos, mensurveis e es-
tar alinhados aos obje vos da organizao. Periodicamente,
o gestor e o colaborador devem se reunir e discu r o nvel de
desempenho, podendo ser renegociados os obje vos. O co-
laborador precisa estar mo vado para apresentar planos,
propor correes e sugerir novas ideias. Em contrapar da,
o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) pe-
rante os resultados alcanados e propor tambm correes.
A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar,
contudo, limitado aos obje vos negociados. O gestor nunca
deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos
obje vos, ou que no vessem sido comunicados ao colabo-
rador. Deve ser permi do ao colaborador apresentar a sua
autoavaliao e discu -la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a ava-
liao dos seus colaboradores, tanto um como o outro, tm
conscincia dos resultados que foram alcanados e se foram
sa sfeitos, ou no, os obje vos. Desta forma, o colaborador
sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se a avaliao
que lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu previa-
mente o feedback do seu gestor. Por outro lado, no poder
pr em causa a avaliao dos colegas, pois os obje vos so
negociados individualmente.
A pol ca de progresso de carreiras, ou de aumentos sa-
lariais, tambm pode estar includa neste processo, podendo
os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos
resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliao
de Desempenho, fundamental que as informaes sejam
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados
reais sobre os empregados.
Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se
caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
a uma mistura de mtodos na composio do modelo de
Avaliao de Desempenho.
Como se pode ver, existem diversos mtodos de Avalia-
o de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a
prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quanto na
sua mecnica de funcionamento, pois h uma tendncia de
cada organizao ajustar os mtodos s suas peculiaridades
e necessidades.
Observa-se que o leque de desvantagens grande e pode
comprometer os efeitos que se pretende com a avaliao
de desempenho.
Avaliao
Uma das responsabilidades mais importantes de um
gerente avaliar o desempenho de seus funcionrios. Por
que a avaliao de desempenho to importante? Porque
ela atende a diversos obje vos cruciais.
102
As avaliaes so u lizadas para tomar decises funda-
mentais rela vas s pessoas, tais como promoes, transfern-
cias e rescises; para iden ficar necessidades de treinamento;
para dar feedback aos funcionrios sobre como a organizao
encara o seu desempenho e, frequentemente, como base
para reajustes salariais. Na administrao pblica, a avaliao
de desempenho est se tornando uma obsesso, conquanto
poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.
Uma pergunta muito interessante em relao avaliao
diz respeito a quem deveria fazer a avaliao? Quem deveria
avaliar o desempenho de um funcionrio? A resposta bvia
aparentemente seria: seu superior imediato!
Por tradio, a autoridade de um gerente normalmente
inclua a avaliao do desempenho dos subordinados. A l-
gica por trs dessa tradio parece ser a de que os gerentes
so considerados responsveis pelo desempenho de seus
subordinados; logo, natural que esses gerentes avaliem tal
desempenho. Mas essa lgica pode ser errnea.
Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de rea-
lizar essa tarefa melhor, ou pelo menos contribuir para ela.
Superior Imediato Muitos chefes no se sentem con-
fortveis ou preparados para avaliarem seus subordinados.
A avaliao causa problemas e tende a tornar tenso o am-
biente de trabalho.
Colegas Avaliaes de colegas so uma das fontes mais
confiveis de dados de avaliao. Por qu? Primeiro, porque
esto prximos da ao. Segundo, porque a u lizao de
colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos
independentes, ao passo que um chefe apenas pode ofere-
cer uma nica avaliao. Do lado nega vo, essas avaliaes
podem sofrer da indisposio de colegas de trabalho em se
avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de amizade,
m vontade ou rivalidade.
Autoavaliaes Fazer com que os funcionrios avaliem
seu prprio desempenho condizente com valores como
autogesto e par cipao na deciso. No entanto, como se
pode imaginar, sofrem de uma pontuao excessivamente
inflada e do vis da autopromoo.
Com o intuito de contornar esses problemas, muitas
organizaes, no setor pblico, empresas estatais como a
Caixa e Petrobras, esto adotando Avaliaes de 360 Graus:
Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de
desempenho a par r do crculo pleno de contatos co dianos
passveis de serem man dos por um funcionrio, desde o
pessoal da expedio at os clientes, chefes e colegas.
Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas a vidades so mais desa-
gradveis do que a de fornecer feedback de desempenho
aos funcionrios. De fato, a menos que pressionados por
pol cas e controles organizacionais, os gerentes tendem
a ignorar essa responsabilidade. Por que a relutncia em
fornecer feedback? Parece haver pelo menos trs mo vos.
O primeiro que os gerentes muitas vezes no se sentem
vontade para discu r deficincias de desempenho com os
funcionrios. O segundo mo vo que muitos funcionrios
tendem a ficar na defensiva quando suas deficincias so
apontadas, em vez de aceitarem o feedback como constru-
vo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente,
os funcionrios tendem a fazer uma imagem inflada de seu
prprio desempenho.
Desenvolver Pessoas
Treinamento
O treinamento pode ser muito importante no resultado
financeiro e operacional de uma organizao. O dinheiro
gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para
a administrao. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em
dia. A compe o intensificada, as mudanas tecnolgicas
e a busca de aumento da produ vidade esto aumentando
as demandas de qualificao dos funcionrios.
Em matria de treinamento, muito importante a cor-
reta avaliao de suas reais necessidades. O ideal seria que
funcionrios e gerentes fossem treinados constantemente
para manter suas ap des em dia. Na realidade, poucas
organizaes tm assumido um compromisso em fornecer
formao con nua a seu quadro de pessoal. Os funcionrios
tambm no assumem voluntariamente a inicia va de buscar
oportunidades de treinamento. Ambos no percebem sinais
como, por exemplo:
a introduo de novos equipamentos ou processos
que possam afetar o cargo de um funcionrio;
a mudana nas responsabilidades do cargo;
a queda na produ vidade de um funcionrio ou na
qualidade de seus resultados;
o aumento nas violaes das normas de segurana ou
nos acidentes;
o crescimento do nmero de perguntas que os fun-
cionrios fazem a voc ou a colegas de trabalho;
o aumento das reclamaes dos clientes ou colegas
de trabalho.
Tambm muito importante que se determine o melhor
local para o treinamento.
Treinamento no Trabalho. Entre os mtodos popula-
res de treinamento no trabalho, conhecidos tambm
por treinamento on-the-job, encontra-se o rodzio de
cargos e a orientao. O rodzio de cargos envolve
transferncias laterais, que capacitam os funcionrios
a trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios
conseguem aprender uma ampla variedade de cargos
e ganham uma percepo maior da interdependncia
dos cargos e uma perspec va mais ampla das a vida-
des da organizao.
Treinamento Fora do Trabalho. H uma srie de mto-
dos de treinamento fora do trabalho que os gerentes
podem desejar tornar acessveis aos funcionrios.
Os mais populares so palestras, vdeos e exerccios
de simulao. Palestras em salas de aula so bem
adequadas para transmi r informaes especficas,
sendo bastante eficazes no desenvolvimento de ap -
des para soluo de problemas. Os vdeos podem ser
u lizados para demonstrar explicitamente as ap des
tcnicas que no so facilmente apresentadas por
outros mtodos.
Manter Pessoas
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre
os elementos mais significa vos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida,
um sistema de crenas, expecta vas e valores, uma
forma de interao e relacionamento tpicos de
determinada organizao. Cada organizao um
sistema complexo e humano, com caracters cas
prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema
de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional
abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo
constam alguns indicadores que iden ficam e analisam a
cultura das organizaes.
INDICADOR SIGNIFICADO
Grau de iden ficao das pessoas com a
Iden dade organizao como um todo, mais do que
um grupo imediato ou colegas de profisso.
Medida da capacidade de organizao de
Tolerncia
adaptar-se a situaes novas, em contrapo-
ao risco e
sio a seu interesse em permanecer man-
inovao
tendo as tradies e as estruturas vigentes.
Crena em que o indivduo deve cuidar de
Individualismo si prprio e de sua famlia; crena em que
o indivduo dono de seu prprio des no.
Crena em que os membros do grupo
Cole vismo (parentes, organizao, sociedade) preocu-
pam-se com o bem-estar comum.
Nvel de participao das pessoas no
Par cipao
processo de administrar a organizao.
Nvel de preocupao da administrao
com os clientes, acionistas e empregados,
Adaptao
em contraposio preocupao consigo
mesma.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros
componentes da cultura organizacional sero citados con-
forme dito. So eles:
Fonte: Maximiano, 200, p. 257.
No precisamos de muitos ar cios para a compreenso
desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas,
valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produ va.
A empresa uma grande famlia, com direito a desa-
venas e o chefe representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao
por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios
administra vos e o elevador de servio para os funcionrios
da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das
normas de conduta, influenciando a maneira como os
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como
as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por pa-
lavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para
as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos:
uniformes, logo pos, decorao das instalaes etc. Natu-
ralmente, os smbolos so facilmente modificados em uma
cultura organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o l mo componente a ser anali-
sado da organizao informal, possui um importante papel
dentro de uma empresa.
Como os nveis de sa sfao ou insa sfao so aprecia-
dos no seu trabalho? Por meio de ques onrios, reunies
ou no se fala no assunto?
103
 necessrio que os sen mentos em relao realidade
obje va da organizao formal sejam mensurados.
Ques onrios devem ser aplicados dentro da empresa
com perguntas obje vas, para que os funcionrios assinalem
apenas uma alterna va, facilitando a mensurao da quali-
dade percebida por cada funcionrio.
Todos os elementos que compem a organizao formal
afetam os sen mentos dos funcionrios, desde a localizao
sica at os obje vos organizacionais, no esquecendo-se
dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que
produzir sen mentos individuais, por isso h a necessida-
de de aplicar ques onrios dentro da empresa com todos.
Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam
se iden ficar. Porm, importante que par cipem, pois, por
meio dos resultados ob dos, algumas mudanas podem ser
trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Caracters cas da Organizao Informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes
criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser rela-
es pessoais de simpa a ou de an pa a. A intensidade e du-
rao desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais pres giados pela
sua importncia em uma organizao informal do que pro-
priamente pela sua posio na organizao formal. Quando
um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele
sabe que o desejado no momento simplesmente seus
servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para
comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente
esse funcionrio se sen r querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao in-
formal o nvel de colaborao espontnea infinitamente
superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer
e a sa sfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal:
quando a organizao informal manipulada de forma ina-
dequada pode ocorrer uma oposio organizao formal,
o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa.
e) Padres de relaes e a tudes: existem pessoas que
desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de
a tudes e que so aceitos e assimilados pelos seus compo-
nentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos infor-
mais: os grupos informais tendem a se modificar com as
alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo,
um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em
outro departamento, consequentemente, ele far parte de
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao for-
mal: a organizao formal est presa a horrios e normas.
J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando
presa apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem
sempre esses padres correspondem aos estabelecidos
pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem
como podem estar em harmonia ou no com a organizao.
A responsvel pelos padres de desempenho a mo vao
individual com relao aos obje vos da empresa.
As organizaes informais so, simplesmente, os relacio-
namentos criados dentro de uma organizao formal. Esses
relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser teis
empresa, podem trazer male cios.
A organizao informal tem sua origem na necessidade
que cada pessoa possui em conviver com os demais seres
humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar
104
na empresa/ins tuio na qual est, um dos seus desejos
era estabelecer relaes sa sfatrias informais com seus
companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no
estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa
acarretando insa sfao pessoal. Ou seja, a necessidade de
exis r uma organizao informal dentro de uma empresa
imprescindvel.
O clima organizacional afeta a mo vao, o desempenho
e a sa sfao no trabalho.
Ele cria certos pos de expecta vas cujas consequncias
se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas
esperam certas recompensas, sa sfaes e frustraes na
base de suas percepes do clima organizacional. O clima
organizacional o conjunto de fatores que interferem na
sa sfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto
de variveis que busca iden ficar os aspectos que precisam
ser melhorados, em busca da sa sfao e bem-estar dos
colaboradores.
A pesquisa de clima organizacional de uma empresa
uma ferramenta u lizada para medir e apurar o grau de
sa sfao dos colaboradores diretos da empresa perante
determinadas variveis. A direo da empresa determina
um padro que deve ser u lizado para medir esse clima
organizacional que entre outros pontos esto aspiraes
pessoais, mo vao, ambies funcionais, adequao da re-
munerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico,
relacionamento profissional, interao social, dentre outros.
Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a
empresa tem condies de corrigir alguns pontos que possam
estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum
problema futuro que seja de relacionamento hierrquico
ou at mesmo com os clientes externos e fornecedores
pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes
porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e
honesta no rando de seu escopo os itens problem cos
com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o clima
organizacional agradvel.
Mo vao
Segundo Chiavenato (2000), seria pra camente impos-
svel compreender os relacionamentos existentes entre as
pessoas sem um mnimo conhecimento da mo vao de
seu comportamento.
O que seria mo vao? Definir exatamente o conceito de
mo vao algo complexo. De modo geral, mo vo tudo
aquilo que es mula a pessoa a agir de determinada forma.
Esse impulso ao provocado tanto por um es mulo
externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser
gerado internamente nos processos mentais do indivduo.
Nesse caso, a mo vao est relacionada com o sistema de
cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so condu-
zidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o mo vo
pelo qual agimos de certa maneira, baseado na mo vao
que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho
ao ser mo vado(a)? provvel que no. As pessoas so di-
ferentes no que tange mo vao. As necessidades variam
de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao,
acarretando diversos padres de comportamento e valores
sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para a ngir os obje vos
so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as ne-
cessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em
cada um de ns, conforme a situao.
 A mo vao tem um carter con nuo, ou seja, teremos
sempre nossa frente algo a mo var-nos. Algo intrnseco,
que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria
para outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados,
o processo do qual eles resultam , pra camente, o mesmo
para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que
jus ficam o comportamento humano.
O comportamento um efeito. O comportamento
causado por es mulos internos ou externos. Tanto o meio
no qual o indivduo est inserido como a prpria heredita-
riedade so fatores que influenciam no comportamento de
cada pessoa.
O comportamento mo vado. O comportamento no
fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para
uma finalidade.
O comportamento orientado para obje vos. Para um
comportamento de a tude tomada, existe um impulso, uma
necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o com-
portamento no espontneo e nem isento de finalidade.
Haver sempre algum obje vo implcito ou explcito para
esclarec-lo.
Podemos observar esta afirma va no modelo bsico de
mo vao ilustrado por Chiavenato (2000).
Fonte: Chiavenato (2000) p. 81.
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas
o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende
da percepo do es mulo (que modifica de pessoa para
pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como pa-
rmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu
uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades
Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas
hierarquicamente e a busca pela sa sfao de algumas ou
todas elas o que nos mo va a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma
de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias,
ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da
metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades
secundrias, as mais sofis cadas e intelectualizadas. Observe
a figura a seguir.
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pi-
rmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo
indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso
e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais neces-
sidades so denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de Segurana: no momento em que as
necessidades humanas esto rela vamente sa sfeitas, h
o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa
e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so ma-
nifestaes picas dessas necessidades.
Necessidades Sociais: o convvio que voc tem com ou-
tras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir
como a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade,
de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
Caso tais necessidades no es verem sa sfeitas, pode
acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o
indivduo. Essa necessidade fundamental em uma em-
presa, pois considerada por Maslow como a vadora do
comportamento humano.
Necessidades de Es ma: so as necessidades relaciona-
das com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a
sociedade, ou seja, uma autoavaliao e autoes ma. Com
essas necessidades sa sfeitas, voc tem condies de possuir
autoconfiana, sen mentos de valor, fora, poder, dentre
outros. Caso contrrio, surgem sen mentos de inferioridade,
fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo.
Necessidades de Autorrealizao: essas so as mais ele-
vadas e situam-se no topo da pirmide hierrquica.
So as necessidades que levam cada pessoa a tentar
realizar seu prprio potencial e se desenvolver con-
nuamente como criatura humana ao longo de toda
vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o
que pode ser (CHIAVENATO, 2000, p. 85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam
alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente
a ngir a sa sfao plena e absoluta.
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, Segundo
Chiavenato (2000)
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua
teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como
mo vadores do comportamento humano.
So dois os fatores mo vacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies sicas
e ambientais de trabalho. Cons tuem os fatores que so,
comumente, u lizados pelas organizaes. Por exemplo: o
salrio, bene cios sociais, pol cas da empresa etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no
comportamento dos empregados.
A expresso higiene serve exatamente para refle r
seu carter preven vo e profil co e para mostrar
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
que se des nam simplesmente a evitar fontes de
insa sfao do meio ambiente ou ameaas potenciais
ao seu equilbrio (CHIAVENATO, 2000, p. 87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre
os funcionrios, simplesmente evitam a insa sfao, tor-
nando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando
precrios, provocam insa sfao.
2. Fatores mo vacionais: esto diretamente relacionados
ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atra vos
no momento em que a vidades es mulantes so agregadas
ao cargo.
O Modelo Con ngencial de Mo vao de Vroom,
Segundo Chiavenato (2000)
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da mo-
tivao que rejeita noes preconcebidas e que
105
 reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente mo vao para produzir
(CHIAVENATO, 2000, p. 90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada
indivduo. So eles:
Obje vos pessoais do indivduo: podem ser consi-
derados como as necessidades bsicas de cada ser
humano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo,
reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um
trabalho mais interessante.
Relao percebida entre sa sfao dos obje vos e
alta produ vidade: nesse caso, vai depender daquilo
que voc considerar como prioridade na sua vida
pessoal. Se voc tem como obje vo obter um salrio
maior, consequentemente, ter uma forte mo vao
para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na
produo. Porm, se voc ver uma necessidade de
aceitao muito elevada pelos membros do grupo,
provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de
produo. Pois produzir um nmero que destoa da
mdia poder gerar a rejeio do grupo.
Percepo de sua capacidade de influenciar sua produ-
vidade: um funcionrio pode acreditar que seu poder
influencia seu prprio nvel produ vo. Contudo, se ele
acreditar que o esforo despendido em um servio
teve pouco efeito no resultado, automa camente ir
se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que dese-
ja ser mo vado. Uns se contentam com pouco, outros esto
em uma eterna busca. Porm, todos precisam ser mo vados.
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que
pessoas precisam ser mo vadas e, se assim o fizerem, traro
somente bene cios quele que o mo vou.
Sempre se encontram descontentes e pessoas com
desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para
dentro do estado e facilitar a tua vitria. (MAQUIA
VEL, 2001, p. 19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes
oportunidade e espao para concre zar suas ambies. Caso
contrrio, podem trazer problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado,
Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, man-
tm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com
recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
as recompensas forem deficientes, as ordens no
sero respeitadas. (SUN TZU, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompen-
sas, mesmo h 2.500 anos, como pode ser visto na citao
acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para mo var fun-
cionrios? preciso que o superior lhes passe pessoalmente
algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a
desenvolver a tudes posi vas na organizao. Alguns recur-
sos pra cados na gesto de pessoas so folgas, bonificao
em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para mo var os empregados,
fundamental permanecer sempre atento s suas aes.
Por fim,
[...] para voc ter sucesso necessrio desenvolver a
capacidade de perceber mais alm do que eles esto
106
fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e
lderes tombaram devido s aes de funcionrios
que pareciam leais. (GRIFFIN, 1994, p. 105).
Liderana
Liderar liberar a capacidade cria va existente nas pes-
soas, porm isso demanda comprome mento entre lder e
liderado, o que exige confiana tanto do lder para com os
liderados, como dos liderados para com o lder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a
introduo da idia dos assim chamados es los: a liderana
autocr ca, democr ca e laissez-faire (ou faa o que qui-
ser). O primeiro es lo era considerado mau e o segundo,
bom. Vale ressaltar que o es lo autoritrio no tem relao
com um es lo mau e sim firme.
No existe um estilo certo na escala da liderana.
Ao observarmos um lder, poderemos verificar que ir tomar
variadas decises no decurso de sua funo.
Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, no-
trio o valor de um lder servindo de bssola, indicando
a direo a ser seguida, garan ndo o sucesso e a eficcia
organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo
grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando
existe, mas legi mado pelo grupo e no, necessariamente,
pela hierarquia.
Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada,
aperfeioada e adaptada por todos que assim desejarem.
O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os
indivduos iden ficam no lder a sapincia de saber ouvi-los.
Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade
cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana,
nas quais eles apenas eram os intermedirios nomeados
pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, cria-
va, para a obteno de resultados sa sfatrios. Espera-se
que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam
preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma
diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode
dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Isso
decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos,
que possuem personalidade, aparncia e carter dis ntos.
Porm, mesmo com todas essas diferenas, existem pontos
em comum entre indivduos. A fome no momento em que
acordamos um exemplo de necessidade comum a todos.
Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes
nos grupos de trabalho.
Os trs componentes bsicos para a ngir as metas so:
Liderana, Conhecimento Gerencial e Conhecimento Tcnico.
Veremos, a seguir, algumas caracters cas de lderes,
baseadas em 8 princpios, conforme Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h
uma busca constante de conhecimento na vida desse po
de indivduo; procuram treinamento, leitura especializada,
escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos
e ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto
sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas
habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem
que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos
dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no
como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia posi va:
As pessoas baseadas em princpios tm uma aparn-
cia alegre, agradvel e feliz. Sua a tude o mista,
 posi va, para cima, e seu esprito entusiasta, espe-
ranoso e cheio de f. (COVEY, 1994, p. 9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias nega vas?
Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e, com
sabedoria, conseguem lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos
no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato
de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam,
realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mes-
mo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe,
dava tambm ao povo. Acreditava que era possvel a chegada
deles ao poder, se assim desejassem e vessem condies e
virtude para tal faanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se
sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais
recentes. Possuem vrios amigos, porm poucos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se
manifesta atravs de sua coragem e de sua integri-
dade e atravs da falta de necessidade de gabar-se...
So abertas na maneira simples, direta e no manipu-
ladora com que se comunicam (COVEY, 1994, p. 10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Plane-
jam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade
s circunstncias mutveis.
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas
assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao
mximo tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No
gostam de serem de das e so capazes de se adaptarem
virtualmente a qualquer situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado
em que o todo mais do que a soma das partes (COVEY,
1994, p. 12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se
adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem
bastante produ vas e cria vas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorrenovao: funda-
mental cuidar das quatro dimenses da personalidade hu-
mana, so elas: a sica, a mental, a emocional e a espiritual.
Esses princpios da autorrenovao gradualmente
produzem um carter forte e saudvel com uma fora de
vontade poderosamente disciplinada, voltada para o servio
(COVEY, 1994, p. 14).
Depois de discorrer sobre alguns assuntos importantes
dentro dos es los de liderana, podemos adentrar nesse
assunto, propriamente dito.
De acordo com uma reviso das teorias de liderana
um lder no carism co. So elas: confiana extremamente
alta, domnio e fortes convices em suas crenas.
Qual o comportamento desse po de lder? O carism-
co, normalmente, influencia seus seguidores por meio de
processos atraentes, ar culados por eles prprios. Com isso,
uma expecta va criada nos seguidores fazendo com que
surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para
a organizao. O lder expe expecta vas altas de desempe-
nho e demonstra, a seus seguidores, confiana de que eles
conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a
eles que, se for necessrio, faz auto-sacri cios para a ngir
o desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder
carism co?
J dizia Maquiavel: Nada torna um prncipe to es mado
quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros
exemplos. (MAQUIAVEL, 2001, p. 105). Porm, ainda que
alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendi-
do, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos
podem receber treinamento com o obje vo de demonstrar
comportamentos carism cos.
A liderana carism ca mais indicada quando existe
um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a
apario de um lder carism co na pol ca ou na guerra,
ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radi-
calmente novo ou passando por uma crise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de
Sun Tzu.
O general que avana sem desejar fama e recua sem
temer o descrdito, cujo nico pensamento prote-
ger seu pas e prestar um bom servio ao soberano,
a joia do reino. (SUN TZU, 2002, p. 73).
O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao
e a sa sfao pessoal de a ngir as metas estabelecidas. A li-
derana transacional versus transformacional: na liderana
transacional, os lderes guiam ou mo vam seus seguidores na
direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so
as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas
pelos esforos realizados.
Os lderes transformacionais inspiram seus seguidores
a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da
empresa e tambm prestam ateno nas necessidades in-
dividuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os
es mulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem
as metas es puladas. A liderana transformacional possui
uma ligao estreita com a carism ca.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA

realizada por Robbins (1999), verificou-se que so quatro
as abordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio
de liderana, liderana carism ca, liderana transacional
versus transformacional e liderana visionria.
A teoria de atribuio de liderana u lizada como ajuda
para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com
pessoas tentando fazer uma ligao entre causa e efeito.
Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio
diz que liderana meramente uma atribuio que as pes-
soas fazem a outros indivduos (ROBBINS, 1999, p. 232).
Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes
de personalidade. So considerados possuidores de fortes
habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos
para o trabalho.
A teoria da liderana carism ca considerada como a
extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes caris-
m cos tm trs caracters cas marcantes que os diferem de
A liderana transformacional est mais fortemente
correlacionada do que a liderana transacional a
taxas de rota vidade mais baixas, produ vidade mais
alta e sa sfao de empregado mais alta (ROBBINS,
1999, p. 235).
Qual o mo vo desta forte correlao? Ser pelo fato de
os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais
de seus seguidores?
Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo
mo vao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas
formas de a ngir a sa sfao profissional. Sendo assim,
podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um
pouco mais direcionada s suas necessidades individuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a
capacidade de criar e ar cular uma viso realista do futuro
para o ambiente organizacional, a par r de acontecimentos
presentes e passados.

107
 Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de
lder visionrio. Pode-se verificar no seguinte trecho
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe
ler as histrias e refle r sobre as aes dos homens
excelentes, ver como se comportaram nas guerras,
e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de
poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobre-
tudo, deve agir como antes agiram alguns homens
excelentes que se espelharam no exemplo de outros
que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados,
e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em
mente... (MAQUIAVEL, 2001, p. 71).
No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar
a viso aos outros, e para isso necessrio que tenha comu-
nicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar
tal viso por meio de comportamentos e estend-la para a
organizao como um todo, onde todas as reas tenham
conhecimento do que se passa.
O Es lo de Liderana pode ser classificado em cinco
verses.
Os perfis so os seguintes: destruidor, procras nador,
paralisador, planejador e realizador.
Destruidor: so lderes completamente egocntricos
e vem o mundo a par r de suas prprias convices.
No possuem considerao para com os outros e ram
vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.
Procras nador: so indivduos absolutamente ner-
vosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que
necessitam execuo ou se afastam delas.
Paralisador: esses pos de lderes ficam parados no
tempo. Pra camente vivem de algum passado glorio-
so e tentam de forma repe da reviv-lo.
Planejador: o es lo de liderana dos lderes planeja-
dores envolve lidar com o mundo real, em tempo real.
Eles se interessam com o ambiente externo e tambm
com o que podem aprender com voc. O obje vo dos
lderes planejadores expandir os conhecimentos.
Alm de inquiridores e presta vos, so de fcil con-
vivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
Realizador: os lderes realizadores so considerados
indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes
so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre
so concludos, suas estratgias so bem planejadas
e comunicadas. Seus liderados demonstram orgulho
de ter um lder realizador.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Chegamos concluso que no h es los de liderana
pr-estabelecidos. O es lo ir depender das caracters cas
que o suposto lder apresentar. As denominaes de es los
so variadas. H diversas nomenclaturas, porm a essncia
pra camente a mesma: lderes carism cos ou autoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhe-
cimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas
entre eles e os chefes.
Nem todo chefe lder. Porm, o chefe pode se transfor-
mar em um lder, dependendo do modo como agir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e os l-
deres? O bom chefe traz ordem e segurana ao se projetar
planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas
e observar os resultados dos planos. J o lder trata com
a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes
estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro;
ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa
viso e mo vando-as a vencer obstculos.
108
At mesmo nos dias atuais no seria possvel iden ficar
um conjunto de traos de personalidade comum a todos os
lderes. Alguns indivduos possuem os mesmos traos, porm
no necessariamente todos so lderes.
Podemos concluir que a existncia da figura de um lder
em uma organizao imprescindvel para o bom andamento
das tarefas. Porm, no existe um es lo de liderana modelo
ou desejado. Os es los vistos aqui podem ser usados por uma
mesma pessoa em situaes diferentes. Por exemplo: um
lder carism co pode ser autoritrio em algumas situaes.
E o autoritrio, tambm, pode ser carism co.
O importante a postura de um lder. Essa postura deve
ser empreendedora e cria va, pois em um mercado com-
pe vo como o nosso, devemos estar sempre buscando
resultados sa sfatrios e posi vos.
A liderana u lizada depender do ambiente no qual
a ins tuio estar inserida. Verificamos que a liderana
carism ca mais indicada quando exis r um propsito
ideolgico. No entanto, se a situao for de combate, a lide-
rana autoritria no soaria mal, ao contrrio, talvez fosse
a melhor soluo.
A tudes de Liderana
Para a correta aplicao da ao gerencial preciso
conhecer o subordinado, a fim de poder u lizar a liderana
adequadamente. Assim, vejamos os diferentes perfis de
liderados:
Ser autocr co:
A pessoa hos l. Encara a autoridade com ressen-
mento. A hos lidade necessita de defrontar-se
com demonstraes de autoridade. O mtodo
autocr co canaliza sua agressividade, orientando
suas energias para fins constru vos.
A pessoa dependente. Esse po sente necessidade
de uma autoridade de pulso firme. Seu senso de
dependncia lhe d uma sensao de inseguran-
a, de estar solto no ar. Uma orientao firme lhe
inspira confiana.
Ser democr co:
A pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo
de colaborar no , por si s, um trao dis nto
de personalidade. Quando voc encontra essa
qualidade em um subordinado, ele geralmente
trabalha melhor quando orientado pelo mtodo
democr co.
O indivduo que se adapta aos grupos com fa-
cilidade. A pessoa que gosta de fazer parte de
grupos provavelmente trabalhar melhor sob a
orientao do mtodo democr co. Tem menos
necessidade de direo, pois encara seu trabalho
essencialmente como um trabalho de grupo e se
sente plenamente sa sfeito.
Mtodo permissivo:
O individualista. Gosta de permanecer sozinho.
geralmente muito produ vo quando est sob
a liderana permissiva. Mesmo que goste de se
exibir bancando o importante, deixe-o agir da
maneira que preferir, a menos que comprometa
o bem-estar do grupo ou cause ressen mentos a
outros indivduos.
O retrado da sociedade. Pessoa que tem averso
a contatos pessoais. Isso pode ser uma hos lida-
de latente. Esse indivduo tende a trabalhar mais
 adequadamente quando sozinho. A atmosfera
permissiva contribui para a sua paz de esprito e
para que o seu esforo se torne mais eficiente e
natural.
Devem-se ainda considerar os seguintes aspectos:
Idade quando se trata de pessoa madura, o mto-
do livre (permissivo) funciona melhor, ao passo que
para uma pessoa jovem o mais indicado o mtodo
autocr co.
Sexo as pessoas exibicionistas preferem o mtodo
autocr co, j o democr co estaria bem para as
outras.
Pr ca quanto mais o subordinado es ver familia-
rizado com o trabalho, mais inclinao a subs tuir o
mtodo autocr co pelo democr co haver.
Em relao ao lder podemos destacar as seguintes
personalidades:
Personalidade autoritria A pessoa com personali-
dade autoritria tem uma maneira limitada de ver as
coisas, tende a ser conservadora, vivendo de acordo
com hbitos e costumes. Assim, as pessoas que infrin-
gem tais preceitos so suspeitas. Na opinio desse po
de pessoa, a liderana tem que ser forte e no pode
ser transgredida.
Personalidade democr ca A pessoa com perso-
nalidade democr ca tende a ser liberal a respeito
de muitas coisas. Acredita que as pessoas devem ser
julgadas mais pelos seus mritos que pelo seu padro
de comportamento. No gosta de ser coagida, nem de
ver os outros sofrerem presses. Para ela, os debates,
as reunies de grupo, o senso geral so mtodos
dignos de elogio.
Para se a ngir o sucesso em qualquer um dos pos de
liderana necessrio realizar aes gerenciais, como:
respeitar as diferenas individuais so as vrias
formas em que os indivduos se dis nguem uns dos
outros, seja nos aspectos fsicos, psquicos, inte-
lectuais, emocionais ou sociais. So divididas em:
diferenas inatas: o indivduo j nasce com elas
(sexo, raa, cons tuio sica, temperamento etc.);
diferenas adquiridas: por influncia do meio
ambiente (meio sico: clima e regio; meio social:
famlia, escola, religio e situao econmica);
ser atencioso Quando um lder atencioso, ele trata
os seus subordinados com considerao e respeito,
sen mentos adquiridos ao longo de sua experincia
na liderana, juntamente com:
sensibilidade de grupo: um lder eficiente dever
ser bem aceito por todos. importante que ele
conhea o que os seus membros pensam a seu
respeito, sobre sua liderana, sobre eles mesmos
e sobre assuntos rela vos ao trabalho. A falta de
conhecimento do seu prprio grupo prejudica a
eficincia do lder tanto no trato com a equipe
como tambm com os indivduos que a compe.
provvel que ele passe a julgar um indivduo pelo
todo.
sensibilidade interpessoal: o bom lder deve ter
a capacidade de entender os indivduos com os
quais est trabalhando. Medir essa capacidade no
fcil. Existem testes u lizados para a verificao
de es los de liderana do gerente, o que poder
ajudar bastante, uma vez que revela as suas rea-
es diante de situaes que lhes so impostas.
Os testes de mensurao da sensibilidade inter-
pessoal tambm podem, e devem, ser estendidos
aos traos de personalidade dos subordinados;
ouvir Ouvir ouro, falar prata, porque, ao ouvir,
voc pode aprender ou perceber algo novo, enquanto
o ato de falar limita a pessoa ao processamento de
ideias j formadas. Ao ouvir algum, o lder:
deve se colocar de frente para o interlocutor e olhar
para ele, enquanto ouve. Isso facilita a comunicao;
ouvir sem interromper, mesmo quando es ver
em desacordo. Dar ao outro a oportunidade de
expressar-se at o fim;
no deve ter a vidades paralelas. Evitar distrair-se
com sons ou acontecimentos do ambiente. Con-
centrar-se totalmente em ouvir;
manifestar desejo de saber como os outros pensam;
no deve preparar a resposta enquanto o outro
fala. Agindo assim, compreender em parte ou
simplesmente no compreender o que o outro
tem a dizer. Consequentemente, a resposta pode
no ser adequada ao que o outro disse. da que
surgem os desentendimentos, as discusses in-
teis, os dilogos surdos;
u lizar feedback Feedback, no processo de comu-
nicao, um canal para resposta do receptor, pois
possibilita, atravs do retorno da informao recebida,
que o emissor possa verificar se a mensagem foi en-
tendida perfeitamente. No que diz respeito ao relacio-
namento humano, deve ser pra cado de uma forma
que possa melhorar a convivncia entre as pessoas,
baseando-se na busca pela verdade de fatos que em
algum momento, consciente ou inconscientemente,
possam ter gerado algum desentendimento entre os
indivduos, comprometendo o desempenho grupal,
caso no seja solucionado. Por outro lado, importan-
te que o feedback seja dado em uma ocasio propcia,
pois pode ocorrer de, em funo da forma como for
transmi do ou do momento inadequado, gerar um
impacto nega vo por parte do receptor.
mo var subordinados Existem muitas teorias vol-
tadas mo vao. Como j vimos anteriormente na
teoria de Maslow, a nica maneira de mo var uma
pessoa oferecer-lhe um trabalho que se cons tua
em um desafio e pelo qual ela se responsabilize.
MONITORAR PESSOAS
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Processo Decisrio
De uma forma geral, todas as a vidades de planejamento
envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estru-
turada ou de uma maneira mais pragm ca. As decises
em ambientes organizacionais podem abranger coleta de
dados, iden ficao de alterna vas, negociaes e avaliao
de alterna vas de ao, entre outros. Ao longo de cada um
desses processos o gestor defronta-se com decises.
O tomador de decises, que esteja mo vado pela ne-
cessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um
complexo sistema de componentes correlacionados, como
recursos, resultados ou obje vos desejados, pessoas ou
grupos de pessoas. Ele est interessado na anlise desse
sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa
complexidade, melhor ser sua deciso.
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um
processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo
ser analisada separadamente das circunstncias que a en-
109
 volvem. O conhecimento das caracters cas, dos paradoxos
e desafios da sociedade essencial compreenso dos
processos decisrios.
Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma
escolha feita entre alterna vas, incluindo todos os o que,
quando, quem, porqu e como, que aparecem nos to administra vo. J Herbert Simon (1963) entende como
processos de deciso. Com o intuito de evitar problemas
futuros, os administradores devem se basear em decises
cuidadosamente formuladas.
Assim, tomar decises faz parte do co diano da vida e
est presente em todos os seus aspectos, indo desde tpicos
pessoais at decises mais abrangentes, como no planeja-
mento de grandes projetos que envolvem as organizaes
privadas e pblicas.
As decises tm frequentemente um impacto muito alm
do resultado imediato. Na realidade, as decises tomadas
hoje se direcionam muito mais ao futuro, que fruto das
idealizaes nas quais as decises so baseadas.
O estudo do Processo Decisrio tem evoludo desde os
anos 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhe-
cimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de
novas tcnicas administra vas, informacionais e absoro
de novos procedimentos quantitativos provenientes da
Matem ca e da Pesquisa Operacional.
A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon, que a
u lizou para explicar o comportamento humano nas orga-
nizaes. O autor, no seu livro O Comportamento Adminis-
tra vo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a
organizao como um sistema de decises. Neste sistema,
cada pessoa par cipa racional e conscientemente, tomando
decises individuais a respeito de alterna vas racionais de
comportamento. Assim, a organizao est permeada de
decises e de aes.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de
apoio tomada de deciso, em resposta escassez dos recur-
sos financeiros e ao nus crescente desses recursos, fazem
com que as decises sejam tomadas com base em critrios
racionais que garantam a o mizao dos retornos ob dos.
A introduo do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma
nova gama de informaes que permi u o aperfeioamento
do processo decisrio.
O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio
para que os modelos fossem mais bem interpretados, com
maior preciso em relao aos novos problemas e questes
do mundo globalizado. Essas novas tcnicas de tomada de
deciso esto em crescente e rpida evoluo nos l mos
anos.
Alguns tericos da Administrao acreditam que as de-
cises devem ser tomadas segundo um plano sequencial.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Novas vises vm sendo dadas ao tema e as mais modernas
so resultados das contribuies da Psicologia, Sociologia,
Antropologia e Gesto do Conhecimento.
Os estudiosos em Administrao Koontz e ODonnell
(1972) iden ficam a tomada de deciso como o planejamen-
um processo administra vo.
A tomada de deciso tarefa mais caracters ca do ad-
ministrador. Porm, os gestores no so os nicos a decidir,
pois o trabalho do execu vo consiste no apenas em tomar
decises prprias, mas tambm em providenciar para que
toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tam-
bm de maneira efe va.
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de
anlise e escolha, entre vrias alterna vas disponveis, do
curso de ao que se dever seguir. Ele aponta seis elementos
clssicos na tomada de deciso:
tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha
ou opo entre vrias alterna vas de ao;
obje vos: que o tomador de deciso pretende alcan-
ar com suas aes;
preferncias: critrios que o tomador de deciso usa
para fazer sua escolha;
estratgia: o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para a ngir os obje vos, dependendo dos
recursos de que venha a dispor;
situao: aspectos do ambiente que envolvem o
tomador de deciso, muitos dos quais se encontram
fora de seu controle, de seu conhecimento ou de sua
compreenso e que afetam sua escolha;
resultado: a consequncia ou resultante de uma
dada estratgia de deciso.
Tendo como premissa que processos administra vos
so processos decisrios, Anso (1977) afirma que todo
execu vo experiente sabe que grande parte de seu trabalho
ocupado por um processo dirio de tomada de decises e,
portanto, deve ser potencializado por parte das empresas,
atravs dos recursos bsicos: sicos, financeiros e humanos.
Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam
o processo decisrio e a tomada de deciso, seguindo um
modelo genrico, so compostos de quatro etapas:
Etapa 1 Deciso de decidir: assumir um compor-
tamento que leve a uma deciso qualquer uma
deciso;
Etapa 2 Uma vez decidido iniciar o processo deci-
srio, a etapa seguinte a definio do que se vai
decidir. H ocasies em que se trabalha na soluo de

Outros defendem uma abordagem menos estruturada,
porm igualmente disciplinada, que exige a manuteno de
um debate e reavaliao do contexto das decises.
Conforme diversos autores da rea, o processo de to-
mada de deciso, na maioria das decises nas organizaes,
envolve os seguintes passos:
formular o problema;
estruturar o problema a fim de relacionar suas partes
na forma de um modelo;
proceder a uma montagem tcnica do modelo;
testar/simular o modelo e as suas possveis solues;
estabelecer controles sobre a situao e a sua delimi-
tao;
implementar a soluo na organizao.
importante ressaltar que inmeras pesquisas vm
enriquecendo a experincia dos estudiosos sobre Processo
Decisrio, bem como a literatura sobre o referido assunto.
problemas que no se definem, mas, esta s camente,
o seu nmero menos significa vo;
Etapa 3 Formulao de alterna vas. As diversas
solues possveis para resolver o problema ou crise
ou as alterna vas que vo permi r aproveitar as
oportunidades;
Etapa 4 Escolha de alterna vas que se julgam mais
adequadas. a tomada de deciso.
TRABALHO EM EQUIPE
Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado, por-
que a va a cria vidade e quase sempre produz melhores
resultados do que o trabalho individual. As equipes tm
mais fontes de informao e so mais cria vas; o trabalho
em equipe incrementa a aprendizagem e a sa sfao das
pessoas. Quando par cipam de um processo de deciso,
os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios.

110
 Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo
para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas
diferenas individuais (de percepo, de forma de trabalhar,
de relaes...). Este o primeiro passo para o caminho em
direo produ vidade da equipe. Quando uma equipe
amadurece, estas diferenas so colocadas a servio do co-
le vo. Alm deste aspecto, overdadeiro trabalho em equipe
implica em uma organizao interna de papis, recursos e
dinmica de funcionamento, acertos de convivncia, grau de
autonomia decisria e relaes com o lder. Esses detalhes
precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe,
sob pena de adiar seus melhores nveis de produ vidade e
de sucesso. Sabemos que isto no fcil de conseguir, nem
tampouco rpido de se consolidar, pois em meio ao trabalho
co diano de muita presso, principalmente por resultados,
as solues, nem sempre so fceis de se implementar.
No entanto, para chegar ao estado de produ vidade
ideal, importante que a equipe separe periodicamente um
espao e um tempo para realizar alinhamentos: das expec-
ta vas, das relaes, dos conflitos, das individualidades em
direo aos obje vos e aos resultados. Desta forma, mais
adequada a construo daquilo que se denomina pactos de
convivncia entre os membros da equipe. So condies, ex-
pecta vas e percepes individuais explicitadas e negociadas
em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja
chegar. Construir um pacto deste po implica, portanto, em
resolver essas questes com certa periodicidade.
De fato, uma metodologia que prope uma soluo
negociada de conviver mais focada, do que um treinamento
genrico. Este po de interveno tem se mostrado muito
eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos,
no sen do de construir-se, ou de alavancar seus resultados e
trazer sade relacional sua convivncia co diana.
Um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
definio de obje vos e metas;
diviso de papis e funes;
ajustes interpessoais;
resoluo de conflitos;
definio da organizao do trabalho e dos nveis de
autonomia; e
relaes efe vas entre si e com o lder.
Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser
citadas a presso que o indivduo recebe, adominao de dentro dos perfis organizacionais, do que um outro que
um membro na discusso e a sobrecarga de tarefas.
Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado
o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em fun-
o da maior importncia conferida a seus conhecimentos
e habilidades tcnicas.
Competncias Emocionais de uma Equipe
Empa a e compreenso interpessoal.
Cooperao e esforo unificado.
Comunicao aberta estabelecendo normas e expec-
ta vas explcitas.
mpeto para melhorar, de modo que a equipe d
ateno a comentrios cr cos e procure aprender
para poder atuar melhor.
Autopercepo, sob a forma de avaliar os pontos
fortes e fracos enquanto equipe.
Percepo organizacional, em termos tanto de avaliar
a necessidade de outras equipes da empresa como
saber usar com imaginao o que a empresa pode
oferecer.
Formao de vnculos com outras equipes.
Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe
Compe vidade e individualismo.
Sobreposio de aes.
Indefinio de atribuies.
Lder autocr co.
Falta de tolerncia e cortesia.
Ausncia de comunicao e de liderana.
No saber ouvir e falar na hora certa.
Arrogncia e soberba.
Falta de disciplina.
Equipes de Alto Desempenho
Pessoas com bastante autoconhecimento para sabe-
rem desenvolver todas as suas funes.
Membros que possuem diversidade de es los e de
personalidades para analisar os problemas por vrios
ngulos diferentes.
Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil
polgico.
Ausncia de liderana centralizada e presena de uma
liderana flexvel.
Existncia de limites precisos.
Definio clara dos obje vos a serem alcanados.
Autonomia para que tomem decises consensuais.
Existncia de responsabilidade cole va.
Alto nvel de confiana mtua.
Realizao de feedbacks constantes entre seus membros.
O relacionamento interpessoal envolve o conhecimento
de aspectos internos do prprio ser como o conhecimento
dos prprios sen mentos, a gama de respostas emocionais,
o processo de pensamento, a autorreflexo, ou seja, sair de
dentro de si e olhar-se como um observador distante
Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que
conduziu a independncia de seu pas, ndia, diante da Ingla-
terra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relaciona-
mentos interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas
de destaque dentro das grandes organizaes. A habilidade
de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do
indivduo dotado de inteligncia interpessoal um vencedor.
Para se analisar o relacionamento interpessoal de qual-
quer empresa, deve-se iden ficar a cultura da organizao.
Usualmente observa-se que muito mais interessante para
a empresa, admi r um funcionrio que melhor se enquadre
venha necessitar de algum treinamento especfico, vindo
ento a passar por um processo sele vo.
Segundo MOSCOVI (2002, p. 145),
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar,
sen r e agir. As diferenas individuais so, portanto,
inevitveis com suas consequentes influncias na
dinmica interpessoal. Vistas por um prisma mais
abrangente as diferenas individuais podem ser
consideradas intrinsecamente desejveis e valiosas,
pois propiciam riquezas de possibilidades, de opes
para melhores maneiras de reagir a qualquer situao
de problema.
Empa a
Empa a um conceito-chave no desenvolvimento de
relacionamentos. O termo empa a foi u lizado pela primeira
vez pelo psiclogo E.B. Titchener. Origina-se do termo grego
emptheia, que significa entrar no sen mento.
Ela pode ser definida como a habilidade de iden ficar e
reconhecer a condio de outra pessoa, seus sen mentos e
111
 mo vos. a capacidade de reconhecer as preocupaes e
interesses que outras pessoas possuem. O Dicionrio Aurlio
define empa a como tendncia para sen r o que sen ria,
caso es vesse na situao e circunstncias experimentadas
por outra pessoa. Mas segundo o senso comum, empa a
simplesmente a habilidade de colocar-se no lugar dos
outros ou entrar em sintonia.
H muitos estudos que estabelecem relao entre em-
pa a e bons resultados nos negcios: aumento nas vendas
e melhoria no desempenho de equipes em geral.
Algumas pessoas so naturalmente emp cas fazem
com que outros se sintam a vontade para falar e expressar
suas ideias e sen mentos. Mas mesmo aqueles que possuem
dificuldade em conectar-se com outras pessoas podem
desenvolver suas habilidades para a empa a.
Conflitos
Conflitos no ambiente de trabalho podem exis r sem que
sejam necessariamente nega vos. Se forem solucionados,
eles levam ao crescimento pessoal e profissional. Segundo
especialistas, quando resolvemos os conflitos com sucesso,
alcanamos alguns bene cios importantes como:
aumento da compreenso: a discusso necessria
para resolver o conflito expande a compreenso das
pessoas sobre a situao que esto vivendo a par r
do conhecimento de outros pontos de vista.
aumento da coeso do grupo: quando um conflito
bem resolvido, os membros de uma equipe tendem
a desenvolver um forte respeito mtuo, alm de uma
confiana renovada na sua capacidade de trabalharem
juntos.
aumento do autoconhecimento: conflitos nos fazem
examinar obje vos pessoais com mais cuidado e a
focar naquilo que realmente importante para ns.
No entanto, quando no so bem resolvidos, os conflitos
podem ser muito danosos. O surgimento de emoes nega -
vas como raiva, ressen mento, culpa ou desejo de vingana
ir deteriorar os relacionamentos e o desempenho do grupo.
A confiana se esvai. O talento e a energia das pessoas se
perdem em implicncias, fofocas, conspiraes e preocupa-
es que em nada contribuem para a melhoria do ambiente.
RECOMPENSAR PESSOAS
Pol cas e Sistemas de Remunerao
O empresrio que exerce a a vidade da remunerao das
pessoas e deve ser sempre o responsvel pela mo vao
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
destas. Por isso, cabe s organizaes possuir uma viso da
remunerao como fator de aperfeioamento da empresa,
e no como fator de custo. Qualquer organizao respon-
svel e impulsionadora de processos de melhoria e aumento
da compe vidade de sua empresa, por meio de formas
de recompensas que se complementam e buscam alinhar
a tudes e comportamentos com os obje vos individuais
(dos colaboradores) e da empresa.
Essa responsabilidade pressupe a necessidade de co-
nhecer profundamente cada a vidade da empresa e quais
cargos so os responsveis por essas a vidades para que
possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profun-
damente , no mnimo, saber os requisitos necessrios para
a realizao de um trabalho com eficincia, com segurana,
para se estabelecer ou dar um valor rela vo que se traduza
em valor absoluto justo, compa vel com a estrutura de cargos
da empresa, sua disponibilidade financeira e a realidade do
mercado de trabalho, o que j foi comentado anteriormente.
112
Composio da Remunerao
Remunerao um conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe pela prestao de um servio. Dentro desse
conjunto de vantagens est o salrio. O salrio pode ser:
salrio nominal (ou bruto): o salrio que consta na
ficha de registro, na carteira profissional e em todos
os documentos legais. Esse salrio pode ser expresso
em hora, dia, semana, ms, ou outros, de acordo com
o po de contratao existente ou de acordo com o
rgo representa vo da classe de cada colaborador.
salrio efe vo (ou lquido): o salrio bruto descon-
tadas as obrigaes legais, tais como contribuio
previdenciria (INSS), imposto de renda e outras, de
acordo com o po de contratao.
Podem-se definir tambm os ganhos como remunerao
total, que a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remune-
rao direta a formao dos ganhos bsicos (salrios) mais
a remunerao varivel (par cipao nos lucros, prmios,
abonos, complementaes diversas etc.). J a indireta a
cons tuio dos bene cios sociais (planos de sade, odon-
tolgicos, descontos de farmcias, supermercados). Para
definir o salrio ou o plano de salrio empresa importante
observar que diversos so os fatores que incidem nesse
resultado. Um dos fatores mais importantes o equilbrio
interno e externo, que essencial.
O equilbrio dos fatores internos consiste na preocupa-
o da empresa em manter a correta avaliao dos cargos
de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliao,
os colaboradores julgam a equidade de suas remuneraes,
comparando-as com as dos demais cargos da mesma posio.
Quando no so visveis as diferenas entre os cargos nos
fatores de responsabilidade, produ vidade, conhecimento
e capacidade, as divergncias e insa sfaes ocorrem com
mais frequncia dentro da empresa. E isso possvel de sanar
com a elaborao da descrio de cada cargo.
J o equilbrio dos fatores externos advm da adequao
salarial da empresa ao mercado de trabalho. importante
que as empresas acompanhem o salrio do mercado local
ou os mais prximos de seu ambiente. preciso conhecer o
salrio pago nos cargos similares pelos concorrentes, pelas
outras empresas da localidade, visando a justa valorizao
do profissional. necessrio tambm acompanhar a pol ca
de salrio implantada pelo governo, observar os acordos
cole vos dos rgos de classe e os aspectos da Consolidao
das Leis do Trabalho (CLT).
Existem ainda outros critrios que ajudam a estabelecer
a equidade interna.
Os critrios definidos devem traduzir a contribuio de
cada pessoa para a empresa. Sabe-se que uma tarefa di cil,
mas importante para a empresa e para o empresrio que
o colaborador conhea sua contribuio para a empresa.
O empresrio necessitar de muita habilidade para repassar
e reconhecer essas contribuies.
Os critrios devem ser aceitos por todos como justos e
adequados.
Essa determinao retm talentos na empresa. Hoje um
grande fator que onera e traz transtorno s empresas o alto
ndice de entrada e sada de pessoal (turn over), que pode
ser evitado com a clareza dos critrios do plano de salrio e
treinamentos adequados.
Os critrios devem ser mensurveis (medidos, compa-
rados, percebidos) pela empresa e pela prpria pessoa.
Cada colaborador deve poder perceber sua contribuio
para a empresa e reconhecer que o valor recebido pelo seu
esforo profissional est adequado e equita vo interna e
externamente.
 Os critrios devem ser coerentes e conscientes no tempo,
ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente
turbulento e instvel.
necessrio estar atentos a fatos que interferem ou
modificam a pol ca de remunerao.
Os critrios devem ser simples e transparentes para que
todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.
necessrio que todos os colaboradores, rgos re-
presenta vos, empresrios e outros, se for o caso, tenham
conhecimento dos critrios.
Bene cios
Toda organizao busca criar pol cas de remunerao
que estejam alinhadas com seus obje vos e estratgias,
sempre norteados pelas melhores pr cas do mercado. Na
maioria das organizaes, a remunerao um dos custos
fixos mais significa vos e, ao mesmo tempo, uma das
formas mais fortes de comunicar valores da organizao,
pois quanto maior a quan dade de funcionrios significa um
maior poder de pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote, que no
inclui apenas o salrio, mas tambm bene cios atra vos e
compe vos.
Os bene cios podem ser divididos em:
Bene cios Sociais So todas as facilidades, conve-
nincias, vantagens e servios que as empresas ofe-
recem aos seus empregados, no sen do de melhorar
sua qualidade de vida (Planos de Sade, Seguros de
Vida, Planos Odontolgicos).
Bene cios Legais So aqueles estabelecidos pela
legislao trabalhista ou ainda por conveno cole-
va de trabalho entre os sindicatos patronais e dos
empregados (Vales Refeio e Alimentao, Vales
Transportes).
Bene cios Obrigatrios So aqueles estabelecidos
pela legislao trabalhista (13 Salrio, Frias e Abono
de frias, Auxlio natalidade, Salrio famlia para o
trabalhador de baixa renda, Adicionais por trabalho
noturno e ou extraordinrio, Seguro de acidente
de trabalho, Auxlio doena, Fundo de Garan a por
Tempo de Servio.
Bene cios Espontneos So aqueles concedidos
pela livre inicia va da empresa, podendo, a qualquer
momento, ser cessado ou modificado (transporte
gratuito de funcionrios, refeitrio, cesta bsica).
Gesto por Competncias
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou
pode aprender a iden ficar suas prprias competncias,
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim,
ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor
para si. O papel dos superiores e da rea de RH passa a ser
o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s
necessidades e realidade da organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre
a conceituao do que so competncias. Por ser um termo
amplamente u lizado e com diversas conotaes, escolhe-
mos a definio de Leboyer (1997, p. 35):
Competncias so repertrios de comportamentos
que algumas pessoas e/ou organizaes dominam,
o que as faz destacar de outras em contextos espe-
cficos.
importante ressaltar que o conceito destaca a exce-
lncia, o que torna necessrio estabelecer um processo
sistema zado, com metodologias especficas, passvel de
mensurao e comparao de performances entre os vrios
colaboradores de uma ins tuio, quando se deseja iden -
ficar pessoas dentro do perfil desejado.
Gramignia (2002) alega ser possvel pensar na avaliao
de desempenho por competncias como um poderoso meio
de iden ficar os potenciais dos funcionrios, melhorar o
desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos
funcionrios e superiores, assim como es mular os funcio-
nrios a assumirem a responsabilidade pela excelncia dos
resultados pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca
impulsionar os funcionrios na competncia profissional,
acrescentando capacidades e aumentando as j existentes.
Competncias so aqui entendidas como as capacidades,
os conhecimentos e as caracters cas pessoais que dis n-
guem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada funo.
O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto
por Competncias uma ferramenta que iden fica as com-
petncias essenciais, as habilidades e os conhecimentos de-
terminantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de
qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece
recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um
quadro de funcionrios mais talentosos e mais produ vos.
Prahalad (1997) afirma que, na maior parte das vezes,
a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a
competncia deste. Se for uma percepo correta ponto a
favor do funcionrio. Geralmente, contudo, a percepo do
gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos
funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos outros podem
ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o pro-
gresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento
profissional, que por si mesmo repleto de obstculos.
Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os
funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz?
Muitos por meio de tenta va e erro, outros de suposies e
at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio
possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre
o que preciso para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competncias representa
uma mudana cultural em direo a um maior senso de
responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm
uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas,
as conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo.
importante salientar que definir competncia no definir
tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais ca-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
pacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao
que toma por base as competncias pessoais, imprescin-
dvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e
inovao que as organizaes precisam para lidar com as mu-
danas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.
So essas mudanas que levam a prpria empresa a
rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm
a levam a pensar em quais so as competncias necessrias
ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros
no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e
seus conhecimentos e competncias passam a ser a base
principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser
recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de
habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos, emo-
es, aspiraes etc.
No modelo de Gesto por Competncia, a avaliao
apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a escla-
113
 recer, para si mesmo e para a organizao, quais as compe- 3.
tncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou
incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado s
competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permi r
colher dados rela vos s competncias necessrias para o
bom desempenho das a vidades e ao perfil do funcionrio
quanto a essas competncias, categorizando-as em trs 4.
blocos, que so: Competncias conceituais (conhecimento
e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas
especficas para determinada rea de trabalho) e Competn-
5.
cias interpessoais (permi r que as pessoas se comuniquem
e interajam de forma eficaz. A tudes e valores pessoais).
EXERCCIOS
1. Buscar o equilbrio entre os obje vos organizacionais
e as necessidades dos empregados e obter baixos n-
dices de rota vidade so papis da administrao de
recursos humanos. Quanto administrao de recursos
humanos, assinale a opo incorreta. 6.
a) O recrutamento interno o mais adequado quando
a organizao tem como obje vos manter a cultura
organizacional existente, aumentar a mo vao dos
empregados e incen var seu desenvolvimento.
b) O mtodo dos incidentes cr cos para avaliao do
desempenho baseia-se nas caracters cas relacio-
nadas aos desempenhos altamente posi vos dos
empregados.
c) O estabelecimento de critrios relevantes para se
avaliar o desempenho dos empregados, como, por
exemplo, comportamentos e atitudes definidos
7.
e considerados essenciais para a empresa, uma
caracters cas do mtodo das escalas grficas.
d) Na seleo de pessoas, as organizaes devem pri-
vilegiar a u lizao dos mtodos mais complexos,
independentemente do cargo a ser provido.
2. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e
administradores devem ser con nuamente aperfeioa-
dos. A sa sfao dessa exigncia envolve a vidades de
treinamento e desenvolvimento e tambm avaliaes
de desempenho para propsitos de feedback a fim de
mo var as pessoas para o melhor desempenho poss-
vel. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptaes). A respeito 8.
do tema do texto acima, assinale a opo correta.
a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
tem como foco ensinar aos empregados habilidades
e competncias mais amplas para o desempenho de
funes futuras.
b) A busca de consenso entre empregados e seus su-
pervisores acerca das metas organizacionais uma
caracters ca da moderna avaliao de desempenho.
c) Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a par-
cipao dos subordinados, por serem eles mais
propensos a fornecer informaes influenciadas
por insa sfaes resultantes da relao com seus
superiores.
d) A avaliao de desempenho deve ter como foco
o desempenho tcnico do empregado no cargo
ocupado, evitando-se analisar o comportamento
do indivduo no ambiente de trabalho, tarefa esta 9.
que de competncia do responsvel pelo regime
disciplinar.
114
O uso adequado da avaliao de desempenho inclui
o fornecimento de feedback ao funcionrio, de forma
a destacar os aspectos posi vos de seu desempenho
e mo var o seu desenvolvimento em reas em que
melhorias sejam necessrias.
a) Certo. b) Errado.
A realizao de entrevistas tem por obje vo iden ficar
caracters cas n mas do funcionrio que possam in-
fluenciar em seu desempenho na organizao.
a) Certo. b) Errado.
No processo de avaliao de cargos, a varivel que in-
dica se um fator tem ou no a propriedade de atribuir
valores diferenciados ao universo de cargos, por meio
dos seus graus de intensidade, a varivel da
a) discriminao.
b) aplicabilidade.
c) habilidade manual.
d) da presso emocional.
e) concentrao.
Na avaliao de desempenho humano nas organi-
zaes, concentrar-se na determinao dos grandes
pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traos de personalidade, refere-se ao
mtodo
a) compara vo.
b) de escalas grficas.
c) de incidentes cr cos.
d) escolha forada.
e) 360 graus.
De acordo com o modelo de Hamblin de nveis de
avaliao no treinamento, quando o treinando, aps
par cipar de um processo de treinamento que gostou e
demonstra ter aprendido, embora con nue a executar
a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo mtodo
u lizado antes do treinamento, retrata o nvel de ava-
liao de
a) avaliao de resultados finais.
b) aprendizado.
c) avaliao de valores.
d) reao.
e) comportamento.
Quanto avaliao de desempenho
I uma a vidade co diana de gerncia.
II bem-sucedida nas organizaes, se adotada
formalmente.
III tem maiores chances de efe vidade quando
baseada em comportamentos.
IV tem maiores chances de sucesso quando considera
caracters cas pessoais do avaliado.
V deve ser concebida como um instrumento de
gesto.
VI uma ferramenta de RH para promover aumentos
salariais.
correto o que se afirma apenas em:
a) I, III e V. d) II, III e V.
b) III, IV e V. e) IV, V e VI.
c) II, IV e VI.
A administrao de recursos humanos definida como
a funo organizacional des nada a prover, treinar,
desenvolver, mo var e manter os recursos humanos.
 Com relao a esse assunto, julgue os itens abaixo.
I O enriquecimento vertical de cargo possibilita
mo var empregados que apresentem altos padres
de desempenho profissional nos cargos que ocupam.
II O es lo de liderana mais adequado em uma unida-
de onde os empregados tm baixo nvel de maturidade
a delegao, por atribuir maiores nveis de responsa-
bilidade aos empregados.
III A administrao de recursos humanos tem como
finalidade alcanar o equilbrio entre os obje vos da or-
ganizao e as necessidades dos empregados e manter
baixos ndices de rota vidade.
IV Recrutamento o conjunto de a vidades respon-
svel pela comparao entre requisitos exigidos por um
cargo e as caracters cas dos candidatos a esse cargo.
Esto certos apenas os itens:
a) I e II. c) II e IV.
b) I e III. d) III e IV.
10. Acerca da administrao de recursos humanos, assinale
a opo incorreta.
a) A rotao de cargos obje va proporcionar ao empre-
gado novos conhecimentos e habilidades de mesmo
nvel de dificuldade daquelas j desempenhadas por
ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar
com situaes mais complexas, mas que requeiram
os mesmos conhecimentos.
b) O dirigente que responde pelo papel de coaching
deve, entre outras atribuies, orientar e guiar
pessoas na sua carreira profissional.
c) A insero do empregado na busca de solues para
um desempenho insa sfatrio resultante de sua
avaliao um dos obje vos do feedback.
d) A acomodao de necessidades familiares e de
trabalho e a implantao de formas alterna vas de
trabalho so exemplos de fraquezas da moderna
gesto de pessoas.
11. A administrao de recursos humanos, historicamente
conhecida como administrao de pessoal, lida com
sistemas formais para administrar pessoas dentro da
organizao. A administrao de recursos humanos
tem assumido papel estratgico e vital porque as or-
ganizaes esto tentando transformar seus recursos
humanos em fonte de vantagem compe va.
Thomas S. Bateman. e Sco A. Snell. Administrao:
construindo vantagem compe va. So Paulo: Atlas,
1998 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os
itens a seguir.
I Os direcionamentos estratgicos da organizao,
os negcios em que pretende par cipar, em que mer-
cados tm inteno de atuar e o crescimento esperado
para o futuro so insumos para o planejamento de
recursos humanos.
II Quando vrias pessoas avaliam um mesmo candida-
to e ram concluses muito diferentes entre si, diz-se
que os instrumentos de seleo u lizados apresentam
indcios de problemas de confiabilidade.
III A composio do quadro de pessoal depende do
recrutamento, que pode ser interno ou externo. Na
busca por novos mercados ou novas formas de atuao,
o recrutamento interno deve ser priorizado pela rea de
recursos humanos por apresentar mais vantagens para
a organizao que o recrutamento externo.
V A anlise de cargos se divide em descrio de cargo
e especificao de cargo. A enumerao dos talentos,
conhecimentos e habilidades necessrias ao desem-
penho dos cargos chamada de descrio de cargo.
Esto certos apenas os itens:
a) I e II. c) III e IV.
b) I e III. d) II e IV.
12. O uso da tecnologia da informao possibilita no
apenas a automao de a vidades bsicas da gesto
de recursos humanos, como folha de pagamentos,
mas tambm o armazenamento e a anlise de dados
u lizados no planejamento e na tomada de deciso em
recursos humanos.
a) Certo. b) Errado.
13. A realizao de entrevistas tem por obje vo iden ficar
caracters cas n mas do funcionrio que possam in-
fluenciar em seu desempenho na organizao.
a) Certo. b) Errado.
14. O treinamento autodirigido aquele em que os
recm-chegados organizao so introduzidos cul-
tura, s normas, aos padres e s metas da empresa
por observao do comportamento dos colaboradores
mais experientes da empresa.
a) Certo. b) Errado.
15. As polticas de manuteno de Recursos Humanos
abrangem os seguintes aspectos:
a) administrao de salrios, plano de benefcios
sociais, higiene e segurana do trabalho e relaes
trabalhistas.
b) anlise e descrio de cargos, plano de carreiras,
avaliao de desempenho.
c) pesquisa de Mercado, recrutamento, seleo e
integrao.
d) treinamento, desenvolvimento de recursos humanos
e desenvolvimento organizacional.
16. O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjun-
to de a vidades que obje va explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produ va das pessoas,
visando mudanas de comportamentos e a tudes e a
aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Nesse
contexto, incorreto afirmar:
a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o
desempenho profissional e mo vacional do ser hu-
mano, melhorar os resultados e, consequentemente,
gerar um bom clima organizacional.
b) o treinamento um dos recursos do Desenvolvimen-
to de Pessoal. Visa o aperfeioamento de desem-
penhos, aumento da produ vidade e das relaes
interpessoais.
c) ao profissional de Recursos Humanos, o nico fee-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
dback que interessa na avaliao de treinamento
o custo financeiro incorrido pela organizao.
d) as etapas de elaborao de treinamento so: diag-
ns co das necessidades de treinamento, programa-
o do treinamento, aplicao, execuo e avaliao
dos resultados ob dos.
e) o diagns co das necessidades de treinamento pode
ser feito a par r da anlise da organizao, das ope-
raes e tarefas e, por l mo, da anlise individual
e cole va.
17. O controle visa informar sobre determinada situao
dando indicaes se os obje vos esto sendo alcana-
dos ou no, alimentando o processo decisrio. Dessa
forma um determinado sistema pode ser avaliado e
mantido dentro de um padro de comportamento
desejado. Escolha a opo que iden fica corretamente
aspectos relacionados ao processo de controle.
115
 a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hie-
rrquicos: estratgico, administra vo/gerencial e
operacional.
b) Uma das formas de apresentar informaes por
meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e
mapas, telas de computador, escalas.
c) As principais caracters cas de um sistema de con-
trole eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso,
rapidez, obje vidade, nfase na exceo.
d) Os componentes ou etapas do controle so: defi-
nio de padres de controle, obteno de infor-
maes, comparao e ao corre va, e reviso do
planejamento.
e) A funo de finanas pode usar como informao
para o controle de ndices rela vos a lucro, retorno
do investimento, margem operacional bruta, li-
quidez.
18. Uma das funes da administrao est relacionada
liderana e mo vao. Indique se as afirma vas a
seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) A teoria sobre mo vao de Maslow pressupe a
existncia de fatores higinicos que, quando pre-
sentes, evitam insa sfao, mas no so suficientes
para mo var.
( ) A par r do estudo de diferentes dimenses do
modelo organizacional, Likert iden fica quatro
sistemas de organizaes: autoritrio coerci vo,
autoritrio benevolente, consul vo e par cipa vo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preo-
cupao o alcance dos objetivos individuais,
enquanto a liderana voltada para as pessoas
estabelece metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho
atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treina-
mento, par cipao em grupos de aprimoramento.
a) V, F, V, F. d) F, F, V, V.
b) F, V, F, V. e) F, V, F, F.
c) V, V, F, F.
19. O processo de planejamento uma aplicao do pro-
cesso decisrio e cons tui uma ferramenta u lizada
pela organizao e pelas pessoas para administrar sua
relao com o futuro. Iden fique a opo que expressa
corretamente uma a tude proa va da organizao.
a) Numa organizao que tem uma a tude proa va,
o processo de planejamento lhe permite elevar o
grau de controle sobre o futuro dos sistemas inter-
nos e das relaes com o ambiente. Isso significa
que ela necessita interferir no curso dos aconteci-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
mentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros
conhecidos ou previsveis, bem como coordenar
recursos entre si.
b) Numa organizao que tem uma a tude proa va,
o processo de planejamento lhe permite estabe-
lecer e analisar sries histricas, realizar estudo
de relaes causais. Isso significa que ela necessita
interferir nas foras internas e externas, criar o futu-
ro, explicitar obje vos principais e especficos, bem
como estabelecer meios de controle de eventos e
recursos.
c) Numa organizao que tem uma a tude proa va,
o processo de planejamento lhe permite definir ob-
je vos, meios de execuo, pol cas, procedimentos
e meios de controle. Isso significa que ela necessita
interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro,
enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis,
bem como coordenar recursos entre si.
116
d) Numa organizao que tem uma a tude proa va,
o processo de planejamento lhe permite elevar o
grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos
e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela
necessita interferir nas foras internas e externas,
criar o futuro, explicitar obje vos principais e espe-
cficos, bem como estabelecer meios de controle de
eventos e recursos.
e) Numa organizao que tem uma a tude proa va,
o processo de planejamento lhe permite estabelecer
e analisar sries histricas, realizar estudo de rela-
es causais. Isso significa que ela necessita interferir
no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer
planos estratgicos e operacionais de longo prazo,
bem como inves r em processos informa zados.
20. O processo de tomada de decises um elemento
inerente tarefa de administrar que tem sido ampla-
mente estudado, bem como parte da seleo e do
treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais.
Indique a opo que apresenta corretamente aspectos
do processo decisrio.
a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para
enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades.
Requerem identificao e anlise do problema/
oportunidade; planejamento e implementao de
alterna vas; bem como aes corre vas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na
soluo de um problema/oportunidade, as decises
foram classificadas segundo diferentes critrios em
decises programadas e no programadas; decises
estratgicas, administra vas/t cas e operacionais;
e em decises individuais e cole vas.
c) H dois modelos bsicos que explicam o processo
decisrio: o racional e o intui vo. O primeiro toma
como base entender a situao e pressupe a dis-
ponibilidade de informaes. J o processo intui vo
toma como base a sensibilidade e a percepo;
pressupe uma ordem lgica e coerente.
d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais
como percepo, tempo e competncia. A percep-
o do problema depende da disponibilidade de
caixa. O tempo determina a adoo de um processo
mais intui vo. A experincia profissional permite
determinar se as decises sero unilaterais ou par-
cipa vas.
e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so
algumas das tcnicas des nadas a auxiliar os geren-
tes a analisar problemas de forma sistem ca, gerar
e analisar alterna vas. O primeiro iden fica causas
e efeitos e o segundo, prioridades.
21. Assinale a opo que indica corretamente as principais
funes do processo administra vo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
22. O processo administra vo compe-se de quatro fun-
es bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de defi-
nio de obje vos, alocao de recursos e os meios
para alcan-los. A de direo ao agrupamento das
a vidades em rgos e cargos, definindo nveis de
autoridade e responsabilidade.
 b) A funo planejamento possibilita o monitoramento
do desempenho organizacional e a tomada de aes
corre vas. A de organizao a diviso do trabalho e
designao de processos e a vidades.
c) A funo controle permite a execuo de a vidades
e alocao de recursos para a ngir os obje vos. A
de direo o exerccio da liderana e coordenao
de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a definio da
misso organizacional e a programao de a vida-
des. A de direo a orientao da mo de obra e a
coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser
executado e coordenar a vidades. A de organizao
o exerccio da comunicao, liderana e mo vao.
23. (Cespe/STJ/Tcnico Judicirio/rea Administrati-
va/2008) Um trabalho em equipe ser tanto menos
produ vo quanto mais o chefe do servio definir os
obje vos e metas, porque essa conduta reduz a cria -
vidade do grupo.
a) Certo.
b) Errado.
24. (Esaf/ANA/Analista Administra vo/2009) Reconhecido
como um poderoso instrumento para o ganho de per-
formance nas organizaes, devido interao entre
ml plas habilidades e competncias, o trabalho em
equipe apresenta inmeras vantagens quando com-
parado ao trabalho individual. Entre tais vantagens
compara vas, no se inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informao.
b) as equipes so mais cria vas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si
prprios.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
25. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Medicina
Prova 1/2009) Na cons tuio de uma equipe mul -
disciplinar, a afinidade entre os membros o principal
parmetro a ser u lizado para avaliar a adequao do
trabalho em equipe.
a) Certo.
b) Errado.
26. (Cespe/TRE-AL/Tcnico Judicirio/Telefonia/2004) A
eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so igual-
mente resultantes do empenho individual e cole vo.
a) Certo.
GESTO DE PROCESSOS
Conceitos Bsicos
Um Processo de Negcio uma a vidade, ou um con-
junto de a vidades, realizada em uma empresa para criar
ou adicionar alguma espcie de valor para seus clientes. Um
processo tem pontos de incio e fim bem definidos, cada um
dos quais associados com um cliente.
Um cliente, no sen do aqui empregado, pode ser tanto
um cliente externo da empresa como uma rea funcional
interna.
Pode ser l visualizar os processos de negcio como
uma estrutura hierrquica, com os principais processos
no topo, cada um formado por subprocessos, e assim por
diante. Um negcio (empresa) pode ter entre cinco, nove ou
mais processos de negcios principais, e esses podem atuar
atravs das divises, departamentos ou reas funcionais da
organizao. Este nmero depende muito do enfoque das
pessoas que iden ficam os processos de negcios.
Qualquer coisa que se faz na organizao pode ser vi-
sualizada como um processo de negcio. Como exemplo,
uma empresa pode ter definido como um processo principal
prover suprimentos para as a vidades da empresa. Neste
caso, alguns dos subprocessos podem ser: efetuar compras,
administrar estoques e receber materiais comprados.
Cada um destes subprocessos pode ser subdivido, e assim
por diante.
Pensar em termos de Processos de Negcio permite criar
modelos que ajudam a entender o que acontece atualmente
na empresa. Com este entendimento, mais fcil propor me-
lhoramentos aos processos, ou mesmo desenhar processos
totalmente novos.
Todo trabalho desenvolvido nas empresas faz parte de
algum processo importante. Esses processos so respons-
veis pela execuo das tarefas pretendidas, envolvendo as
pessoas que executam determinados procedimentos e u li-
zam tecnologias adequadas sua realizao. Na verdade, um
processo empresarial pode ser entendido como a maneira
que as coisas so feitas para se chegar a um determinado fim
na forma de um produto ou servio oferecido ao mercado.
Para Davenport (1994), um processo seria uma ordena-
o especfica das a vidades de trabalho no tempo e no es-
pao, com um comeo, um fim, entradas e sadas claramente
iden ficadas, enfim, uma estrutura para ao.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA

b) Errado. J Harrington (1993), o define como sendo um grupo de

tarefas interligadas logicamente, que u lizam os recursos da
GABARITO organizao para gerar os resultados definidos, de forma a
apoiar os seus obje vos.
1. d 14. E Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de
2. b 15. a a vidades ligadas que tomam um insumo (entradas) e o
3. a 16. c transformam para criar um resultado (sadas). Teoricamente,
4. b 17. d a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar
5. a 18. b um resultado que seja mais l e eficaz ao recebedor acima
6. c 19. a ou abaixo da cadeia produ va.
7. e 20. b Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de eta-
8. a 21. a pas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo
9. b 22. d vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os
10. d 23. b quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de
11. a 24. e agregao de valores.
12. C 25. b Mapear os processos empresariais importante porque
13. E 26. a permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos

117
 no desenvolvimento do trabalho, at chegar ao resultado
pretendido, o mizando o tempo e minimizando os gargalos
que atrapalham o dia a dia. Muitas vezes as pessoas realizam
a vidades, mas no conseguem enxergar o processo global
do qual o seu trabalho faz parte. E importante ter a viso do
todo para poder chegar ao padro desejado para o trabalho.
necessrio que todo gestor conhea, pelo menos,
os macroprocessos da sua empresa para gerenciar melhor
e de forma sistmica as a vidades desenvolvidas. Assim ele
poder estrutur-las de modo ordenado e numa lgica que
favorea a busca con nua da eficincia na produo de um
servio ou produto oferecido aos clientes. Mapeando e aper-
feioando de forma adequada os seus processos, a empresa
poder alcanar:
1. Aumento da compe vidade: com a busca con nua
por o mizar o tempo no trabalho e oferecer um produto ou
servio de maior qualidade, a empresa estar muito mais
preparada para compe r no mercado.
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender
os processos ordenar os procedimentos, dando-lhes um
encadeamento lgico no trabalho. Quem gerencia por
resultados busca entender de forma global o processo no
qual est inserido.
3. Maior rapidez nas solues: se a empresa conhece to-
dos os seus processos, com os procedimentos bem definidos,
ela estar apta a iden ficar e solucionar os seus problemas
mais rapidamente.
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece
bem o seu negcio consegue alcanar melhores resultados.
Mas no basta apenas conhecer, preciso tambm cuidar
de como alcanar esses resultados. E , justamente, nesse
como que os processos esto inseridos.
Mapear e aperfeioar os processos nas empresas , pen-
sando estrategicamente, uma ao con nua e indispensvel
para que os produtos e servios sejam oferecidos ao mercado
de acordo com as exigncias sempre mutantes do cliente.
Uma questo de sobrevivncia, portanto.
Um processo empresarial entendido como a maneira
pela qual as coisas so feitas, com procedimentos bem de-
finidos e acompanhados, para se chegar a um determinado
fim na forma de um produto ou servio oferecido ao merca-
do. Quando a empresa mapeia os seus processos, entende
melhor as suas a vidades e percebe que elas obedecem a
um encadeamento lgico, dentro dos setores e entre eles.
Isso torna mais eficiente a realizao das tarefas e a busca
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
dos resultados pretendidos.
Quando se faz um trabalho de mapeamento e mudanas
nos procedimentos de trabalho, nem sempre esses proces-
sos so seguidos como deveriam ser, mesmo estando bem
definidos. As pessoas, muitas vezes, no fazem o que est
estabelecido. A pergunta que os gestores se fazem, uma
vez que j est tudo determinado para o trabalho ser bem
executado, : Por que isso acontece?.
Pode haver muitas razes para isso: (1) as pessoas no
esto bem treinadas para os novos procedimentos adotados;
(2) os recursos con nuam inadequados para o desempenho
do trabalho; (3) os funcionrios no querem desempenhar
a nova funo por ser mais trabalhosa ou por discordarem
de determinadas atribuies; (4) o nvel de relacionamento
dentro dos setores e entre eles (correlacionados com a
a vidade-fim) no proporciona uma melhoria na qualidade
do servio a ser feito; (5) as pessoas resistem, naturalmente,
118
aos novos processos de mudana adotados; entre vrias
outras.
Isso pode acontecer no dia a dia de muitas organizaes
e se transformar numa dificuldade da gesto. Para evitar
esse risco, os gestores no devem embarcar nas diversas
reaes da equipe, e sim focar no resultado do trabalho.
importante trabalhar sua equipe e entender melhor suas
reaes, para iden ficar os mecanismos de soluo ou, at
mesmo, reformular o processo.
Muitas vezes, as decises so responsabilidade da prpria
organizao, como a falta de um treinamento adequado
para as pessoas executarem os novos processos. Nesse caso,
deve-se ter um cuidado especial por parte dos gestores para
treinar a equipe com os novos procedimentos, visando pro-
duzir os resultados mais adequados necessidade da orga-
nizao. Ou ento, inves r mais para disponibilizar melhores
recursos para o desempenho do trabalho.
Em outros casos, importante que o gestor d um
tratamento especial equipe, caso contrrio, os problemas
internos aumentaro cada vez mais.
Caso a equipe aponte dificuldades para fazer o traba-
lho, preciso que o gestor crie as melhores formas de solu-
o. Se o no querer no ver jus fica vas mais concretas,
ser preciso ques onar a necessidade de, ra ficada a no
adaptao aos novos processos, subs tuir a pessoa (ou as
pessoas) por outras que atendam s condies propostas.
Se houver discordncia dos novos procedimentos,
o gestor dever rever o trabalho. Talvez a mudana no
tenha sido feita de uma forma par cipa va o suficiente
para que os envolvidos pudessem apresentar alterna vas
mais sa sfatrias. Nesse caso, possvel fazer os devidos
ajustes no processo.
Quando a resistncia ocorre por causa do relacionamento
interno, importante desenvolver, urgentemente, mecanis-
mos de melhoria. Esse um grande problema que tem efeitos
muito danosos para a organizao. Boicote de informaes,
caa a culpados, execuo malfeita de a vidades e desmo-
vao no trabalho so algumas consequncias possveis se
no for feito um trabalho voltado para a melhoria do clima
interno da organizao.
Mas como o gestor pode fazer um trabalho como esse?
Ser preciso, de incio, ouvir a equipe e fazer uma pesquisa
para sen r o clima interno. Com essas informaes coletadas,
deve-se ento analisar, discu r e definir os mecanismos de
melhoria.
A resistncia mudana pode se encaixar em todos esses
exemplos. Quando h algo novo, as pessoas resistem em
mudar, para no sair da zona de conforto, para no deixar
de fazer o que j sabem e esto acostumadas. O gestor,
como um agente de mudana, deve ser o responsvel por
trabalhar a equipe, monitorando, fazendo reunies de ava-
liao, observando o andamento do trabalho, ques onando
as melhores formas de fazer acontecer determinada funo,
at chegar a um processo mais adequado.
Observando as diversas reaes da equipe e definindo
formas colegiadas de aperfeioamento, os gestores estaro
trabalhando para assegurar os resultados pretendidos pela
organizao.
Iden ficar e mapear os processos internos so a tudes
que ajudam a empresa a se tornar mais compe va o mi-
zando o tempo e alcanando melhores resultados. Trata-se
de uma ferramenta simples, que pode ser adotada por
organizaes de qualquer porte ou rea de atuao, com
inmeros ganhos.
importante para as empresas mapearem os seus
processos porque, ao mape-los, elas entendem que suas
a vidades devem obedecer a um encadeamento lgico,
entre os setores e dentro deles, e conseguem se tornar mais
eficientes na realizao das tarefas e nos resultados.
Para realizar esse mapeamento, o gerente da rea
normalmente fica frente do trabalho, junto a um espe-
cialista em mapeamento de processos. O primeiro passo
o diagns co da situao atual. preciso conversar com
toda a equipe para descrever como realmente so feitas as
a vidades, iden ficar as facilidades e dificuldades encon-
tradas e as formas de alcanar melhor eficcia no trabalho.
Aps o mapeamento e a definio de como sero feitas as
a vidades na rea, importante que o gerente repasse as
informaes para sua equipe, faa um treinamento para as
novas a vidades exigidas e monitore e negocie o tempo para
obter resultados com as mudanas.
Idealmente, todas as reas devem ter procedimentos
bem definidos e bem trabalhados, sempre focando no re-
sultado que se quer obter com a a vidade-fim. A definio
do que deve ou no ser mapeado se d quando, no dia a dia,
so percebidas dificuldades que atrapalham o processo. Por
exemplo: atrasos na folha de pagamento, documentos no
entregues na data determinada etc. Quando se percebe que
algo no est andando corretamente, fique certo, preciso
rever o processo.
O gerente deve ser o responsvel por monitorar o proces-
so por intermdio de reunies com a equipe ou observando
o andamento dos trabalhos no dia a dia. O importante que
as a vidades definidas sejam cumpridas. Mas, como todo
trabalho, este deve ser feito de modo flexvel, aberto a novos
ajustes, caso haja necessidade.
O importante que o trabalho seja feito de modo com-
par lhado, justamente para evitar que isso acontea e, como
j foi dito, estar sempre aberto a ajustes, de acordo com a
necessidade do trabalho. Na realidade, o gestor deve unir
o conhecimento, a cria vidade e a inicia va de todos ao
trabalho para, com isso, tornar a empresa mais gil e mais
compe va no mercado.
Bene cios do Mapeamento do Processo
Fornecer uma experincia de aprendizado para a
equipe.
Fornecer uma exibio visual do processo atual.
Facilitar o projeto de um novo processo.
Demonstrar papis e relaes entre as etapas e de-
partamentos envolvidos em um processo.
Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.
Indicar reas problem cas, ciclos desnecessrios,
complexidade e aqueles pontos onde o processo pode
ser simplificado.
Ajudar a iden ficar o lugar para coletar dados e onde
uma inves gao mais detalhada pode ser necessria.
Ajudar a iden ficar quais elementos de um processo
podem ter um impacto sobre o desempenho.
Documentar e padronizar o processo.
As etapas para uma boa gesto por processos so:
1. Mapeamento;
2. Anlise;
3. Propostas de Melhoria;
4. Redesenho;
5. Implantao;
6. Gerenciamento do Processo (Melhoria Con nua).
ELEMENTOS DO PROCESSO. O PAPEL DE
PROCESSOS PARA A IMPLEMENTAO
DA ESTRATGIA. ELEMENTOS DOS
PROCESSOS. MODELO DE GESTO DE
PROCESSOS. FERRAMENTAS E MTODOS
DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS:
FERRAMENTAS ESTATSTICAS E
FERRAMENTAS NO ESTATSTICAS. CICLO
PDCA NA MELHORIA DE PROCESSOS.
DESENHO E REDESENHO DE PROCESSOS
Iden ficao e Delimitao
de Processos de Negcio
O processo de iden ficao de processos est dentro da
etapa de mapeamento. Nesta etapa, necessrio iden ficar
os seguintes pontos:
Quem o cliente do processo?
Quem o fornecedor do processo?
Quais as a vidades do processo?
Qual a misso do processo, para que ele existe?
Existe interface, fronteiras com outros processos/
reas?
Qual a entrada do processo? Como ele inicia?
Qual a sada do processo? A que ele se des na?
O processo automa zado?
Quais so seus itens de controle?
Existem a vidades cr cas?
Para exemplificar, vamos imaginar um processo de contas
a pagar em uma empresa.
Em uma empresa de materiais de construo (vamos
cham-la de XYZ), o setor de compras realizou um pedido
de telhas, recebeu estes produtos e a nota fiscal. Essa nota
fiscal foi encaminhada ao setor financeiro, que conferiu seus
dados, lanou no sistema de gesto da empresa e armazenou
at a data do seu vencimento. No dia do seu vencimento, rea-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
lizou o pagamento ao fornecedor e encaminhou a nota fiscal
com o comprovante de pagamento ao setor de contabilidade.
Nesta situao, temos:
Cliente: Empresa de Materiais de Construo XYZ;
Fornecedor: Setor de Compras;
A vidades do Processo: Recebimento da Nota Fiscal,
Lanamento no Sistema de Gesto, Armazenamento
da Nota Fiscal, Pagamento ao Fornecedor, Envio da
Nota Fiscal Contabilidade;
Misso do Processo: O processo existe para realizar
todos os pagamentos da organizao;
Fronteiras com Outros Processos: Existem duas
fronteiras neste caso. A primeira, com o processo de
compras; a segunda, com o processo de Lanamentos
Contbeis;
Entrada do Processo: O processo se inicia com o
recebimento da Nota Fiscal;
119
 Sada do Processo: O processo se encerra com a
entrega da Nota Fiscal ao setor contbil;
Nvel de Automa zao do Processo: No nosso exem-
plo, a automa zao est dentro de um Sistema de
Gesto Empresarial, nas etapas de lanamento;
Itens de Controle: Recebimento da Nota Fiscal, Ar-
mazenamento da Nota Fiscal, Entrega da Nota Fiscal
Contabilidade;
A vidades Cr cas: A Nota Fiscal no pode conter
nenhum erro tributrio.
Todos estes pontos devem ser levantados em cada setor
da organizao para que se possa iden ficar quais so os
processos existentes.
Alm de iden ficar os processos preciso delimit-los,
ou seja, definir onde cada processo comea e onde termina.
Muitas vezes, o trmino de um processo o incio de outro.
Para a realizao das entrevistas de iden ficao dos
processos, o ideal a u lizao de formulrios, conforme
o modelo abaixo:

Mapeamento de Processos

Finalizado em: __/__/__ Aprovado em: __/__/__

LOGOMARCA DA EMPRESA
Por: _________________ Por: __________________

Responsvel: NOME DO RESPONSVEL Data:__/__/____

Departamento: Cargo: Atualizado em: __/__/____

A vidades Quem solicita? A Quem se des na? O que Faz?

Nome da A vidade 1 Nome do Solicitante Nome para quem se des na o 1. 1 Passo

Fornecedor do processo processo Cliente do processo 2. 2 Passo
3. 3 Passo

Nome da A vidade 2 Nome do Solicitante Nome para quem se des na o 1. 1 Passo

Fornecedor do processo processo Cliente do processo 2. 2 Passo
3. 3 Passo

TCNICAS DE MAPEAMENTO UML: fluxograma que d nfase a vidade que ocorre

ao longo do tempo.
DE PROCESSOS MODELOS AS IS DFD: fluxo de informaes entre diferentes processos
em um sistema.
O modelo de mapeamento de processos conhecido
como As Is (Como est) consiste em desenhar os processos
Fluxograma
atuais da empresa. a fotografia do momento atual dos
uma das formas mais simples e poderosas de conhecer
processos. os processos.
Neste mapeamento so realizadas as entrevistas, u li- Permite:
zando o modelo conforme o modelo mostrado na etapa de viso do conjunto e detalhes do processo;
iden ficao, procurando chegar ao menor nvel de detalhe. iden ficao do fluxo do processo;
A tcnica de mapeamento de processo fornece uma re-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA

iden ficao dos pontos de controles potenciais;

presentao grfica das operaes sob anlise, evidenciando a iden ficao das inconsistncias e pontos frgeis.
sequncia de a vidades, os agentes envolvidos, os prazos e o fluxo
de documentos em uma organizao ou rea. Isso permite iden- feito com smbolos padronizados e textos, devidamente
ficar mais facilmente oportunidades para a racionalizao e o arrumados para mostrar a sequncia lgica dos passos de
aperfeioamento dos processos de trabalho em uma organizao. realizao dos processos ou das a vidades.
Existem algumas tcnicas de mapeamento com diferentes
enfoques. A correta interpretao destas tcnicas torna-se
fundamental no processo de mapeamento. Algumas tcnicas
so citadas a seguir:
Fluxograma: uma tcnica de mapeamento que
permite o registro de aes de algum po e pontos de
tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.
Mapa de Processo: tcnica para se registrar um proces-
so de maneira compacta, atravs de alguns smbolos
padronizados.
IDEF3: diagramas que representam a rede de compor-
tamentos do cliente.

120

MAPA DE PROCESSO
O mapa de processo uma tcnica para se registrar um
processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua
melhor compreenso e posterior melhoria. O mapa repre-
senta os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execuo de uma tarefa especfica ou durante uma srie de Alternadamente com essas esperas, a caixa passa pelas seguin-
aes. O diagrama, usualmente, tem incio com a entrada da
matria-prima na fbrica, e se segue em cada um dos seus
passos, tais como transportes e armazenamentos, inspees,
usinagens, montagens, at que ela se torne ou um produto
acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente,
o mapa de processo pode registrar o andamento do processo
atravs de um ou mais departamentos.
O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a repre-
sentao grfica de cada passo do processo, certamente
sugerir melhorias. Aps a anlise do mapa de processo,
comum concluir que certas operaes podem ser intei-
ramente, ou em parte, eliminadas. Alm disso, operaes
podem ser combinadas, mquinas mais econmicas po-
dem ser empregadas e esperas entre operaes podem
ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem
ser feitos, contribuindo para a produo de um produto
melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda
a demonstrar que efeitos as mudanas, em uma parte do
processo, tero em outras fases ou elementos. Alm dis-
so, o mapa de processo poder auxiliar na descoberta de
operaes par culares do processo produ vo que devam
ser subme das a uma anlise mais cuidadosa.
Para documentar todas as a vidades realizadas por uma
pessoa, por uma mquina, numa estao de trabalho, com o
consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
a vidades em cinco categorias, descritas no quadro ao lado:
Operao
Transporte
Inspeo
Espera
Armazenamento
A figura a seguir apresenta a u lizao de um mapa de
processo seguido por um material em uma a vidade de ar-
mazenamento. Primeiramente re ra-se a caixa do caminho.
Logo depois esta transportada para o desempacotamento.
L, ela fica aguardando desempacotamento at que um
operador abra a caixa e confira seu contedo. A caixa per-
manecer muitas vezes em espera durante as a vidades.
tes a vidades: transporte at a bancada de inspeo, inspeo
dimensional, transporte para bancada de registro, registro do
produto, transporte para prateleiras e, ao fim, estocagem.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
121
 IDEF3
O IDEF (Integra on Defini on) baseado na Tcnica de
Anlise e Projetos Estruturados (Structured Analysis and
Design Technique SADT), que uma abordagem grfica
para a descrio de um sistema. A famlia integrada IDEF
de mtodos para modelagem baseada em representaes
de diagramas inclui uma grande variedade de tcnicas, que
focam no somente os processos, mas tambm todo o ciclo
de vida de desenvolvimento de um sistema. Em um primeiro
momento, esta tcnica permite modelar os processos como
so para, aps uma anlise, serem modelados como deve-
riam ser. Isto faz com que estes mecanismos formais sejam
essenciais para melhorar o fluxo de informaes dentro de
uma empresa.
Os mtodos IDEF mostram um excelente poder de comu-
nicao, alm de oferecer grande visibilidade aos processos
de negcios, atravs de uma notao simples que pode ser
dominada tanto pelo escalo execu vo quanto pelo grupo
desenvolvedor de so ware. Os resultados so vises do ne-
gcio como um todo, possibilitando diversas abstraes de
complexidade. Desta forma, pode-se tanto construir vises
macro de integrao entre as a vidades que compem o
negcio como chegar ao detalhamento de cada a vidade
especfica sem alterar a notao base. Isso permite aos usu-
rios a compreenso do funcionamento e integrao entre
as diversas a vidades realizadas pelos diversos setores da
empresa e, portanto, sua cr ca, visando melhoria dos
processos.
O mtodo de descrio IDEF3 fornece um mecanismo
para coleta e documentao de processos. Este captura
relaes de procedncia e de casualidade entre situaes
e eventos em um formulrio natural aos peritos do domnio,
fornecendo um mtodo estruturado para expressar o conhe-
cimento sobre um sistema ou um processo de organizao.
O mtodo captura os aspectos de um sistema existente
ou proposto. O conhecimento do processo capturado es-
truturado dentro do contexto de um cenrio, fazendo desse
um disposi vo intui vo de aquisio de conhecimento para
descrever um sistema. Este captura todas as informaes
temporais, incluindo os relacionamentos de precedncia e
de casualidade associados com os processos da empresa.
A descrio do fluxo de processo IDEF3 captura a des-
crio de um processo e da rede de relaes que existem
entre os processos dentro do contexto do cenrio total em
que ocorrem. A inteno desta descrio mostrar como
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
as coisas trabalham em uma organizao par cular, sendo
vistas como parte de uma situao, resolvendo um problema
par cular. O mtodo de desenvolvimento de uma descrio
do fluxo de processo consiste em expressar os fatos, coleta-
dos dos peritos do domnio, nos termos de cinco blocos de
construo descri vas bsicas.
TCNICAS DE ANLISE E SIMULAO DE
PROCESSOS
A sequncia de a vidades para a anlise e a soluo
dos problemas deve ter um mtodo, capaz de organizar o
planejamento e a soluo desses problemas.
Depois de iden ficadas as a vidades da empresa e mape-
ados os processos com a sua situao atual, a prxima etapa
realizar a anlise dos processos e, na sequncia, simul-los.
122
Na etapa de anlise e simulao de processos, o obje vo
responder s seguintes questes:
O processo/a vidade necessrio? Agrega valor
empresa?
Qual o seu impacto para a empresa? Como est seu
desempenho?
Poderia ser melhor? Existem gargalos? As responsa-
bilidades esto definidas?
Quais so as expecta vas dos clientes internos?
Que ferramentas so utilizadas? A estrutura est
adequada?
Para responder a todas estas questes, essencial simu-
lar como est o funcionamento dos processos. Uma simula-
o de processos possibilita definir atributos como durao
de a vidades, custos, u lizao de recursos, executores,
tempos de ciclo e outras variveis dentro dos cenrios pro-
postos. possvel ainda realizar uma anlise mais concreta
do desempenho dos processos, em tempo real.
A anlise de um processo fundamental para entender
e comparar seu relacionamento com outros processos.
Ferramentas de Anlise e Melhoria de Processos
Como suporte para a anlise dos processos existem di-
versas ferramentas computacionais que podem ser u lizadas
com este fim. Dentre as principais esto:
5w2h
O mtodo 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na
u lizao do PDCA, principalmente na fase planejar.
O mais an go registro encontrado na u lizao desse
mtodo Tratado sobre Oratria escrito por Marcus Fabius
Quin lianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se
refere a textos para discursos. Quin lianus observava que,
para se obter a compreenso do pblico sobre qualquer
tema era necessria a u lizao do hexgono de perguntas
(e respostas) con do em seu tratado. As seis perguntas bsi-
cas a serem respondidas para o xito da comunicao eram:
o que, quem, quando, onde, por qu e como.
What (O Qu?) Que ao ser executada?
Who (Quem?) Quem ir executar/participar da
ao?
Where (Onde?) Onde ser executada a ao?
When (Quando?) Quando a ao ser executada?
Why (Por Qu?) Por que a ao ser executada?
How (Como?) Como ser executada a ao?
How much (Quanto custa?) Quanto custa para exe-
cuta a ao?
O mtodo 5W2H uma ferramenta simples, porm,
poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre
determinado processo, problema ou ao a serem efe vados.
Brainstorming
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica
de cria vidade em grupo, na qual ele busca a gerao de
ideias que, isoladamente ou associadas, es mulem novas
ideias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de
um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas
de Causa e Efeito e Pareto.
 TIPO DE
FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM
BRAINSTORMING
Reunio de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa Riqueza de inte-
ABERTO Desorganizao
de conectar e documentar as ideias. raes
Reunio de um grupo onde as ideias so escritas sem comen-
ESCRITO trios oral (6 pessoas 3 ideias 5 passadas entre as pessoas). Organizao Lento / fa gante

interrompido quando o grupo se sente cansado. A sesso Perda da pega-

COM RECUPERAO Aprofundamento
retomada aps o amadurecimento das ideias. da

Matriz GUT
Quando no se tm dados quan ficveis para priorizar aes u liza-se o Mtodo GUT.
G Gravidade custo quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema.
U Urgncia prazo em que necessrio agir para evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo.

Processo de Planejamento e Implementao de Melhorias

Fatores de avaliao da matriz GUT
Pontos G U T
Gravidade Urgncia Tendncia
5 Os prejuzos ou dificuldades so necessria uma ao ime- Se nada for feito, o agravamento da
extremamente graves. diata. situao ser imediato.
4 Muito grave. Com alguma urgncia. Vai piorar a curto prazo.
3 Grave. O mais cedo possvel. Vai piorar a mdio prazo.
2 Pouco grave. Pode esperar um pouco. Vai piorar a longo prazo.
1 Sem gravidade. No tem pressa. No vai piorar ou pode at melhorar.

Diagrama de causa e efeito reas de servios e processos transacionais u lizam-se como

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. So conhe-
cidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de
Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para re-
presentar a relao entre o efeito e todas as possibilidades
de causa que podem contribuir para esse efeito.
desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que
afetam um processo, por classificao e relao das causas.
Para cada efeito existem seguramente, inmeras causas
dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mo de obra,
matria-prima mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas
categorias bsicas: procedimentos, pessoas, ponto, pol cas,
medio e meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar
a forma de um a espinha de peixe, da o nome alterna vo
de diagrama espinha de peixe. A par r de uma definida lista
de possveis causas, as mais provveis so iden ficadas e
selecionadas para urna melhor anlise. Quando examinar
cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo,
desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a
causa e no o sintoma do problema. Inves gue a causa e
seus contribuidores to fundo quando possvel.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA

123
 Pareto
Pareto foi um economista e socilogo italiano que esta-
beleceu o princpio ou Regra 80-20. A regra diz que:
80% das causas triviais respondem por cerca de ape-
nas 20% dos resultados mais significa vos.
20% das causas essenciais respondem por 80% dos
resultados mais importantes.
CONSTRUO E MENSURAO DE
INDICADORES DE PROCESSOS
Depois de finalizar as entrevistas e o mapeamento dos
processos atuais, sero necessrias anlises cr cas dos
processos, buscando encontrar falhas ou pontos cr cos.
Aps a anlise, o prximo passo realizar o redesenho dos
processos de negcio da empresa, corrigindo as falhas e
pontos cr cos dos processos.
A par r dos processos modelados, possvel iden -
ficar eventos que disparam e encerram a mensurao de
indicadores de desempenho da organizao. A u lizao de
aplica vos para monitorao permite o acompanhamento
autom co do desempenho dos processos.
Ao explicitar a forma como trabalho executado, a Mode-
lagem de Processos facilita a iden ficao dos indicadores de
desempenho. Esta iden ficao, devido ao corte transversal
dos processos, permite que sejam selecionados indicadores
globais. No sero iden ficados somente indicadores locais
que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e
a resultados globais, possivelmente, insa sfatrios. A seleo
de indicadores mul funcionais que orientem as unidades
organizacionais para resultados compar lhados e integrados
a tnica desta aplicao.
Aps a modelagem, iden ficao e seleo dos indicado-
res, segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de
apoio tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente,
esta tarefa considerada pelo nvel operacional como uma
forma de controle e, por vezes, punio.
As medidas dos processos so grandezas associadas aos
indicadores de desempenho.
S se pode gerenciar aquilo que medido.
Cons tuir uma relao entre as variveis mensurveis
e o seu resultado deve estar associado a um obje vo de
desempenho preestabelecido (meta a ser alcanada) para
se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.
Caracters cas Essenciais dos Indicadores dos Processos
CARACTERSTICAS FINALIDADE
Ser relacionado com a caracters ca-
Eficcia ou sele -
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
-chave de satisfao do cliente do
vidade
processo subsequente ou final.
Custo de implementao compa vel
Eficincia
com o esperado.
Obteno dos resultados de apurao
Oportunidade
no tempo compa vel s decises.
Permite o registro e a recuperao das
Rastreabilidade
informaes.
Simplicidade Permite interpretao clara e simples.
Permite aplicao abrangente e ge-
Generalidade
nrica.
Permite comparaes com referncias
Comparabilidade
adequadas.
Permite coleta de dados e proces-
Sistema zao samento primrio sistem co e, se
possvel, automa zado.
124
TCNICAS DE MODELAGEM DE
PROCESSOS MODELOS TO BE
O prximo passo, j com os processos atuais modelados
(Modelos As Is) e analisados, propor melhorias para indicar
como o trabalho passar a ser realizado (Modelos To Be).
A proposta de melhorias visa a eliminar:
Processos duplicados/repe dos/similares;
Retrabalho;
Transferncia de informaes entre reas muito ele-
vadas;
Gargalos/alto estoque ou muitas horas extras.
As mesmas tcnicas de modelao podem ser u lizadas
em diferentes fases. Nos mtodos apresentados, os modelos
As Is e os modelos To Be, respec vamente os modelos dos
processos existentes e os modelos dos processos redefinidos,
so representados com a mesma tcnica de modelao.
natural que assim seja, pois entre as vrias vantagens em
manter a mesma linguagem de comunicao, destaca-se ain-
da a possibilidade de se efetuarem comparaes quanto aos
ganhos a se obter antes da implementao dos processos.
O obje vo a busca e planejamento das mudanas ne-
cessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho
passar a ser realizado.
provvel, que durante o desenho da soluo futura, sur-
jam necessidades de melhorias nos sistemas de informao da
empresa ou a construo de um novo sistema de informao
para que se possa implantar a soluo de processo proposta.
De posse do mapeamento dos processos atuais e do
desenho de soluo futura, ser necessrio submeter o
trabalho aprovao dos dirigentes da empresa. Para isto,
deve-se estar bem preparado, com possveis custos e ganhos
tambm mapeados. O apoio e o comprome mento dos
dirigentes da empresa so de extrema importncia para
a implantao do redesenho de qualquer processo, pois,
sem seu comprome mento, ser muito di cil trabalhar as
mudanas com os funcionrios da empresa, principalmente
os que realizam trabalhos operacionais.
Nesta fase tambm so u lizadas tcnicas como a 5W2H
para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas or-
ganizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado
de estudos tanto de tempos para a iden ficao de gargalos
quanto de redundncias de trabalho.
Outros importantes estudos dos processos so as anlises
de paralelismo, simultaneidade, sequenciamento e alocao
de recursos s a vidades, inclusive pessoas.
O passo seguinte par r para a implantao dos proces-
sos no modelo To Be.
Esta fase compreende a implantao efe va das mudanas
(melhorias) planejadas, com a preparao da documentao
que dar suporte ao trabalho e a divulgao do novo processo
e a realizao de seu treinamento para todos os envolvidos.
A l ma etapa tambm uma etapa constante, perma-
nente, que o gerenciamento do Processo. Esta etapa cor-
responde ao acompanhamento, controle e aperfeioamento
con nuo do novo processo.
Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e
Melhoria de Processos
A esta s ca fundamental, por ser a cincia que forne-
ce o instrumental para organizar e tratar dados. A disponi-
bilidade do conhecimento esta s co , sem dvida, muito
importante quando a organizao possui um nvel de gesto
sofis cado.
Quando a organizao necessita insero em mercados
mais compe vos e tcnicos as decises tm que ser mais
bem planejadas e estruturadas. Nesse caso, as anlises
quan ta vas dos resultados dos processos (indicadores de
desempenho) adquirem relevncia cada vez maior, exigindo
profissionais que saibam como organizar e tratar a massa de
dados disponveis e saber interpretar o que os nmeros dizem.
O conhecimento de esta s ca tem naturalmente a sua signi-
ficncia organizacional reduzida medida que a gesto pra cada
se torna mais simples, aproximando-se do nvel sobrevivncia,
no qual as prioridades tornam-se primrias e, por decorrn-
cia, predominantemente intui vas. Para essas organizaes,
quando as decises necessitaram de bases numricas, muito
provavelmente no haver a consistncia racional requerida,
aumentando consideravelmente o risco de insucesso.
Mesmo para os processos de prestao de servios, nos
quais as especificaes no so to precisas nem justas, o
mercado faz exigncias cada vez mais fortes de regularidade
de resultados. Vamos a alguns exemplos:
Uma companhia area no pontual ser, muito prova-
velmente, rejeitada pelos clientes (e, para ser pontual,
os processos devem ser regulares).
Nas sociedades organizadas, os transportes ferrovirios
so rigorosamente pontuais.
Quem se resignaria se lhe fosse informado pela conces-
sionria de servios que a entrega do seu automvel,
em reparos, no ter um prazo definido?
Quem, de bom grado, aceitaria ouvir de um garom a
alegao de que no pode dar uma previso de tempo
para servir um determinado prato?
Pra camente em todos os ramos de negcio a previsibi-
lidade e a regularidade que andam juntas so requisitos
evidentes de qualquer a vidade econmica em um mundo
globalizado.
Assim que as boas organizaes tm uma es ma va
muito precisa do tempo de clico dos seus processos. E, para
que isso acontea, os processos tm que ter regularidade,
ou, mais precisamente, regularidade esta s ca.
Melhorando Esta s camente um Processo
Para melhorar os processos teremos de melhorar sua
mdia (aumentar ou reduzir o valor da mdia, conforme cada
caso especfico) e sempre reduzir a sua variabilidade.
Passo 1: a mdia nos informa o valor da posio mdia,
o valor esperado, o valor mais comum ou mais provvel do
processo. Para melhorar os seus processos, a organizao
deve inicialmente melhorar a mdia dos processos. A m-
dia pode ser feita em dois sen dos, conforme o interesse
especfico (quanto maior melhor ou quanto menor melhor):
Aumentar o valor da mdia dos processos, quando
o valor agregado pelo processo crescer direta e pro-
porcionalmente ao valor do indicador. Por exemplo:
indicador de tempo de vida de pilhas ou de baterias
eltricas. Quanto maior for a mdia do tempo de vida
das pilhas ou de baterias eltricas. Quanto maior for
a mdia do tempo de vida das pilhas ou das baterias,
maior ser o valor agregado no seu processo de fabri-
cao.
Reduzir a mdia do processo, quando o valor agregado
pelo processo crescer inversa e proporcionalmente ao
valor do indicador. Por exemplo: indicador de tempo de
espera na fila de um banco. Quando menor o tempo
mdio de espera na fila, melhor ser o processo de
atendimento ao cliente.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
125
 Passo 2: de pouco valor termos um processo de ex-
celente mdia, mas de alta variabilidade. Particularizando
para os dois exemplos anteriores, os clientes desprezariam
um fabricante de pilhas ou de baterias que fizesse um
lote de produo de pilha de alta durabilidade e outro de
durabilidade significativamente menor, uma verdadeira
loteria. Similarmente, os clientes no ficariam satisfeitos
se em algumas situaes o atendimento na fila do banco
fosse extremamente rpido e muito demorado em outras
situaes.
Visualizando com um exemplo pr co:
1. Analisar a mdia do processo
Medida: determinar a mdia da demora na fila de
pagamento.
Suposio: o tempo mdio de espera na fila do caixa
do nosso supermercado de quinze minutos.
Ao: melhorar o atual nvel de desempenho da
mdia do processo.
Exemplo: reduzir o tempo mdio de espera na fila
para doze minutos.
2. Analisar a variabilidade do processo
Medida: determinar a variabilidade do processo.
Suposio: a diferena entre o menor e o maior
tempo de espera na fila de doze minutos.
Ao: reduzir a atual variabilidade do processo.
Exemplo: reduzir a diferena mxima de tempo de
espera na fila para nove minutos.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
EXERCCIOS
1. (Cesgranrio/IBGE/Analista de Planejamento/Engenharia
de Produo/2010) Qual rea de gerenciamento defini-
da pelo PMBOK inclui a Estrutura Anal ca do Projeto
EAP e qual sua funo?
a) De tempo permite gerar o grfico de Gan .
b) De custos define o consumo financeiro ao longo
de tempo.
c) Da qualidade determina o acompanhamento do
desempenho das a vidades executadas.
d) De recursos humanos especifica as habilidades
necessrias para as tarefas do projeto.
e) Do escopo define a hierarquia das tarefas e subta-
refas do projeto.
126
Alm de melhorar a mdia, adicionalmente necessrio
reduzir a variabilidade dos processos, que o mesmo que
reduzir o desvio-padro, tornar o processo menos variado,
mais regular, mais previsvel ou mais preciso.
Melhorar a mdia uma questo natural e facilmente com-
preensvel para a agregao de valor do produto resultante de
processo. Reduzir a variabilidade , sobretudo, uma questo de
economia de custos, seja porque produziremos menos produtos
fora das especificaes, seja porque muito mais fcil e barato
entregar ao cliente produtos de qualidade regular e inques onvel.
2. (Cesgranrio/IBGE/Analista de Planejamento/Engenharia
de Produo/2010) Um gerente de projetos fez es -
ma vas para a execuo de uma a vidade do projeto,
conforme a tabela abaixo.
Prazos (dias) Probabilidade
4 0,05
6 0,05
10 0,1
12 0,6
15 0,2
Considerando o valor esperado de uma varivel aleat-
ria, qual o prazo esperado, em dias, para a execuo
da tarefa?
a) 8,7. c) 11,2. e) 12,0.
b) 10,0. d) 11,7.
3. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos de
gerenciamento de projetos se desdobram em vrias
reas de conhecimento, interligadas e interdependen-
tes, tendo, cada uma, um plano, sendo sua execuo
controlada para que a nja os obje vos. Como os planos
so separados, importante uma gesto especfica de
integrao para coordenar o trabalho. Dentre as atri-
buies abaixo, qual a da Gesto de Integrao?
a) Iden ficar riscos.
b) Definir a vidades.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
d) Buscar recursos financeiros para viabilizar o projeto.
e) Planejar recursos humanos.
4. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) A temporalidade e a
elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de
um ciclo de vida, que pode ser definido como o espao
 finito de tempo no qual as a vidades dos projetos esto
circunscritas. O ciclo de vida geralmente dividido em
fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que
a) o nvel de a vidade, a quan dade de pessoas en-
volvidas e os custos so altos no incio, diminuem
grada vamente durante a execuo e caem rapida-
mente quando o projeto se aproxima do final.
b) o produto ou resultado final do projeto pode ser
mudado mais facilmente no final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consul-
tores externos, sero funo indireta do tempo es-
mado para a execuo do projeto.
d) a previsibilidade do projeto rela vamente alta no
incio e diminui com o desenrolar das a vidades e
o equacionamento dos riscos.
e) as mudanas vo ficando cada vez mais di ceis e
custosas conforme o projeto avana, j que o resul-
tado construdo progressivamente.
5. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Gerenciamento de
projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas nas a vidades a serem realizadas
para atender s necessidades e expecta vas do projeto.
Tendo em vista a definio acima de gerenciamento de
projetos, afirma-se que o (a)
a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser admi-
nistrados ver calmente.
b) excesso de regras e regulamentos facilita as a vida-
des da equipe tcnica.
c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser
constantemente aperfeioado e adaptado s neces-
sidades par culares de cada empresa.
d) gesto de projetos realizada por meio de um nico
processo definido como uma srie de aes para
obteno dos resultados desejados.
e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a par-
r da gesto do conhecimento organizacional e da
concentrao de informaes.
6. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Alm do aspec-
to organizacional, relevante salientar o papel das
diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Pro-
cedimentos, processos, pol cas e ferramentas mais
formalizadas so vitais para o planejamento e o ge-
renciamento. Formas de gerenciamento que adotaram
o modelo sistmico ou por processo consideram que
eles devem ser organizados a par r de uma srie de
aes para obteno dos resultados desejados. O ge-
rencimento de projetos realizado pela execuo de
etapas processuais que podem ser definidas como:
I Planejamento
II Execuo
III Monitoramento
IV Controle
V Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas in-
dicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
GABARITO
1. e 2. d 3. c 4. e 5. c 6. e
Edgard Antnio Lemos Alves
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA
Noes Gerais
Conforme ensina Digenes Gasparini, princpios so
proposies que aliceram ou embasam um sistema e lhe
garantem a validade. Geralmente no esto hierarquizados
nem posi vados, mas devem ser observados em toda atua-
o administra va.
Corroborando o entendimento do ilustre doutrinador,
tem-se a jurisprudncia de Pretrio Excelso, que assim
acentuou:
Os princpios podem estar ou no explicitados em
normas. Normalmente sequer constam de texto
regrado. Defluem no todo do ordenamento jurdico.
Encontram-se nsitos, implcitos no sistema, perme-
ando as diversas normas regedoras de determinada
matria. O s fato de um princpio no figurar no
texto cons tucional no significa que nunca teve
relevncia de princpio (RE n 160.381/SP).
Princpios Cons tucionais Explcitos que Regem a
Administrao Pblica art.37, caput
L EGALIDADE
I MPESSOALIDADE
M ORALIDADE
P UBLICIDADE
E FICINCIA
Princpios Informa vos ou Implcitos
Supremacia do Interesse Pblico sobre o Privado
Indisponibilidade do Interesse Pblico
Con nuidade do Servio Pblico
Finalidade
Autotutela
Razoabilidade
Proporcionalidade
Mo vao
Segurana Jurdica
Princpios Cons tucionais da Administrao
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Pblica
Legalidade (art. 37, caput, da CF; art. 5, II, da CF)
princpio bsico de todo Estado de Direito e tambm
de toda Administrao Pblica na execuo de suas a vi-
dades. A atuao administra va deve estar pautada na lei.
Adoutrina costuma usar a seguinte expresso: enquanto
na a vidade par cular tudo o que no est proibido per-
mi do, na Administrao Pblica o inverso, ela s pode
fazer o que a lei permite, desse modo tudo o que no est
permi do proibido.
Se ningum ser obrigado a fazer ou a deixar de fazer
alguma coisa seno em virtude de lei, o agente pblico
atuando de acordo com ela estar cumprindo sua finalidade.
Caso contrrio, desviando-se de sua finalidade cometer
ato ilcito, expondo-se responsabilizao administra va,
civil e criminal, conforme o caso.
127
 Impessoalidade (art. 5, caput, da CF; art. 37, 1,
da CF)
Significa que o administrador deve orientar-se por crit-
rios obje vos, no devendo fazer dis nes fundamentadas
em critrios pessoais. Todos so iguais perante a lei. em de-
corrncia desse princpio que se criou o concurso e a licitao.
Cabe ressaltar tambm que os agentes pblicos, no
exerccio de suas funes, no pra cam atos em seu prprio
nome, mas no da Administrao, por esse mo vo se faz
presente a restrio cons tucional publicidade dos atos
oficiais que caracterizem promoo pessoal.
Moralidade (art. 37, 1, da CF)
O administrador deve atuar com ca e moralidade,
isto , de acordo com a lei. Tendo em vista que tal princpio
integra o conceito de legalidade, decorre a concluso de
que ato imoral ato ilegal, e, portanto, sujeito ao controle
do Poder Judicirio.
A moralidade veio para dar coerncia ao nosso ordena-
mento jurdico. Foi consagrada no s pela Cons tuio Fe-
deral, mas tambm pela doutrina e jurisprudncia, estando
in mamente ligada probidade administra va ao agente
pblico no basta ser honesto e probo, tem que mostrar que
possui tal qualidade. O que se exige (indisponibilidade do
interesse pblico) no presente Estado Democr co de Direito
a legalidade moral e ca, ou seja, a legalidade leg ma da
conduta administra va, visando ao atendimento do interesse
pblico e no sa sfao pessoal do agente.
Ademais, a CF confere aos par culares o poder de exi-
gir, por meio da ao popular, que a administrao pblica
respeite o princpio da moralidade3.
Publicidade (art. 5, XXXIII, da CF; art. 37, 3, II, da
CF; art. 11, IV, da Lei n 8.429/1992)
requisito de eficcia e moralidade dos atos administra-
vos. Entretanto, no requisito de forma, pois o ato para
estar formado basta ser legal, impessoal, moral e eficiente,
para ser eficaz que se faz necessria a sua publicao4.
Propicia aoAdministrador atransparncia em suas atuaes
e possibilita aos administrados a defesa de seus direitos.
Cons tui ato de improbidade administra va que atenta
contra os Princpios da Administrao Pblica negar publici-
dade aos atos oficiais.
Excees ao princpio da publicidade:
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
So inviolveis a in midade, a vida privada, a honra
e a imagem das pessoas, assegurado o direito a in-
denizao pelo dano material ou moral decorrente
de sua violao (Art. 5, X da CF).
assegurado a todos o acesso informao e res-
guardado o sigilo da fonte, quando necessrio ao
exerccio profissional (Art.5, XIV).
Informaes de interesse par cular ou cole vo quan-
do imprescindveis para a segurana da sociedade ou
do Estado (Art. 5, XXXIII da CF).
Garan as contra a nega va injus ficada:
3
4
Cespe/TCU/Auditor Federal de Controle Externo AUFC/2010/Questo 52.
Assunto cobrado na prova da FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio/rea
Judiciria/Analista Judicirio/rea Judiciria/Execuo de Mandatos/2010/
Questo 55.
128
Habeas data (art. 5, LXXII): tem cabimento quando
a informao negada injus ficadamente personalssima.
Mandado de segurana (art. 5, LXIX): no sendo
prestada por meio de habeas data, possvel impetrar
mandado de segurana, para obter o direito lquido e certo
informao negada.
Eficincia (art. 37, caput, da CF; art. 41, 1, III, da CF)
Impe ao agente pblico que realize suas atribuies com
perfeio, presteza e rendimento funcional.
A eficincia a capacidade de obteno dos obje vos
fixados em razo dos meios disponveis. A eficincia est
vinculada aos princpios da legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade, nunca acima deles; ela veio para
somar. A violao a qualquer um desses princpios implica
violao eficincia, uma vez que ser eficiente a Adminis-
trao Pblica que cumprir com excelncia a lei e a moral, de
forma impessoal e pblica. A eficincia tambm configura
meio de controle da prpria Administrao Pblica, quando
exige avaliao peridica de desempenho funcional dos seus
servidores (art. 41, 1, III, da CF).
Igualdade ou Isonomia
O princpio da igualdade , tambm, um dos princpios
das Cincias Jurdicas em geral, mas que para o Direito
Pblico e em especial para o Direito Administra vo adqui-
re colorao especial, dada a par cular subordinao da
Administrao ao princpio da legalidade estrita, segundo
a qual s dado fazer somente o que a lei determina ou
expressamente permite.
A igualdade perante a lei costuma ser chamada de
isonomia. Sempre foi, desde a an guidade, associada de-
mocracia, como uma de suas caracters cas fundamentais,
bem como princpio interpreta vo e limitao ao legislador.
Mas a diferenciao de tratamento s pessoas, em condi-
es diferentes, ou seja, o tratamento desigual dos casos
desiguais, na medida em que se desigualam, exigncia da
prpria conceituao de Jus a. Isto se d porque o princpio
da igualdade, previsto da Cons tuio Federal, significa que,
na verdade, todos so iguais, mas mesmas condies, pois
no de pode, a tulo de isonomia, ser-lhe dada abrangncia
com o fim de que se promova o nivelamento de desiguais.
Ora se todos so iguais perante a lei, nas mesmas condies,
todos so iguais em idn ca situao, perante a Adminis-
trao, executora da lei. Com efeito, todos tm o direito
de, nas mesmas condies, ter as mesmas oportunidades
e o mesmo tratamento pela Administrao. Resultam deste
princpio, por exemplo, a obrigatoriedade de realizao de
concurso pblico para ingresso em cargo pblico efe vo, de
licitao para as contrataes administra vas, da isonomia
fiscal, da responsabilidade obje va do Estado por ato de seus
agentes, entre outras.
Princpios Informa vos da Administrao Pblica
Supremacia do Interesse Pblico
a essncia do regime jurdico administra vo. Opoder
dado para que a Administrao o exera, buscando fina-
lidades de interesses gerais, por isso h de haver sempre a
sua prevalncia. Pelo princpio da supremacia do interesse
pblico, temos que os atos administra vos so presumidos
leg mos e, em regra, impera vos e autoexecutveis.
por meio dele que houve uma ampliao das a vidades
assumidas pelo Estado para atender s necessidades cole -
vas, com a consequente ampliao do prprio conceito de
servio pblico. Ocorreu o mesmo com o poder de polcia
do Estado, que deixou de impor apenas obrigaes nega vas
(de no fazer), visando resguardar a ordem pblica, e passou
a impor obrigaes posi vas, uma vez que ampliou o seu
campo de atuao (alm da ordem pblica agora tambm
a ordem econmica e social arts. 173, 4, e 182 da CF),
condicionando o uso da propriedade ao bem-estar social,
regulando e fiscalizando as a vidades de forma a reprimir o
abuso do poder econmico.
Indisponibilidade do Interesse Pblico
Conforme visto no princpio da supremacia do interesse
pblico, o poder dado ao Administrador para que ele o
exera. Portanto, no lcito dispor desse interesse ou fazer
prevalecer interesse prprio, uma vez que no possui sua
tularidade, s mera guarda.
justamente por no poder dispor desses interesses, cuja
guarda lhe atribuda por lei, que no poder renunci-los
nem total, nem parcialmente, sob pena de responder pela
omisso. Cons tuem-se em poder-dever de agir. Assim,
a autoridade no pode deixar de punir, quando constatada
a pr ca de ilcito administra vo; no pode deixar de exercer
o poder de polcia para coibir o exerccio dos direitos indivi-
duais que estejam em conflito com o interesse cole vo; no
pode deixar de exercer os poderes decorrentes da hierarquia.
Atualmente, esse princpio citado no art. 2, caput, da
Lei n 9.784/1999 e especificado no pargrafo nico, com a
seguinte exigncia: Atendimento a fins de interesse geral,
vedada a renncia total ou parcial de poderes ou competn-
cias, salvo autorizao em lei.
Con nuidade dos Servios Pblicos
Este princpio est diretamente ligado ao servio pblico
e des na-se a atender necessidades sociais; portanto, no
pode parar. Era com fundamento nesse princpio que nos
contratos administra vos no se permi a a invocao pelo
par cular da exceo do contrato no cumprido. Hoje,
alegislao j permite que o par cular a invoque no caso de
suspenso de sua execuo, por ordem escrita da adminis-
trao, por mais de 120 dias ou atraso superior a 90 dias dos
pagamentos devidos (art.78, XIV e XV, da Lei n8.666/1993).
Finalidade
Toda atuao do administrador des na-se a atender o
interesse pblico. a Lei que vai indicar qual o interesse a
ser a ngido pela Administrao Pblica. Da se falar que o
princpio da finalidade inerente ao princpio da legalidade.
Se o administrador se desvia de tal finalidade, pra cando
ato diverso do previsto na regra de competncia, comete ato
ilcito, o que em Direito Administra vo chamamos de abuso
de poder, podendo sofrer o controle popular, exercido por
meio de ao popular, alm da correspondente ao civil
pblica.
Autotutela
A Administrao tem o dever de zelar pela legalidade e
eficincia dos seus prprios atos. por isso que se reconhece
Administrao o poder/dever de declarar a nulidade dos
seus prprios atos, pra cados em desacordo com a Lei. , ain-
da, em consequncia da Autotutela que existe a possibilidade
de a Administrao revogar os atos administra vos que no
mais atendam s finalidades pblicas (sejam inoportunos ou
inconvenientes), embora legais.
A capacidade da Administrao Pblica de poder sanar
os seus atos irregulares ou de reexamin-los luz da con-
venincia e oportunidade, reconhecida nas Smulas n 346
e 473 do Supremo Tribunal Federal, est em consonncia
direta com o princpio da autotutela5.
Smula n 346, 1963/STF: A Administrao Pblica
pode declarar a nulidade dos seus prprios atos.
Smula n473, 1969/STF: A administrao pode
anular seus prprios atos, quando eivados de vcios
que os tornam ilegais, porque deles no se originam
direitos; ou revog-los, por mo vo de convenincia
ou oportunidade, respeitados os direitos adquiri-
dos, eressalvada, em todos os casos, aapreciao
judicial6.
Razoabilidade
Os poderes concedidos Administrao devem ser exer-
cidos na medida necessria ao atendimento do interesse
cole vo, sem excessos, ou seja, adequao entre os fins e
os meios (art.2, VI, da Lei n9.784/1999).
A razoabilidade um dos principais limites discricio-
nariedade, uma vez que o agente pblico deve pautar sua
conduta em critrios racionais, sensatos e coerentes, fun-
damentados sempre no atendimento ao interesse pblico.
O princpio da razoabilidade tambm foi preconizado
pela EC n 45/2004, que acrescentou novo inciso no art. 5
da Cons tuio Federal, assegurando a todos, no mbito
judicial e administra vo, a razovel durao do processo.
Proporcionalidade
um desdobramento da razoabilidade. Adotando a
medida necessria para a ngir o interesse pblico almejado,
oAdministrador age com proporcionalidade, sendo vedada
a imposio de obrigaes, restries e sanes em medida
superior quelas estritamente necessrias ao atendimento
do interesse pblico7.
Art. 2, VI, da Lei n 9.784/1999: Adequao entre
meios e fins, vedada a imposio de obrigaes,
restries e sanes em medida superior quelas
estritamente necessrias ao atendimento do inte-
resse pblico.
Mo vao
a exposio ou a indicao por escrito dos fatos e
fundamentos jurdicos que ensejaram a prtica do ato.
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
Aregra geral a mo vao, para que a atuao ca do
administrador fique demonstrada, na exposio dos mo vos,
eo administrado tenha garan da a ampla defesa e o con-
traditrio. Somente ficaria desobrigada nos casos em que a
lei a dispensasse ou a natureza do ato pra cado fosse, com
ela, incompa vel.
A Lei n9.784/1999 determina, em seu art.2, pargrafo
nico, VII, que: AAdministrao Pblica obedecer, den-
tre outros, aoprincpio da mo vao [...] com a indicao
dos pressupostos de fato e de direito que determinarem
a deciso. J no art.50, estabelece a obrigatoriedade de
mo vao, com indicao dos fatos e fundamentos, quando:
neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses;
imponham ou agravem deveres, encargos ou sanes;
5
FCC/Defensoria Pblica do Estado de So Paulo/Defensor Pblico/2010/Questo 13.
6
Cespe/TCU/Auditor Federal de Controle Externo AUFC/2010/Questo 53.
7
Assunto cobrado na prova da FCC/TRE-Acre/Tcnico Judicirio/rea Adminis-
tra va/2010/Questo 54.
129
 decidam processos administra vos de concurso ou
seleo pblica;
dispensem ou declarem a inexigibilidade de processo
licitatrio;
decidam recursos administra vos; decorram de ree-
xame de o cio;
deixem de aplicar jurisprudncia firmada sobre a
questo ou discrepem de pareceres, laudos, propostas
e relatrios oficiais;
importem anulao, revogao, suspenso ou conva- tado cria pessoas jurdicas pblicas administra vas as
lidao de ato administra vo.
Conforme o disposto acima, a mo vao, em regra, se faz
obrigatria quando os atos afetam direitos ou interesses indi-
viduais. A lei se preocupa mais com os administrados do que
com a prpria Administrao. Todavia, as hipteses previstas lei. (DI PIETRO,Maria Sylvia. Direito Administra vo. 22. ed.
no necessariamente cons tuem rol taxa vo, uma vez que
podem surgir outras em que a mo vao ser obrigatria,
para fins de controle da legalidade. Como exemplo, temos
no art. 64-A, do mesmo diploma, a exigncia de que o rgo
competente para decidir recurso administra vo explicite as
razes da aplicabilidade ou inaplicabilidade de smula vin-
culante, quando o recorrente alegar a sua violao.
Art. 64-A da Lei n 9.784/1999: Se o recorrente alegar
violao de enunciado da smula vinculante, o rgo suas finalidades ins tucionais.
competente para decidir o recurso explicitar as ra-
zes da aplicabilidade ou inaplicabilidade da smula,
conforme o caso.
Mo vao nas Decises Proferidas pelo Poder Judicirio
Art.93, IX, da CF: Todos os julgamentos dos rgos
do Poder Judicirio sero pblicos e fundamentadas
todas as decises, sob pena de nulidade, podendo a
lei, se o interesse pblico o exigir, limitar em deter-
minados atos s prprias partes e seus advogados,
ou somente a estes.
Art.93, X, da CF: As decises administra vas dos tri-
bunais sero mo vadas, sendo as disciplinares toma-
das pelo voto da maioria absoluta de seus membros.
Segurana Jurdica
um dos alicerces do Estado de Direito, est relacionada
com a previsibilidade e a estabilidade das relaes jurdicas,
de forma a garan r que a norma no retroagir em situaes na Administrao Pblica.
j cons tudas (art.5, XXXVI, da CF), sendo considerada
vlida somente a par r do momento em que foi adotada.
Se o administrado teve reconhecido determinado direito
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
com base em interpretao adotada uniformemente para to-
dos, torna-se claro que houve boa-f e esta deve ser respeita-
da, inclusive quanto a seus efeitos que devem ser preservados.
Entretanto, recomenda-se cautela em sua aplicao para no
impedir que a Administrao anule seus atos ilegais.
No Direito Administra vo, esse princpio foi inserido
na Lei n9.784/1999, art.2, pargrafo nico, XIII, que diz: provocado.
Nos processos administrados, sero observados,
entre outros, ocritrio de: interpretao da norma
administra va da forma que melhor garanta o aten-
dimento do fim pblico a que se dirige, sendo vedada
a aplicao retroa va de nova interpretao.
Hierarquia
Em consonncia com o princpio da hierarquia, os rgos
da Administrao Pblica so estruturados de tal forma que
130
se cria uma relao de coordenao e subordinao entre
uns e outros, cada qual com suas atribuies definidas na
lei. (DI PIETRO,Maria Sylvia Zanella. Direito Administra vo.
22. ed. So Paulo: Atlas, p. 70).
Especialidade
O princpio da especialidade est ligado diretamente
ideia de descentralizao administra va. Quando o Es-
autarquias, por exemplo como forma de descentralizar a
prestao de servios pblicos, com vistas especializao
de funo, a lei cria a en dade, estabelece com preciso as
finalidades que lhe incube, de tal modo que no cabe aos
seus administradores afastar-se dos obje vos definidos na
So Paulo: Atlas, p. 68)
Controle ou tutela
Para assegurar que as en dades da Administrao Indi-
reta observem o Princpio da Especialidade, elaborou-se o
Princpio do Controle ou Tutela, em consonncia com o qual
a Administrao Pblica Direta fiscaliza as a vidades dos
referidos entes, com o obje vo de garan r a observncia de
Probidade Administra va
A probidade administra va est diretamente atrelada
ao princpio da legalidade e da moralidade administra va.
Pelo princpio da legalidade, o administrador deve atuar
em conformidade com a lei. Pelo princpio da moralidade, o
administrador deve atuar com ca e moralidade. J a pro-
bidade administra va exige do administrador que atue, no
s de acordo com a legalidade, a ca e a moral, mas com
a hones dade.
A probidade administra va recebeu tratamento cons -
tucional em vrios disposi vos, tais como o art. 37, 4 e
o art. 85, V, bem como em legislaes infracons tucionais.
Regulamentando o art. 37, 4, temos a Lei n 8.429,
de 2 de junho de 1992, tambm conhecida como Lei de Im-
probidade Administra va. Essa lei dispe sobre as sanes
aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento
ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo
A Lei n 1.079, de 10 de abril de 1950, disciplina os crimes
de responsabilidade do Presidente da Repblica. De acordo
com a norma, so crimes de responsabilidade do Presidente
da Repblica atos que atentarem contra a Cons tuio Federal,
e, especialmente, contra a probidade na Administrao.
Convm, entretanto, ressaltar que os atos eivados de
vcios de improbidade podero sofrer invalidao pela
prpria Administrao, exercitando o poder de autotutela
como atravs do Poder Judicirio, quando devidamente
EXERCCIOS
1. (FCC/TRE-SP/Analista Judicirio rea Administra -
va/2012) De acordo com a Cons tuio Federal, cons-
tuem princpios aplicveis Administrao Pblica os
da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficincia. Tais princpios aplicam-se s en dades
a) de direito pblico, excludas as empresas pblicas e
sociedades de economia mista que atuam em regime
de compe o no mercado.
 b) de direito pblico e privado, exceto o princpio da
eficincia que dirigido s en dades da Administra-
o indireta que atuam em regime de compe o
no mercado.
c) integrantes da Administrao Pblica direta e indi-
reta e s en dades privadas que recebam recursos
ou subveno pblica.
d) integrantes da Administrao Pblica direta e indi-
reta, independentemente da natureza pblica ou
privada da en dade.
e) pblicas ou privadas, prestadoras de servio pblico,
ainda que no integrantes da Administrao Pblica.
2. (FCC/TRE-SP/Analista Judicirio rea Administra -
va/2012) Para atender ao princpio cons tucional bsico
da eficincia o agente pblico deve
a) reduzir ao mximo os custos dos servios pblicos,
independentemente da qualidade.
b) sempre u lizar a tecnologia mais avanada, inde-
pendentemente do seu custo.
c) alcanar o melhor resultado possvel no menor tem-
po e ao menor custo.
d) atender a todos de forma idn ca, independente
das demandas individuais dos cidados.
e) prestar conta das a vidades realizadas com clareza
e presteza aos rgos de controle.
3. (FCC/TRE-AP/Analista Judicirio rea Administra -
va/2012) O Jurista Celso Antnio Bandeira de Mello
apresenta o seguinte conceito:
Este princpio enuncia a ideia de que as competncias
administra vas s podem ser validamente exercidas na
extenso e intensidade correspondentes ao que seja
realmente demandado para cumprimento da finalidade
de interesse pblico a que esto atreladas. Trata-se do
princpio da
a) moralidade.
b) eficincia.
c) proporcionalidade.
d) impessoalidade.
e) legalidade.
4. (FCC/TCE-AP/Analista de Controle Externo rea
Controle Externo - Especialidade: Oramento e Finan-
as/2011) De acordo com a Cons tuio Federal, os
princpios da Administrao Pblica aplicam-se
a) s en dades integrantes da Administrao direta e
indireta de qualquer dos Poderes.
b) Administrao direta, autrquica e fundacional,
exclusivamente.
c) s en dades da Administrao direta e indireta, ex-
ceto s sociedades de economia mista exploradoras
de a vidade econmica.
d) Administrao direta, integralmente, e indireta
de todos os poderes e s en dades privadas que
recebem recursos pblicos, parcialmente.
e) Administrao direta, exclusivamente, sujeitando-
-se as en dades da Administrao indireta ao con-
trole externo exercido pelo Tribunal de Contas.
5. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio rea Adminis-
tra va/2011) Carlos, auditor fiscal do tesouro nacional,
ao preencher incorretamente documento de arreca-
dao do tesouro, causou prejuzo ao fisco na ordem
de trinta reais. Tal fato acarretou sua demisso do ser-
vio pblico. Em razo disso, postulou no Judicirio a
anulao da pena, o que foi acolhido pelos seguintes
fundamentos: o servidor procurou regularizar o erro,
buscando recolher aos cofres pblicos a quan a inferior
recolhida; sua ficha funcional boa e no desabona sua
atuao; a quan a inferior recolhida irrisria; a pena
de demisso ato extremo que deve ser efe vado ape-
nas em casos gravssimos. O exemplo citado refere-se
ao restabelecimento dos princpios, que devem sempre
nortear a atuao da Administrao Pblica:
a) moralidade e impessoalidade.
b) eficincia e mo vao.
c) mo vao e moralidade.
d) razoabilidade e proporcionalidade.
e) probidade e eficincia.
6. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio rea Administra -
va/2011) O princpio segundo o qual a Administrao
Pblica Direta fiscaliza as a vidades dos entes da Ad-
ministrao Indireta denomina-se
a) finalidade.
b) controle.
c) autotutela.
d) supremacia do interesse pblico.
e) legalidade
7. (FCC/TRT 23 Regio/Tcnico Judicirio rea Adminis-
tra va/2011) O Jurista Celso Antnio Bandeira de Mello
apresenta o seguinte conceito para um dos princpios
bsicos da Administrao Pblica: de acordo com ele,
a Administrao e seus agentes tm de atuar na con-
formidade de princpios cos. (...) Compreendem-se
em seu mbito, como evidente, os chamados princ-
pios da lealdade e boa-f. Trata-se do princpio da
a) mo vao.
b) eficincia.
c) legalidade.
d) razoabilidade.
e) moralidade.
8. (FCC/Sefaz-SP/Analista em Planejamento, Oramento e
Finanas Pblicas/2010) A respeito dos princpios que
regem a Administrao pblica, correto afirmar que
o princpio da
a) supremacia do interesse pblico sobre o privado au-
toriza a Administrao a impor restries aos direitos
dos par culares, independentemente de lei.
b) eficincia autoriza as sociedades de economia mista
que atuam no domnio econmico a contratarem
seus empregados mediante processo sele vo sim-
plificado, observados os parmetros de mercado.
c) publicidade obriga as en dades integrantes da Ad-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA
ministrao direta e indireta a publicarem extrato
dos contratos celebrados.
d) legalidade determina que todos os atos pra cados
pela Administrao devem contar com autorizao
legal especfica.
e) moralidade subsidirio ao princpio da legalidade,
de forma que uma vez atendido este l mo consi-
dera-se atendido tambm o primeiro.
9. (FCC/TRT 8 Regio/Analista Judicirio rea Adminis-
tra va/2010) Agente pblico que, sendo competente
e adotando regular processo disciplinar com direito
ao contraditrio e ampla defesa, aplica sano admi-
nistra va de demisso a servidor que se ausentou do
servio durante o expediente, sem autorizao do chefe
imediato, infringe, dentre outros, o princpio da
a) razoabilidade.
b) supremacia do interesse pblico.
131
 c) mo vao.
d) impessoalidade.
e) eficincia.

10. (FCC/TRT 8 Regio/Analista Judicirio rea Adminis-

tra va/2010) O princpio, que determina que o admi-
nistrador pblico seja um mero executor do ato, o da
a) legalidade.
b) moralidade.
c) publicidade.
d) eficincia.
e) impessoalidade.

11. (FCC/MPE-SE/Analista do Ministrio Pblico do Estado

de Sergipe rea: Direito/2010) Sobre o princpio da
publicidade, correto afirmar:
a) A veiculao de no cias de atos da Administrao
pela imprensa falada, escrita e televisivada atende
ao princpio da publicidade.
b) Se a lei no exigir a publicao em rgo oficial, a
publicidade ter sido alcanada com a simples afixa-
o do ato em quadro de editais, colocado em local
de fcil acesso do rgo expedidor.
c) As edies eletrnicas do Dirio Oficial da Unio so
meramente informa vas, no produzindo, em ne-
nhuma hiptese, os mesmos efeitos que as edies
impressas.
d) A publicao de atos, contratos e outros instrumen-
tos jurdicos, inclusive os norma vos, pode ser resu-
mida.
e) A publicidade elemento forma vo do administra vo.

12. (FCC/ALESP/Agente Tcnico Legisla vo/2010) A respeito

dos princpios da administrao pblica correto afir-
mar que
a) se aplicam tambm s en dades integrantes da Ad-
ministrao indireta, exceto quelas subme das ao
regime jurdico de direito privado.
b) possuem uma ordem de prevalncia, situando-se
em primeiro lugar os princpios da legalidade e da
supremacia do interesse pblico sobre o privado.
c) o princpio da eficincia com o advento da Emenda
Cons tucional n 19/1998 ganhou acento cons tu-
cional, passando a sobrepor-se aos demais princpios
gerais aplicveis Administrao.
d) se aplicam, em igual medida e de acordo com as
ponderaes determinadas pela situao concreta,
a todas as en dades integrantes da Administrao
direta e indireta.
e) o princpio da moralidade considerado um princ-
NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA

pio prevalente e a ele se subordinam o princpio da

legalidade e o da eficincia.

13. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria Administrador/

2010) O mais recente princpio da Administrao P-
blica Brasileira o
a) da Impessoalidade.
b) da Improbidade.
c) do Planejamento.
d) da Coordenao.
e) da Eficincia.

GABARITO

1. d 4. a 7. e 10. e 13. e
2. c 5. d 8. a 11. b
3. c 6. b 9. a 12. d

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