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COMO CREAR UN NUEVO MERCADO: LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Este libro excel tiene como finalidad ayudar al emprendedor a identificar y captar un ocano azul dentro del merc
competitivo.

NOCIONES BSICAS
1. CUADRO
ESTRATGI
CO 1. CUADRO ESTRATGICO

5. MATRIZ ERIC

4.MAPA DE UTILIDAD DE LOS COMPRADORES 3. CICLO DE COMPRA


TEGIA DEL OCANO AZUL

ar un ocano azul dentro del mercado saturado y

RECOMENDACIONES PREVIAS

2. ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

3. CICLO DE COMPRA
INDICE

NOCIONES BSICAS

La estrategia del ocano azul es un conjunto de acciones sistemticas y prcticas que pretende descubrir
un nuevo mercado, el denominado ocano azul.

Se trata de crear un espacio nuevo, una nueva demanda para hacer irrelevante a la competencia, el
llamado ocano rojo.
Para crear un ocano azul hay dos premisas bsicas:
1. No utilizar la competencia como referente de comparacin.
2. Aplicar lo que se denomina Innovacin en Valor. La innovacin en Valor pone igual nfasis
en el valor que en la innovacin ya que el valor sin innovacin, mejora el producto o servicio
pero no lo suficiente como para sobresalir; y por otro lado la innovacin sin valor gira
alrededor nicamente de la tecnologa.

OCENO ROJO OCENO AZUL

Las fronteras de las industrias Los espacios de mercados no


estn definidas estn aprovechados
Los espacios de mercados estn Existen oportunidades de
saturados crecimiento

Las reglas de compra-venta ya


La demanda no est identificada
estn definidas

La demanda est identificada No existen reglas


Las industrias se rigen por el Estos ocanos emergen de los
principio de la competencia ocanos rojos

Para ms informacin consulta los siguientes artculos:


1. La Estrategia del Ocano Azul
2. Como Captar un Ocano Azul
RECOMENDACIONES DE USO

1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y gurdala.


2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido.
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor nmero de apartados posibles. Tomse el tiempo qu
necesario.

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado" y "Anlisis de la Competencia"
6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.
7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algn error en este producto, por favor, ponte
en contacto con nosotros a travs de emprendedores@andaluciaemprende.es

MANEJO DE LA APLICACIN

1- Todas las hojas y el libro estn protegidos pero no tienen password.


2- La aplicacin dispone de ejemplos y de informacin a modo de consulta
3- El resultado final ser la obtencin de la curva de valor de un nuevo negocio.
4- Cada hoja de la aplicacin (formato excel) est configurada para que se pueda imprimir. Si usted
ancho de las columnas y/o aade alguna nueva, recuerde que deber ajustar la configuracin de nu
su impresin. Es aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratgico, recur
preliminar" para asegurarse de que la configuracin es correcta.

El usuario de este libro para Excel puede usarlo y modificarlo como desee para su uso personal o
pero no puede distribuir copias, comerciar con l, usarlo para crear productos destinados a la venta o
autora total o parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.
Por ltimo, No imprima aquello que realmente no sea necesario, as contribuir a la conservaci
recursos naturales

INDICE
E USO

su funcionamiento y contenido.
os posibles. Tomse el tiempo que estime

s distintas secciones.
nlisis de la Competencia"

ste producto, por favor, ponte


mprende.es

CIN

d.
nsulta
o negocio.
que se pueda imprimir. Si usted modifica el
r ajustar la configuracin de nuevo antes de
utivo del plan Estratgico, recurra a la "vista

o desee para su uso personal o profesional


roductos destinados a la venta o arrogarse su
es.
o, as contribuir a la conservacin de los
INDICE

1. CUADRO ESTRATGICO

El Cuadro Estratgico te permitir identificar el perfil estratgico o curva de valor de los competidores respecto a las
variables claves del sector de tu negocio. La informacin de esta curva te permitir conocer el grado de actuacin de cad
competidor principal respecto a las variables claves del sector.

Variables Claves
Precio
Uso de terminologa enol
Marketing
Calidad del aejamient
Prestigio y legado del vi
Complejidad del vino
Gama de vino

El cuadro estratgico de la Industria Vincola refleja que los vinos con prestigio reflejan altos valores en cada una las
variables competitivas del sector. En cambio, los vinos econmicos presentan valores menores excepto en el uso de
terminologa enolgica que tiene un valor intermedio.

A continuacin el siguiente ejercicio te facilita la identificacin de las variables claves y "comportamiento" de los
principales competidores de tu producto o servicio.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES A TU PRODUCTO O SERVICIO

1. Qu competidores existen y quines son?

2. Cul es el tamao de la empresa


competidora ms fuerte y su aspecto ms
valorado?

3. Cul es la venta de los competidores?


4. Cmo es la calidad del producto o
servicio?

5. Quin es mi competencia directa e


indirecta?

6. Qu servicios ofrece la competencia?

7. Qu tipos de promociones y acciones de


marketing se realizan?

8. Otra informacin relevante relacionada con


la competencia

Para un anlisis ms exhaustivo del sector puedes emplear la herramienta "Estudio del mercado" (publicado en
www.andaluciaemprende.es)

Traslade la informacin obtenida en la siguiente Tabla. El resultado ser el perfil estratgico de los principa
competidores del sector en el que opera tu producto o servicio.
Para ello:
1. Identifique a la competencia e inclyela en las casillas correspondientes (empresa 1 y empresa 2)
2. Identifique hasta siete variables competitivas del sector.
3. Valore a cada empresa (competidor) en una escala de 1 a 10 sobre cada variable competitiva, sabiendo q
1 es la valoracin mnima y 10 la valoracin mxima.
4. Realice la tabla tantas veces como empresas-competidores quieras analizar.

Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6

Empresa X

Empresa Y

CURVAS DE VALOR
12

10

0
Vari abl e 1 Vari a bl e 2 Vari a bl e 3 Va ri able 4 Vari abl e 5 Vari a bl e 6 Va ri abl e 7
Empres a X Empresa Y
4

0
Vari abl e 1 Vari a bl e 2 Vari a bl e 3 Va ri able 4 Vari abl e 5 Vari a bl e 6 Va ri abl e 7
Empres a X Empresa Y

2. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES


pecto a las
tuacin de cada

bles Claves
Precio
minologa enolgica
arketing
del aejamiento
legado del viedo
ejidad del vino
ma de vino

da una las
el uso de

de los
do en

los principales

esa 2)

a, sabiendo que

Variable 7

Va ri abl e 7
Va ri abl e 7
INDICE

2. ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

Identificadas las curvas de valor de los principales competidores es necesario redefinir los elementos de valor
comprador con el fin de disear una nueva curva de valor. Para ello y con el propsito de romper la disyuntiva
la diferenciacin y el bajo coste emplea el Esquema de las Cuatro Acciones:

REDUCIR Qu variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria

ELIMINAR Qu variables que la industria da por supuestas se deben eliminar?

CREAR Qu variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

INCREMENTAR Qu variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la indust

Para ayudarte a responder a las preguntas del Esquema de las Cuatro Acciones confronta la curva de valor de
competencia con los seis supuestos o vas en las que se basan las estrategias de muchas empresas.

Explora industrias alternativas


Cules son las alternativas a tu producto que ofrece otras empresas d
sector?
Primera Va
Qu necesidades quiere cubrir el cliente al comprar el producto o ser
Cul es el aspecto decisivo de compra?

Explora los grupos estrategico dentro dec cada sector


Cuntos grupos estratgicos identificas en tu sector?
Qu variables define a cada grupo?
Segunda Va Cunto de diferentes son ambos grupos?
En qu se diferencian los clientes de un grupo respecto a otro?
Existe una necesidad comn entre los clientes de cada grupo?
Por qu los clientes optan por un grupo estratgico u otro?

Explora la cadena de compradores


Quin es el beneficiario del servicio o producto?
Quin es el que compra el producto o servicio?

Tercera Va En qu grupo de compradores se centra los grupos estratgicos


identificados?
Tercera Va

A quin debe ofrecer de forma ms directa su producto o servicio a l


usuarios, compradores o lderes de opinin?
Si cambiara de grupo de compradores, cmo podra generar nuevo v

Explora las ofertas complementarias de los productos y servici


En qu contexto se utiliza el producto o servicio?
Para el uso o disfrute del producto o servicio, Qu otros aspectos o
condiciones tienen que darse?
Cuarta Va
Puede combinarse la funcionalidad de tu producto o servicio con la
funcionalidad de otro producto o servicio?
Qu aspectos negativos o molestos pueden darse al utilizarse el prod
servicio?

Explora el atractivo funcional o emocional para los compradores


Qu orientacin tiene tu producto o servicio?
Quinta Va Qu orientacin tiene tu competencia?
Cmo podras combinar el atractivo funcional y emocional en tu prod
servicio?

Explora la dimensin del tiempo


Tu producto o servicio est relacionado con la tecnologa, contexto o
normativa social-legal?
Sexta Va Es tu producto o servicio verstil a los cambios tecnolgicos, econm
sociales?
Permite tu producto o servicio evolucin o cambios importantes?
Es tu producto o servicio resultado de otro producto servicio ya existe

3. CICLO DE COMPRA
NES

definir los elementos de valor para el


psito de romper la disyuntiva entre

jo de la norma de la industria?

uestas se deben eliminar?

ustria nunca las ha ofrecido?

cima de la norma de la industria?

confronta la curva de valor de la


muchas empresas.

as alternativas
o que ofrece otras empresas del

e al comprar el producto o servicio?

co dentro dec cada sector


en tu sector?

s?
grupo respecto a otro?
ientes de cada grupo?
estratgico u otro?

de compradores
roducto?
ervicio?
a los grupos estratgicos
ecta su producto o servicio a los
n?
cmo podra generar nuevo valor?

ias de los productos y servicios


servicio?
icio, Qu otros aspectos o

tu producto o servicio con la


o?
den darse al utilizarse el producto o

al para los compradores


vicio?

cional y emocional en tu producto o

in del tiempo
con la tecnologa, contexto o

ambios tecnolgicos, econmicos y

n o cambios importantes?
tro producto servicio ya existente?
INDICE

3. CICLO DE COMPRA

El Ciclo de Experiencia del comprador o Ciclo de Compra es un conjunto de seis etapas que recoge la
vivencia del cliente antes, durante y despus del acto de compra.
de una forma u otra segn el producto y servicios en su totalidad. Para valorar cada una de las etapas
El CEC es fundamental para ver en qu puntos de esa relacin que mantenemos con el cliente somos
relevantes, dnde estamos poniendo el foco a la hora de aportar valor, o dnde lo est poniendo la
competencia cuando analicemos el CEC de esa empresa contraria.

Dado que estamos en el escenario de crear nuevo mercado, an no tenemos clientes. Por tanto habr
que analizar el CEC de la competencia para poder recabar informacin. Adopta el rol de cliente y
contesta lo ms sinceramente posible.

CICLO DE COMPRA DE LA COMPETENCIA

Cunto tiempo tarda en encontrar el producto que necesita?


Es atractivo y accesible el lugar de compra?
1. COMPRA
Es seguro el entorno donde se realiza la transaccin?
Se puede hacer la compra rpidamente?
Cunto tiempo tarda la entrega del producto?
Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la
2. ENTREGA entrega?
Es dificil de desempaquetar o instalar el producto?
Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto?
Es fcil guardar el producto cuando no se esta utilizando?
3. USO Son eficaces las caracteristicas y las funciones del producto?
Ofrece el producto o servicio muchas ms opciones y poder
que los requeridos pro el usuario comun?
Es un producto sobrecargado?
Se necesitan otros productos o servicios para que este producto
funcione?
De ser as, son costosos?
4. COMPLEMENTOS
Cunto tiempo ocupan?
Cuntas molestias ocasionan?
Es fcil de obtenerlos?
Requiere mantenimiento externo el producto?
5. MANTENIMIENTO Es fcil de actualizar y mantener?
Es costoso el mantenimiento?
Se generan desechos con el uso del producto?
Es facil de desechar?
6. ELIMINACIN
6. ELIMINACIN Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el
producto?
Cunto cuesta desechar el producto?

La informacin que revela el conjunto de estas preguntas es fundamental para dibujar una nueva curva
de valor y llevar cabo acciones para eliminar, reducir, incrementar o crear variables competitivas en el
sector.

4. MAPA DE UTILIDAD
etapas que recoge la

ada una de las etapas


con el cliente somos
lo est poniendo la

entes. Por tanto habr


el rol de cliente y

Si No No s Indique la respuesta que proceda


producto que necesita?
ar de compra?
liza la transaccin?
pidamente?
a del producto?
e los arreglos para la

talar el producto?
uda de un experto?
no se esta utilizando?
nciones del producto?
ms opciones y poder
ario comun?
argado?
s para que este producto

osos?
pan?
sionan?
os?
no el producto?
antener?
miento?
o del producto?
ar?
a la hora de desechar el

producto?

ibujar una nueva curva


es competitivas en el
INDICE

4. EL MAPA DE UTILIDAD

Para seguir descubriendo nuevas variables competitivas propias de un ocano azul podemos valorar has
producto o servicio de la competencia es relevante para los compradores. En definitiva el valor de un pro
depende no tanto de sus posibilidades tcnicas sino de concebirse en funcin de su utilidad para los comprad
La siguiente Tabla muestra por un lado las Seis Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador y los Seis Res
de Utilidades.

Resortes o Palancas de utilidad: Son elementos comunes presentes en todas las etapas de la experiencia d
sobre los que se puede generar valor excepcional para los compradores. La simplicidad, la comodidad, la div
con el medio ambiente son aspectos obvios y que deben estar intrinsecos durante todo el proceso. En cuan
utilidad de riesgo, concretamente se refiere a la idea de que un producto contribuya a reducir riesgos finan
transmita credibilidad a los clientes. Por ltimo, el resorte ms utilizado es el de la productivdad segn el c
ser valorado positivamente si ayuda al cliente a hacer las cosas mejor o ms rapidamente.

A continuacin y empleando la simbologia del semforo, valore el producto o servicio de la competencia en f


etapa de ciclo de compra y las palancas de utilidad.

Las Seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

Compra Entrega Uso Complementos


Productividad
del cliente

Simplicidad

Los seis Comodidad


Resortes de
Utilidades Riesgo
Diversin e
imagen
Amabilidad con
el medio
ambiente

Utiliza una Tabla por cada empresa-competencia identificada, basta con realizar una copia de la plantilla.
Despus puedes comparar las Tablas entre s y valorar en qu puntos son relevantes. Incluso puedes cumplim
nica Tabla con los aspectos que son mejor valorados por los clientes.

Las Seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

Compra Entrega Uso Complementos


Productividad
del cliente
Simplicidad

Los seis Comodidad


Resortes de
Utilidades Riesgo

Diversin e
imagen
Amabilidad con
el medio
ambiente

El Mapa muestra como la empresa centra su posicionamiento en el producto, mientras que la emp
lo que hace es facilitar los servicios de acceso y eliminacin del producto

5.MATRIZ ERIC
no azul podemos valorar hasta qu punto el
n definitiva el valor de un producto o servicio
de su utilidad para los compradores.
del Comprador y los Seis Resortes o Palancas

las etapas de la experiencia del comprador y


mplicidad, la comodidad, la diversin y respeto
ante todo el proceso. En cuanto al resorte de
tribuya a reducir riesgos financieros, fsicos o
de la productivdad segn el cual un producto
apidamente.

ervicio de la competencia en funcin de cada

periencia del comprador

Mantenimiento Eliminacin
Mi producto es muy relevante y aporta mucho valor

Mi producto no aporta nada en especial pero tengo


Mi producto no esmargen
muy significativo
de mejora
Mi producto no es relevante en este aspecto y tengo
que mejorarlo mucho

r una copia de la plantilla.


antes. Incluso puedes cumplimentar una

periencia del comprador

Mantenimiento Eliminacin
roducto, mientras que la empresa
Mi producto es muy relevante y aporta mucho valor
Mi producto no aporta nada en especial pero tengo margen de mejora
Mi producto no es relevante en este aspecto y tengo que mejorarlo mucho
INDICE

5. MATRIZ ERIC

La Matriz ERIC sirve para expresar en acciones lo que se ha obtenido en el Esquema de las Cuatro Acciones, ju
la informacin que revela el empleo del Ciclo de Compra y Mapa de Utilidad.
Llegados a este punto, es el momento realizar la Matriz ERIC y dibujar "nuestra propia Curva de valor" en func
las variables competitivas identificadas (reducidas, eliminadas, incrementadas y creadas)
A modo ilustrativo utilizaremos el caso del Circo del Sol
El Circo del Sol se enfrentaba a un mercado completamente liderado por dos competidores: Ringling Bros y Ci
Regionales.
Analiz el mercado e identific hasta ocho variables competitivas sobre las que ambas compaias planeaban
acciones estratgicas.
El dibujo de sus curvas de valor reflejaron convergencia, es decir, similitud estratgica respecto a las variables.

Espectaculos Concesiones Mltiples Diversin y


Precio Estrellas con animales en los pasillo pistas humor
Ringling 1.75 7.8 9 9 7.8 9
Bros
Circos
regionales 1.5 6 6.4 7 6 8.2
menores

Cuadro Estratgico de los competidores principales


10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
io la
s es llo ta
s or ro i co
ec l al i s m l ig
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Pr
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n l ti i s n
co en e rs en s ce
l os es M
D i v sp E
cu io
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e cta ce
s
p n
Es Co

Ri ngl i ng Bros Row 21


Ci rcos regi ona l es menores Row 23

Dibujadas las curvas de valor o comportamientos estratgicos de los competidores principales, el Circo del So
el Esquema de las Cuatro Acciones y Matriz ERIC

ELIMINAR INCREMENTAR
Las estrellas
Las concesiones de entrada en los pasillos
Un solo escenario
Mltiples pistas

REDUCIR CREAR
La diversin y el humor Un tema
El suspense y el peligro Ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artisticas

Espectaculos Concesiones Mltiples Diversin y


Precio Estrellas con animales en los pasillo pistas humor

Ringling 1.75 7.8 9 9 7.8 9


Bros
Circos
regionales
menores 1.5 6 6.4 7 6 8.2
7 0.2 0.2 0.2 0.2 7.8
Circo del Sol

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
io la
s es llo ta
s or ro i co a do
ec l al i s m ig m a
Pr tre as pi hu
l n Te fin
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Es an s le
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y y ri o re
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en l ti rs ns ce en nz

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os s M s E
Am yd
ul ne D Su
ta
c
si
o i ca
ec ce s
p n M
Es Co

Ri ngl i ng Bros Ci rcos regi onal es menores Ci rco del Sol

A continuacin reflexiona sobre la nueva curva de valor que quieres llevar a cabo y cumplimenta la Matriz ERI

ELIMINAR INCREMENTAR

REDUCIR CREAR
A continuacin dibuja la curva de valor o perfil estratgico

Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6

Empresa X

Empresa Y
TU
EMPRESA

PERFIL ESTRATGICO
12

10

0
Vari a bl e 1 Vari a bl e 2 Va ri abl e 3 Vari abl e 4 Vari a bl e 5 Vari abl e 6 Vari abl e 7 vari a bl e 8 vari a bl e 9 va ri
Empres a X Empres a Y TU EMPRESA

POR LTIMO
ma de las Cuatro Acciones, junto con

propia Curva de valor" en funcin de


creadas)

mpetidores: Ringling Bros y Circos

ambas compaias planeaban sus

gica respecto a las variables.

Suspense y Escenario
peligro nico
9 2.4

8.4 2.1

cipales

ig
ro i co
l n
y pe io
s e n ar
en s ce
p E

es principales, el Circo del Sol aplic

ENTAR

La combinacin de estas variables le


facilit identificar como tendra que
cenario
La combinacin de estas variables le
facilit identificar como tendra que
AR ser una curva valor divergente a sus
competidores
ma
efinado
ducciones
a artisticas

Msica y
Suspense y Escenario Ambiente
Tema danza
peligro nico refinado artisticas

9 2.4

8.4 2.1
7.8 9 7.8 7.8 7.8

co a do s
i m a ca
n Te fin tis
ti
io re ar
ar te a
en nz
bi a
Am yd
i ca
s
M

s Ci rco del Sol

o y cumplimenta la Matriz ERIC

ENTAR

AR
Variable 7 variable 8 variable 9 variable 10

abl e 7 vari a bl e 8 vari a bl e 9 va ri able 10


TU EMPRESA
INDICE

POR LTIMO

En resumen, el conjunto de todas las herramientas y anlisis realizados te han permitido identificar una nueva curva de valo
estratgico. El xito de este ocano azul o nuevo espacio de mercado tendr xito en la medida en que sean afirmativas las
preguntas:

Es tu curva de valor divergente a la


competencia?
Tu estrategia por tanto no ser
un aspecto diferencial e
Tienes un foco claro al que dirigir tus La estructura de costes ser
SI del modelo ser s
acciones estratgicas?
El mensaje que se transmite
tendr un alto valor comerci
capacidad para atraer a
Tienes un mensaje contundente y
claro que sea diferenciador a la
competencia?
ficar una nueva curva de valor o perfil
a en que sean afirmativas las siguientes

Tu estrategia por tanto no ser imitativa y tendr


un aspecto diferencial en el mercado.
La estructura de costes ser baja y la ejecucion
del modelo ser sencillo.
El mensaje que se transmite a los compradores
tendr un alto valor comercial y tendr elevada
capacidad para atraer a los clientes.

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