APLICACIN DE

HERRAMIENTAS LEAN EN EL
REA DE MANTENIMIENTO
DE UNA EMPRESA MINERA

PROYECTO FIN DE CARRERA

INGENIERA DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL
ESCUELA DE INGENIEROS DE SEVILLA

AUTOR: Ral Surez Vicente

DIRECTOR: Juan Manuel Gonzlez

MARZO 2015



A mis padres, que lo han dado todo por mi

y sin ellos no sera quien soy.

2
CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO 8

CAPTULO 1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS 9

1.1 INTRODUCCIN Y MOTIVACIN ............................................................................................................................10

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................10
1.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO ...........................................................................................................................10

CAPTULO 2. ANTECEDENTES 12

2.1 LA COMPAA FIRST QUANTUM MINERALS LTD. .........................................................................................13

2.2 COBRE LAS CRUCES ......................................................................................................................................................13
2.3 INSTALACIONES EN SEVILLA ..................................................................................................................................14
2.4 TRABAJOS REALIZADOS EN LA MINA ..................................................................................................................14
2.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO ....................................................................................................................................15
2.6 PROCESO DE OBTENCIN DE COBRE...................................................................................................................16
CAPTULO 3. INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING 18
3.1 ORIGEN DEL TRMINO LEAN MANUFACTURING ........................................................................................19
3.2 DEFINICIN DE LEAN MANUFACTURING ...........................................................................................................19
3.3 PROCESOS DE TRANSFORMACIN LEAN: PRINCIPIOS LEAN ....................................................................23
3.3.1 IDENTIFICACIN DEL VALOR .......................................................................................................................24
3.3.2 IDENTIFICACIN DE LA CADENA DE VALOR ........................................................................................25
3.3.3 INSTAURAR UN SISTEMA DE FLUJO CONTNUO .................................................................................26
3.3.3.1 5Ss ...............................................................................................................................................................27
3.3.3.2 TPM ..............................................................................................................................................................33
3.3.3.3 TAKT TIME ................................................................................................................................................34
3.3.3.4 SMED ............................................................................................................................................................34
3.3.3.5 TRABAJO ESTANDARIZADO ..............................................................................................................35
3.3.3.6 GESTIN VISUAL ....................................................................................................................................35
3.3.3.7 EQUIPOS AUTNOMOS ........................................................................................................................37
3.3.3.8 JIDOKA O AUTONOMATIZACIN ....................................................................................................39
3.3.3.9 POKA-YOKE ...............................................................................................................................................39
3.3.4. FLUJO TENSO .......................................................................................................................................................40
3.3.4.1 KANBAN .....................................................................................................................................................42
3.3.4.2 SUPERMERCADOS, FIFO, CONWIP, POLCA, BOLA DE GOLF ...............................................45
3.3.5. MEJORA CONTNUA .........................................................................................................................................46
3.3.5.1 KAIZEN ........................................................................................................................................................47
3.3.5.2 PDCA ............................................................................................................................................................48
3.3.5.3 AMFE ............................................................................................................................................................51
3.3.5.4 6SIGMA .......................................................................................................................................................52

CAPTULO 4. METODOLOGA DEL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE PRINCIPIOS LEAN EN EL
MBITO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO 53

4.1 HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACIN DE PRINCIPIOS LEAN .............................................................54

4.2 CONSTRUCCIN DEL VALUE STREAM MAPPING (VSM) ..............................................................................68

CAPTULO 5. PROYECTO REAL DE APLICACIN 79

5.1 INTRODUCCIN ...............................................................................................................................................................80
5.2 PROYECTO 5S ...................................................................................................................................................................81
5.2.1 MOTIVACIN AL CAMBIO ...............................................................................................................................81

3
 5.2.2 DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA .......................................................................................................83
5.2.3 IMPACTO GENERADO .......................................................................................................................................88
5.2.4 AHORRO GENERADO POR LA IMPLEMENTACIN ..............................................................................92
5.3 PROYECTO ANDON ........................................................................................................................................................95
5.3.1 ANDON EN LA EMPRESA ................................................................................................................................95
5.3.2 GESTIN VISUAL ANDON ...............................................................................................................................95
5.3.3 PROYECTO REAL. SISTEMAS ANDON DE GESTIN DE ACCIDENTES ........................................96
5.3.4 ANDON EN PLANTA ..........................................................................................................................................99
5.3.5 MEJORAS TRAS LA IMPLEMENTACIN .................................................................................................100
5.4 PROYECTO KAIZEN .....................................................................................................................................................101
5.4.1 ACTIVIDADES DE MEJORA CONTNUA ..................................................................................................101
5.4.2 INTRODUCCIN AL SISTEMA DE CONTROL VISUAL .......................................................................106
5.4.2.1 EL CONCEPTO DE ORDEN DE TRABAJO ....................................................................................106
5.4.2.2 FLUJO DE RDENES EN TALLER. PROBLEMTICA ASOCIADA ......................................106
5.4.2.2.1 DESRIPCIN DEL FLUJO ..............................................................................................106
5.4.2.2.2 PROBLEMTICA ASOCIADA ......................................................................................108
5.4.2.2.3 IDENTIFICACIN DE DESPERDICIOS ASOCIADOS AL PROCESO ..............110
5.4.3 DESARROLLO PDCA DEL SISTEMA DE CONTROL VISUAL ............................................................110
5.4.3.1 FASE I ........................................................................................................................................................111
5.4.3.1.1 PLAN .....................................................................................................................................111
5.4.3.1.2 DO ..........................................................................................................................................112
5.4.3.1.3 CHECK ..................................................................................................................................112
5.4.3.1.4 ACT ........................................................................................................................................113
5.4.3.2 FASE II ......................................................................................................................................................113
5.4.3.2.1 PLAN .....................................................................................................................................113
5.4.3.2.2 DO ..........................................................................................................................................119
5.4.3.2.3 CHECK ..................................................................................................................................120
5.4.3.2.4 ACT ........................................................................................................................................120
5.4.3.3 FASE III .....................................................................................................................................................120
5.4.3.3.1 PLAN .....................................................................................................................................120
5.4.3.3.2 DO ..........................................................................................................................................126
5.4.3.3.3 CHECK ..................................................................................................................................126
5.4.3.3.4 ACT ........................................................................................................................................126
5.4.4 RESULTADOS OBTENIDOS ..........................................................................................................................127
5.4.4.1 INDICADORES KPI EXTRABLES EN EL PANEL DE CONTROL ........................................127
5.4.4.2 MEJORAS CONSEGUIDAS CON LA IMPLANTACIN DEL PANEL ....................................129

CAPTULO 6. CONCLUSIONES FINALES 132

6.1 CONCLUSIONES GENERALES ..................................................................................................................................133
6.2 CONCLUSIONES SOBRE LAS IMPLEMENTACIONES .....................................................................................133
6.3 FUTURAS MEJORAS .....................................................................................................................................................136

CAPTULO 7. ANEXOS 137

7.1 ANEXO 1. TPM ...............................................................................................................................................................138
7.2 ANEXO 2. SMED ............................................................................................................................................................146
7.3 ANEXO 3. JIDOKA O AUTONOMATIZACIN .....................................................................................................149
7.4 ANEXO 4. POKA YOKE ................................................................................................................................................150
7.5 ANEXO 5. SUPERMERCADOS, FIFO, CONWIP, POLCA, BOLA DE GOLF.................................................153
7.6 ANEXO 6. AMFE ............................................................................................................................................................160
7.7 ANEXO 7. 6SIGMA ........................................................................................................................................................163


BIBLIOGRAFA 176

4
 NDICE DE FIGURAS


- Figura 2.1. Imagen area de la corta minera ..14
- Figura 2.2. Proceso productivo de obtencin de cobre.17
- Figura 4.1. Grfico explicativo de Lean Management ...56
- Figura 4.2. Requerimientos de la gestin visual ..63
- Figura 4.3. Curva de compromiso en el aprendizaje .65
- Figura 4.4. Simbologa Estndar del VSM .69
- Figura 4.5. Clientes, proveedores y demanda ....71
- Figura 4.6. Frecuencia de envo...72
- Figura 4.7. Informacin del proceso. ...73
- Figura 4.8. Mtodos de comunicacin y datos en procesos74
- Figura 4.9. Niveles de inventario y smbolos Push donde es requerido.75
- Figura 4.10. VSM Final...78
- Figura 5.1. Taller Mecnico I (Antes) ..81
- Figura 5.2. Taller Mecnico II (Antes) ....82
- Figura 5.3. Taller Mecnico III (Antes) ..82
- Figura 5.4. Diagrama de Secuencia de Clasificacin de Objetos .84
- Figura 5.5. Etiqueta para cajas con objetos necesarios 85
- Figura 5.6. Etiqueta para cajas con Objetos Innecesarios ..85
- Figura 5.7. Formato de Conformidad de Limpieza..87
- Figura 5.8. Tabln almacenamiento de herramientas (Despus) .89
- Figura 5.9. Tabln de almacenamiento de tiles (Despus) .89
- Figura 5.10. Maletines con foam (Despus) 90
- Figura 5.11. Maletines con foam para herramientas (Despus) 90
- Figura 5.12. Armario dispensador de herramientas (Despus) .91
- Figura 5.13. Estanteras metlicas almacenamiento (Despus) .91
- Figura 5.14. Sistema ANDON de Gestin de Procesos .96
- Figura 5.15. Flujo de Andon de Gestin de Accidentes 97
- Figura 5.16. Escalacin Andon gravedad media ..98
- Figura 5.17. Escalacin Andon gravedad alta 99
- Figura 5.18. Panel Andon para Accidentes (rea Servicios) 99
- Figura 5.19. Beneficio Tiempo de KaizenMejora Continua ..101
- Figura 5.20. Panel visual de actividades Kaizen talleres ..105
- Figura 5.21. Diagrama de flujo de rdenes de trabajo ..107
- Figura 5.22. Ejemplo localizacin de rdenes de produccin ..109
- Figura 5.23. Lugar destinado almacenamiento rdenes (Fase I) 111
- Figura 5.24. Esquema de inicio de creacin de OT hasta FIN 114
- Figura 5.25. Sistema de control de trabajos (Fase II) 115
- Figura 5.26. Primera fila del panel de control de trabajos ..115
- Figura 5.27. Segunda fila del panel de control de trabajos .116
- Figura 5.28. Tercera fila. rdenes liberadas al taller .116
- Figura 5.29. Cuarta fila. rdenes selladas por Produccin .117
- Figura 5.30. Cuarta fila. rdenes cerradas por Calidad 117
- Figura 5.31. Cuarta fila. rdenes cerradas por Produccin ...118
- Figura 5.32. Informacin extrada del panel de control de configuracin ....119
- Figura 5.33. Localizacin del panel de control de trabajos junto al panel de KPI 119
- Figura 5.34. Diagrama de flujo de rdenes con defecto 121
- Figura 5.35. Formato HMC usado para detectar defectos ...122
- Figura 5.36. Diagrama de flujo de la creacin de la orden de defectos ...123
- Figura 5.37. Formato de OT de correccin de defectos 124
- Figura 5.38. Sellado de Produccin de OT con defectos ...125
- Figura 5.39. Cierre de Calidad de OT con defectos ..125

5
- Figura 5.40. Esquema de extraccin del KPI 127
- Figura 5.41. Punto de recogida de informacin para el KPI de defectos 128
- Figura 5.42. KPI avance defectos noviembre ..128
- Figura 5.43. KPI de avance por turnos 129
- Figura 5.44. rdenes de trabajo reprocesadas por prdida ..130
- Figura 5.45. rdenes de trabajo cerradas por Calidad ..130
- Figura 7.1. Nuevo rol de operarios y personal de mantenimiento en TPM ..138
- Figura 7.2. Tipos de tiempos segn la sistemtica de medida del TPM ..142
- Figura 7.3. Fases para la reduccin del cambio de modelo 148
- Figura 7.4. Ejemplos de aplicacin de Panel Andon 151
- Figura 7.5. Ejemplos de aplicacin de Panel Andon 152
- Figura 7.6. Flujo en Supermercados .153
- Figura 7.7. Supermercado con lnea FIFO .154
- Figura 7.8. Ejemplo del funcionamiento de ConWIP en lneas de produccin ...154
- Figura 7.9. Ejemplo del funcionamiento de herramienta POLCA ..157
- Figura 7.10. Ejemplo de funcionamiento de la herramienta Bola de Golf 157
- Figura 7.11 Representacin Seis Sigma .165

6
 NDICE DE TABLAS


- Tabla 3.1. Conceptos y Herramientas Lean .22
- Tabla 4.1. Tiempo en procesos de produccin ..59
- Tabla 5.1. Horario de Limpieza del rea de Trabajo .86
- Tabla 5.2. Resultados implementacin de Prueba 5s en Taller .92
- Tabla 5.3. Coste en horas hombre por operario ...93
- Tabla 5.4. Ahorro generado por la implementacin 5S ...93
- Tabla 5.5. Propuestas Mini Kaizen Mecnico ..104
- Tabla 5.6. Propuestas Mini Kaizen Elctrico 105
- Tabla 5.7. Extracto indicador de avance de trabajos (Fase I) 112
- Tabla 7.1. Comparativa entre flujo continuo, Supermercados, lnea Fifo y Conwip 155
- Tabla 7.2 Criterios de valoracin AMFE .161
- Tabla 7.3. Niveles de desempeo en Seis Sigma 163
- Tabla 7.4. Tabla de conversin ....167

7
RESUMEN EJECUTIVO

En el presente estudio expongo la aplicacin de los Conceptos y
Herramientas genricos de la teora Lean en el entorno del Mantenimiento de una
empresa minera. Los motivos que me han llevado a analizar esta aplicacin
particular de este sistema de mejora, son su todava reciente aplicacin en este
mbito y, por tanto, el previsible camino de mejora que queda por recorrer hasta
perfeccionarlo.
En los ltimos aos, las tareas de mantenimiento han cobrado una mayor
importancia en la industria. La cantidad de recursos dedicados al mantenimiento
ha crecido en la mayora de las empresas proporcionando mejoras en su sistema
productivo y permitiendo a su vez, una optimizacin y reduccin de los costes.

De esta manera, primeramente presento una introduccin terica a los

Conceptos y Herramientas genricos que constituyen la teora Lean, de forma que
el lector adquiera los conocimientos bsicos para entender el proyecto real en el
que he podido participar durante una Beca de seis meses de duracin, que me fue
concedida en la empresa Cobre Las Cruces.
A continuacin, se muestra la metodologa de aplicacin que transforma un
sistema de produccin corriente en un sistema productivo Lean. En este captulo,
se desarrolla adems el mapeado de flujo de la cadena de valor, con el fin de
conocer y poner en evidencia aquellas reas en las cuales se desarrollan los
procesos considerados como crticos que tienen lugar en el complejo. Estos
procesos son fundamentales para entender el funcionamiento real de la empresa y
poder hacer hincapi all donde se genera verdadero valor.
Tras esto, me centro en el desarrollo del proyecto real realizado, el cual se
divide a su vez en tres proyectos de mejora, cada uno de ellos inspirado en una
Herramienta Lean distinta. As, a lo largo del documento, nos encontraremos un
proyecto relacionado con la optimizacin de los puestos de trabajo y la forma de
trabajar, otro que trata de mejorar el sistema de gestin de accidentes en planta y
un ltimo proyecto basado en el ciclo de seguimiento de rdenes de trabajo desde
su apertura hasta su cierre final. Todos ellos han sido desarrollados a raz del
conocimiento de oportunidades de mejora llevadas a cabo en consenso entre los
trabajadores y La Direccin de la empresa.
Una vez realizado el estudio, obtenemos no slo una mayor eficiencia en las
distintas reas del complejo, sino tambin un cambio organizacional importante
por parte del personal, aportando as una mejora tanto en el sistema productivo de
la empresa como en la imagen que se ofrece al exterior.

Termino el documento aadiendo un captulo de conclusiones, donde se

ponen de manifiesto los resultados alcanzados tras el estudio y una pequea
mencin sobre algunos de los temas que considero deben formar parte de futuros
desarrollos relacionados con la empresa.

CAPTULO 1.
INTRODUCCIN Y
OBJETIVOS

9
INTRODUCCIN Y MOTIVACIN

En julio de 2014 me fue concedida una beca de seis meses de duracin para
trabajar en la empresa minera Cobre Las Cruces.
En concreto, en el rea de Mantenimiento de sus instalaciones cercanas a la
ciudad de Gerena, Sevilla.
El mantenimiento industrial es una materia poco tratada en el plan de
estudios de Ingeniera en Organizacin Industrial, sin embargo es un sector con
suma importancia dentro de la industria.
Aunque en un principio, mis funciones fueron las de apoyo en labores de
mantenimiento preventivo y planificacin mediante el uso de Maximo, sistema
GMAO utilizado en la empresa, tuve adems la opcin de comenzar a desarrollar de
forma paralela este proyecto de mejora.
La oportunidad de enfrentarme a problemas reales en la gestin del
mantenimiento y solventarlos a travs del uso de herramientas adquiridas durante
la carrera universitaria son el impulso que me llevaron a la realizacin de este
proyecto.

OBJETIVOS

El objetivo final del proyecto es establecer los procedimientos generales a
seguir para la realizacin de las actividades de mantenimiento y produccin de la
forma ms eficaz y eficiente posible.
Para ello, se trata de elaborar un manual en el que se muestren las
herramientas Lean, que son aplicables para potenciar dichas actividades
orientadas a maximizar su aporte de valor sobre el producto final, minimizando al
mismo tiempo los costes de llevar a cabo tales actividades.

ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

El presente documento se estructura en 7 captulos.
El primer captulo sirve de introduccin al lector, de tal forma, que pueda
ubicarse sobre los temas a tratar en este documento.
En los captulos 2 y 3, se presenta el marco terico necesario para poder
entender con mayor facilidad el proyecto de Herramientas Lean en el que he
podido participar. En el captulo 2 se describen, de forma muy resumida, las
principales caractersticas de la empresa, trabajos realizados y pasos de que consta

10
el proceso productivo en una industria minera de extraccin de cobre, y, a
continuacin, en el captulo 3, se presenta la Teora Lean, formada por una serie de
conceptos y herramientas, que se explican, esta vez s, de forma ms detallada.
El captulo 4, presenta la Metodologa a seguir para poder acometer con
orden y acierto el proceso de transformacin e implementacin de los conceptos y
herramientas Lean en el mbito del Mantenimiento Industrial. Tambin se muestra
la elaboracin del mapeado de la cadena de valor en la empresa.
En el captulo 5 se detalla el desarrollo del proyecto real en el que he podido
participar durante mi estancia en Cobre Las Cruces.
Para finalizar, en el captulo 6, se presentan las principales Conclusiones
sobre los retos y necesidades que conlleva la aplicacin de las tcnicas Lean
tratadas. Tambin se realiza una introduccin a los temas que deben formar parte
de futuros desarrollos en la aplicacin de Lean al entorno del Mantenimiento
Industrial.

El ltimo captulo, captulo 7, se exponen los anexos necesarios para poder

entender aquellas partes del documento a las que no se hace una mencin directa
en la introduccin de las Herramientas Lean.

11


CAPTULO 2.
ANTECEDENTES

12
2.1 LA COMPAA FIRST QUANTUM MINERALS LTD.

First Quantum Minerals Ltd. (FQM) es una empresa canadiense de minera y
metales con sede en Vancouver que actualmente dispone de siete minas en
produccin y desarrollando cinco proyectos a nivel mundial. Actualmente se
encarga de la produccin de cobre, nquel, oro, zinc y metales del grupo del platino.
Las operaciones actuales de la compaa son la mina Kansanshi de cobre y
oro, la mina Guelb Moghrein de cobre y oro, la mina Las Cruces de cobre, la mina
Kevitsa de nquel-cobre-PGE, la mina Pyhsalmi de cobre y zinc, la mina
Ravensthorpe de nquel-cobalto y la mina ayeli de cobre y zinc.
Adicionalmente, est desarrollando proyectos en Zambia, Per y Panam,
aumentando as la capacidad de produccin anual de cobre a ms de 1,3 millones
de toneladas anuales.

2.2 COBRE LAS CRUCES

Cobre Las Cruces, S.A. es un complejo minero de extraccin de cobre a cielo

abierto y tratamiento por hidrometalurgia. En junio de 2009 comenz la fase de
produccin aunque el proyecto comenz a gestarse en 1992, ao en el que se
iniciaron las exploraciones.

La explotacin prev una produccin media anual de 72.000 toneladas de

cobre, lo que equivale al 25% de la demanda nacional. El total estimado para todo
el periodo de explotacin de quince aos es de 1 milln de toneladas de cobre.
El complejo minero-hidrometalrgico es el nico productor de cobre
espaol, dado que la demanda nacional es actualmente satisfecha con cobre
importado. Espaa es el cuarto consumidor de cobre de la UE y el dcimo cuarto
consumidor mundial.
Su misin es la de alcanzar la produccin ptima de cobre de primera
calidad (Cinco Nueves), de manera segura y sostenible, maximizando la
rentabilidad sobre la inversin, asegurando la satisfaccin de todas las partes
interesadas. La denominacin cobre Cinco Nueves, alude a la mxima calidad de
los ctodos que produce la compaa, uno de los escasos productores de cobre en
el mundo que certifica una pureza del 99,999% en sus ctodos, frente al 99,99%
habitual.
El Mercado de Metales de Londres (London Metal Exchange), establece que
los cuatro nueves son un requisito para obtener calidad grado A, la mxima
calidad existente, siempre que se cumplan otros parmetros relativos a la
presencia de otras sustancias distintas al mineral de cobre.

13
2.3 INSTALACIONES EN SEVILLA

El rea del proyecto se encuentra situada entre los municipios sevillanos de
Gerena, Guillena y Salteras, con una extensin de 946 hectreas, entre la planta de
tratamiento hidrometalrgico y la corta minera. Adems, la poblacin de La Algaba
tambin comparte terreno con CLC a travs de un extenso paso de tuberas de
abastecimiento de aguas.

2.4 TRABAJOS REALIZADOS EN LA MINA

Mina
El yacimiento de CLC es excepcionalmente rico en cobre, con reservas
originales de 17,6 millones de toneladas de mineral con 6,2% de ley de cobre (es
decir, 62 kg de cobre por cada 1000 kg de mineral), lo que supone una riqueza en
cobre de 7 a 12 veces superior a cualquier yacimiento de cobre.
A fecha de Diciembre de 2012 las reservas eran de 14,1 millones de
toneladas con 5,4% Cu, lo que le da al proyecto un futuro de 10 aos, ms 2 de
clausura. Actualmente est bajo estudio la posibilidad de beneficiar el Gossan y los
Sulfuros Primarios, lo que prolongara la vida del proyecto unos 15 aos.
El mtodo que se utiliza para la extraccin del mineral del yacimiento es el
de minera a cielo abierto, mediante corta minera. Este mtodo maximiza el
aprovechamiento del recurso, facilitando a su vez el control geotcnico y de
seguridad laboral, factores ambos que redundan en la viabilidad de la operacin.

Figura 2.1 Imagen area de la corta minera. Fuente: web Cobre Las Cruces

14
Planta

La planta CLC utiliza una tecnologa de tratamiento mineral nico en el

mundo. La Planta Hidrometalrgica es innovadora y tecnolgicamente de las ms
avanzadas del mundo en el tratamiento del cobre. La utilizacin de tecnologa
aplicada al proceso de forma optimizada sirve para maximizar la reutilizacin de
los recursos: agua, energa y materiales.
En CLC se utiliza un proceso conocido como Tecnologa limpia de cobre
gracias al cual el cobre sale fino comercializable desde la misma planta. El
producto final es un cobre tipificado como Grado A, con un 99,999% de pureza.
Otra ventaja del proyecto es su localizacin y planificacin de la explotacin,
ya que la planta de tratamiento se encuentra junto a la mina.
Los reactores o tanques de lixiviacin, parte esencial del tratamiento del
mineral, han sido desarrollados para CLC por la empresa finlandesa Outotec, cuyo
logro fue galardonado como La Mejor Innovaccin en Calidad del ao 2007. Su
tecnologa permitir extraer el cobre mediante un proceso hidrometalrgico ms
limpio que el proceso pirometalrgico convencional.

Gestin de aguas
El uso sostenible del agua es una mxima de compromiso de la empresa y
est implcita en el proceso desde el inicio hasta el final de la elaboracin del cobre.
Proporciona las mximas garantas y controles necesarios en cuanto a la gestin de
las aguas, realizando un uso sostenible de las mismas. La tecnologa utilizada,
puntera a nivel mundial y respaldada por los mejores expertos internacionales en
hidrologa, as como el exhaustivo Programa de Vigilancia para un mayor control
de la gestin del agua lo avalan.

2.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento Correctivo
Se espera a que surja la avera

- Paradas inesperadas
- Arreglo cuando algo falla
- La mquina controla la produccin
- Dao en la calidad del producto
- Mal servicio al cliente
Mantenimiento Preventivo

Acciones a realizar en una mquina con una frecuencia establecida

15
 - Actividades peridicas tales como engrase, cambio de lubricantes, filtros,
limpieza, etc. Dichas actividades suelen programarse en un calendario en
forma de intervalos de horas de produccin o de unidades por la mquina.
- Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina
- Control del estado de la mquina y as de la produccin
- Evitamos el deterioro de la mquina
- Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.
- Control de la fiabilidad de las mquinas a travs de la programacin de
actividades de mantenimiento.

Mantenimiento Predictivo
Tcnicas de deteccin y anlisis de variables que afecten al estado de la mquina.
- Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina
- Control del estado de la mquina y as de la produccin
- Evitamos el deterioro de la mquina
- Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas
- Basado en medir condicin de mquina en operacin
- Mejor inversin del esfuerzo de mantenimiento
- Requiere tomar y seguir evolucin de los diferentes datos
- La idea central es que la mayora de los componentes de las mquinas
avisan de alguna manera antes de que ocurra el fallo.
Mantenimiento Proactivo

Mejora de las condiciones de la mquina, del proceso y del puesto de trabajo.

- Anlisis de Causas de Averas
- Mejora del plan de Mantenimiento Preventivo
- Mejoras tecnolgicas
- Reuniones de anlisis de resultados productivos y prdidas

2.6 PROCESO DE OBTENCIN DE COBRE

El cobre aparece vinculado en su mayor parte a minerales sulfurados,
aunque tambin se lo encuentra asociado a minerales oxidados. Estos dos tipos de
mineral requieren de procesos productivos diferentes, pero en ambos casos el
punto de partida es el mismo: la extraccin del material desde la corta minera,
abierta o subterrnea que, en forma de roca, es transportado en camiones a la
planta de Trituracin, para continuar all el proceso productivo.

- Trituracin: etapa en la cual grandes mquinas reducen las rocas a un

tamao uniforme de no ms de 1,2 cm.
- Molienda: grandes molinos continan reduciendo el material, hasta llegar a
unos 0,18 mm, con el que se forma una pulpa con agua y reactivos que es
llevada a flotacin, en donde se obtiene concentrado de cobre. En esta parte,

16
 el proceso del cobre puede tomar dos caminos: el de la Fundicin y
Electrorefinacin o el de la Lixiviacin y Electrobtencin.
- Fundicin: para separar del concentrado de cobre otros minerales (hierro,
azufre y slice) e impurezas, este es tratado a elevadas temperaturas en
hornos especiales. Aqu se obtiene cobre RAF, es decir, aquel que es
moldeado en placas llamadas nodos, que van a Electrorefinacin.
- Lixiviacin: es un proceso hidrometalrgico, que permite obtener el cobre
de los minerales oxidados que lo contienen, aplicando una mezcla de cido
sulfrico y agua.
- Electrorefinacin: los nodos provenientes de la fundicin se llevan a celdas
electrolticas para su refinacin. De este proceso se obtienen ctodos de alta
pureza o ctodos electrolticos, de 99,99% de cobre.
- Electrobtencin: consiste en una electrlisis mediante la cual se recupera el
cobre de la solucin proveniente de la lixiviacin, obtenindose ctodos de
alta pureza.
- Ctodos: obtenidos del proceso de Electrorefinacin y de Electrobtencin,
son sometidos a procesos de revisin de calidad y luego seleccionados,
pesados y apilados.
- Despacho y transporte: los ctodos son despachados en trenes o camiones
hacia los puertos de embarque y desde ah, a los principales mercados
compradores.

Figura 2.2 Proceso productivo de obtencin de cobre. Fuente: Codelco Educa

17





CAPTULO 3.
INTRODUCCIN AL
LEAN MANUFACTURING

18
3.1 INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING

El trmino Lean fue creado en 1987 en el MIT (Massachusetts Institute of
Technology, Boston MA.)
Un equipo del MIT estaba estudiando el sistema de Toyota de diseo,
produccin, aprovisionamiento y servicio al cliente. Como parte del anlisis,
escribieron en una pizarra todos los elementos que lo diferenciaban respecto del
sistema tradicional de produccin en masa:
- Necesita menos recursos humanos para disear, fabricar y servir los
productos.
- Necesita un menor volumen de inversin para conseguir un volumen
determinado de capacidad productiva.
- Fabrican productos con un menor nivel de defectos y retrabajos.
- Utilizan menos proveedores pero ms cualificados.
- Pueden fabricar una mayor gama de productos con menor coste para
mantener precios y ganar cuota de mercado.
- Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso.

Analizando todos los elementos descritos llegaron a la conclusin de que
necesitaban menos de todo para crear una cantidad determinada de valor, lo
definieron por tanto como una organizacin esbelta (lean).
Por lo tanto el Lean Manufacturing recoge las tcnicas desarrolladas en el
sistema de produccin de Toyota.

3.2 DEFINICIN DE LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing es en definitiva una serie de principios, conceptos
y tcnicas diseadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de
produccin eficiente que permita realizar entregas a los clientes de los productos
requeridos, cundo son requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos.
Aplicar las prcticas Lean es una forma de reducir costes, mejorar los
resultados as como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y crear
valor para la empresa; en definitiva, una forma de hacer ms con menos recursos
para acercarse cada vez ms a las necesidades exactas del cliente.

LEAN = ELIMINACIN DE DESPERDICIO Y CREACIN DE VALOR, MAYOR

REACTIVIDAD A LOS CAMBIOS

19
 Definicin alternativa propuesta por Jim Womack (coautor del clebre libro
de referencia en Lean Manufacturing, Lean Thinking):
- Siempre empieza situndose en la posicin del cliente.
- El cliente quiere valor: El producto-servicio adecuado, en el momento
adecuado, en el lugar adecuado, con un precio adecuado y con una calidad
perfecta.
- Valor es el resultado de una serie de actividades o procesos: Diseo,
produccin, servicio a clientes externos y procesos de negocio para clientes
internos.
- Cada proceso est formado por una serie de pasos que hay que dar segn
una secuencia adecuada y en el momento adecuado.
- Para maximizar el valor de los clientes, estos pasos tienen que darse con
cero desperdicios (Waste en Ingls o el trmino Muda Japons).
- Para conseguir evitar los desperdicios es necesario que cada paso en el
proceso de creacin de valor sea capaz (consiga las tolerancias
especificadas), est disponible (no tenga paros) y flexible (capaz de
adaptarse a los cambios en los requerimientos de los clientes).
- Los pasos se tienen que ejecutar de manera nivelada (cantidades constantes
de trabajo por periodo de tiempo) y pasando de forma rpida de un paso al
siguiente en funcin de los requerimientos aguas abajo en la cadena de
valor (pull). Esta es la forma de eliminar los 7 desperdicios identificados
por Toyota.
- Un proceso verdaderamente lean es un proceso que tiende a la perfeccin:
Satisface de forma perfecta los deseos del cliente en cuanto a la percepcin
de valor y con cero desperdicios. El Lean Manufacturing busca la
perfeccin, que por supuesto, es inalcanzable.

- Objetivos del Lean: Un mayor nivel de calidad, un coste menor y un Lead
Time ms corto.
- Mtodos generales: Just-in-time y Jidoka (Autonomatizacin).
- Herramientas especficas: Kanban, Poka-Yoke, SMED,
- Base: TPM, Trabajo estandarizado y Kaizen.

Una organizacin Lean tiene que incluir todos estos elementos, cada uno
de ellos no puede trabajar por separado, es decir, es necesario utilizar los
objetivos, los mtodos, las herramientas y la base de forma combinada. Por
ejemplo, un proceso no puede ser capaz, disponible o en flujo nivelado sin
estndares de trabajo.
Lean es una metodologa de trabajo que permite trabajar sobre la cadena de
valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una empresa
que trabaja segn los principios de lean, busca sistemticamente conocer
aquello que el cliente reconoce como valor aadido y est dispuesto a pagar
por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del
proceso que no generan valor.

20
 La teora del Lean Manufacturing est estructurada en una serie de
Principios & Conceptos y Herramientas & Tcnicas, las cuales se muestran a
continuacin:

21
 PRINCIPIOS & CONCEPTOS HERRAMIENTAS & TCNICAS

VALOR Los 7 desperdicios

CADENA DE VALOR VSM Value Stream Mapping

- Mapa de la Cadena de Valor (mapeado de la cadena de valor)
Actual y Futuro
- Bsqueda de desperdicios

FLUJO CONTINUO 5S Housekeeping

TPM OEE
- 0 defectos Trabajo al Takt-Time (TT)
- Flexibilidad & Reactividad Equilibrado
- Fbrica visual SMED
- Implicacin del Personal Gestin visual - Indicadores
- Estandarizacin Equipos autnomos / Calidad integrada /
- Orden y Limpieza Polivalencia
Autonomatizacin (Jidoka)
Poka-yoke- Sistemas anti-error

PULL FLOW Kanban

- Flujo tirado por el Cliente Supermercados, FIFO, ConWip, POLCA,
- Reduccin de tamao de bola de golf
lotes (fab. y transferencia)

PERFECCIN Mejora Continua (Kaizen MC y MR)

- Mejora continua - PDCA
Repetitividad de los procesos AMFE
sin errores 6SIGMA (DMAIC)

Tabla 3.1. Conceptos y Herramientas Lean. Fuente: Elaboracin Propia

22
 Esta tabla resume la totalidad de los conceptos y herramientas genricos
propios de la teora Lean, la cual tiene aplicacin en mltiples sectores
industriales, como pueden ser: automocin, aeronutico, mdico, alimentacin, a
la vez que en el sector servicios (Lean Service), procesos de diseo (Lean Design) y
la cadena de suministro de un proceso productivo (Lean Supply Chain).
En el caso del presente documento, veremos la aplicacin particular de la
teora Lean dentro de las actividades del mantenimiento de una empresa minera.
Previo a desarrollar esta aplicacin particular de Lean, se va a exponer
cmo debe ser el proceso de aplicacin de la teora Lean, para convertir un sistema
productivo genrico de una empresa en un Sistema Lean de Produccin, o en el
caso concreto de este documento, un Sistema Lean de Mantenimiento.

3.3 PROCESO DE TRANSFORMACIN LEAN. PRINCIPIOS LEAN

Lo que se conoce por Principios Lean es la secuencia lgica que hay que
seguir para transformar el Sistema de Produccin de una empresa a un Sistema
Lean. Para conseguir este objetivo es necesario aplicar los diferentes conceptos y
herramientas propios de la teora Lean, mostrados en la tabla 3.1.

Nota: Dado que el objetivo primordial de este documento es el de mostrar la

aplicacin de los Conceptos y Herramientas genricos de la teora Lean en el mbito
del Mantenimiento Industrial, se van a detallar en este punto slo aquellos conceptos
y herramientas de Lean que han sido aplicados en el proyecto real en el que he
podido participar gracias a la beca concedida, ntegramente detallado en el captulo
5 del mismo.
De tal forma, que para aquellos puntos a los que no se hace una mencin
directa, se le proporcionar al lector una referencia para acudir al anexo
correspondiente, el cual le ofrecer una explicacin ms detallada de los mismos.

Por supuesto, las herramientas que no han sido aplicadas en estos casos son
perfectamente aplicables a entornos de mantenimiento, de tal forma que depender
del alcance de cada tipo especfico de proyecto, la necesidad de aplicar unas u otras
herramientas.

Como un primer paso en la transformacin, es necesario identificar las

fuentes actuales/potenciales de desperdicio del sistema productivo de la empresa
para as lograr eliminarlas.

A continuacin se detallan los pasos a seguir:

23
3.3.1 IDENTIFICACIN DEL VALOR

Valor es un concepto de percepcin de un producto o servicio. Es todo

aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el cliente, con
un nivel de calidad esperado, a un coste esperado y en un plazo de tiempo
esperado, por el cual est dispuesto a pagar el Cliente.
Herramienta para la identificacin de valor:
Todo aquello que no es valor o no ayuda a incrementarlo de forma directa y
supone un coste para la empresa se denomina Desperdicio.
En la teora Lean se identifican 7 desperdicios bsicos.

LOS 7 DESPERDICIOS:
Los 7 desperdicios fueron definidos por el responsable de establecer el
sistema de produccin en Toyota, Taiichi Ono.
Definiremos desperdicio como toda actividad que no aporta valor al
producto o servicio pero que consume recursos.
Los 7 desperdicios son los siguientes:
- SOBREPRODUCCIN: Produccin de referencias antes de que sean
requeridas en el proceso cliente.
- TIEMPOS DE ESPERA: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una
actividad.
- TRANSPORTE Y ALMACENAJE: Tiempo invertido en transportar y
almacenar materiales o documentos.
- TIEMPOS DE PROCESO INNECESARIOS: Procesos ineficientes que originan
la necesidad de realizar tareas sin valor aadido.
- INVENTARIOS: Acumulacin de materia prima, producto en curso o
producto terminado.
- MOVIMIENTO: Cualquier movimiento (mtodo) que no es necesario para
completar una operacin de valor aadido.
- DEFECTOS: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las
especificaciones.

Adems, es posible identificar otro tipo de desperdicios incluidos en los 7

mencionados anteriormente o diferentes:
- Se suele incluir la falta de seguridad como un desperdicio ms.
- Otro desperdicio que se suele incluir es el de no aprovechar las ideas de
mejora de las personas de la organizacin.
- Identificar los errores en el diseo de procesos (En la fase de ingeniera
diseo).

24
Niveles de desperdicios.

A la hora de detectar los desperdicios es necesario observar los procesos

desde distintos niveles:

- A nivel macro (Flujo de materiales a lo largo de una planta o varias plantas):

Stock o inventario, lay-out ineficiente, reas de inspeccin, devoluciones de
clientes, lotes de transferencias, flujo intermitente...
- En el mbito de proceso (En una mquina o lnea): Tiempo de preparacin,
desequilibrios entre operaciones, averas, chatarra, mermas...
- A nivel micro de operaciones (El mtodo): Agacharse, coger y dejar,
desplazarse, bsquedas, etc

LA MEJORA Y LOS DESPERDICIOS:

En la base del Lean Manufacturing est el establecimiento de un proceso de

mejora basado en:
- Saber qu aporta valor y qu no lo aporta.
- Eliminar o reducir las actividades que no aportan valor.

Traducido a una tarea concreta:
- Identificar el desperdicio: Del tiempo total dedicado a la tarea, habr parte
en la que se aporte valor y parte en la que no.
- Mejorar (cambiar cosas) para eliminar tiempo que no aporte valor.
- Asignar operaciones que aporten valor.


3.3.2 IDENTIFICACIN DE LA CADENA DE VALOR


La cadena de Valor es una secuencia de actividades o pasos (con y sin
aporte de valor) desarrolladas para conseguir un determinado producto o servicio
a travs de las tres tareas tpicas de gestin de un negocio.

- Tareas de resolucin de problemas: Desde el inicio del proceso hasta la
entrega al cliente.
- Tareas de gestin de la informacin: Desde la recepcin de pedidos hasta la
planificacin de la expedicin.
- Tareas de transformacin fsica: Desde la recogida y transformacin de
materias primas hasta producto terminado.

El anlisis lleva a identificar los desperdicios actuales y definir la cadena de
valor futura objetivo.
La herramienta de Lean asociada al concepto de Cadena de Valor es el VSM.

25
Cadena de Valor: Value Stream Mapping (VSM)

El VSM es una herramienta utilizada para analizar de forma global la cadena

de valor, ms all del anlisis de un nico proceso y recogiendo nicamente ciertos
datos generales de las distintas operaciones que se realizan. El objetivo del
mapeado de la cadena de valor es obtener una perspectiva general del conjunto, no
slo de los procesos individuales, y mejorar todo, optimizando a su vez todas las
partes. A partir de la informacin recopilada se debe establecer cul es la situacin
objetivo con el mapa futuro de la cadena de valor.
El objetivo ser el obtener una visin del flujo de produccin de puerta a
puerta en planta, incluyendo la expedicin del producto al cliente y la entrega de
piezas o el material; o, en el caso de empresas grandes, el estudio de la cadena de
valor de un producto que pasa por varias instalaciones.
El anlisis se centra particularmente en la relacin entre el flujo de
materiales y el flujo de informacin. Normalmente el estudio de la cadena de valor
se centra en la optimizacin del flujo de los materiales a lo largo de todo el proceso
productivo. En la produccin Lean, el flujo de informacin se considera tan
importante como el de material. De manera general el proceso de mapeado debe
realizarse con el objetivo de responder la pregunta cmo se puede hacer fluir la
informacin de tal forma que un proceso haga solamente lo que necesita el
prximo proceso y cuando lo necesita.

3.3.3 INSTAURAR UN SISTEMA DE FLUJO CONTNUO

La actuacin ms efectiva de cara a reducir desperdicios en una cadena de

valor es la creacin de flujos continuos. Entendemos por flujo continuo la
integracin de procesos de acuerdo a la secuencia de fabricacin de manera que
los productos avanzan en lotes de transferencia unitarios (aunque el lote sea de
100 piezas). Por el contrario, en un flujo intermitente, los procesos estn aislados y
la conexin entre los mismos se realiza por medio del transporte de materiales en
lotes de transferencia de varias unidades.

El siguiente concepto que utiliza Lean en la creacin de un flujo continuo es

el Takt-Time. La idea es que si todos los procesos (establecidos en flujo continuo o
trabajando de forma aislada) se disean para trabajar al mismo ritmo que la
demanda, se conseguir que el material avance al mismo ritmo a lo largo de toda la
cadena de valor y por tanto la acumulacin de material sea menor. Esto es lo que
se conoce como Sincronizacin.
Beneficios esperados del flujo continuo:
- El flujo pieza a pieza elimina tiempos sin valor aadido
- El flujo pieza a pieza reduce la necesidad de espacio
- El flujo pieza a pieza limita el stock en curso
- El control del stock en curso reduce la dispersin al sistema de produccin

26
 y controla el Lead Time.

3.3.3.1 5Ss

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana aunque no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.

Las 5'S son:

- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
- Ordenar: Seiton
- Limpieza: Seiso
- Estandarizar: Seiketsu
- Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se ver reducida.

Objetivos de las 5'S:

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S:

La implantacin de una estrategia de 5S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados
Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5'S son:
- Mayores niveles de seguridad que aportan una mayor motivacin de los
empleados
- Mayor calidad
- Tiempos de respuesta ms cortos

27
 - Aumenta la vida til de los equipos
- Genera cultura organizacional
- Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5S :

Clasificar (Seiri)

Clasificar consiste en marcar en el rea o puesto de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". Se
coloca una tarjeta roja (de expulsin) a cada artculo que se considera no necesario
para la operacin. Posteriormente, se llevan estos artculos a un rea de
almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirma que eran innecesarios, estos
se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles
que sern descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de
la planta desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
- Separar en el puesto de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven
- Diferenciar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo
- Organizar las herramientas en ubicaciones donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible
- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averas
- Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar:
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.

Clasificar permite:

28
 - Liberar espacio til en planta y oficinas
- Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
- Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
- Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaquetamiento, etiquetas, envases
plsticos, cajas de cartn y otros
- Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que se
requieren para el proceso en un turno, etc.
- Preparar el reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos

Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene
que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintar el
suelo delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
as como estanteras modulares y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como
botes de basura, escobas, trapos, cubetas, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar."

El ordenar permite:
- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
del da a da facilitando su acceso y retorno al lugar
- Disponer de un sitio identificado para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia
- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn
en el futuro
- En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro
- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza
- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles
- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.

Beneficios de ordenar: Beneficios para el trabajador

- Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

29
 - Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial
- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
- La presentacin y esttica de la planta se mejora, dando una imagen de
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo
- Se libera espacio
- El ambiente de trabajo es ms agradable
- La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los lugares de
la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes

Beneficios organizativos:
- La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso
- Eliminacin de prdidas por errores
- Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
- El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
- Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
- Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (Seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos
o cualquier tipo de fuga (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de
limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de
trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
- Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin"
- Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza
y tcnico de mantenimiento
- El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificacin
- No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza:

- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

- Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
- Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad
- Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza

30
 - La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
- Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin
de fugas y escapes
- La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.

Estandarizar (Seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin

alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o
fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas
para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo. La estandarizacin pretende:
- Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
- Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
- Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
- En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
- El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
- Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

Beneficios de estandarizar
- Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente
- Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
- Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios
- La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin
del puesto de trabajo
- Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta.

31
Disciplina (Shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Slo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems,
mejor calidad de vida laboral, adems de:
- El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable
- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
- Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas
- Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin
- Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de la disciplina:
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
- La disciplina es una forma de cambiar hbitos
- Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas
- La moral en el trabajo se incrementa
- El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos
y normas establecidas
- El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar a
diario.

Segn Masaaki Imai (creador de la filosofa Kaizen), los tres pilares de la
mejora continua o Kaizen son:
- La estandarizacin.
- Las 5Ss.
- La eliminacin de la muda o desperdicio

Define Kaizen como el camino a la mejora de bajo coste.

1. Seiri: Organizacin. Distinguir entre lo necesario e innecesario.

2. Seiton: Orden. Ordenar todos los elementos que han quedado despus de
eliminar lo innecesario.
3. Seiso: Limpieza. Mantener las mquinas y el puesto limpio.
4. Seiketsu: Estandarizacin. Mantener las tres primeras Ss.
5. Shitsuke: Disciplina. Construir la autodisciplina por medio del
mantenimiento de los estndares.

32
La visin Americana es:

1. Sort: Organizacin. Separar lo innecesario y eliminarlo.

2. Straighten: Orden. Poner lo necesario en orden para facilitar su localizacin
y acceso.
3. Scrub: Limpieza. Limpiar todo (herramientas y puesto) eliminando las
fuentes de contaminacin.
4. Systematize: Sistematizar. Rutinas de limpieza e inspeccin.
5. Standardize: Estandarizar. Hacer estndares que mantengan las 4Ss
anteriores. Esta fase nunca finaliza.

Otro punto de vista son las 5Cs:
1. Clear out: Eliminar innecesarios.
2. Configure: Establecer un lugar de trabajo seguro y ordenado.
3. Clean and check: Puesta a cero de las mquinas. Limpiar para inspeccionar.
Inspeccionar para corregir.
4. Conform: Establecer estndares de limpieza y mantenimiento, formar y
mantener.
5. Custom and practice: Desarrollar el hbito del mantenimiento rutinario y la
mejora continua.


3.3.3.2 TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM)


A partir de este punto, algunas de las tcnicas Lean ms importantes,
comenzando por el TPM, se explicarn en Anexos, con el fin de no hacer el proyecto
excesivamente largo.

1
El Mantenimiento Productivo Total TPM es ms que un sistema o
programa de mantenimiento. Es un compromiso de parte de todos los integrantes
en la empresa por involucrarse en el mantenimiento y mejora de los equipos.
La palabra total en Mantenimiento Productivo Total tiene tres significados
relacionados con tres importantes caractersticas del TPM:

- Eficacia total: la bsqueda de eficacia econmica o rentabilidad.

- Mantenimiento preventivo total: mejorar la facilidad del mantenimiento y
el mantenimiento preventivo.
- Participacin total: el mantenimiento autnomo por parte de los operarios
o de pequeos grupos en cada departamento y a cada nivel.

As como el TQM (Total Quality Management) se esfuerza por conseguir

33
cero defectos, TPM se esfuerza por lograr cero fallos y detenciones en los equipos.
Esto se intenta lograr con tcnicas de Mantenimiento Preventivo y mediante una
mayor participacin de los operarios.
1
Vase Anexo 1

3.3.3.3 TRABAJAR AL RITMO DEL TAK TIME (TT)

Takt-time: El ritmo de la demanda. El concepto del TT pretende que todos

los procesos funcionen al mismo ritmo y que este ritmo sea coincidente con el
ritmo de expedicin (Sincronizar).
Para calcular el takt-time es necesario establecer el tiempo total disponible
que equivale al n de turnos multiplicado por las horas por turno y restando las
paradas programadas. En ningn caso hay que restar tiempos de cambio, averas

No hay que confundir el takt-time con el tiempo de ciclo:
- Takt Time (TT): Cada cunto necesitan los clientes un producto?
- Tiempo de Ciclo (CT): Cada cunto se fabrica un producto?

El tiempo de ciclo siempre ser igual o inferior al takt-time. Es inferior para
poder absorber tiempos de cambio, averas, sobrecapacidad, etc. Cuanto mas
lejano est el CT del TT, mayores sern las ineficiencias del sistema productivo.

3.3.3.3 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

2
El SMED es una tcnica empleada para reducir el tiempo de mquina
parada en las preparaciones. Fue desarrollada por el ingeniero Japons Sigeo
Shingo en los aos 70. Establece una forma de analizar las preparaciones
diferenciando entre operaciones internas (hay que realizarlas con la mquina
parada) y externas (se pueden realizar antes y despus de la parada).
2
Vase Anexo 2

34
3.3.3.5 TRABAJO ESTANDARIZADO (SOP)

El trabajo estandarizado es un sistema de gestin para las clulas de

fabricacin. Es la clave para la productividad de la cadena de valor.

Hay tres elementos clave en el trabajo estandarizado:

- Takt-time: Es el ritmo de la clula.

- Secuencia de trabajo: Quin hace qu? (Una secuencia para cada persona).
- WIP (Work In Process) estndar: Cul es el mnimo WIP requerido y dnde
est?
El trabajo estandarizado tiene un sistema de documentacin estandarizado.
Tiene que ser simple, tiene que actualizarse segn se introduzcan mejoras y tiene
que mantenerse su cumplimiento para eliminar la variabilidad.
Utilizando el sistema de trabajo estandarizado, los responsables de las
clulas pueden gestionar visualmente la clula. Empieza definiendo el nmero de
personas adecuado en la clula de acuerdo al takt-time del periodo.
Hay tres herramientas visuales que facilitan la visualizacin de los
problemas para poder resolverlos:
- Paneles de control de la produccin: Produccin horaria con registro de las
incidencias que han originado el incumplimiento del plan.
- Niveles estndares de WIP: Dnde estn el WIP, dnde debera de estar,
porqu no est en su sitio? Desequilibrios, averas...
- Paneles de estndares: Documentacin de los estndares

Beneficios de la Estandarizacin:
- Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con
detalle los movimientos humanos.
- Asegura la calidad de los productos
- Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en
otras reas
- Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo
- Es la base para el entrenamiento
- Controla la variabilidad
- Asegura compartir las mejoras en otras reas

3.3.3.6 GESTIN VISUAL

El concepto de Fbrica Visual refleja la transmisin del desarrollo

progresivo de la mejora continua de la empresa a todos sus integrantes, adems de
servir como medio de comunicacin que posibilite una mejora de las prcticas.

35
 Con ste nuevo modelo de organizacin, se consigue que todos los detalles
sean evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y
permite detectar los problemas en su fase inicial. Se obtiene informacin del
proceso en tiempo real y permite la realimentacin on-line del sistema.

Un buen indicativo de la Fbrica Visual es el que transmite al instante su

estado y progresin a un hipottico visitante que, de otra manera, tendra que
examinar la documentacin de oficina para conseguir la misma informacin.

Cules deben ser las caractersticas de los sistemas de gestin visual?

- SIMPLICIDAD: No sacrificar la facilidad de uso por la funcionalidad del
sistema.
- APOYO: Hay que proporcionar el control sobre el sistema al usuario y
suministrarle asistencia para facilitar la realizacin de las tareas.
- FAMILIARIDAD: Construir el producto segn el conocimiento previo del
usuario, lo que le permitir progresar rpidamente.
- EVIDENCIA: Hacer los objetos y sus controles visibles e intuitivos. Emplear
siempre que se pueda representaciones del mundo real en la interfaz.
- ESTMULO: Hacer las acciones previsibles y reversibles. Las acciones de los
usuarios deberan producir los resultados que ellos esperan.
- SATISFACCIN: Crear una sensacin de progreso y logro en el usuario.
- DISPONIBILIDAD: Hacer todos los objetos disponibles de forma que el
usuario pueda usar todos sus objetos en cualquier secuencia y en cualquier
momento.
- SEGURIDAD: Evitarle errores al usuario proporcionndole diferentes tipos
de ayuda bien de forma automtica o bien a peticin del propio usuario.
- VERSATILIDAD: Soportar diversas tcnicas de interaccin, de forma que el
usuario pueda seleccionar el mtodo de interaccin ms apropiado para su
situacin.
- PERSONALIZACIN: Permitir a los usuarios adaptar la interfaz a sus
necesidades.
- AFINIDAD: Permitir, con un buen diseo visual, que los objetos sean afines
a otros de la realidad cotidiana.


Para que sirve la gestin visual?

1. Indicar al operario sus objetivos de produccin en cada momento, teniendo

en cuenta lo producido en el pasado y la capacidad futura.
2. La comunicacin visual, al contrario que un traspaso de informacin
individualizado, es comn a un grupo de personas con las ventajas (sinergia
del procesado comn de la informacin) e inconvenientes que ello implica
(posibles repercusiones negativas que puede generar la puesta en comn
de un conocimiento en concreto precaucin)
3. La transmisin de informacin de forma visual conlleva una autogestin
implcita que puede variar positivamente la actitud de las personas con
respecto a sus responsabilidades:
4. Indicadores de produccin:

36

a) Indicadores de RESULTADOS: n de referencias producidas, ventas.
! CONTROL.
b) Indicadores de PROCESO: % de retrabajo, nivel de calidad de los
materiales utilizados, WIP,... ! AUTOCONTROL. La gestin visual se
decanta por este segundo tipo de indicadores.

5. Fomento del trabajo en equipo:
6. Impulso a la estandarizacin:

a) Una terminologa comn: Permite a los diseadores discutir con los
mismos conceptos y hacer valoraciones comparativas
b) El mantenimiento y la evolucin: Todos los sistemas tienen la misma
estructura y el mismo estilo
c) Una identidad comn: Lo que hace que todos los sistemas sean
fciles de reconocer
d) Reduccin en la formacin: Los conocimientos son ms fciles de
transmitir de un sistema a otro
e) Salud y seguridad: Si los sistemas han pasado controles de
estndares es difcil que tengan comportamientos inesperados

7. La consecucin de la Fabrica visual es un paso hacia la implantacin de la
filosofa Lean y la aplicacin de tcnicas como el Kanban o la
Autonomatizacin.

3.3.3.7 EQUIPOS AUTNOMOS

La organizacin de la produccin mediante equipos autnomos o equipos

auto gestionados es un sistema de gestin avanzada para la gestin de mejora
continua de la actividad diaria (mantener y mejorar) que aplica los principios de
calidad total (TQM) y pretende acercar la unidad de referencia organizativa a la
persona.
La produccin se estructura en equipos con actividades homogneas en las
que existe una gran autonoma para la gestin y la mejora en el trabajo, haciendo a
cada persona gerente de su puesto de trabajo. Lo que se pretende es definir un
marco para que las personas, a travs de equipos con dimensin humana, se
comprometan con un proceso completo de trabajo y se sientan protagonistas de
sus xitos y fracasos.

La organizacin de la produccin en equipos autnomos consiste en

transferir el mximo de responsabilidades a los trabajadores, que son quienes
aaden valor al producto en las actividades productivas, desarrollando el concepto
de autogestin para que cada persona pueda aportar todas sus capacidades y sea
autosuficiente en su puesto, aprovechando su conocimiento y experiencia
acumulada, incorporando mecanismos para detectar de forma rpida los defectos

37
y herramientas para analizar la causa ltima del problema y tomar las acciones
adecuadas.
Es importante destacar que la autonoma del equipo no se extiende a la
toma de decisiones sobre los objetivos o la evaluacin del rendimiento, que vienen
direccionadas por otras reas de la empresa aunque internamente debe existir
cierta autoevaluacin de los resultados obtenidos.
Caractersticas de una organizacin con equipos autnomos:

- El equipo es la unidad elemental de gestin.

- Un grupo de trabajadores asume la responsabilidad de la gestin de un rea
de trabajo con un significado propio y de su mejora.
- Recibe sentido desde el cliente o, en su caso, desde la unidad de generacin
de valor.
- Intenso contacto entre sus miembros: contacto visual, comunicacin cara a
cara siempre que sea posible.
- Interrelacionados con otros equipos, con quienes comparten objetivos
(objetivos comunes) de cara a los clientes.
- Tienen un lder, que emerge de manera natural o es designado por la
organizacin, comn a todos los miembros del grupo, que participa en los
trabajos del grupo como un miembro ms del mismo.
- Necesitan un rea/proceso/producto capaz de generar significado propio,
diferenciador.
- Tienen los mismos clientes y proveedores. Mejor si estn directamente
conectados con clientes externos. Si no, aclarar quines son sus clientes
internos.
- ptimos:

- Dimensin humana 5-8 personas

- Estabilidad de los miembros del equipo
- Complejidad que reta la capacidad de las personas
- Donde la persona influye en el resultado

- Deben negociar sus relaciones (bajo un prisma comn) con el resto de reas
que les dan apoyo.
- Seguimiento del programa, participando (en la medida que sea posible) en
su entrega.
- Cambios de serie dentro del programa.
- Gestin de los materiales en el rea de trabajo, tanto los consumibles como
repuestos, incluyendo tiles y herramientas.
- Autocontrol de la calidad y anlisis y resolucin de problemas.
- Mantenimiento de primer nivel.
- 5S al completo y TPM.
- Gestin de la informacin: recogida de datos y anlisis para la mejora
continua y el sistema de respuesta rpida.

38
3.3.3.8 JIDOKA O AUTONOMATIZACIN

3
La palabra Jidoka significa verificacin en el proceso; cuando en el proceso
de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad
integrada al proceso.
3
Vase Anexo 3

3.3.3.9 POKA-YOKE

4
El trmino Poka Yoke viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que
sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo. La
finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
4
Vase Anexo 4

39
3.3.4 FLUJO TENSO

A la hora de organizar la cadena de valor, la prioridad es establecer flujos
continuos en todos los puntos en los que sea posible. Sin embargo, hay situaciones
que imposibilitan el establecimiento de un flujo continuo:

- Procesos que trabajan por lotes: Hornos, baos...

- Procesos con diferencias importantes en tiempos de ciclo o tiempos de
preparacin
- Procesos con ineficiencias en averas o defectos.
- Procesos no dedicados que sirven a distintas lneas de productos.
- Procesos alejados en los que es necesario acumular un lote de transferencia
lo suficientemente grande como para optimizar el transporte.

En estos casos hay que adoptar distintos sistemas logsticos que tienen
como objetivo controlar el nivel mximo de stock en curso (lead time) y generar
seales de produccin en funcin de los consumos reales en los siguientes
procesos (Pull): Supermercados, lneas FIFO o CONWIP.

Hay varios conceptos alrededor de lo que se conoce como Estrategia de

produccin y gestin de materiales que es importante tener claros. Un aspecto a
tener en cuenta es la forma en la que se planifica la produccin:
- En funcin de los pedidos recibidos y conocidos. CONTRA PEDIDO.
- En funcin de las previsiones realizadas sobre las ventas futuras. CONTRA
PREVISIN.
- En funcin de los consumos registrados en un stock. CONTRA DEMANDA.


Por ltimo, hay una serie de parmetros o elementos que condicionan la
estrategia de produccin y la forma en la que se planifica:

- Plazo de entrega comprometido con los clientes.
- Lead time del proceso.
- Estructura de componentes: Modularidad y comunalidad,

A continuacin veremos una comparacin entre el sistema PUSH y PULL:
Sistemas Push

Lanzamientos programados de trabajos basados en previsiones de la

demanda. En los sistemas Push, un proceso fabrica independientemente de las
necesidades que tenga el proceso siguiente.
Sistemas ligados a la utilizacin de MRP:
- Sobre la base de previsiones se realiza un plan de fabricacin de productos

40
 finales: Plan Maestro (MPS).
- A partir de la estructura de productos, los plazos de compras y produccin y
la disponibilidad de recursos se explosiona el MPS para planificar las
rdenes de aprovisionamiento y produccin de componentes y productos
finales. MRP (Materials Requirement Planning).

Reglas de la previsin de la demanda:

- Las previsiones siempre son errneas.
- Las previsiones hay que revisarlas continuamente y cambiarlas.
- Cuanto mas lejano sea el horizonte de previsin menor ser la fiabilidad del
plan maestro.

Sistemas Pull

La produccin se realiza sobre la base de autorizaciones por medio de

seales que se generan con el consumo real. A corto plazo, no se realiza
previsiones de la demanda, sino que se fabrica segn la demanda real. Sin
embargo, s se utilizan las previsiones de la demanda y la cartera de pedidos para
establecer la capacidad de la planta y dimensionar parmetros logsticos como el
takt-time, nmero de tarjetas Kanban, etc.

En un sistema productivo poco flexible, con produccin en lotes altos y

capacidad productiva constante, la nica forma de responder a la demanda es con
niveles altos de stock de seguridad y puntos de pedido altos.

Requerimientos para establecer un sistema Pull en entornos de demanda variable:

- Sistema productivo flexible para poder realizar lotes pequeos y conseguir
una rpida a adaptacin a cambios en la demanda.
- Capacidad productiva flexible para poder adaptarse a variaciones en la
carga de trabajo.

Ventajas de los sistemas Pull:

- nicamente se fabrica lo que se necesita

- Planificacin automtica
- Sincroniza el trabajo a lo largo de la cadena de valor
- Controla el WIP: Lmite mximo.
- Controla el Lead Time: Menor dispersin.
- Rpida respuesta a cambios en la demanda.

Necesita:

- Mejora de la calidad. Calidad en el origen

- Reduccin de tiempos de cambio
- Mantenimiento proactivo de los equipos
- Flujo pieza a pieza

41
 Como hemos dicho antes, hay veces que no es posible establecer la cadena
de valor pieza a pieza. En estos casos hay que establecer puntos de almacenaje que
permitan controlar el flujo limitando el stock acumulado y generando seales pull
para gestionar el flujo de materiales:

- Supermercados.
- Lneas FIFO.
- ConWip.

Las clulas necesitan informacin. La informacin ms importante que

necesitan las clulas es conocer qu tienen que hacer en el siguiente periodo. Los
sistemas Pull son una alternativa simple que ayudan a las clulas a servir a sus
clientes mientras se elimina la necesidad de disponer de sistemas de informacin
complejos y caros. Estos sistemas se sitan entre la clula y sus clientes y sirven
para activar el trabajo que hay que hacer en la clula.

Los sistemas Pull son una de las claves del Just-in-time: Producir lo que se
necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita.

Podemos decir que existen porque no es posible establecer un flujo
continuo a lo largo de toda la cadena de valor y sirven para enlazar clulas o
procesos por medio de seales generadas en funcin de un consumo registrado o
un pedido firme.

Herramientas necesarias para establecer Flujo Tenso:


3.3.4.1 KANBAN


El sistema Kanban, es un sistema de informacin para controlar de modo
armnico las cantidades producidas en cada proceso. Es una de las herramientas
empleadas en la gestin de una produccin Lean.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. La tarjeta Kanban contiene informacin que sirve como orden de
trabajo; sta es su funcin principal. En otras palabras, es un dispositivo de
direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en
que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Se trata normalmente
de una tarjeta en una funda de plstico, o de una tarjeta plastificada.

A cada tipo de pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la
que se especifica la referencia (mquina, descripcin de pieza, etctera), as como
la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de
ser trasladado a otra estacin de trabajo. Como regla, todos y cada uno de los
procesos debern ir acompaados de su tarjeta Kanban.

42
 El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a
continuacin se enumeran:
1. Eliminacin de desperdicios.
2. Mejora continua
3. Participacin plena del personal
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organizacin y visibilidad


Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, ya que,
cuando la produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de
estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro
El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en
proceso, as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una
produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.

No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los

procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las
entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:
- Las entregas se realizan varias veces al da.
- Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar
piezas en almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la
lnea.
- El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer
imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los Kanban regula el movimiento de los productos. Al
mismo tiempo, el nmero de Kanban restringe el nmero de productos en
circulacin. El Kanban debe moverse siempre con los productos. El Kanban se
utiliza como herramienta para la optimizacin de la productividad.

Funciones del Kanban:
Las funciones que el Kanban debe cumplir son las siguientes:

- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

- Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo
- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a las rdenes ya empezadas.
- Prevenir el exceso de papeleo innecesario.

La tarjeta Kanban siempre debe acompaar al material para que se puedan
lograr tambin los siguientes puntos:
- Eliminar la sobreproduccin.

43
 - Establecer una prioridad en la produccin, para que el Kanban con ms
importancia se anteponga a los dems.
- Facilitar el control del material.

Reglas del Kanban:

- Regla 1: El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios
en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
- Regla 2: El proceso precedente deber fabricar sus productos en cantidades
recogidas por el proceso siguiente.
- Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al procedimiento
siguiente.
- Regla 4: El nmero de Kanban debe minimizarse.
- Regla 5: El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas
fluctuaciones de la demanda (Ajuste de la produccin mediante Kanban).
- Regla 6: Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Tipos de tarjetas Kanban:

En forma general, se acepta por lo menos 3 tipos de Kanban, que varan de
acuerdo a su necesidad, y que se han denominado como sigue:
- Kanban de Produccin.
- Kanban de Transporte de material.
- Kanban de proveedor.

Informacin necesaria en una etiqueta Kanban:

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que satisfaga tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
- Nmero de referencia del componente y su descripcin.
- Nombre del producto completo.
- Cantidad requerida.
- Tipo de manejo del material requerido.
- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
- Secuencia de ensamblaje/produccin del producto.


Los Kanban son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un
nuevo pedido. stas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los
productos a servir. Por lo que cada componente deber estar bien definido o
clasificado por una referencia, que podr estar compuesta por nmeros o letras, o
una combinacin de estos.

44
3.3.4.2 SUPERMERCADOS, FIFO, CONWIP, POLCA, BOLA DE GOLF


Supermercados.

Los 5Supermercados son almacenes con ubicaciones predefinidas por cada

referencia en los que hay un tope mximo de stock por referencia (estndar de
stock). Dado que nunca se rebasa dicho tope, los Supermercados sirven para
controlar el stock en curso y por derivacin el lead time.

Lneas FIFO.

Las lneas 5FIFO son zonas de acumulacin de stock que enlazan dos
procesos que no puedan establecerse en flujo continuo.

ConWIP. Constant Work in Process.

Las lneas FIFO controlan el stock en curso entre dos procesos consecutivos.
Pero que ocurre si se quiere controlar el stock en curso acumulado en una zona de
la cadena de valor con distintos procesos y rutas?

La solucin es lo que se conoce como ConWIP5 o stock en curso constantes.

En el ConWIP se establecen dos puntos de control dentro de la cadena de valor.


POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization)

En el 5POLCA el reaprovisionamiento est basado en la capacidad

disponible por el proceso cliente.

BOLA DE GOLF
La 5Bola de Golf se utiliza para sincronizar una lnea principal
multiproducto con las lneas auxiliares que la abastecen, generalmente a travs de
la creacin de kits.

5 Vase Anexo 5

45
3.3.5 MEJORA CONTNUA

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

mejorar los productos, servicios y procesos.
Se basa en una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilizacin de cualquier proceso y la posibilidad de mejora. Cuando existe
crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria
la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso
llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones
correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes.
Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones.

3.3.5.1 KAIZEN

La palabra Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que

significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que
Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo.
El pilar fundamental que sustenta el Kaizen son los equipos de trabajo, que
se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la
gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo
integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera,
compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de produccin mediante la
reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los
mtodos de trabajo por operacin.
Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio,
identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen implica la involucracin del personal. Mediante el
Kaizen, la direccin gua a las personas para mejorar sus habilidades y aumentar
sus expectativas en cuanto a alta calidad, bajos costes, y entrega a tiempo.

Pasos para implantar Kaizen:

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen:

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados.
2. Pensar en cmo hacerlo, no en por qu no puedo hacerlo.
3. Sin excusas. Comenzar a preguntarse por qu ocurre de forma tan frecuente.
4. No busques una rpida perfeccin, busca primero el 50% del objetivo.
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente.
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura.

46
 7. La sabidura surge del rostro de la adversidad.
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate 5 veces Por
qu?.
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno.
10. Las ideas de Kaizen son infinitas.


Los eventos Kaizen
El Evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el
trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal
involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Lean Manufacturing para
optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.


Objetivo del Evento Kaizen:

Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier
empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de
Lean Manufacturing, as como con tcnicas de solucin de problemas y deteccin
de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal.

Beneficios del Evento Kaizen:

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente
encontrados son los siguientes:

- Aumento de la productividad
- Reduccin del espacio utilizado
- Mejoras en la calidad de los productos
- Reduccin del inventario en proceso
- Reduccin del tiempo de fabricacin
- Reduccin del uso del montacargas
- Mejora el manejo y control de la produccin
- Reduccin de costos de produccin
- Aumento de la rentabilidad
- Mejora el servicio
- Mejora la flexibilidad
- Mejora el clima organizacional
- Se desarrolla el concepto de responsabilidad
- Aclara roles

Programa de implantacin:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

- Definicin clara de metas y objetivos
- Involucramiento y compromiso de las personas
- Premios a los esfuerzos

47
2. Establecer incentivos con el personal
- No necesariamente en dinero
- Debe ser al equipo de trabajo completo
- Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

3. Trabajo en equipo

- Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo
- Establece metas claras a los equipos
- Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
4. Liderazgo

- El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

5. Medicin

- Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarras de mejoras, etc.


Cmo se realiza un evento Kaizen:

- Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
- Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son
eliminar desperdicios en el rea de trabajo.
- Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,
ingenieros y tcnicos.
- Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones
muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar
transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S,
mantenimiento autnomo con TPM.
- Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo y se analizan las ideas de los participantes.
- Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan
las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras.



3.3.5.2 PDCA - RUEDA DE DEMING

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue

definido por Shewhart, quien lo considera como: un proceso metodolgico
elemental, aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la
mejora continua de dichas actividades.

El PDCA analiza los datos centrndose en unas pocas prioridades. Investiga

las causas de las ineficiencias aplicando la estadstica y propone soluciones,
orientadas preferentemente a la prevencin antes que al remedio. El sistema de

48
anlisis PDCA se puede aplicar a cualquier problema de la empresa (simple o
complejo) y en cualquier nivel.

El PDCA es un proceso que se realiza a travs de una accin cclica que

consta de cuatro fases fundamentales:

- P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

- D = Do = Efectuar, hacer. Realizar
- C = Check = Verificar. Comprobar
- A = Act = Actuar

La fase Plan

Esta primera etapa es la ms influyente sobre todas las dems. En ella se

definen las reas de mejora que se van a abordar, as como los objetivos a cumplir.
Para ello es necesario un anlisis exhaustivo de la situacin inicial que facilite la
toma de decisiones en cuanto a las mejoras a implantar.

La secuencia lgica de actividades es la siguiente:
1. Identificar las posibles reas de mejora. Utilizar todas las fuentes disponibles:
- Indicaciones procedentes de clientes.
- Datos y hechos.
- Polticas de direccin.
- Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los propios empleados).
2. Seleccionar el rea de mejora:

- Seleccionar una concreta en funcin de criterios de prioridad (ej:

reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la solucin, etc.)
- El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma
comprensible y clara.
3. Definir objetivos: Definir los objetivos cuantitativos y la planificacin de los
mismos.

Estas 3 primeras fases afectan a la seleccin y definicin del proyecto de
mejora.

4. Observar y documentar la situacin actual:
- Utilizar datos y hechos.
- Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.

5. Analizar la situacin actual: Elaborar y estratificar los datos recogidos para
obtener el mayor nmero posible de informaciones.

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles anlisis adecuados
para comprender la situacin que rodea al problema.

49
6. Determinar las posibles causas:

- Encontrar las posibles causas del problema mediante:

- Diagrama Causa-Efecto
- Brainstorming (tormenta de ideas)
7. Determinar las causas reales:

- Verificar la influencia real de las causas probables a travs del anlisis del
mayor nmero posible de casos/datos similares.
- El plan se basa en una correcta definicin de las causas reales del problema.
- En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del PDCA.

8. Determinar la medidas correctoras:

- Una vez definidas las causas, ser necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas y las medidas de mejora.
- Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados a eliminar las causas,
teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas
correctoras.
- En esta primera fase se elabora un diseo de las soluciones del problema,
un diseo an terico que tendr que ser ratificado por los hechos.

La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se
deben preparar varios Test o pruebas, indicando como deben desarrollarse, y
explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.
La fase Do incluye:
- Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
- Verificacin de la aplicacin de las medidas correctivas definidas en el plan.
- Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las
medidas correctivas.
- Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
- La formacin del personal es necesaria para una adecuada comprensin y
familiarizacin con las medidas correctivas que se hayan definido. El paso
siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma sealada y
verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.

La fase Check

Check significa verificar. Es necesario controlar si lo que se ha definido se
desarrolla correctamente. Para ello es necesario fijar:

- Qu vamos a controlar
- Cundo lo haremos
- Dnde se piensa controlar.

En la fase Check se pueden controlar:

50
 - Las causas, sobre todo las crticas. Por ejemplo:
- Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las
especificaciones.
- Si la maquinaria, los equipos, etc. Operan en la forma programada y
especificada.

- Los resultados:
- Calidad de los productos (costes de no calidad)
- Cantidad de productos
- Costes de produccin

La fase Act

La fase Act significa estandarizar. Sirve para normalizar la solucin y

establecer las condiciones que permitan mantener su efecto en el tiempo. Solo
disponiendo de normas que se apliquen se pueden mantener bajo control los
procesos.

El proceso de mejora continua es una constante redefinicin de las normas

para responder de una forma dinmica a las exigencias del cliente. Los mbitos de
aplicacin de la normalizacin afectan a numerosos aspectos: reglas
administrativas, procedimientos operativos, especificaciones, normas tcnicas, etc.

Al llegar a esta fase se pueden dar dos situaciones:

1. Se ha alcanzado el objetivo:

- No modificar la situacin y normalizar las medidas correctivas,
modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos)
- Ampliar la comprensin y la formacin.
- Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente
y si resultan eficaces.
- Continuar operando en la forma establecida.

2. No se ha alcanzado el objetivo:

- Examinar todo el ciclo para identificar errores.
- Empezar un nuevo ciclo PDCA.



3.3.5.3 AMFE

6
AMFE es el acrnimo de: Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos. Es un
mtodo de prevencin que mediante un anlisis sistemtico contribuye al esfuerzo
de identificacin de las causas potenciales de los problemas de mantenimiento de
los equipos desde el primer momento, basndose en:

- El anlisis de los posibles modos de fallo que pueden aparecer en un

51
 producto o en un proceso.

- La evaluacin de la gravedad de los efectos del fallo.

- El anlisis de las posibles causas que pueden generar cada uno de los
modos de fallo y la evaluacin de la probabilidad de que se den las causas.
- El anlisis de las medidas que hay establecidas para detectar la causa antes
de que origine el fallo y la evaluacin del potencial de deteccin.
6
Vase Anexo 6

3.3.5.4 6SIGMA


7
Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de
gestin. Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento enfocada
a la calidad total. Seis Sigma pone primero al cliente y usa clculos estadsticos y
datos para impulsar una mejora en los resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se
enfocan en tres reas principales:

- Mejorar la satisfaccin del cliente

- Reducir el tiempo del ciclo
- Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes,

oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse
una reputacin de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
- Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
- Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
- Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeo de primer nivel en un mbito global.
7
Vase Anexo 7

52


CAPTULO 4.
METODOLOGA DEL
PROCESO DE
TRANSFORMACIN DE
PRINCIPIOS LEAN EN EL
MBITO DEL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO.

53
4.1 HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACIN DE PRINCIPIOS LEAN

Para la aplicacin de forma correcta de los Conceptos y Herramientas de
Lean en entornos de produccin, al igual que ocurre con cualquier sistema
productivo, hay que seguir unos pasos generales conocidos como Principios
Lean.
En este caso se trata de transformar nuestro sistema productivo, en un
sistema productivo Lean, al que llamaremos Lean Production.
Los Principios Lean, tal y como se han presentado en el captulo tercero,
establecen la secuencia lgica que se debe seguir a la hora de implementar los
Conceptos y Herramientas de Lean en un sistema productivo. Por tanto, dicho
proceso de transformacin Lean debe seguir los siguientes pasos: en primer lugar
se debe definir o tener claro cul es el Valor principal de la actividad concreta de
produccin que se est llevando a cabo; a continuacin hay que establecer la
Cadena de Valor que permite aportar valor al producto. Por ltimo hay que
asegurar que nuestro sistema productivo opera en Flujo Continuo y en continua
bsqueda de la Perfeccin a travs de la Mejora Continua.
Para llevar a cabo estos pasos, se presentan a continuacin una serie de
fases que establecen el orden lgico a seguir para lograr con xito esta
transformacin:

Fase 0: Adoptar el paradigma Lean Management.

Fase 1: Definir el Valor de la actividad del Mantenimiento
Fase 2: Identificar la Cadena de Valor mediante VSM.

Fase 3: Disear el Sistema de Produccin Lean Production System. De esta forma

se establecer un diseo global, teniendo en cuenta que habr distintas fases de
implementacin, tales como:
a) Planificacin de las actividades de Mantenimiento
b) Diseo del proceso del Programa de Produccin

c) Seleccin de la lnea o rea piloto

d) Equilibrado de operaciones
e) Estandarizacin de las actividades

f) Definicin de lneas auxiliares y principales dentro del Programa de

Produccin.
g) Sincronizacin de actividades, para evitar esperas entre tareas.

h) Poka Yokes, que ayuden a minimizar errores en la ejecucin de tareas

i) Gestin visual para el seguimiento de los trabajos.

54
 j) Clulas virtuales que ayuden a lograr flujo continuo

k) Equipos de Respuesta Rpida para la resolucin de problemas.

l) Organizacin del trabajo, cooperacin y liderazgo
m) Estabilizacin del sistema productivo para evitar variaciones d plazos y
calidad
Fase 4: Comunicacin de la iniciativa, capacitacin de cada agente de cambio.
Fase 5: Implantacin.

Fase 6: Gestin de Polivalencias de los trabajadores

Fase 7: Estandarizacin
Fase 8: Perseguir la perfeccin. Asegurar la continuacin de la Mejora Continua.

A continuacin voy a exponer con mayor detalle en qu consiste cada una
de estas Fases:

Fase 0: Adoptar el paradigma Lean Management.
No se puede comenzar a estudiar el proceso de mejora sin definir por dnde
hay que empezar, de qu manera hay que trabajar o qu recursos se necesitarn.
Para ello, lo primero que debemos hacer es adoptar el paradigma Lean
Management, que implica construir la visin (directivos Snior) y fijar la
estrategia; para a continuacin poder crear el equipo y fijar las responsabilidades.

La primera fase debe centrarse en conocer el estado actual del sistema de

fabricacin en relacin con las reas abordadas por Lean y emprender un
programa especfico de formacin interna.
El xito de la implantacin depende, en gran medida, de la fiabilidad de los
datos de partida. Contaremos con informacin sobre los productos (referencias,
componentes, cantidades) y sobre los procesos (operaciones, equipos, capacidad,
tiempos). Se debe analizar tambin, la demanda efectiva, producto a producto,
para poder evaluar el ritmo de produccin necesario.
Adems, ser necesario desarrollar dimensiones interdependientes
encaminadas a lograr un flujo continuo y eliminar el despilfarro. Para ello se debe
involucrar a los diferentes departamentos de la organizacin, como podemos ver
en la siguiente imagen:

55
Figura 4.1. Grfico explicativo de Lean Management. Fuente: Elaboracin propia.

El objetivo que persigue la implantacin Lean Management es:

- Agilidad como base: mnimo lead time
- Orientacin a costo; mnimo desperdicio:
- Identificacin y eliminacin de trabajos sin Valor Aadido.

- Optimizar el uso de los recursos:

- Nivelando la carga de trabajo para reducir picos.
- Evitando retrabajos.

- Mejorar la eficiencia de aquellos recursos crticos.

Qu puede conseguir la organizacin con este tipo de iniciativas?
- Asegurar un sistema de mejora operativa mediante nuevos procesos y
procedimientos optimizados.
- Asegurar la mejora continua de los procesos y productos, de la eficiencia, y
la satisfaccin de trabajadores y clientes receptores del servicio.
- Extender las mejores prcticas a lo largo de la organizacin, promoviendo la
productividad e incrementando la motivacin as como la participacin de
todos los implicados en el proceso:
- Construyendo procesos y procedimientos ms claros.
- Eliminando problemas recurrentes

56
Requisitos para el xito del Lean Management

- La implantacin del Sistema Lean Management requiere la creacin de un

estado de opinin positivo, pasando por una fase de informacin y
comunicacin intensa.
- Lean no es un proceso ms, exige un cambio de comportamientos, de
mentalidad y de actuacin.
- La Direccin tiene un fuerte liderazgo en todo el cambio y esto incluye, en
gran medida, la Comunicacin.
- Es fundamental entender que la participacin y la implicacin de las
personas son una va estratgica para reducir los costes de valor no aadido
y por ende la mejora de la Productividad. La toma de decisiones para la
generacin de las mejoras debe estar ubicada en donde se genera la
actividad de cada centro, y fundamentalmente por quienes lo ejecutan.

Fase 1: Definir el valor de la actividad para el cliente (externo/interno)
Valor es un concepto de percepcin de un producto o servicio. Es todo
aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el cliente, con
un nivel de calidad esperado, a un coste y en un plazo de tiempo esperado y por el
cual est dispuesto a pagar el cliente.
El valor lo define el mercado o el cliente y lo genera la empresa; y es toda
caracterstica por la que se est dispuesto a pagar dinero.
Las necesidades de los clientes son cada vez ms exigentes y por lo tanto es
necesario adaptar los procesos de produccin a dichas exigencias:
- Los clientes exigen cada vez un mayor nivel de calidad: Es necesario
establecer un proceso productivo con un nivel mximo de calidad.
- Los procesos productivos tendrn que poder actuar sobre un mayor
nmero de productos en menos tiempo, lo que equivale a una mayor
exigencia en cuanto a flexibilidad (tiempos de preparacin de equipos).

- Los clientes quieren productos renovados que incorporen nuevas o mejores

caractersticas y funcionalidades.

- La creciente competencia hace que sea necesario realizar un esfuerzo en la

reduccin o en el mantenimiento de los precios para lo cual es
imprescindible abordar una reduccin de costes en los procesos de
produccin.

- La tendencia de los clientes se basa en exigir la entrega de los productos en

el momento exacto en el que son requeridos, en la cantidad exacta y en el
sitio exacto para su posterior utilizacin. Esto supone que cada vez habr
entregas ms frecuentes, de menor cantidad y secuenciadas.
- El tiempo de respuesta que est dispuesto a asumir el cliente cada vez es

57
 menor, por lo tanto, ser necesario reducir plazos de entrega por medio de
la reduccin de los lead time de proceso de produccin.

Fase 2: Identificar la cadena de valor mediante VSM.

La cadena de valor es una secuencia de actividades o pasos (con y sin aporte
de valor) desarrolladas para conseguir un determinado producto o servicio a
travs de las tres tareas tpicas de gestin de un negocio:
- Tareas de resolucin de problemas: desde el diseo hasta el producto final,
listo para entregar al cliente.
- Tareas de gestin de la informacin: desde la recepcin de pedidos hasta la
planificacin de la expedicin.
- Tareas de transformacin fsica: la transformacin desde la materia de
entrada hasta el producto terminado.

La herramienta VSM se utiliza para analizar de forma global la cadena de
valor, ms all del anlisis de un nico proceso y recogiendo nicamente ciertos
datos generales de las distintas operaciones que se realizan. El objetivo del
mapeado de la cadena de valor es obtener una perspectiva general del conjunto
que nos permita conocer cundo y dnde se aade valor a lo largo de la cadena de
valor para identificar desperdicios.

El anlisis se centra particularmente en la relacin entre el flujo de

materiales y el flujo de informacin. Normalmente el estudio de la cadena de valor
se centra en la optimizacin del flujo de materiales a lo largo de todo el proceso
productivo. En la produccin Lean, el flujo de informacin se considera tan
importante como el de material. De manera general el proceso de mapeado debe
realizarse con el objetivo de responder la pregunta cmo se puede hacer fluir la
informacin de tal forma que un proceso haga solamente lo que necesita el
prximo proceso y cuando lo necesita?
La identificacin de la Cadena de Valor mediante VSM debe ser el primer
paso para generar un plan agresivo orientado a la eliminacin de operaciones sin
valor aadido y lograr un flujo lo ms continuo posible.
La metodologa VSM en entornos de mantenimiento tiene la particularidad
de que debe tener en cuenta el anlisis de tareas no planificadas:
- Modificaciones de ingeniera, incidencias en marcha.
- Flujo de informacin y procesos generados por los defectos, en funcin de:
- Categora del defecto: menor/mayor
- Necesidad de material (de compra, MPT, de fabricacin)
- Impacto sobre el lead time.

A su vez la incertidumbre asociada a todo proceso productivo se tiene en

58
cuenta en el VSM considerando, para cada proceso, un rango de tiempos: mnimo,
medio y mximo. As, el Lead time asociado a un proceso concreto dentro del
programa de produccin vendr determinado por los siguientes tiempos:

PROCESO
Tiempo mnimo de proceso

CT Tiempo medio de proceso
Tiempo mximo de proceso
NT Nmero de turnos
QT Tiempo de cola
ST Tiempo de preparacin
DT Tiempo de parada

Tabla 4.1. Tiempo en procesos de produccin. Fuente: Elaboracin propia

Tambin se debe anotar la causa de la variabilidad de los tiempos:

- Disponibilidad de los recursos
- Destreza de los operarios
- Falta de estandarizacin
- Particularidades del proceso
De esta forma el Lead time total de una determinada actividad de
produccin ser la suma de los tiempos de:
- Cola
- Preparacin
- Proceso
- Parada
- Proceso
- Espera


Fase 3: Sistema Productivo Lean Production System
a) Planificacin

La Planificacin detallada del proyecto de implantacin Lean se basar en

establecer objetivos concretos, tareas, duraciones y de proporcionar los medios
necesarios para llevarlo a cabo.
Adems, es necesario iniciar la organizacin de los equipos de trabajo Lean,
incluyendo su estructura jerarquizada, funciones y metodologa operativa. Para
ello, se debe abordar la formacin especfica en tcnicas Lean, incidiendo tanto en
tcnicas especficas como todas aquellas acciones que faciliten la implicacin del
personal y el cambio de mentalidad (pre-requisito Lean).

59
b) Diseo del proceso

- La organizacin del proceso debe definir un sistema de indicadores del

proyecto de manera que se conozcan perfectamente todos los criterios que
se van a utilizar para medir el grado de mejora segn se avance.
- El Camino crtico debe estar identificado en todo momento.

- Integracin de todos los proveedores de servicios.

- Diseo de un plan de integracin o implantacin de sistemas ERP/GMAO o
en su defecto, tener claro el papel de los sistemas de informacin en la
implantacin Lean.
c) Seleccin de la lnea o rea piloto

El cambio que provoca el Lean en un sistema productivo es muy grande y

hay que minimizar los riesgos desde el principio. Por ello, es aconsejable
seleccionar un rea limitada para iniciar la implantacin de las tcnicas. Una vez
que se van consiguiendo los xitos, esta rea piloto se convierte en un modelo de
buenas prcticas para el resto de la empresa.
d) Equilibrado de Operaciones

El equilibrado de operaciones hace referencia a la necesidad de equiparar

los tiempos de ciclo de los diferentes procesos que se llevan a cabo en las
actividades de produccin para fomentar el flujo continuo, de tal forma que se
minimicen los tiempos de espera entre procesos.

Para el establecimiento de un conjunto de procesos lo ms equilibrados

posible, se debe partir del clculo del contenido de trabajo de cada operacin, as
como del clculo del Takt Time o ritmo de produccin que debe seguir el proceso
para alcanzar la demanda deseada.
Con esta medida tambin se logra optimizar el nmero de operarios
necesarios para llevar a cabo las operaciones de mantenimiento. El nmero de
trabajadores ptimo viene dado por la siguiente expresin:
Trabajo Total n trabajadores = Takt Time

La problemtica principal inherente a los procesos de mantenimiento en

minera estriba en el carcter manual de la mayora de operaciones que se llevan a
cabo en este entorno, lo cual se traduce de forma casi inevitable en tiempos de
ciclo variables en los diferentes procesos, debido a que influyen de gran manera la
destreza de los operarios y otras condiciones de contorno.
Para minimizar este problema se proponen las siguientes medidas:

- Definir la secuencia ptima de operacin y trabajar en estandarizacin.

- Identificar y reducir la variacin de la duracin de las tareas mediante:
- Actividades Kaizen

60
 - Implantacin de Poka Yokes

e) Estandarizacin:
Proporciona una referencia comn para todos sobre la mejor forma de
realizar una operacin best practice.
Ventajas:
- Mantiene un nivel alto de calidad repetitiva.
- Contribuye a la ejecucin segura y efectiva de operaciones.

- Es el punto de partida para balancear un proceso de acuerdo al Takt Time.

- Es la base para mejorar los procesos.
Nuestro mtodo de mantenimiento es un entorno difcil de estandarizar,
an as un tanto por ciento alto de operaciones se pueden considerar repetitivas y
por supuesto estandarizables.
Partiendo de los procesos que estn inicialmente definidos, observamos los
procesos para poder clasificar las operaciones en estndares y no estndares.

- Ingeniera
- Logstica y aprovisionamientos
- Calidad

Revisando las operaciones con criterios ergonmicos y de Seguridad y

Salud.
f) Definicin de las Lneas Principales y Lneas Auxiliares

Lnea principal del proceso:

Es el conjunto de etapas que representan el camino crtico del mismo, es
decir, el retraso de sus tareas condiciona el retraso global del proceso.
Lnea auxiliar:
Son actividades que no forman parte del camino crtico y que se integran en
el flujo del proceso mediante una seal de sincronizacin. Un ejemplo claro son los
talleres auxiliares: motores, hidralica, etc

Buffer de seguridad:
Los Buffer de seguridad se introducen como consecuencia de que es
necesario prever en la programacin para las tareas crticas con recursos
asignados.

El objetivo es definir un proceso relativamente predecible y repetitivo

(Lead Time bajo control).

61
i) Sincronizacin de actividades

La Sincronizacin de actividades es una herramienta de visualizacin de las

actividades desarrolladas por la Lnea Principal y Lneas Auxiliares.

Tambin es una herramienta que garantiza la recuperacin de los retrasos.

Posibles problemas de la sincronizacin de tareas:
- Las tareas de la lnea principal pueden resultar retrasadas debido a esperas
a tareas de las lneas auxiliares.
- El sistema de seguimiento de la evolucin y problemtica del programa ms
la replanificacin, puede resultar poco gil.
A su vez es muy importante asegurarse de la coordinacin de actividades
desarrolladas por las diferentes reas dentro de la planta.
j) Poka Yokes
Los Poka Yokes son mecanismos que ayudan a prevenir los errores antes de
que sucedan, o que hacen que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta
y los corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de la inspeccin,
as como una reaccin inmediata en el momento en que ocurren los defectos o
errores. Este enfoque resuelve los problemas asociados a la vieja creencia de que
cumplir el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, lo que conlleva un
costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke tiene dos funciones:
- Posibilitar la inspeccin del total de piezas producidas.

- En caso de que se produzcan anormalidades puede provocarse una reaccin

y accin correctiva.

A la hora de intentar minimizar los errores es imprescindible tener en

cuenta las fuentes de error, ya sean de tipo tcnico o humano. Para ello se deben
tomar las siguientes medidas:
Componente Tcnico:
- Evaluaciones del riesgo de las condiciones de trabajo

- Adecuacin del tooling

- Control de las condiciones de trabajo
- Revisin de los procedimientos de trabajo

- Revisin de las tareas y verificacin de sus etapas

- Ensayos funcionales y operacionales tras efectuar la tarea

62
 Componente Humano:

- Revisiones peridicas de salud

- Reuniones para realizar una valoracin del trabajo
- Entrevistas personales para detectar o informar sobre posibles problemas

- Implantacin de procedimientos internos.

K) Gestin visual
El concepto de Gestin Visual refleja la transmisin del desarrollo de la
mejora continua de la empresa a todos sus integrantes, adems de servir como
medio de comunicacin hacia prcticas deseadas:

- Todos los errores son evidentes, de manera que cualquier error se hace
perfectamente visible

- Permite detectar los problemas en su fase inicial

- Se obtiene informacin del proceso en tiempo real y permite la
realimentacin on-line del sistema

- Se aprovechan sinergias al procesar la informacin de forma comn

- Implica autogestin implcita que permite variar positivamente la actitud
de las personas con respecto a sus responsabilidades.

Dentro de las actividades de la Gestin Visual, es muy importante la
participacin de todos los integrantes de la organizacin:

Figura 4.2. Requerimientos de la gestin visual. Fuente: Elaboracin Propia

63
m) Equipos de respuesta rpida

Los equipos de respuesta rpida son Equipos Cross Funcional ubicado en
una clula prxima a la lnea que acta como soporte siempre que se interrumpe la
cadena de suministro.

Se apoyan en paneles Andon visibles desde la propia clula y desde el rea
de operacin.
Realizan atencin de la incidencia en el momento en que ocurre: permite
averiguar la causa y establecer acciones de contencin y mejora inmediatas.
n) Organizacin del trabajo, cooperacin y liderazgo
Implica:

- Equipo integrado de trabajo a pie de grada, establecida con miembros

dedicados y responsables del proceso global.
- Reuniones de estatus regulares.

- Establecer una visualizacin fcil y estructurada del avance de trabajo.

- Fomentar la cooperacin y cultura interna de liderazgo.
o) Estabilizacin del sistema productivo

Para ello se requiere:

- Programa de planificacin estable
- Asignacin de empleados flexibles
- Disponibilidad de suministro de servicios estable y recursos para cuellos de
botella

- Puesto de trabajo optimizado, incluyendo materiales operativos y

herramientas.

Fase 4: Comunicacin de la iniciativa

Bsicamente se trata de la captacin de cada agente de cambio, haciendo un

especial nfasis en la necesidad de liderazgo.

Fase 5: Implantacin
En esta fase, es aconsejable perseguir cambios impactantes, rpidos y
motivadores que faciliten la implantacin del resto del sistema.
Se comienza siempre con las tcnicas esenciales del Lean como son las 5s,
SMED y tcnicas especficas del Jidoka, como los mecanismos anti-error.

64
 En muchas ocasiones tambin puede ser necesario un rediseo previo de la
distribucin en planta, sobre todo en casos de sistemas productivos obsoletos con
grandes ineficiencias a todos los niveles. Incluso hay situaciones en que el
diagnstico previo debe plantearse como un estudio completo de racionalizacin
de la produccin. El estudio incluira un nuevo diseo de flujos de materiales,
ubicacin de mquinas, lugares de trabajo y personas o definicin de nuevos
elementos de transporte. Incluso podra ser necesario afrontar estudios
preliminares de equilibrado de operaciones y puestos de trabajo, ajustando la
capacidad productiva a la demanda y prestando atencin a las operaciones con
ms despilfarros y a los cuellos de botella.
Desde ese momento se pueden realizar grupos de trabajo (talleres kaizen)
en todos los niveles de la organizacin que vayan ayudando en el proceso de
revolucin de mentalidades. Este proceso debe continuar durante toda la
implantacin Lean mediante la aplicacin sistemtica y permanente de las tcnicas
y principios esenciales del Lean Manufacturing: control visual, estandarizacin,
mejora continua (Kaizen), equipos de mejora Lean, trabajadores polivalentes,
educacin y entrenamiento, programas de sugerencias, etc.

Fase 6: Mejora de la polivalencia del equipo y polivalencia tcnica

La polivalencia del equipo ayuda a la hora de optimizar la plantilla para la
consecucin de los objetivos de mantenimiento.

A continuacin se muestra un grfico relacionado con el grado de

aprendizaje de una nueva tarea por parte de un trabajador:

Figura 4.3. Curva de compromiso en el aprendizaje. Fuente: Elaboracin Propia

Los objetivos de esta etapa son:

- Reducir desperdicios en actividades relacionadas con mantenimiento y
calidad.

65
 - Estabilizar el proceso de produccin para incrementar el nivel de confianza
con respecto a tiempos de preparacin, efectividad global del equipo y
niveles de calidad.

Para ello se pueden desplegar acciones TPM y todas aquellas tcnicas de
calidad disponibles: SPC, autonomatizacin, chequeos de calidad, etc. Segn se
vayan logrando las mejoras y haciendo ms confiable y estable el proceso, se
conseguirn menores tamaos de lote, mayor flexibilidad y un aumento de la
calidad.
En esta fase se pueden comenzar a realizar talleres Kaizen relacionados con
metodologas de mejora como mantenimiento preventivo, mantenimiento
productivo total, calidad en la fuente o control estadstico de proceso. Los sistemas
de informacin pueden aportar ayuda en esta fase, especialmente mediante la
utilizacin de sistemas de gestin de mantenimiento (GMAO), sistemas de control
MES y programas de anlisis estadstico de la calidad, siempre recordando, que
estos programas son simples tcnicas y que lo importante es la cultura de mejora.

Fase 7: Estandarizacin

La implantacin de las tcnicas anteriores permite afrontar el despliegue de

aquellas acciones Lean ms especficas relacionadas con la optimizacin de los
mtodos de trabajo y el control de la gestin. Los objetivos de esta etapa son:
- Optimizar mtodos de trabajo.
- Disear mtodos de trabajo capaces de adaptarse a variaciones de la
demanda.
- Adaptar mano de obra y capacidad a la demanda requerida.

En esta fase cobra an ms importancia la educacin y entrenamiento de

todos los trabajadores involucrados en la implementacin y operacin del sistema.

Fase 8: Perseguir la perfeccin. Continuar asegurando la Mejora Continua.

Mediante una correcta organizacin y una buena gestin del conocimiento.

Esto implica:
- Seguimiento del Servicio:

- Visibilidad de avance e indicadores de evolucin de objetivos

- Registro de Incidencias:
- Anlisis de riesgo y Plan de contingencias
- Gestin del Conocimiento:

66
 - Estandarizacin y mejores prcticas

- Gestionar las lecciones aprendidas de cada proyecto permite retroalimentar

a la organizacin que gestiona el conocimiento de la compaa y extrapolar
mejoras a otras plantas
- El conocimiento se genera en toda la organizacin:

- Desviaciones en Coste y Lead Time.

- Anlisis de incidencias.
- Gestin de No Conformidades y reclamaciones.

Subsistemas que componen el Sistema de Mejora Continua:

Despliegue estratgico anual. Planes de accin para reconducir un mal
comportamiento, planes de mejora para alcanzar los objetivos anuales de mejora
de cada proceso:
- Es el proceso de identificacin y priorizacin de los proyectos de Mejora
Continua que mejor puedan contribuir a los objetivos estratgicos de la
unidad de negocio. Pretende convertir la ESTRATEGIA en ACCIN.
- Busca alinear los objetivos de ms alto nivel con las acciones de mejora
realizadas en los niveles inferiores.
- Est orientado a resultados cuantificables
- Se hace anualmente
Organizacin de personas que monitorizarn el sistema a futuro y que sern los
pilares de la organizacin para la mejora, dando soporte al resto de la
organizacin.
Paneles de gestin de los procesos que muestran con detalle el sistema de
gestin llevado a cabo.
Foros de actuacin a diferentes niveles de la organizacin que garanticen una
continuidad en el lanzamiento de acciones a futuro.

Sistemas de alarmas y equipos de respuesta rpida.

Herramientas que garanticen la extrapolacin de buenas prcticas.

De cualquier forma, el proceso de implantacin Lean nunca va a terminar

puesto que las posibilidades de mejora continua, por su propia definicin, siempre
deben ser posibles. De aqu que, en esta ltima fase, deba realizarse un anlisis
crtico sobre el nivel de avance de cada una de las tcnicas implantadas y como
pueden seguir evolucionado.

67
4.2 CONSTRUCCIN DEL VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Como hemos dicho anteriormente, el VSM es el mapa que muestra la forma
en que los procesos son efectuados actualmente, por lo que es vital para entender
los cambios y las oportunidades de mejora en nuestra empresa.

Para ello, necesitaremos una metodologa VSM, que no es mas que una
descripcin grfica de la cadena de valor utilizando smbolos estandarizados, los
cuales se muestran a continuacin:

Materiales Representa Cmo Usarlo

Procesamiento Proceso de produccin o realizacin del servicio.
Un proceso, mquina, departamento, u operacin.
El nmero representa la cantidad de mquinas,
departamentos, etc.
Un cuadro de proceso es igual a un rea de flujo.
Todos los procesos deben ser etiquetados.
Tambin se utiliza para los departamentos, tales como
Control de Produccin.

Fuentes externas. Se utiliza para mostrar a los clientes, proveedores y

procesos de fabricacin fuera de la organizacin,
Normalmente se utiliza en el inicio del proceso para incluye procesos subcontratados al exterior.
XYZ
XYZ
representar un proveedor y al final de un proceso Se anota el nombre de cliente o proveedor.
Organizacin
Organizacin
para representar al cliente.

C/T = 45 seg Recuadro Se utiliza para registrar la informacin clave

Recuadro de
de datos.
datos. Se utiliza para registrar la informacin clave
y relativa a un proceso de fabricacin,
C/O = 30 min y relativa a un proceso de fabricacin,
Indica departamento, cliente, etc.
2 Ciclos Indica informacin
informacin necesaria
necesaria mas
mas importante
importante departamento, cliente, etc.
Se anota slo los datos necesarios ligados a
sobre
sobre otro
otro icono.
icono. Se anota slo los datos necesarios ligados a
las capacidades o restricciones del
27,600 seg las capacidades o restricciones del
procesamiento.
procesamiento.
2 % desperdicio

Inventario. Punto de acumulacin de Se anota la cantidad de unidades (piezas) y

material por interrupcin de flujo. los das de stock.

Inventario almacenado entre dos procesos.

300 pcs / 1 da

Envos externos (unidad de transporte) Se anota la frecuencia de los envos.

Lunes
& Los envos de los proveedores o los clientes
Jueves que utilizan transporte externos, tal como un
camin.

El movimiento de material de produccin por El material que se produce y se adelant antes, al

empuje (PUSH) siguiente proceso que lo necesita:
Por lo general, sobre la base de un horario

El movimiento de materiales al siguiente Las materias primas que vienen de un proveedor o el

paso del proceso el
movimiento
movimiento
dede
productos
productos
terminados
terminados
al al
cliente.
cliente.

Supermarket (supermercado) Un inventario controlado de materiales, es

como un inventario de estantera.
Se anota la cantidad disponible.

68
 Informacin Representa Notas

Flujo manual de informacin, tales como notas o Ejemplos: Plan de produccin o programa
informes. de envos.

Flujo electrnico de informacin, como el intercambio Ejemplo: Informtica / Base de datos / Email
electrnico de datos (Sistemas ERP, GMAO...) o
Internet.
Programa Informacin Describe un flujo de informacin concreta.
semanal Se anota el ttulo del documento.

Kanban Produccin ("la"lnea"punteada"indica" Una tarjeta o dispositivo que le dice a un proceso que
20 el"recorrido"kanban) esta "OK" para producir "qu" y la "cantidad" que se
necesita producir y entregar.

Retirada Kanban Tarjeta"o"disposi6vo"que"indica"al"manejador"de"

materiales"que"debe"obtener"y"transferir"partes.

Seal Kanban El Kanban "por lotes". Seala cuando se

alcanza un punto de pedido y otro lote debe
ser producido.

Tarjetero Kanban Indica"lugar"donde"se"recogen"y"llevan"a"cabo"

para"el"transporte"kanbans

Iconos generales Representan Notas

Reducir "Kaizen Burbuja de mejora" Indica necesidades de mejora en el proceso

restriccin

Buffer o Inventario de seguridad "Buffer" o "Safety Stock" las cantidades

deben ser anotadas

Operador Representa personas vistas desde arriba,

las cantidades deben ser anotadas

Horas consumidas / horario / linea de tiempo Muestra los momentos en el que el proceso aade
valor al producto y los tiempos de espera.

Tiempo total Muestra el tiempo total en el que el proceso aporta un

valor aadido al producto y los tiempos totales de
espera.

Figura 4.4. Simbologa Estndar del VSM. Fuente: Value Stream Management by Don
Tapping, Tom Luyster and Tom Shuker

69
 A continuacin podemos ver paso a paso la construccin de nuestro mapa
de flujo para la cadena de valor del proceso productivo en la mina. Con el fin de
simplificar el proceso, mostraremos solamente un cliente y un tipo de producto en
el mapeado de la cadena de valor.

Paso 1 (Figura 1)

1.1 En primer lugar, identificaremos nuestro cliente, proveedores y

controles en sus respectivos conos. Como hemos dicho, tendremos un slo cliente
y dos proveedores; uno ser la propia empresa (CLC), que suministra la materia
prima proveniente de la corta minera y el otro ser un proveedor que nos
facilitar todo lo necesario para la puesta en marcha y funcionamiento del proceso
productivo.
1.2 Anotaremos la demanda del cliente y calcularemos los requerimientos
de produccin y envo diarios.
Para nuestro caso, la demanda mensual es de 600 toneladas. La compaa
trabaja 30 das al mes, de manera que la demanda diaria se calcula de la siguiente
forma:

600 /
= = 20 /
30 /

El proceso productivo en la mina est operativo las 24 horas del da, con 1
hora para el almuerzo y descansos en cada turno de 8 horas, repartindose entre
maana, tarde y noche. De manera que el tiempo disponible por da es de 24
horas. Por lo tanto, el takt time se calcular de la siguiente forma:

24 / 60
= = 72
20 / 1

70





Figura 4.5. Clientes, proveedores y demanda. Fuente: Elaboracin Propia

71
Paso 2 (Figura 2)

2.1 Indicar el mtodo y la frecuencia de envo al cliente.
2.2 Indicar el mtodo y la frecuencia de envo de los proveedores.

En el caso del traslado de la materia prima desde la corta minera hasta la
zona de almacenamiento se har mediante los conocidos dmpers usados en
minera y para el caso de envos al cliente o envos recibidos de proveedores, el
traslado se har por transporte de carretera. Usaremos el mismo icono (camin)
tanto para el traslado desde la corta como para el transporte de material.

La frecuencia de envo desde la mina ser diaria y para el transporte de

material se har de forma semanal.

Figura 4.6. Frecuencia de envo. Fuente: Elaboracin Propia

72
Paso 3 (Figura 3)

3.1 A continuacin, agregaremos los procesos.
En CLC existen varios procesos productivos aunque para la elaboracin del
mapeado de valor, solo consideraremos los tres procesos ms importantes, que
son: Trituracin, Lixiviacin y Electrowinning.
3.2 Incluiremos la informacin de los procesos en las cajas y las lneas de
tiempo de Valor Agregado (VA) y No Valor Agregado (NVA). El tiempo de NVA es
indicado en los picos de la lnea (en das) mientras que los tiempos de VA se
especifican en los valles (en segundos).

Figura 4.7. Informacin del proceso. Fuente: Elaboracin Propia

73
Paso 4 (Figura 4)

4.1 Aadiremos los mtodos de comunicacin con el cliente, proveedores y
su frecuencia. Una lnea roja quebrada indica que la comunicacin con los
proveedores y clientes se efecta de manera electrnica. La comunicacin interna
entre el grupo a cargo de la planificacin de la produccin y los procesos
(Trituracin, Lixiviacin y Electrowinning) se realiza por medio de un documento
fsico presentado en frecuentes reuniones de departamento y se representa a
travs de una lnea roja continua.
4.2 Anotaremos la informacin respectiva en las cajas de los procesos. El
tiempo de ciclo (CT) lo expresaremos en minutos (min). Otro dato importante es el
tamao del lote que se suele enviar. Normalmente las planchas de cobre enviadas
suelen tener un peso aproximado de media tonelada (500 kg).
Podemos ver dichos datos en la siguiente figura:

Figura 4.8. Mtodos de comunicacin y datos de los procesos. Fuente: Elaboracin

Propia

74
Paso 5 (Figura 5)

5.1 Incluiremos los puntos de inventario con sus respectivos niveles para
cada proceso. A continuacin se muestran los niveles de inventario en cada punto
(materia prima, acabado, extrado y producto final).

5.2 Agregaremos los smbolos de Push (empujar), ya que nuestro proceso

trabaja bajo un sistema de produccin a partir de un pronstico de demanda. La
lnea punteada muestra el flujo del material a partir del punto de inventario de
materias primas hasta el punto donde se encuentra el producto terminado.

Figura 4.9. Niveles de inventario y smbolos Push donde es requerido. Fuente:
Elaboracin Propia.

75
Paso 6 (Figura 6)

En este paso calcularemos las mtricas finales.
6.1 Calcularemos los tiempos de no valor agregado (NVA). En CLC
correspondern a los puntos de inventario (materias primas, acabado, empaque y
producto terminado). Puesto que los inventarios se encuentran expresados en
unidades, necesitan ser convertidos en unidades de tiempo, en nuestro caso, en
das. Por lo tanto, la demanda diaria es utilizada para este clculo.

70
= = 3,5
20 /

30
= = 1,5
20 /

22
= = 1,1
20 /

100
= = 5
20 /

6.2 A continuacin calculamos los tiempos de valor agregado (VA), es decir,
los tiempos de procesamiento de cada una de las tres operaciones (Trituracin,
Lixiviacin y Electrowinning). stos estn expresados en segundos.
6.3 Indicamos el tiempo disponible.

60
= 24 0.5 + 0.5 = 1380
1

6.4 Calculamos el tiempo de entrega total y el tiempo de procesamiento

(VA).

= 3,5 + 1,5 + 1,1 + 5 = 11,1

= 10 + 72 + 120 = 202

76
 6.5 Estimamos el tiempo de no valor agregado (NVA) y valor agregado (VA)
como porcentaje del tiempo de entrega total. Los clculos son realizados utilizando
das como unidad de tiempo, de manera que hay que convertir el tiempo de
procesamiento o VA a das en lugar de segundos.

202
= = 8,4
24

=

= (11,1 8,4 ) = 2,7

8,4
% = = 0,75 %
11,1

% = (100 % ) = 99,25 %

Como podemos observar, todas las actividades que no son procesos

productivos, como Trituracin, Lixiviacin y Electrowinning, son consideradas
como de NVA de acuerdo a la perspectiva del cliente.

Para los clientes finales, solamente el proceso de Produccin importa, ya
que no estn interesados en las dems actividades, tales como materias primas,
almacenaje, preparacin o envasado que implican esperas, inspecciones, re-
trabajos o transportes que no son relevantes y no agregan valor. A pesar de que
algunas de estas actividades no pueden ser eliminadas (procesos que no agregan
valor pero considerados necesarios), los seguidores del pensamiento lean buscan
minimizarlos en la medida de lo posible.

Generalmente en las empresas de produccin, el noventa y nueve por ciento,

del tiempo de entrega total no agrega valor.

77


Figura 4.10. VSM Final. Fuente: Elaboracin Propia.

78





CAPTULO 5.
PROYECTO REAL DE
APLICACIN.

79
5.1 INTRODUCCIN

A continuacin se va a explicar de forma detallada el proyecto real en el que
he podido participar a travs del desarrollo de diversas tareas que se expondrn a
lo largo de este captulo.

El proyecto se encuadra dentro de la aplicacin de Herramientas y

Principios Lean para la mejora de las actividades de Mantenimiento de una
empresa minera de extraccin de cobre, teniendo como objetivo principal
establecer un sistema de Mejora Continua en planta.

Estas mejoras sern llevadas a cabo sobre algunos de los procesos que
tienen lugar en el rea de Produccin y rea de Mantenimiento de Cobre Las
Cruces.
Para ello, se ha estructurado el documento en tres proyectos, que han sido
desarrollados simultneamente a lo largo de estos ltimos meses.
Cada uno de ellos ha sido nombrado con el nombre de la tcnica Lean
principal aplicada, resultando as los siguientes:
P1. Proyecto 5s
P2. Proyecto Andon

P3. Proyecto Kaizen

Al final de cada uno de ellos, se detallan las mejoras conseguidas tras la
puesta en marcha y desarrollo del mismo.

80
5.2 PROYECTO 5S

5.2.1 MOTIVACIN AL CAMBIO

La bsqueda de una mejor organizacin del rea de trabajo es el objetivo
prioritario de este proyecto de mejora. En CLC se ha intentado establecer un
procedimiento por el cual el trabajador disponga de un rea de trabajo limpia y
ordenada.
Para ello, se ha pensado en la implementacin de las 5S en los talleres de
Mantenimiento. Esta herramienta Lean busca mejorar la forma de trabajar de los
operarios al realizar las diferentes funciones que deben cumplimentar durante su
jornada laboral.

A continuacin, podemos ver una serie de imgenes donde se puede

apreciar la situacin de desorden de las distintos zonas de trabajo, quedando a la
vista cajas con herramientas desgastadas, mesas ubicadas en lugares inapropiados
y sin uso o herramientas de trabajo sin ser almacenadas en lugares habilitados
para ello.

Figura 5.1. Taller Mecnico I (Antes). Fuente: Cobre Las Cruces.

81


Figura 5.2. Taller Mecnico II (Antes). Fuente: Cobre Las Cruces.

Figura 5.3. Taller Mecnico III (Antes). Fuente: Cobre Las Cruces.

82
 De forma general, el rea de trabajo en el taller se encuentra bajo una
situacin de desorden que no permite un control rpido de lo que se tiene ni un
avistamiento eficaz de lo que se necesita en cada momento.
Previo a la implementacin de las 5S, la empresa imparte unas jornadas
tcnicas de capacitacin a los operarios sobre los fundamentos de la metodologa y
de lo que se busca obtener mediante la aplicacin de esta herramienta. Adems se
establece como objetivo prioritario, que los operarios comprendan y se adapten a
la tcnica como parte de su nueva forma de trabajo y no como una aplicacin
temporal.
La capacitacin inicial o primera sesin de capacitacin debe involucrar el
desarrollo de las tres primeras s. La aplicacin de las herramientas en casetas o
puestos de trabajo son ejemplos de mayor captacin al momento de ensear la
metodologa. Una vez se completen, la segunda sesin debe finalizar el desarrollo
de las dems s.
Estas sesiones de capacitacin cuentan con la participacin de La Direccin
de la empresa, de forma que queda establecido su compromiso en el desarrollo de
la implementacin de la herramienta.

5.2.2. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA

Implementacin de Seiri - Clasificacin

El primer paso en la implantacin de esta herramienta trata de clasificar los

materiales existentes en las reas de trabajo de Mantenimiento, dividindolos en
necesarios e innecesarios. El apoyo de los operarios es fundamental en esta parte,
pero su justificacin y opinin sobre el uso y necesidad de los elementos del
inventario del rea de trabajo debe ser tomado en cuenta tenuemente, ya que
muchas veces no se encuentra en ellos una correcta actitud por el desprendimiento
de lo innecesario.

En este punto se realizar la siguiente secuencia de clasificacin de objetos

tal y como podemos observar en el siguiente grfico.

83

Figura 5.4. Diagrama de Secuencia de Clasificacin de Objetos. Fuente: Elaboracin
propia.

Los elementos necesarios para el correcto funcionamiento de las tareas de
mantenimiento sern clasificados a su vez segn la frecuencia de uso dentro de las
operaciones regulares en taller. De esta forma se evita sobrecargar el rea de
trabajo, quedando as nicamente los objetos de uso frecuente.
Por tanto, los objetos que se utilizan con una frecuencia mensual pasan a ser
destinados a los talleres, que se encuentra con un acceso relativamente fcil para
los operarios, y que les permite flexibilidad al utilizar los elementos de este lugar
de forma rpida. Los objetos que se usan con mucha menos frecuencia pasan a ser
destinados al almacn de planta.
La decisin sobre el descarte de objetos debe ser revisada por el Supervisor
o Lder de Mantenimiento. l debe tener en cuenta su valor econmico y si estos
objetos son de fcil obtencin al momento de descartarlos.

Los objetos, una vez clasificados, se colocan en cajas de cartn a las que se
les adjunta una etiqueta en la que se detalla la fecha, el rea de produccin, lugar
de disposicin, taller, lista de objetos que contiene, decisin realizada sobre los
objetos de dicha caja y cualquier comentario adicional que aporte informacin. De
esta forma se puede hacer una ubicacin visual de las cajas, no solamente para el
supervisor y el personal de planta, sino tambin para terceras personas que
trabajan en los almacenes y desconozcan el uso de las mismas.

A continuacin, se muestran las etiquetas utilizadas en sus dos gamas de

colores segn la importancia de los objetos almacenados.

84


Figura 5.5. Etiqueta para cajas con objetos necesarios. Fuente: Elaboracin propia.

Figura 5.6: Etiqueta para cajas con objetos Innecesarios. Fuente: Elaboracin propia.

85
Implementacin de Seiton - Ordenar

El siguiente proceso consiste en establecer reas definidas dentro del rea

de Mantenimiento, ya sean muebles, armarios o repisas donde se colocaron los
materiales que se clasificaron como necesarios y cuya frecuencia de uso es
semanal y diaria.
La secuencia a la que se debe trabajar en cada taller es la siguiente:
1. Hacer una lista de los materiales y objetos a ordenar.
2. Definir el tipo de mueble donde se colocar, en base al espacio y a la
flexibilidad.
3. Definir cdigo, color y nombre representativo para cada material existente
en el rea.
4. Decidir el lugar de colocacin en base al uso dado por el operario.
5. Colocar los materiales en lugares visibles, acompaados por etiquetas de
colores que sirvan para una identificacin ms rpida.
6. Establecer un procedimiento claro de obtencin y almacenado de
materiales y herramientas.

Si los materiales o herramientas se utilizan de forma continua, es

recomendable que el operario los lleve siempre consigo. Si los materiales se
utilizan una vez al da, como las herramientas que se usan para las tareas diarias,
se deben colocar en los muebles del rea de trabajo. Si se utilizan varias veces al
da, pero de forma no tan frecuente se recomienda colocar los objetos en lugares
de fcil alcance del operario.
Adems se implanta una nueva forma de almacenaje para las herramientas,
utilizando as unos maletines rellenos con foam para el perfecto ajuste de las
mismas.
Implementacin de Seiso - Limpiar

Cobre Las Cruces cuenta con una cultura de limpieza bastante insertada y
bien manejada por los operarios. Ellos desarrollan labores de limpieza cada vez
que comienzan y terminan su turno laboral. Sin embargo, las horas de realizacin
de limpieza no estn establecidas de forma correcta y cada equipo de trabajo las
realiza de forma dispersa sin seguir un lapso de tiempo definido. Por ello, se
establecen en la siguiente tabla los horarios dentro de los cuales se debe llevar a
cabo de forma efectiva tal limpieza.

Limpieza Horario

Limpieza inicial 7.00 a.m. - 7.15 a.m.

Limpieza final 14.35 p.m. - 14.50 p.m.

Tabla 5.1. Horario de Limpieza del rea de Trabajo. Fuente: Elaboracin propia

86
 Dado que el problema en este mbito no es la realizacin de la limpieza,
sino el establecimiento de las horas en las que se va a realizar, no se considerar
necesaria la designacin del personal destinado a controlar la limpieza, aunque si
deber controlarse el horario.

De forma inicial, la verificacin del cumplimiento del horario se debe llevar

a cabo de forma diaria durante el primer mes, con el objetivo de generar una
costumbre en las horas, para luego pasar a ser realizada tres veces por semana.
Adems, se debe controlar que al inicio y al final de los turnos laborales, las
herramientas y los materiales pertenecientes a cada rea estn correctamente
colocados en sus lugares designados y en sus cajas con sus colores particulares.

Para ello se genera el Formato de Conformidad de Limpieza (Tabla 5.7) que

consta de una lista de verificacin de los aspectos que se deben evaluar al
momento de resultar terminada la limpieza. El objetivo de este formato es la
verificacin del cumplimiento y que los operarios se acostumbren a realizar una
limpieza conforme a los aspectos que se buscan mediante las 5S evitando as, no
regresar al estado anterior.

El cumplimiento parcial o el no cumplimiento de las funciones no debern

ser reprimidas por parte de la empresa a menos que estas sean demasiado
repetitivas. Podra darse el caso de que el operario vea como una imposicin la
metodologa que se desea implementar y se adopte una postura reacia, lo cual
dificultara el aprendizaje y la comprensin de una limpieza de este nivel.

El control debe ir de la mano de los operarios de cada uno de los talleres y

recordarles los beneficios que conlleva una buena limpieza en sus labores diarias,
sus espacios de trabajo y la mejora de su bienestar fsico.

Figura 5.7. Formato de Conformidad de Limpieza. Fuente: Cobre Las Cruces.

87
Implementacin de Seiketsu Estandarizar

Una vez que se ha establecido la forma adecuada de organizacin del rea

de trabajo, sta debe ser utilizada como modelo, donde la ubicacin de las
herramientas y los materiales de trabajo deben quedar claramente establecidas
como la correcta para los operarios.
Para poder mantener el estado obtenido a travs de las tres primeras s se
deben cumplir ciertos puntos:

- La limpieza del estado final de las tres primeras s se debe mantener.

- La estandarizacin debe venir soportada y apoyada por los operarios. Ellos
deben formar parte del establecimiento de las normas.
- Estas normas deben tener en cuenta las medidas de seguridad necesarias,
labores realizadas y los tiempos para que se realice dicha labor.
- A su vez, se debe trabajar con los operarios para la estandarizacin de las
funciones de los puestos de trabajo, dado que este desconocimiento de
labores parte del desorden al momento de realizar las diferentes etapas
productivas.
- Ensear a los operarios a detectar de manera autnoma nuevas
herramientas y darles control sobre la determinacin de la ubicacin de
stas.
- El personal debe estar preparado para asumir nuevos retos dentro de sus
puesto de trabajo y sobre la gestin de este.

Para lograr una disciplina sobre el mantenimiento de las 5S se debe apelar
a la autodisciplina de los mismos operarios.

Mantenimiento de lo implementado - Shitsuke

Una vez establecidas las normas y la forma en la debe quedar el rea de
trabajo se debe otorgar la responsabilidad de mantener lo implementado a los
operarios. La autonoma de cada uno de ellos es un factor importante para crear
una cultura laboral en la que la funcin de control debe ser una funcin soporte.

5.2.3 IMPACTO GENERADO

Como hemos comentado anteriormente, para evaluar el impacto generado
por la implementacin de las 5S, se realiz el desarrollo de la herramienta de
forma experimental en el rea de Mantenimiento, concretamente en el taller
Mecnico.
La instruccin a los operarios se realiz durante las jornadas laborales,
necesitando cuatro horas repartidas en dos das consecutivos. Al tercer da se
comenz con la implementacin, realizando un inventario de todas las

88
herramientas y materiales que se encontraban en el rea de trabajo. El estado
inicial del rea de trabajo se puede visualizar en las figuras anteriores 5.1, 5.2 y 5.3.
Posteriormente se llevaron a cabo las decisiones sobre los materiales
encontrados en el rea y registrados en el inventario. Para ello, adems de usar
cajas y estanteras para almacenar y ordenar los materiales ubicados en el taller, se
usaron maletines rellenos con foam y tablones colocados sobre la pared, dotando
al operario de un acceso inmediato cuando se encuentre trabajando en su puesto
de trabajo.

Figura 5.8. Tabln de almacenamiento de herramientas (Despus). Fuente: Cobre Las
Cruces

Figura 5.9. Tabln de almacenamiento de tiles (Despus). Fuente: Cobre Las Cruces

89


Figura 5.10. Maletines con foam (Despus). Fuente: Cobre Las Cruces

Figura 5.11. Maletines con foam para herramientas (Despus). Fuente: Cobre Las
Cruces

90
 En la siguiente imagen podemos ver estanteras metlicas y armarios con
dispensadores extrables pensados para el almacenamiento del material. De esta
forma se elimina la posibilidad de generar desorden nuevamente.

Figura 5.12. Armario dispensador herramientas (Despus). Fuente: Cobre Las Cruces

Figura 5.13. Estanteras metlicas para almacenamiento (Despus). Fuente: Cobre

Las Cruces

91
 Otra importante mejora, fue la estandarizacin del horario de limpieza para
el rea en cuestin de acuerdo a lo estipulado inicialmente y el establecimiento de
las pautas a seguir en procesos de limpieza y eleccin de material.
Adems, gracias a la colaboracin por parte de los operarios que pusieron
en marcha la herramienta, pudimos obtener una comparacin entre las horas de
bsqueda y preparacin de material y limpieza del rea de trabajo antes y despus
de dicha implementacin.
A continuacin se muestra una tabla donde se reflejan las horas de
ejecucin de estas tareas tras el primer mes de aplicacin de las 5S.

Antes Despus Reduccin

Tiempo de bsqueda y preparacin (horas) 22 16 27%

Tiempo de Limpieza (horas) 15 10 33%

Tabla 5.2. Resultados implementacin de Prueba 5s en Taller. Fuente: Elaboracin
Propia.

Los resultados obtenidos se deben a que los operarios lograron realizar de
forma ms rpida y eficiente sus funciones al tener claras las labores, evitando as
prdidas de tiempo, estorbos o dificultades al momento de realizarlas.

Los impactos resumidos de la implementacin de las 5S son los siguientes:

- Reduccin de tiempos de acceso a material para el desarrollo de
operaciones diarias.
- Limpieza general del espacio de trabajo y mejor mantenimiento de la
maquinaria, dando como efecto adicional una menor probabilidad de fallas
de los equipos.
- Mejora en la calidad del producto final y menores casos de deterioro del
material por suciedad.
- Se mejora la informacin y su localizacin en el rea de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo.
- Mejora de la imagen del taller y mejora en el ambiente de trabajo.
- Estandarizacin de funciones y claridad en responsabilidades.


5.2.4 AHORRO GENERADO POR LA IMPLEMENTACIN

Teniendo en cuenta que este mtodo se aplica con la finalidad de reducir en
tiempos, se procede a calcular el ahorro generado, en horas hombre.

92
 Para ello, compararemos el total anual en horas antes y despus de la
implementacin y lo cruzaremos con el coste, en euros, de una hora de trabajo por
parte de un operario de CLC y el nmero de operarios que trabajan en el taller.

En la siguiente tabla se muestran los datos aproximados del coste en horas
hombre de un operario segn una estimacin de su sueldo bruto mensual.

Tabla 5.3. Coste en horas hombre por operario. Fuente: Elaboracin propia


Segn lo estimado en el punto anterior, se genera una reduccin de 27% y
33% en el tiempo de Bsqueda-Preparacin y Limpieza respectivamente, gracias a
la implementacin de las 5S. Teniendo en cuenta el tiempo de Bsqueda y
Limpieza en el taller durante un ao obtenemos la siguiente tabla:

Tabla 5.4. Ahorro generado por la implementacin 5S. Fuente: Elaboracin propia

De esta forma, la diferencia entre estos dos tiempos nos da como resultado
el total anual de horas hombres ahorradas por implementar las mejoras.
Una vez obtenidos estos valores, multiplicamos el nmero de operarios que
trabajan en el taller por las horas hombre ahorradas por operario a lo largo de un
ao y obtenemos el computo final.

93
 72 11 = 792

60 11 = 660
792 + 660 = 1452

Como resultado se obtiene un ahorro anual de 1452 horas, que si lo

multiplicamos por los 9/h que cuesta una hora de trabajo realizada por operario,
obtenemos un ahorro de 13.068 /ao gracias a la implementacin de las 5s en
el taller Mecnico.

94
5.3 PROYECTO ANDON

5.3.1 ANDON EN LA EMPRESA

El segundo proyecto en el que he podido participar trata sobre la
instalacin en planta de sistemas de gestin visual, Andon, dedicados a la gestin
de accidentes. El objetivo fundamental del proyecto es el de agilizar el proceso de
cualquier problema ocasionado en el complejo.
Este sistema Lean de gestin visual y alertas lleva utilizndose en CLC desde
hace aos, concretamente en los procesos de Trituracin, Lixiviacin y
Electrowinning. Como hemos visto en el Captulo 4, donde se desarrolla el clculo
del mapeado de flujo, estos procesos son considerados como los procesos
productivos ms crticos que tienen lugar en la factora, por lo que hay que tener la
mayor informacin posible en cada momento.
Bien es verdad, que el sistema utilizado hasta ahora ofrece una gran eficacia
respecto a la simplicidad de sus componentes, pero est considerado demasiado
rudimentario y desfasado con respecto a lo que se puede encontrar hoy en da en
el mercado, ya que no dispone de muchas de las posibilidades que se le
presuponen a un sistema Lean de estas caractersticas.

Continuando con el proceso de Mejora Continua, se toma la decisin de

actualizar el sistema Andon para procesos productivos crticos, aunque este ser
otro proyecto que se ir desarrollando de manera ms lenta y el cual no he credo
oportuno incluir en este documento.

5.3.2 GESTIN VISUAL ANDON

Esta herramienta Lean no es ms que un proceso soportado por una

aplicacin informtica (tambin llamada ANDON), utilizada para mejorar el
reconocimiento y solucin de aquellas incidencias que puedan suponer un riesgo
de interrupcin o la propia interrupcin de un proceso de trabajo, usando para ello
un sistema de alertas y gestin visual.
Las ventajas de usar sistemas Andon en CLC han supuesto unos cambios
determinantes en los procesos, dotndolos de agilidad, simplicidad y transparencia.
- Todas las personas involucradas en el reconocimiento, solucin e
informacin reciben la alerta al mismo tiempo, lo que facilita el inicio de las
tareas para una rpida respuesta.
- La aplicacin permite configurar la herramienta para cada perfil, de forma
que todos los usuarios pueden utilizar una misma herramienta.
- Capacidad de revisar todas las incidencias y detectar problemas recurrentes,
y tomar acciones para eliminar la causa raz de las mismas (Funcin
Report).

95
 El Andon de procesos dispone de un sistema de gestin visual compuesto
por unas balizas con una escala de colores y posiciones que identifica en cada
momento la situacin en la que se encuentra el proceso, generando as una
informacin precisa e inmediata a cualquier persona que mantenga un contacto
visual directo con ella.

Escala de colores:

- Verde: El funcionamiento es correcto.

- mbar parpadeando: Incidencia que no detiene el proceso. No hay personal
trabajando en ella.
- mbar fijo: Incidencia que no detiene el proceso. Hay personal trabajando
en ella.
- Rojo parpadeando: Incidencia que detiene un proceso. No hay personal
trabajando en ella.
- Rojo fijo: Incidencia que detiene un proceso. Hay personal trabajando en
ella.

Figura 5.14 . Sistema ANDON de Gestin de Procesos. Fuente: Cobre Las Cruces

5.3.3 PROYECTO REAL. SISTEMAS ANDON DE GESTIN DE ACCIDENTES

Flujo Gestin de accidentes

1. Tras la consecucin de un accidente en el que se requiera el paso por los
Servicios Mdicos, se abrir incidencia (Andon de accidente) por cualquier
miembro de CLC que haya presenciado o tenga conocimiento del mismo,
indicando nombre y nmero de operario, rea del suceso, nivel de gravedad
y descripcin del mismo.

96
 Podra ocurrir, que por desconocimiento del suceso, se intentase abrir
Andon sobre el mismo accidente; en ese caso, el sistema detecta que el
Operario XXX acaba de ser registrado, produciendo as un bloqueo de
la accin e impidiendo la creacin de la nueva incidencia.

2. Una vez registrado, el sistema enva SMS/Mail a las personas involucradas

en el protocolo de accidentes (Servicio Mdico, Delegado de Prevencin y
Jefe de rea) con el fin de aportar informacin del suceso.
3. Las funciones soporte debern acudir al lugar del accidente de forma
inmediata para dar inicio al protocolo de investigacin, el cual deber ser
gestionado por el Jefe de rea. Esta persona puede modificar en la
aplicacin, la gravedad de la incidencia (media o alta) de acuerdo a su
criterio, usando para ello una distincin de colores.
4. Una vez se tomen las acciones oportunas, el Jefe de rea y el Delegado de
Prevencin sern los encargados de auditar la incidencia.

Figura 5.15. Flujo de Andon de Gestin de Accidentes. Fuente: Elaboracin Propia

Diferencias respecto al sistema Andon de gestin de procesos

- No existen balizas para la gestin visual
El Andon de gestin de accidentes, considerado como un sistema exclusivo
de alertas, no necesita el uso de balizas utilizada en el sistema Andon de gestin de
procesos ya que su principal funcin es la de mantener informado a las personas
involucradas en aquellos sucesos que tengan lugar en la planta.
Tipos de Incidencia

Dependiendo de la gravedad del suceso, el tipo de incidencia podr ser

marcada en la aplicacin con un color u otro, lo que har que el Andon abierto
posea a su vez un nivel de escalacin diferente.

97

- Color naranja: Usado para accidentes de pequea envergadura, tales como
contusiones, quemaduras o cortes superficiales, cadas a bajo nivel, etc.
- Color rojo: Usado para accidentes de media y gran envergadura, tales como
quemaduras totales o parciales, atrapamientos, sucesos de asfixia o cadas a
nivel.

Niveles de Escalacin
Los niveles de escalacin hacen que, una vez abierto el Andon, ste pase por
los diferentes miembros incluidos en el protocolo de accidentes hasta que se
produzca su cierre. Un Andon de accidentes podr ser cerrado nicamente cuando
el suceso se encuentre totalmente controlado y puesto en conocimiento de las
funciones soporte.
Para incidentes de gravedad media (color naranja), el tiempo de escalacin
ir en intervalos de 30 minutos, por lo que si una vez transcurrido este tiempo, el
Andon no ha sido cerrado, ste pasar al siguiente nivel y as de forma progresiva
hasta llegar al final de la cadena incluida en el protocolo.
NARANJA: Mandos, Lderes, Jefe de rea, Servicio Mdico y Delegado de
Prevencin.

Figura 5.16. Escalacin Andon gravedad media. Fuente: Elaboracin Propia

Sin embargo, para incidentes de gravedad alta (color rojo), el Andon ir
escalando simultneamente hasta llegar al Director de la planta.
ROJO: Lderes, Jefe de rea, Servicio Mdico, Delegado de Prevencin y Director
planta.

98

Figura 5.17. Escalacin Andon gravedad alta. Fuente: Elaboracin Propia

5.3.4 ANDON EN PLANTA

Con la implantacin del sistema Andon para la gestin de accidentes, se
incorporan un total de 12 paneles de acceso repartidos en cada una de las reas de
proceso que existen en la planta, con el fin de agilizar la apertura de cualquier
incidencia que se produzca.
A continuacin podemos ver una imagen del panel ubicado en el rea de
Servicios.

Figura 5.18. Panel Andon de Gestin de Accidentes (rea Servicios). Fuente: Cobre
Las Cruces

Pasos para el arranque de Sistemas ANDON de Gestin de Accidentes

- Comunicacin del arranque de ANDON en planta

- Formacin previa de operarios (dos sesiones de dos horas)
- Formacin y soporte de Lderes y Jefes de rea
- Formacin especfica para el tratamiento de accidentes
- Acceso directo a la aplicacin y manual de usuario en cada PC

99
 - Activacin monitor secundario para visualizacin de incidencias
- Arranque del plan de sostenibilidad ANDON

5.3.5 MEJORAS TRAS LA IMPLEMENTACIN

Mejoras Genricas
- Mejoras en la interfaz de usuario para optimizar el uso.
- Pantallas de visualizacin secundarias con informacin detallada y nuevo
diseo.
- Acceso directo si el usuario est logueado en el ordenador con su cuenta de
usuario.
- Se suprime el botn de lector de tarjeta. Cuando el usuario acerque su
tarjeta al lector, automticamente acceder a la aplicacin. (En PCs con
lector de tarjetas)
- Generacin automtica de eventos ANDON cuando haya un problema de red
- Ms tipos de reportes
Perfil de Administracin

- Gestin simplificada de grupos de resolucin

- Mejora en el alta de incidencias en las reas.
- Ms opciones de configuracin.
- Capacidad de importar y exportar informacin de configuracin
- Ms opciones de customizacin a nivel de planta
- Generar y gestionar eventos, con las capacidades adicionales de poder ver
todos los eventos, crear un evento en cualquier rea, y filtrar por rea de
produccin.
Perfil Funciones de soporte
- Mejora el proceso de reconocimiento de eventos. Una vez reconocido en un
nivel, no ser necesario un posterior reconocimiento excepto si no se
modifica el grupo resolutor.
- Los SMS/mail slo sern enviados una vez independientemente del nivel en
el que estn.
- Permite indicar la hora estimada de resolucin de la incidencia.
- Consulta de un histrico con todos los eventos asignados y sus comentarios.
- Generacin de ficheros PDF con el detalle del evento.
- Se podr customizar cuando se quieren recibir los SMS: al auditar, al
resolver, modificar, etc
- Se podrn indicar personas alternativas en el caso de que los implicados en
el protocolo no se encuentren disponibles.

100
5.4 PROYECTO KAIZEN

5.4.1 ACTIVIDADES DE MEJORA CONTNUA

Todas las actividades que contribuyen a la Mejora Continua tales como
SMED, Poka Yoke, TPM, 5S, etc pueden considerarse como actividades Kaizen,
aunque en este caso se decide formar un proyecto independiente donde se
engloban pequeas mejoras de todo tipo.
No obstante, el enfoque tradicional de Kaizen puede aparecer como un
sistema demasiado lento en el que los beneficios son visibles pero graduales y las
actividades de mejora se organizan a largo plazo. Sin embargo, en CLC, se han ido
desarrollando pequeas mejoras que han tenido beneficios visibles en muy poco
tiempo.
Para dinamizar Kaizen, es necesario un plan de implementacin y la
organizacin de unos planes de choque manteniendo los factores claves de xito
de esta filosofa:

- Participacin de todos
- Comprensin de las ventajas para la empresa y sus clientes
- Comprensin de los beneficios para los participantes

Figura 5.19. Beneficio respecto Tiempo de Kaizen Mejora Continua. Fuente:
Elaboracin Propia.

El plan de implementacin comienza con la asistencia de todos los

participantes del rea de Mantenimiento a dos cursos tcnicos de cinco horas de
duracin cada uno donde se establecen tanto las bases de esta filosofa como el
rea piloto donde comenzar a desarrollarse.

101
 Se considera oportuno tomar como referencia los Talleres de
Mantenimiento, tanto el Elctrico-Instrumentacin como el Mecnico, con el fin de
que una vez puesto en marcha el proyecto, se puedan comparar los resultados
obtenidos de forma independiente y complementarse en el caso de encontrar
diferencias significativas.
Para cada taller, se crea un equipo de trabajo mini kaizen, encabezado por
un Jefe de Equipo y diez personas ms con diferentes rangos dentro de la empresa,
as como operadores, lderes, ingenieros y tcnicos. El Jefe de Equipo tiene entre
otras, la importante funcin de actuar como nexo de unin entre el equipo mini
kaizen y La Direccin de CLC, a la que se le irn reportando informes una vez se
complete cualquier actividad de mejora.

Desde entonces, cada equipo pone en comn sus ideas una vez a la semana
en un evento kaizen de forma que puedan considerarse aspectos como:
- Seleccin del tema de estudio
- Crear de la estructura para el proyecto
- Identificar la situacin actual y formular objetivos
- Diagnstico del problema
- Formular un plan de accin
- Implantar mejoras
- Evaluacin final de los resultados

En esta parte del proyecto, se van a poner de manifiesto todas las

actividades kaizen que han tenido lugar desde la implementacin de la filosofa. Sin
embargo, se va a desarrollar nicamente aquella en la que he podido trabajar mas
de cerca, que es la implantacin de un sistema de anlisis visual PDCA mediante
tarjetas Kanban para el flujo de las rdenes de trabajo.
En primer lugar, comentar brevemente las actividades de menor calado
llevadas a cabo por los equipos mini kaizen de cada taller. stas, a su vez, sern
divididas segn su grado de avance en: propuestas formuladas, propuestas
aceptadas y realizadas y propuestas en ejecucin.

GRUPO MINI KAIZEN MECNICO
Propuestas aceptadas y realizadas:

PROPUESTA DE MEJORA REPERCUSIN DE MEJORA PROPUESTA

Armario destinado al almacenamiento

Evitar la prdida de llaves en taller
de llaves.

Armario destinado al almacenamiento

de documentos expuestos en los Evitar la prdida de documentos
tablones

102
 Reforma de la compuerta de entrada a Evitar prdidas de material y altas
tolva de alimentacin secundaria temperaturas.

Estantera para la retirada de material

Ordenacin del material una vez
sobrante de las OTs diarias para su
producido su traslado.
posterior devolucin al taller.

Tapado y sellado de arquetas de

registros en mal estado ubicadas en Evitar posibles cadas.
Taller Elctrico.

Propuestas en ejecucin:

PROPUESTA DE MEJORA REPERCUSIN DE MEJORA PROPUESTA

Cursos de formacin para reparacin de Aumento del conocimiento en el uso de

bombas en planta. bombas.

Armarios individuales para personal

Facilitar el trabajo y el orden de
subcontratista de Mantenimiento
empresas contratistas.
Mecnico.

Ampliacin del tramex de filtros de

Riesgo de peligro de cada.
cartuchos de retrolavado (rea 350)

Colocacin de lnea de vida junto a rack

de tuberas en balsa de refino (rea Mejora en la seguridad de la actividad
335/10)

Propuestas formuladas:

PROPUESTA DE MEJORA REPERCUSIN DE MEJORA PROPUESTA

Instalacin de luminaria (fluorescente)

Facilitar el encendido y apagado por
bajo despegadora del ctodo con su
parte de los operadores
respectiva toma de corriente

Taquilla destinada al almacenamiento

Almacenamiento y orden
de EPIS.

103
 Reemplazo de placas identificativas en
Mejora en la identificacin de tolvas
todas las tolvas de trituracin.

Colocacin de candados en puerta de

Provocar bloqueo de bombas auxiliares.
cuadros de cnicas segunda y tercera

Mampara de contencin en puerta de Intentar disminuir las condiciones

entrada de vehculos del taller mecnico meteorolgicas adversas.

Tabla 5.5. Propuestas Mini Kaizen Mecnico. Fuente: Elaboracin Propia.

GRUPO MINI KAIZEN ELCTRICO
Propuestas aceptadas y realizadas:

PROPUESTA DE MEJORA REPERCUSIN DE MEJORA PROPUESTA

Pintado de la sealizacin horizontal del

Mejora de la visualizacin del pavimento.
pavimento del taller elctrico.

Colocacin de placa de acero inoxidable

para el replanteamiento de equipos
asociados a la ducha de emergencia (caja Evitar el mantenimiento continuo de
de conexionado y baliza) utilizando equipos en duchas de emergencia en
tornillos de acero inoxidable apropiados planta.
para ambiente cido ubicados en la nave
de Electrowinning.

Evitar la extensin de un cable de mas de

Instalacin de caseta display cerca del
veinte metros de longitud en cada
instrumento de medida
operacin de mantenimiento

Mejora del amarre de apoyo de los vientos

con una base de hormign en torreta de Evitar el excesivo balanceo o posible cada.
antena receptora.

Colocacin de extractor en el cuadro Evitar sobretemperaturas evitando fallos y

elctrico de la caldera de agua posibles paradas del equipo

104
 Cambio de purga en los buchos metlicos
Evitar la fuga del aceite del trafo.
en transformadores de media tensin

Propuestas formuladas:

PROPUESTA DE MEJORA REPERCUSIN DE MEJORA PROPUESTA

Colocacin de impresora redundante en Dotar de fiabilidad al equipo, mejora en el

peso para la desplegadora de ctodos en OEE de planta y evitar parada en
EW produccin por fallo del equipo.

Tabla 5.6. Propuestas Mini Kaizen Elctrico. Fuente: Elaboracin Propia.

Todas estas mejoras, que a priori, pueden parecer sencillas o que carecen de
cierta importancia han tenido una gran repercusin en el da a da de las
actividades realizadas por los trabajadores de Cobre Las Cruces.
A continuacin, se va a exponer el proyecto de implantacin PDCA en
cuestin con todo tipo de detalle.
En primer lugar se va a hacer una breve descripcin del trmino orden de
trabajo y de los tipos de rdenes que se manejan en la empresa.
Como se aprecia en la imagen, este ser el panel dispuesto en cada taller
para el seguimiento de las acciones Kaizen que van desarrollndose, pudiendo as
ser modificado cada vez que se avance en una actividad.

Figura 5.20. Panel visual de actividades Kaizen talleres. Fuente: Elaboracin Propia

105
5.4.2 INTRODUCCIN AL SISTEMA DE CONTROL VISUAL

En primer lugar se va a hacer una breve descripcin del trmino orden de
trabajo y de los tipos de rdenes que se manejan en la empresa.

5.4.2.1 EL CONCEPTO DE ORDEN DE TRABAJO

Una orden de trabajo es el documento en el que se incluye el contenido de

las rutas de trabajo para que el operario pueda efectuar las operaciones de
mantenimiento. Adems contiene informacin acerca de los costes asociados a la
operacin a realizar para poder proceder con su gestin a travs del sistema GMAO
(Maximo) usado en la empresa.

Este documento impreso se considera fundamental, debido a que circula

por todos los departamentos del centro y es de vital importancia para el desarrollo
de las labores de mantenimiento.
Cabe recordar, que no todas las rdenes de trabajo son iguales ya que cada
tarea de mantenimiento tiene distinta importancia y/o prioridad, por lo que para
programar y priorizar los trabajos de mantenimiento tendremos una clasificacin:

- TIPO 5: urgencias por paradas de produccin, seguridad o medio ambiente

que se ejecutan al momento
- TIPO 3: trabajos a realizar antes de 3/5 das.
- TIPO 2: trabajos para ejecutar en la parada general de planta.
- TIPO 1: trabajos a realizar antes de 15/20 das.
Este proyecto ser nicamente aplicable a rdenes de trabajo Tipo 1 y 2, es
decir, a aquellas rdenes creadas para realizar labores de mantenimiento de larga
duracin, como por ejemplo, tareas desarrolladas en paradas generales de planta
ya que, basados en la experiencia, suelen ser aquellas que por su complejidad
conllevan una mayor duracin a la hora de ejecutarse.
De ahora en adelante, cuando hablemos de orden de produccin, orden de
mantenimiento u OT ser para referirnos al trmino orden de trabajo.

5.4.2.2 FLUJO DE RDENES EN TALLER. PROBLEMTICA ASOCIADA.

5.4.2.2.1 DESCRIPCIN DEL FLUJO

A continuacin se desarrolla el diagrama de flujo que recorren las rdenes
de trabajo. El diagrama muestra todas las aprobaciones/cierres a las que se ve
sometida una orden de trabajo desde su creacin hasta el registro final de la
misma.

106
 Para facilitar referencias posteriores, a los pasos ms relevantes del
diagrama de flujo se les denomina como etapa.

Figura 5.21. Diagrama de flujo de rdenes de trabajo. Fuente: Elaboracin Propia

107
Etapa 1. Mantenimiento crea OT

El contenido de las tarjetas Kanban u hoja de ruta es determinado por el

departamento de Mantenimiento, de acuerdo con lo dictaminado en el equipo que
lo forma (Directiva de Trabajo).
Etapa 2. Produccin imprime OT

Produccin, una vez haya comprobado que la orden tiene los costes
correctamente asignados, procede con la impresin de las mismas.
Etapa 3. Verificacin del Equipo de Mantenimiento

Mantenimiento verifica que el contenido de las rdenes es correcto. En este

punto es posible que se detecten rutas que no sean aplicables a las tareas de
mantenimiento, por lo que si se detectan rdenes lanzadas que no son aplicables
pueden ser retiradas de la circulacin.
Etapa 4. OT liberada y enviada al taller
La orden de mantenimiento es liberada, es decir, queda a disposicin del
personal de mantenimiento para poder trabajar con ella.
Etapa 5. Sellado de OT por taller
Una vez que el trabajo indicado en la ruta es completado en planta, se
procede a realizar un primer cierre, el sellado de Produccin. Cuando hablamos de
cerrar nos referimos a colocar un sello identificativo en el lugar correspondiente,
apareciendo as la persona que efecta el sellado como responsable de la ejecucin
de la orden.
Etapa 6. Cierre de Calidad
Calidad pasar a comprobar la correcta ejecucin de los trabajos. Esta
verificacin queda plasmada con el correspondiente sello de la OT.
Etapa 7. Cierre de Produccin

Produccin recoge la orden de mantenimiento y procede a su cierre

administrativo en el sistema GMAO usado en planta, Maximo.

5.4.2.2.2 PROBLEMTICA ASOCIADA

El diagrama de flujo representa claramente el procedimiento a seguir con
las rdenes de trabajo, pero no permite visualizar los problemas asociados al
manejo de las rdenes de trabajo.
Los problemas relacionados con el uso de las rdenes de trabajo derivan
bsicamente de la ausencia de un estndar en el almacenamiento y manejo en el
taller de las mismas.

108
 Es decir, existe un estndar respecto a cuales son los cierres o verificaciones
por los que tienen que pasar la orden de trabajo, pero an no est determinado
cual debe ser su flujo fsico en el taller.
Mientras se encuentran en la oficina, las rdenes de trabajo se almacenan
en archivadores ubicados encima de las mesas, siendo deficiente el control sobre
las mismas.
Un ejemplo de esta situacin puede verse en la siguiente imagen:

Figura 5.22. Ejemplo localizacin de rdenes de produccin. Fuente: Cobre Las
Cruces

Esto implica que no somos capaces de garantizar con la suficiente agilidad y

seguridad a la empresa y a nosotros mismos cul es el grado de avance en los
trabajos de mantenimiento.
La informacin que contiene una orden es fundamental en cualquier
empresa pero lo es si cabe ms en las funciones de mantenimiento que tienen lugar
en una fbrica de proceso, como es nuestro caso.

En resumen, no existe un estndar de almacenamiento ni de control visual

que permita acometer con garantas el desarrollo de los trabajos de
mantenimiento.

109
5.4.2.2.3 IDENTIFICACIN DE DESPERDICIOS ASOCIADOS AL PROCESO

Establecer un control para saber el estado y la localizacin de las rdenes
de trabajo es importante porque:
Evitamos desperdicios de movimientos
Si se determina un lugar para dejar las tarjetas y todos conocen el lugar en
el que deben permanecer, no se malgasta tiempo buscando a la persona que se
piense pueda tener dicha tarjeta.

Evitamos desperdicios en esperas

El departamento de Calidad dispone diariamente de rdenes nuevas para
poder verificar y no tiene que esperar al final a recibir todos los trabajos cerrados.
Adems, as es posible detectar cualquier posible fallo de forma en la
cumplimentacin de las tareas de trabajo.
Este detalle es muy importante ya que todas las tareas de mantenimiento
son archivadas por CLC con el fin de disponer de un histrico en el que poder
realizar futuras consultas.
Evitamos desperdicios en retrabajos

La prdida de una orden de trabajo no slo implica su bsqueda y la

prdida de tiempo asociada a ello, sino que es necesario volver a obtener una copia
de la misma. Adems esta copia, a pesar de que el trabajo indicado est hecho,
implica que todas las aprobaciones deben ser realizadas de nuevo.

Mejoramos nuestra imagen de cara a la direccin

En el mantenimiento de una fbrica de proceso, la veracidad de la
informacin es de extrema importancia, por eso cuanto mayor y ms fiable sea la
cantidad de informacin que podamos reportar, mejor ser nuestra imagen de cara
a la misma.
Para dar solucin a estos problemas se propone crear un sistema de control
visual y almacenamiento de rdenes de trabajo a travs del ciclo de mejora PDCA.

5.4.3 DESARROLLO PDCA DEL SISTEMA DE CONTROL VISUAL

Se acomete la implantacin a travs del ciclo PDCA en tres fases. Todas
estas fases se han ido desarrollando en conjunto con la realizacin de labores de
mantenimiento desarrolladas de acuerdo a rdenes de trabajo. Con cada una de las
fases se producen mejoras con respecto a la anterior, llegando as hasta el estado
final (Fase III) donde el proceso queda definido.

110
5.4.3.1 FASE I

5.4.3.1.1 PLAN

Partimos de una situacin en la que no se dispone de informacin directa y
actualizada del grado de avance de las tareas de mantenimiento.
Se consideran medidas prioritarias:
- Establecer un lugar para depositar las tarjetas Kanban.
- Llevar un control del avance de obra veraz y lo ms actualizado posible.

Figura 5.23. Lugar destinado para almacenar las rdenes (Fase I). Fuente: Cobre Las
Cruces

Para ello, se establece que cada vez que alguien del departamento de
Produccin selle una tarjeta, (Etapa 5) sta deber ser depositada en una mesa
habilitada a tal efecto.

De este modo, al final del da se podrn repasar las tarjetas que han sido
selladas y los avances se vern reflejados en una hoja de Excel.

Se tomar informacin de las rdenes liberadas por Mantenimiento (Etapa

4) para saber que rdenes han sido ya lanzadas al taller y peridicamente se
revisarn aquellas rdenes que han sido selladas por produccin (Etapa 5) gracias
a que se encontrarn depositadas en un lugar determinado a tal efecto.

111
 5.4.3.1.2 DO

La informacin del avance de ejecucin de las rdenes de mantenimiento se
muestra en un tabln mediante un formato Excel con una codificacin de colores
que indican diferentes estados de la orden.

- Amarillo: En desarrollo
- Verde: Sellada por taller (Produccin)
- Azul: Cerrada por defectos
En la primera y segunda columna se encuentran las rdenes de trabajo
ordenadas segn el rea de trabajo en el que se desarrolla la tarea y la operacin
de mantenimiento a realizar respectivamente.

Las siguientes columnas se corresponden con cada da de trabajo en planta.

Cada da de trabajo se realiza una actualizacin del cuadro colocando los campos
de colores segn corresponda.

Operacin 10-nov 11-nov 12-nov 13-nov

P-TOA-134590 Detencin Tolva almacenamiento
I-TOA-134591 Inspeccin visual en parado
I-TOA-134592 Inspeccin visual interior
D-TOA-134593 Desmontaje Tolva almacenamiento
TR-TOA-657 Transporte Parte 1
TR-TOA-658 Transporte Parte 2
TR-TOA-659 Transporte Parte 3
TR-TOA-660 Transporte Parte 4
U-TOA-134598 Ensayo no destructivo (Ultrasonidos)
PM-TOA-134599 Ensayo no destructivo (Part. Magnticas)

Tabla 5.7. Extracto del indicador de avance de trabajos (Fase I). Fuente: Elaboracin
Propia

5.4.3.1.3 CHECK

Durante el desarrollo de las tareas de mantenimiento pueden aparecer los
siguientes problemas:
- La posicin del lugar donde tenemos que dejar las tarjetas est algo alejada
de planta.

112
Fase I

- El almacenamiento a travs de carpetas no es eficiente. Cuando se alcanza

una cantidad considerable de tarjetas el almacenaje se hace dificultoso.
- Llevar el control del estado de las tarjetas depende muchas veces de
preguntar a un mando sobre el estado de los trabajos.
- Al observar una acumulacin de rdenes de trabajos en carpetas, las
personas responsables de repartir el trabajo no dejan las rdenes selladas
en el lugar que se haba establecido.

Fase Check. Conclusin
Se ha establecido un control de trabajos que no es fiable, el cual carece de
transparencia y en el que la informacin no fluye. Por tanto, para la actualizacin
de la configuracin de las tareas es necesario recurrir a varias personas.
Al final, todos estos inconvenientes derivan en:
- Prdida de rdenes de trabajo.
- Acumulacin de trabajo al final del proceso.
- Proceso sin control.
- Informacin ofrecida no veraz y que lleva a confusin.

5.4.3.1.4 ACT

Todos los errores que se presentan en nuestro sistema se intentarn
solventar en la siguiente fase, realizando un estudio del diagrama del flujo que
recorren las tarjetas en el taller. Este diagrama de flujo es el que se introdujo al
comienzo del epgrafe para facilitar la explicacin del proceso y no fue tenido en
cuenta durante la etapa PLAN de la Fase I de implantacin.

5.4.3.2 FASE II
5.4.3.2.1PLAN

Anlisis del diagrama de procesos inicial
Esta vez s se realiza un estudio del flujo que recorren las tarjetas para
saber cual es la solucin ptima que es posible alcanzar.
Los departamentos implicados en el flujo de las rdenes (Mantenimiento,
Produccin y Calidad) llegan a un acuerdo sobre la herramienta a utilizar tras el
estudio del diagrama de flujo.

113

Figura 5.24. Esquema de inicio de creacin de OT hasta FIN. Fuente: Elaboracin
Propia

Solucin propuesta
La solucin que se propone permite solventar los dos problemas a la vez:

- Lugar de almacenamiento de tarjetas a travs de un panel de

almacenamiento de rdenes de trabajo.
- Obtencin de informacin para la gestin visual a travs de un panel de
extraccin de KPIs.

Descripcin del panel de almacenamiento de rdenes de trabajo

El panel de almacenamiento de rdenes de trabajos, es en esencia, un panel
compuesto de dispensadores de almacenamiento construidos en metacrilato que
posee el diagrama de flujo de las tarjetas sobreimpresionado. El sistema funciona
basndose en la filosofa Kanban, donde las rdenes son depositadas en el casillero
correspondiente dependiendo de la etapa en que se encuentra, siendo sta una
seal que determina cual es el siguiente proceso implicado en la cadena de valor.

114

Figura 5.25. Recreacin del sistema de control de trabajos (Fase II). Fuente:
Elaboracin Propia

Primer fila
En la primera fila se encuentra la informacin que nos indica el rea sobre
la que se est trabajando, cual es la planificacin de los trabajos y quien toma las
decisiones.

Lo componen los siguientes compartimentos:

Figura 5.26. Primera fila del panel de control de trabajos. Fuente: Elaboracin Propia

- rea
- Planificacin
- Equipo de Mantenimiento

La primera fila es pues, un punto de informacin para saber lo que se ha

estipulado (Equipo de Mantenimiento) y para acceder a la planificacin de la tarea.

115
Segunda fila

Aqu se colocan las rdenes lanzadas por Produccin. Estas rdenes estn
pendientes de aprobacin por parte de Mantenimiento. Las rdenes de trabajo se
encuentran agrupadas segn los grupos formados en los distintos talleres:
- Mantenimiento Mecnico
- Mantenimiento Elctrico
- Instrumentacin

Segunda Fila. Etapa equivalente en diagrama de flujo
Esta segunda fila se corresponde con la etapa 2 del diagrama de flujo de
rdenes de trabajo. Toda orden que se deja en esta fila es una orden que necesita
ser recogida por Mantenimiento para ser comprobada.

Figura 5.27. Segunda fila del panel de control de trabajos. Fuente: Elaboracin
Propia

Tercera fila

Una vez que el departamento de Mantenimiento comprueba el contenido de

las rdenes, ste pasa a dejarlas en la tercera fila, donde quedarn liberadas para
que los operarios puedan comenzar a trabajar con ellas.
Tercera fila. Etapa equivalente en el diagrama de flujo
Pasar las rdenes de trabajo de la segunda a la tercera fila equivale a la
ejecucin de las etapas tres y cuatro del diagrama de flujo. Es decir, Mantenimiento
recoge las tarjetas impresas por Produccin, las verifica y pasa a depositarlas en
una fila inferior.

Figura 5.28. Tercera fila. rdenes liberadas al taller. Fuente: Elaboracin Propia

116
Cuarta fila

Cuarta fila. Primera columna

Una vez que la orden ha sido ejecutada pasa a ser sellada por el
departamento de Produccin, lo que implica sellar la orden en la casilla de
cumplimentacin y depositarla en el casillero de rdenes selladas por Produccin.

Este punto constituye el primer punto de visibilidad directa de avance de

trabajos.
Si existen rdenes en este casillero, Calidad podr recogerlas para su
posterior verificacin.

Figura 5.29. Cuarta fila. rdenes selladas por Produccin. Fuente: Elaboracin
Propia

Cuarta fila. Primera columna Etapa equivalente en diagrama de flujo
El pasar una orden de produccin al casillero de rdenes selladas por
Produccin es equivalente a la ejecucin de la etapa cuarta del diagrama de flujo.
Cuarta fila. Segunda columna

Calidad recoge la orden de produccin y realiza la correspondiente

verificacin. Las rdenes verificadas por Calidad se dejan en el casillero de
rdenes cerradas por Calidad.
Cuarta fila. Segunda columna. Etapa equivalente en diagrama de flujo
Depositar una orden en el casillero de rdenes cerradas por Calidad
equivale a la ejecucin de la etapa cinco del diagrama de flujo de rdenes de
produccin.

Figura 5.30. Cuarta fila. rdenes cerradas por Calidad. Fuente: Elaboracin Propia

117
Cuarta fila. Tercera columna

En cuanto Calidad deposita las rdenes de trabajo en el tabln de cerradas

por Calidad, Produccin las recoge y pasa a realizar su correspondiente cierre.

Cuarta fila. Tercera columna. Etapa equivalente en diagrama de flujo

Depositar una orden en el casillero de rdenes cerradas por Produccin
equivale a la ejecucin de la etapa siete del diagrama de flujo de rdenes de
produccin.

Figura 5.31. Cuarta fila. rdenes cerradas por Produccin. Fuente: Elaboracin
Propia

Panel de control visual con KPI

Se propone un nuevo panel de control de trabajos en el que aparezcan
reflejadas en la primera fila, el nmero de la orden, en la segunda, todas las
operaciones que se van a realizar, y en las columnas adjuntas, los diferentes
estados en que se encuentran.
La monitorizacin diaria del panel de control de trabajos arroja informacin
acerca de la evolucin de los trabajos de mantenimiento.
No se requiere ir a preguntar a ninguna persona acerca del estado de las
operaciones sino que se acude al panel, al final del da y se anotan los avances.

Esta informacin queda plasmada en el panel de seguimiento de la

configuracin de las tareas de mantenimiento.

Al final del da se deja reflejada la posicin que ocupan las tarjetas, resultando as:
- Lanzadas
- Selladas por Produccin
- Cerradas por Calidad
- Cerradas por Produccin

En la siguiente imagen se muestran los datos que aparecen en el panel de
extraccin de KPIs:

118

Tabla 5.8. Informacin extrada del panel de control de configuracin. Fuente:
Elaboracin Propia

5.4.3.2.2 DO

La decisin de adoptar el panel de control de trabajos se comunica a los

diferentes mandos para que ellos transmitan la importancia de su cultura de uso.
Desde Mantenimiento se proporciona la informacin de todas las rdenes
de trabajo lanzadas para su ejecucin.
Al final de la jornada se procede a comprobar el estado de las diferentes
rdenes recogiendo las que se vayan depositando en los diferentes casilleros del
panel.
El panel de almacenamiento de rdenes de trabajo se coloca delante de cada
taller minimizando as los desplazamientos asociados al manejo de las rdenes de
trabajo y resolviendo as una de las quejas detectadas en la etapa Check de la Fase I.

Figura 5.33. Localizacin del panel de control de trabajos junto al panel de
extraccin de KPI. Fuente: Cobre Las Cruces.

119
5.4.3.2.3 CHECK

Se comprueba que aproximadamente un 75% de las tarjetas pasan por ciclo
completo.
El resto de las tarjetas siguen el proceso a travs del mtodo tradicional, es
decir, pasaron directamente al siguiente eslabn de la cadena de valor sin ser
depositadas en el tabln.

5.4.3.2.4 ACT

Del conjunto de sugerencias e incidencias encontradas durante el desarrollo
de la primera Fase II emergen las siguientes modificaciones:
Departamento de Calidad:
Desde el departamento de Calidad se sugiere introducir las tareas de
mantenimiento en el cuadro de control de trabajos.
Al final de los procesos la verificacin de calidad se realiza en base a tareas
de mantenimiento, que son las que aparecen en la directiva de trabajo del Equipo
de Mantenimiento. Se requiere pues, indicar la trazabilidad rdenes-tareas en el
panel de control KPI.
Departamento de Produccin:

Desde el Departamento de Produccin se pide tener informacin acerca del

nmero de defectos que aparecen en cada orden de mantenimiento. De momento,
se solicita indicar el nmero de defectos que aparecen por cada orden.

5.4.3.3 FASE III

5.4.3.3.1 PLAN

Se procede a utilizar el panel de control de trabajos con actividades
rutinarias, de tal forma que nos permita gestionar con mayor facilidad los trabajos
de mantenimiento.
Como objetivos principales de esta nueva iteracin se marcan:
- Dejar terminado el flujo de defectos (HMC) con el nuevo sistema
- Comenzar a implementar KPIs

120
Descripcin del flujo de defectos

Figura 5.34. Diagrama de flujo de rdenes con defecto. Fuente: Elaboracin Propia

Fase 1. Declaracin del defecto

Si durante la realizacin de una orden de trabajo se detecta un defecto, esta

pasa a ser reportada en el formato HMC (Hoja de Mantenimiento Correctivo).

En este formato deber ser indicada la descripcin del defecto, la

disposicin u accin correctora, as como el nmero de identificacin de la orden
que ha dado lugar al defecto.

121
 COBRE LAS CRUCES. GERENA, SEVILLA 2015

Formato de Reporte de una Hoja de Mantenimiento Correctivo (HMC)

HMC # Folio No
Funcin/Area/Proceso: Planta:

Norma y clusula:
Seccin 1- Detalles de la Correccin:
Descripcin

Persona : Reconocimiento del representante de la Categora:

organizacin:
Fecha:
Seccin 2- Plan de accin Propuesto por el personal de Calidad
(Adjunte hojas si se requiere)

Anlisis de causa raz (Cmo / Porqu pas?):

Correccin (resuelto) con fechas de terminacin:

Accin Correctiva (para prevenir la reocurrencia) con fechas de terminacin:

Revisin y aceptacin del plan de accin correctiva por el Personal de Calidad:

Representante del MC realizado: Fecha:

Seccin 3- Detalles de la verificacin por el Personal de Calidad de la implementacin del plan de accin

Seccin 4- HMC cerrada por Personal de Calidad (fecha): Nombre del personal de Calidad "Lder":

Figura 5.35. Formato HMC usado para detectar defectos. Fuente: Cobre Las Cruces.

122
 La orden de trabajo seguir su flujo a travs de las etapas 5,6 y 7 con los
defectos adjuntos fsicamente a la misma.
Tras pasar la etapa 7 los defectos se extraen y pasan a adjuntarse a una
nueva orden, llamada orden de trabajo de correccin de defectos.

Fase 2. Gestin de la OT de correccin de defectos

Antes de liberar la orden de correccin de defectos, se enva una copia de la
HMC al Departamento de Mantenimiento para que se valore la correccin, en
horas/hombre y se disponga del material necesario. Mientras tanto, el defecto no
puede ser liberado para su correccin.

Figura 5.36. Diagrama de flujo de la creacin de la orden de defectos. Fuente:
Elaboracin Propia

123
Fase 3. Correccin del defecto

La nueva orden o tarjeta de correccin de defectos pasar a insertarse de

nuevo en el flujo directamente en la etapa 4, es decir, la nueva orden de correccin
de defectos se proporciona directamente al taller para que pueda efectuar el
trabajo de correccin.

Figura 5.37. Formato de OT de correccin de defectos. Fuente: Cobre Las Cruces

Ahora, la orden de correccin de defectos recorrer de nuevo el flujo a

travs de las etapas 5, 6 y 7, comportndose como si de una orden de trabajo se
tratase y procediendo a su cierre cuando las HMCs adjuntas se hayan cerrado.

Descripcin del procedimiento con el panel de control de trabajos

El procedimiento que se sigue con los defectos a travs del tabln es el siguiente:
1). Se depositarn en el casillero de rdenes selladas por Produccin
aquellas rdenes que hayan presentado defectos, incluyndose la orden y los
defectos en una funda de plstico.

124
 En la portada de la orden de mantenimiento se colocar el nmero de
defectos encontrados. As se aporta trazabilidad al proceso.

Figura 5.38. Sellado de Produccin de OT con defectos. Fuente: Elaboracin Propia

2). El Departamento de Calidad pasar a verificar la operacin de inspeccin
y a comprobar que el nmero total de defectos adjuntos a la orden se corresponde
con el citado en la portada

Una vez realizado esto, pasar a depositar la orden con los defectos
adjuntos en el casillero correspondiente de Cerradas por Calidad.

Figura 5.39. Cierre de Calidad de OT con defectos. Fuente: Elaboracin Propia

3). Produccin pasar a recoger las OT con los defectos adjuntos; se
disgregarn y sern colocadas en el casillero de cerradas por Produccin.
Los defectos pasarn a adjuntarse a una orden de correccin de defectos y
se reinsertarn en el sistema a partir de la fila dos.

125
 4). A partir de este punto, el defecto lleva asociado una orden de correccin
de defectos al mismo y realizar el ciclo tal y como si se tratase de una OT normal.

5.4.3.3.2 DO

La localizacin relativa del panel de control con respecto al taller, as como
la localizacin del tabln son las mismas que la determinada para la Fase II de
implantacin.

5.4.3.3.3 CHECK

Del desarrollo de los trabajos de mantenimiento se comprueba que las

nuevas modificaciones introducidas no son todo lo efectivas que se desea.
Modificaciones no efectivas

Indicar el nmero de defectos asociado a cada operacin, no es informacin

que permita hacer gestin visual. Es decir, contabilizando los defectos por
operacin nos estamos centrando en una accin demasiado local que no aporta
informacin relevante acerca de los puntos que estn causando problemas en la
gestin de trabajos de mantenimiento.
Por tanto, establecer un KPI global sobre el estado de los defectos es una
prioridad que ser resuelta para esta tarea de mantenimiento.
Limitaciones. Frecuencia de actualizacin limitada

La informacin extrada del panel de trabajos depende de la frecuencia con

la que la persona encargada de recoger la informacin extraiga las tarjetas y
actualice los datos.
Capacidad de respuesta reducida

En momentos donde aparecen picos de carga de trabajo, normalmente en

paradas programadas en planta, se abandona el procedimiento de almacenamiento
en el tabln y se procede al cierre y el avance de las rdenes en reuniones para
aclarar el estado real de las tareas.

5.4.3.3.4 ACT

En cuanto a las modificaciones introducidas cuyo resultado no es

satisfactorio, se debe indicar que se introduce un KPI de defectos global que
permite identificar las causas races de los retrasos en la reparacin de los mismos.

126
Estos KPIs sern mostrado en el siguiente punto, Resultados Obtenidos.

5.4.4 RESULTADOS OBTENIDOS
5.4.4.1. INDICADORES KPI EXTRABLES DEL PANEL DE CONTROL

Mantener un control de las rdenes de trabajo a travs del tabln, no solo
permite el almacenamiento racional de los documentos, sino que permite extraer
informacin acerca del proceso que contribuye a la eliminacin de desperdicios.
El panel de control de trabajos es la herramienta bsica para establecer el
grado de avance de los trabajos de mantenimiento.

Figura 5.40. Esquema de extraccin del KPI. Fuente: Elaboracin Propia

Los KPIs generados a raz del uso del panel de control de trabajos son:

1. Nmero de defectos encontrados/nmero de defectos lanzados a corregir
Mide la diferencia que existe entre los defectos detectados como
consecuencia de la inspeccin y los defectos que han sido devueltos al taller para la
realizacin de las tareas de mantenimiento oportunas.

Por tanto, si la diferencia entre ambos es muy grande puede indicar:

- El Departamento de Calidad tiene problemas para verificar las rdenes
realizadas
- El Departamento de Produccin tiene problemas para entregar al taller las
rdenes de correccin de defectos. Por tanto, podran estar dndose
problemas en la valoracin de las horas/hombre de defectos o que no se
est gestionando con la suficiente agilidad la cotizacin del material.

127

Figura 5.41. Punto de recogida de informacin para el KPI de defectos. Fuente:
Elaboracin Propia.

Figura 5.42. KPI avance defectos noviembre. Fuente: Elaboracin Propia

128
2. KPI de avance por turnos

Establece por turnos el avance del cierre de rdenes por parte del
Departamento de Produccin. Por lo tanto, existirn tres tipos de turno: maana,
tarde y noche.
La utilizacin de esta informacin, junto a la planificacin de trabajos de
mantenimiento, ubicada en el panel de control de trabajos, permite saber si
estamos cumpliendo los diversos hitos intermedios diarios que tenemos que
superar en el proceso de la revisin de las tareas de mantenimiento.

Figura 5.43. KPI de avance por turnos. Fuente: Elaboracin Propia

5.4.4.2 MEJORAS CONSEGUIDAS CON LA IMPLANTACIN DEL PANEL DE
CONTROL

rdenes de produccin reprocesadas
En el siguiente grfico se observa como, gracias a la implantacin del
sistema de control y almacenamiento de rdenes de trabajo, el nmero de rdenes
de trabajo que han tenido que ser reprocesadas ha disminuido.

129

Figura 5.44. rdenes de trabajo reprocesadas por prdida. Fuente: Elaboracin
Propia

Nmero de rdenes de trabajo cerradas por Calidad. Mejora conseguida

Uno de los problemas derivados de no tener asignado un procedimiento

para el control de las rdenes nos lo encontramos en la excesiva carga de trabajo
que se le presenta al Departamento de Calidad ante una parada programada o una
auditoria, donde todas las rdenes deben haber sido verificadas por calidad y debe
constar as en la documentacin.

Figura 5.45. rdenes de trabajo cerradas por Calidad. Fuente: Elaboracin Propia

Esto supone una carga de trabajo extraordinaria y en muchos casos, no

asumible por parte del Departamento de Calidad.

130
 Con la implantacin del Panel de Control de Trabajos hemos conseguido
establecer una tendencia positiva en este aspecto, llegando a cerrar hasta el 25%
de las rdenes en los tres das antes de la ltima Auditoria realizada.

Mejora de la imagen hacia La Direccin de CLC

Desde el punto de vista de la imagen respecto a La Direccin de la empresa,

el panel de control de trabajos aporta visibilidad y transparencia al proceso.
En cualquier momento, La Direccin puede verificar el avance de los
trabajos de mantenimiento. Tan solo tiene que dirigirse al tabln de extraccin de
KPIs y consultar la planificacin que se encuentra en el panel de control de
trabajos para tener informacin actualizada.

131


CAPTULO 6.
CONCLUSIONES

132
6.1 CONCLUSIONES GENERALES

Lean Manufacturing es una filosofa que busca reducir todo lo que no agrega
valor al producto, buscando a travs de diferentes propuestas, desde diferentes
aspectos y niveles, resultados que se vean reflejados en el aumento de la
productividad, disminucin de los costes y una reduccin de los defectos.
El uso de Tcnicas y Herramientas Lean suponen para la empresa una
mayor eficiencia en el sistema productivo, provocando as, una disminucin de los
costes de produccin. Esto ayudar a lograr una ventaja competitiva en calidad,
flexibilidad y cumplimiento.
Para la implementacin de las Herramientas Lean es fundamental la
aplicacin del proceso basado en la Mejora Continua, por tanto, una atencin y una
reevaluacin constante se hacen imperativas para mantener la filosofa a flote.
Para mantener esta constante evaluacin se recomienda designar personas
responsables de mantener el proceso de control y seguimiento del desarrollo en
las diferentes etapas del proceso.

Durante el desarrollo del estudio, comprobamos que la empresa muestra un

importante cambio en su filosofa y se empieza a palpar una amplia disposicin del
personal por conocer ms sobre nuevos mtodos de mejora. La resistencia al
cambio era y sigue siendo un fenmeno generalizado entre muchos de los
trabajadores, sin embargo, una vez asumen que el cambio es irreversible, el
esfuerzo para adaptarse es considerable y las tcnicas comienzan a ser aceptadas.
Cabe destacar que aunque cualquiera de estos mtodos aplicados de forma
individual producen una mejora en el sistema, sta puede ser mucho ms notable
si estos mtodos son combinados e interrelacionados.

Con una buena difusin y un amplio respaldo por parte de La Direccin, se

puede concluir que la aplicacin de Lean es bastante factible dentro de CLC.

6.2 CONCLUSIONES SOBRE LAS IMPLEMENTACIONES

Proyecto 5S

En base al anlisis presentado sobre la situacin inicial de la empresa
respecto a los beneficios que se pueden obtener a raz de la aplicacin de las 5S, se
concluye que las implementaciones ayudaran significativamente a combatir los
problemas de rendimiento y productividad en talleres.
Como se pudo observar durante la realizacin del estudio, las nuevas
mejoras originaron un cambio importante en la cultura organizacional del taller.

133
 Al principio, el rendimiento general de los trabajadores presentaba una
pequea cada debido al excesivo tiempo en paradas. La mayor parte del tiempo de
estas paradas se deba principalmente a los tiempos de limpieza, bsqueda y
preparacin, es decir, tiempos dedicados a la limpieza del puesto de trabajo,
traslado de material y herramientas, movimiento de cajas o la propia planificacin
del trabajo.

Para poder aminorar los tiempos de parada por estos motivos, se encontr
aplicable la herramienta 5S. Esta tcnica ha impactado de forma sustancial en las
reas de trabajo y de forma directa en el buen estado de las mquinas y en los
trabajadores que las utilizan, ofreciendo una mejor calidad al proceso productivo.

Se ha comprobado tambin, que los gastos derivados de la puesta en
marcha y desarrollo de la herramienta son prcticamente insignificantes frente al
ahorro final generado durante el primer ao. Tras el xito de la implantacin se ve
complicado que se vuelva a la situacin inicial, ya que los trabajadores han
asumido positivamente el cambio, entendiendo que les aporta un beneficio directo
en su da a da.

Adems, como se ha podido ver, esta tcnica es fcilmente aplicable a
cualquier rea que tenga lugar en el complejo, ya sean oficinas, naves para
almacenamiento o zonas de produccin, por lo que se intentar continuar con su
expansin en el futuro.


Proyecto Andon

Una vez instalados los sistemas Andon para la gestin de accidentes, se
comprueba que aunque pueda parecer un sistema Lean demasiado simple, posee
mltiples beneficios que aportan valor, ya que consiguen dotar de una mayor
calidad a aquellos procesos u operaciones en los cuales existen puntos crticos.

La informacin es fundamental en toda empresa que busque conseguir un

alto nivel de competitividad y posibilidades de desarrollo, pero si cabe, lo es an
mas cuando se trata de mantenernos informados respecto a accidentes que se
hayan producido.

Cobre Las Cruces cuenta con un gran equipo de prevencin de accidentes y

una amplia cultura en seguridad formada desde hace aos. Sin embargo, evitar un
accidente es algo difcilmente controlable en muchos casos, ya que interfieren
diferentes aspectos que se escapan del dominio del ser humano.
Gracias al sistema de escalacin de Andon, se mantiene informado, de forma
casi instantnea, a aquellas personas involucradas en el protocolo de accidentes
para cada tipo de incidencia. As, se consigue una rpida asistencia al rea
solicitada con el fin de prestar ayuda al accidentado e informar a los mandos
correspondientes del suceso ocurrido.

134
 Esta nueva versin, nos permite adems, acceder a un histrico donde se
almacenan todos los accidentes registrados desde la puesta en funcionamiento del
sistema, aportando toda la informacin necesaria para poder investigar sus causas
e intentar evitar que vuelvan a ocurrir en el futuro.

Todos los avances en el mbito de la seguridad nos permiten adems,

mejorar la imagen que se proyecta hacia el exterior, principalmente hacia el cliente,
ya que uno de los puntos negativos que puede marcar el futuro de cualquier
industria es tener un gran nmero de accidentes.

Proyecto Kaizen

El uso de tres herramientas fundamentales (PDCA, Estandarizacin y

Diagramas de Flujo) han conseguido la reduccin sistemtica de desperdicios, que
son la base sobre la que se sustenta el uso de la Gestin Visual a travs de KPIs.
Podemos afirmar que el objetivo principal del proyecto ha sido logrado, ya
que el estado de avance de los trabajos de mantenimiento no es ms una incgnita
y los desperdicios que se generaban a raz del control de los mismos han sido
mitigados.
En una empresa donde se realiza el mantenimiento de un proceso minero,
la calidad del producto final es valor aadido y para ello es necesario que su
sistema de proceso funcione a la perfeccin. Saber en qu lugar del proceso nos
encontramos es fundamental para garantizar la calidad final del producto y para
tomar las decisiones que solventen los problemas que se presentan. En este punto,
la implantacin de la Gestin Visual como herramienta para gestionar el trabajo se
muestra fundamental, siendo la parte mas importante del desarrollo el realizar un
ciclo de mejora continua con cada nueva versin introducida.
Gracias a este proyecto podemos recalcar la importancia que tiene
monitorizar y completar el ciclo PDCA cada vez que implantamos una accin de
mejora, comprobando as que una buena planificacin no es exprimida al mximo a
no ser que se revisen y se propongan mejoras de las acciones realizadas. Por esto, a
partir de ahora, ser importante escuchar y filtrar todas las sugerencias por parte
de aquellos que trabajan con los nuevos sistemas. De esta forma, se podr seguir
avanzando en la bsqueda de la Mejora Continua, perfeccionando as cada punto
que pueda aportar valor al proceso.

135
6.3 FUTURAS MEJORAS

Finalmente, una vez realizada esta investigacin, considero importante
enumerar las posibles lneas de mejora que pueden servir para futuros desarrollos
relacionados con el entorno Lean:

- Aplicacin de las 5S en diferentes reas del complejo.

- Actualizacin de sistemas Andon para la gestin de procesos.
- Sistemas Poka Yoke para maquinaria de ctodos de Electrowinning.
- Equipo TPM para el rea de Electrowinning.

- Metodologa AMFE en tolva principal en rea de Trituracin

136


CAPTULO 7.
ANEXOS

137
7.1 ANEXO 1

TPM (Total Productive Maintenance)

El Mantenimiento Productivo Total es ms que un sistema o programa de
mantenimiento. Es un compromiso de parte de todos los involucrados en la
empresa por involucrarse en el mantenimiento y mejora de los equipos.

La palabra total en Mantenimiento Productivo Total tiene tres significados
relacionados con tres importantes caractersticas del TPM:

- Eficacia total: la bsqueda de eficacia econmica o rentabilidad.
- Mantenimiento preventivo total: mejorar la facilidad del mantenimiento y el
mantenimiento preventivo.
- Participacin total: el mantenimiento autnomo por parte de los operarios
o de pequeos grupos en cada departamento y a cada nivel.
As como TQM se esfuerza por conseguir cero defectos, TPM se esfuerza por
lograr cero fallos y detenciones en los equipos. Esto se intenta lograr con tcnicas
de Mantenimiento Preventivo y mediante una mayor participacin de los
operarios.
A continuacin una figura en donde se ve el rol de los operarios y del equipo
de mantenimiento con el TPM:

Figura 7.1. Nuevo rol de operarios y personal de mantenimiento en TPM. Fuente:
TPM, Francisco Rey Sacristn

138
 Aparte de esta mayor participacin de los operarios en las labores de
mantenimiento, el TPM se preocupa tambin de incentivar un pensamiento
orientado al correcto funcionamiento de los equipos de la empresa. Esto se logra
estableciendo polticas a nivel administrativo que ayuden con el proceso de
mantenimiento y sistemas de incentivos hacia los operarios, que pueden ser en
forma de remuneracin o tal vez en forma de certificados orientados a resaltar su
conocimiento en el TPM.

Es importante tambin que esta cultura de mantenimiento fluya a todas las
reas de la empresa, siendo una de las ms importantes el rea de diseo de los
equipos o, si nos encontramos en una empresa que no cuenta con este tipo de
departamento, al rea productiva. De este modo estas reas se pueden encargar de
reparar y redisear los equipos de manera que se facilite todo el proceso de
mantenimiento.

Cuando se pretende integrar en flujo continuo distintos procesos, lo que

sucede es que las ineficiencias de cada uno de los procesos se arrastran al resto
de procesos. Sirva como muestra el siguiente ejemplo:

Tres mquinas (A, B y C) con procesos consecutivos. Cada una de las mquinas
tiene una eficiencia del 80%.
Si la disposicin de los procesos es en islas aisladas, el stock en curso entre
procesos amortigua las ineficiencias de cada proceso.
Si se establecen en flujo continuo, pieza a pieza, la eficiencia de la clula
resultante sera de 0,8 x 0,8 x 0,8 = 51%.

Por lo tanto, la bsqueda del flujo continuo supone actuar no nicamente en
los procesos sino que tambin en los equipos (TPM).

El TPM pretende que haya 0 ajustes, 0 defectos, 0 averas y 0 accidentes.
Para ello acta sobre los equipos en el entorno del puesto de trabajo apoyndose
en el trabajo en equipo. El TPM es una herramienta de mejora continua en planta
que busca maximizar la eficiencia global de los equipos (indicador OEE).

Evolucin del Mantenimiento a lo largo de la Historia:

Al terminar la 2 guerra mundial, Japn es un pas derrotado. La industria
japonesa no es menos: pocos recursos, poca calidad y poca confianza de los
clientes. Desde EEUU., Japn importa tcnicas y conocimientos de direccin y
fabricacin, centrndose en el control de la calidad. Estas tcnicas son adaptadas a
la cultura japonesa. En 1950 estudian el mantenimiento preventivo americano. En
1960, el mantenimiento productivo.
En 1971, se introduce en Japn el concepto TPM o mantenimiento
productivo total y se produce un rpido crecimiento del TPM en la industria del
automvil, expandindose a continuacin a otras industrias. Desde los aos 80,
viendo los beneficios obtenidos en la industria japonesa, la industria europea y
estadounidense adopta el nuevo modelo de gestin, consiguiendo altos ndices de
productividad y satisfaccin de los clientes.

139
Tipos de Mantenimiento identificados en el TPM

a) Mantenimiento Correctivo

Se espera a que surja la avera
- Paradas inesperadas.
- Arreglo cuando falla.
- La mquina controla la produccin.
- Dao en la calidad y servicio a los clientes.

b) Mantenimiento Preventivo

Acciones a realizar en una mquina con una frecuencia establecida
- Actividades peridicas tales como engrase, cambio de lubricantes, filtros,
limpieza, etc. Se programan en un calendario en forma de intervalos de
horas de produccin o de unidades por la mquina.
- Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina.
- Control del estado de la mquina y as de la produccin.
- Evitamos el deterioro de la mquina.
- Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.
- Control de la fiabilidad de la mquina a travs de la programacin de las
actividades de mantenimiento.

c) Mantenimiento Predictivo

Tcnicas de deteccin y anlisis de variables que afecten al estado de la
mquina:
- Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina.
- Control del estado de la mquina y as de la produccin.
- Evitamos el deterioro de la mquina.
- Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.
- Basado en medir condicin de mquina en operacin.
- Mejor inversin del esfuerzo de mantenimiento.
- Requiere tomar y seguir evolucin de diferentes datos.
- La idea central es que la mayora de los componentes de las mquinas
avisan de alguna manera antes de que su fallo ocurra.

d) Mantenimiento Proactivo - TPM - MEJORAS

Mejora de las condiciones de la mquina, del proceso y del puesto de
trabajo:
- Anlisis de Causas de Averas.
- Mejora del plan de mantenimiento preventivo.

140
 - Mejoras tecnolgicas.
- Reuniones de anlisis de resultados productivos y prdidas.

Objetivos del TPM

El TPM, o Mantenimiento Productivo Total, es el mantenimiento de los
ndices productivos con total participacin de todos los departamentos, anlisis
total de las prdidas en el proceso y control total del entorno de trabajo.

El TPM es una herramienta de mejora adecuada para aquellas empresas
donde la eficiencia y calidad del proceso depende en mayor medida de los equipos.

- Anlisis de todas las prdidas.

- Participacin de todos los departamentos de la empresa, produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, etc., y todos los empleados, desde la alta
direccin hasta los empleados de la lnea.
- Implantacin en todos los procesos de la empresa.
- Eliminacin de todas las prdidas del proceso, en busca del lmite mximo
de eficiencia del sistema productivo:

Sistema de medida para el TPM

En el TPM se identifican seis grandes prdidas de Eficiencia en los Equipos
que afectan a la:

- DISPONIBILIDAD del Equipo,

- VELOCIDAD de proceso
- CALIDAD de los productos.

Prdidas que afectan a la disponibilidad del equipo

1. AVERAS: Tiempo de parada originado por fallos de funcionamiento en el
equipo.
2. CAMBIOS Y AJUSTES: Tiempo de parada causado por cambios en las
condiciones de operacin, tales como los cambios entre referencias o carga
y descarga de materiales.

Prdidas que afectan al rendimiento del equipo

1. MICROPAROS: Paradas asociadas a equipos automticos. Bsicamente son
pequeas paradas que se resuelven en poco tiempo con la restitucin por
parte del operario de las condiciones normales de funcionamiento.
2. PRDIDA DE VELOCIDAD: Reduccin de la velocidad de operacin terica
causada por deterioro del equipo o problemas de materiales.

Prdidas que afectan a la calidad del equipo

1. DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESOS: Fabricacin de productos que no

cumplen las especificaciones de calidad o tiempo invertido en la

141
 recuperacin de productos defectuosos.
2. MERMAS: Prdida de material causada por:
a) Diseo del producto-proceso o restricciones del equipo.
b) Establecimiento de las condiciones normales del equipo en el ajuste de un
cambio o en una puesta en marcha.

Uno de los objetivos del TPM es mejorar los ndices productivos, por lo que
habr que controlar estos ndices. Esta sistemtica de medida debe cumplir con las
siguientes condiciones:

- Reflejar todas las prdidas de produccin que se pueden dar en el proceso.
- Para obtener datos fiables, la toma de datos debe ser rigurosa. Los objetivos
de la sistemtica de medida son:
- Ver la evolucin del TPM.
- Detectar incidencias (oportunidades de mejora).
- Medir las desviaciones entre la produccin real obtenida con los
recursos empleados y la produccin esperada con los recursos
planificados.

Figura 7.2. Tipos de tiempos segn la sistemtica de medida del TPM Fuente: TPM,
Francisco Rey Sacristn

Las prdidas de eficiencia mostradas en la figura anterior se analizan a

travs de un conjunto de ndices que se muestran a continuacin:

142
 La DISPONIBILIDAD indica el tiempo de mquina en marcha respecto del
tiempo total asignado al equipo.

- Se calcula restando el tiempo de parada por AVERAS, CAMBIOS Y AJUSTES.

=


El RENDIMIENTO indica la diferencia entre la velocidad real de
funcionamiento y la velocidad terica.
- El Rendimiento de un equipo est afectado por el FUNCIONAMIENTO A
VELOCIDAD REDUCIDA (deterioro del equipo o mtodo incorrecto de
operacin) y por los MICROPAROS (pequeos fallos asociados a equipos
automticos cuya caracterstica principal es la restauracin en un breve
espacio de tiempo).
- Debido a la dificultad de medicin de las prdidas por velocidad reducida y
microparos, el Rendimiento se evala a partir de las piezas procesadas
(buenas y malas) y del tiempo de ciclo estndar


=

La TASA DE CALIDAD mide la prdida originada por la fabricacin de piezas
defectuosas, la recuperacin de piezas y la prdida de material (mermas).


=

La EFICIENCIA mide el porcentaje de tiempo de valor aadido sobre el total
del tiempo planificado. Es el resultado de multiplicar la: Disponibilidad x
Rendimiento x Tasa de Calidad.

=


Mejora continua

Una vez se dispone de informacin detallada del estado actual, es necesario
un plan de Mejora Continua para la mejora de la Eficiencia de las instalaciones.
Para esto definiremos una sistemtica de medida de la eficiencia del proceso y
unos ndices de control y anlisis, con el fin de identificar las 6 grandes prdidas.

Anlisis de los ndices de control de una instalacin para determinar las
incidencias ms importantes y priorizar las acciones de Mejora Continua.
- De qu est compuesta la lnea: mquinas + personal.

143
 - Qu materia prima entra.
- Qu producto sale.
- Dnde estn las prdidas de material.
- Qu se entiende por parada programada.
- Existen contadores.
- Dnde estn los rechazos de calidad.
- Se reprocesa producto.
- Qu tipo de cambios se realizan. Hay un estndar de cambio establecido?
- Cules son las mquinas o subconjuntos ms problemticos.
- Identificar las 6 grandes prdidas.
- Averas de prdida de funcin: Producen una parada.
- Averas de reduccin de funcin: No producen una parada pero repercuten
en un menor rendimiento del equipo o en un riesgo de parada de funcin.


Cmo evitar averas?
1. Impedir el deterioro acelerado

- Causa principal de las averas.

- Ej: Sobrecalentamiento por falta de lubricacin.
- Prolongar la vida del equipo.

2. Mantenimiento de las condiciones bsicas del equipo con tres actividades

bsicas:

- Limpieza inspeccionando.
- Lubricacin.
- Apriete.

3. Conseguir las condiciones correctas de operacin (estndares)
- Causas de averas relacionadas con el sobreesfuerzo por encima del rango
normal de operacin por no cumplir las condiciones normales de
operacin.
1. Flujo hidrulico a una temperatura superior a lo normal.
2. Rozamiento en elementos mecnicos superior a lo normal.

4. Mejorar la calidad del mantenimiento

- Averas en componentes reparados o reemplazados recientemente.

5. Evitar las reparaciones temporales
- Reparaciones urgentes sin anlisis de las causas de la avera. Origina
averas repetitivas.
6. Corregir debilidades de diseo

- Averas crnicas debidas a discrepancias entre el diseo del proceso y el

producto.

144
 - Origen principal de los microparos.

7. Aprender de cada avera

- La Mejora Continua aplicada al Mantenimiento.
- Estudiar las causas, condiciones que han favorecido la avera o un mayor
tiempo de reparacin y exactitud de los mtodos utilizados anteriormente
en la deteccin del defecto y en la reparacin de la avera.
- Mejora para impedir la repeticin de la avera en ste y otros equipos.
- Recopilar y estructurar la informacin sobre averas: Ensea a cmo evitar
averas o cmo reparar en menos tiempo.

145
7.2 ANEXO 2

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Tcnica empleada para reducir el tiempo de mquina parada en las
preparaciones. Fue desarrollada por el ingeniero Japons Sigeo Shingo en los aos
70. Establece una forma de analizar las preparaciones diferenciando entre
operaciones internas (hay que realizarlas con la mquina parada) y externas (se
pueden realizar antes y despus de la parada).
Propone unas fases de anlisis de las preparaciones orientadas a la reduccin del
tiempo de paro:

- Reduccin que puede emplearse en el aumento de la disponibilidad de la

mquina.
- Reduccin que puede utilizarse, segn el criterio de nivelado, en reducir el
tamao de lote de fabricacin.

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", Son
teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de
10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de
10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a
Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin
de mquinas, posibilitando hacer lotes de un tamao menor. Los procedimientos
de cambio de modelo se simplificaron usando elementos ms comunes o similares
a los usados habitualmente.

Objetivos del SMED
- Facilitar los lotes pequeos de produccin
- Rechazar la frmula del lote econmico
- Producir cada pieza cada da (fabricar)
- Alcanzar el tamao de lote a 1
- Hacer la primera pieza bien cada vez
- Cambio de modelo en menos de 10 minutos
- Aproximacin en 3 pasos :
- Eliminar el tiempo externo
- Estudiar lo mtodos y practicar
- Eliminar los ajustes


Beneficios del SMED

- Producir en lotes pequeos
- Reducir inventarios
- Procesar productos de alta calidad
- Reducir los costos
- Tiempos de entrega ms cortos
- Ser ms competitivos

146
 - Tiempos de cambio ms confiables
- Carga ms equilibrada en la produccin diaria.


Fases para la reduccin del cambio de modelo
Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la
mquina y externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez
parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones
externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor
cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite
disminuir el tamao de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible la preparacin interna en preparacin
externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,

punzones,...- fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare,
rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar rpidamente.
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de
preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar
el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner en
marcha el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. En otras
palabras los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto
de acuerdo a las especificaciones . Adems se emplea una cantidad extra de
material.

Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:

- Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza

para distinto producto (diseo de conjunto);
- Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)

147


Figura 7.3. Fases para la reduccin del cambio de modelo Fuente: Lefkovich, M.

Tcnicas para la reduccin del tiempo de cambio

- Estandarizar las actividades de preparacin externa
- Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina
- Utilizar un elemento de fijacin rpida
- Utilizar una herramienta complementaria
- Usar operaciones en paralelo
- Utilizar un sistema de preparacin mecnica

148
7.3 ANEXO 3

JIDOKA O AUTONOMATIZACIN

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso; cuando en el
proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de
calidad integrada al proceso.

La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el
proceso de produccin, as el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso
de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin: si los
parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el
proceso se detiene, alertando de que existe una situacin inestable en el proceso
de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin
masiva de partes o productos defectuosos.

Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar"
contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas
Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. Dependiendo del producto se
debe implantar uno u otro tipo o diseo del sistema Jidoka en el que la informacin
que se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del
producto.
Jidoka puede referirse a todo equipo que se detiene automticamente bajo
las condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo
encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables de corregir el problema; si ellos no pueden, pueden detener la lnea.

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

- Calidad asegurada el 100% del tiempo
- Averas de equipo previstas
- Mano de obra usada eficazmente

149
7.4 ANEXO 4

POKA-YOKE

El trmino "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que
sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo. La
finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as
como una reaccin inmediata en el momento en que ocurren los defectos o errores.
Este enfoque resuelve los problemas asociados a la vieja creencia de que el 100%
de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, lo que conlleva un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de posibilitar la
inspeccin del 100% de las piezas producidas, y la segunda es que en caso de que
se produzcan anormalidades puede provocarse una reaccin y accin correctiva. El
efecto del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea en el inicio de la lnea, auto-chequeo,
o chequeo continuo.

Clasificacin de los mtodos Poka Yoke


1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un sensor detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, no es necesario
que exista contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas
por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en
casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero determinado de
veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en los que las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estndar donde las operaciones se realizan con movimientos
predeterminados. Este mtodo es extremadamente efectivo y tiene un
amplio rango de aplicacin. La posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se est planeando la implantacin de un dispositivo Poka Yoke.

Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:

- Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no

ser rentable
- Son parte del proceso, realizan una inspeccin del 100%.
- Se encuentran cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan
informacin concreta y veraz para que los errores puedan corregirse

150
Indicador Visual (Andon)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para

mostrar el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un
despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones
de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el
tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un
tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en
un rea de asamblea ser activado por el operador va una cuerda o un botn de
empuje. Un Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las
mquinas para llamar la atencin en la falta de materia prima.

Si ocurre un problema, la tabla de Andon se iluminar para sealar al
supervisor que el puesto de trabajo tiene un problema. En ocasiones se usa una
meloda junto con la tabla de Andon para proporcionar una seal audible para
ayudar al supervisor a percibir que hay un problema en su rea. Una vez el
supervisor evale la situacin, podr tomar los pasos apropiados para corregir el
problema. Los colores usados son:
- Rojo: Mquina descompuesta
- Azul: Pieza defectuosa
- Blanco : Fin de lote de produccin
- Amarillo: Esperando por cambio de modelo
- Verde: Falta de Material
- No luz: Sistema operando normalmente

A continuacin se muestra un ejemplo:

Figura 7.4. Ejemplos de aplicacin de Panel Andon. Fuente: Andon Technologies

151


Figura 7.5. Ejemplos de aplicacin de Panel Andon. Fuente: Andon Technologies

Por qu es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?

- Una demora puede hacer ms difcil identificar la causa del problema y en
muchos casos ya no se podrn identificar.
- El tiempo destruye las evidencias y es muy difcil encontrar las causas,
- El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas
estn aun activas.
- En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas.
Entonces el trabajador tiene la inquietante sensacin de que lo estn
inculpando por la mayora de los problemas.
- Encender una luz en el Sistema Andon les da a las personas la oportunidad
de explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que
no haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria

La operativa con el sistema Andon es la siguiente:

1. Surge un problema
2. Seal manual/ seal visual y acstica del problema
3. Identificacin del problema
4. Seal visual de identificacin:
- Identificacin del tipo de problema
- Identificacin de los componentes del equipo de respuesta rpida
5. Equipo de respuesta rpida, actuando junto a la lnea de montaje con
contacto visual
6. Resolucin del problema: anlisis del problema resuelto.

152
7.5 ANEXO 5

Supermercados, FIFO, CONWIP, POLCA, Bola de golf

Supermercados

Los Supermercados son almacenes con ubicaciones predefinidas por cada
referencia en los que hay un tope mximo de stock por referencia (estndar de
stock). Dado que nunca se rebasa dicho tope, los Supermercados sirven para
controlar el stock en curso y por derivacin el lead time.

Por otro lado, los Supermercados se reponen en funcin del consumo
registrado hasta cubrir el lmite mximo de acuerdo a un criterio Pull. La necesidad
de reposicin de una referencia concreta genera una seal Pull que activa la
fabricacin o reaprovisionamiento del Supermercado. De esta manera, los
Supermercados se utilizan para gestionar el flujo de materiales y sincronizar la
fabricacin con la demanda.

Figura 7.6. Flujo en Supermercados. Fuente: Lean Production


Lneas FIFO

Las lneas FIFO son zonas de acumulacin de stock que enlazan dos
procesos que no puedan establecerse en flujo continuo.
El concepto de la lnea FIFO sera algo parecido a un camino de rodillos por
gravedad entre dos puntos:
- Lo primero que entra es lo primero que sale.
- En el transportador no puede haber ms de un nmero mximo de cajas.

La lnea FIFO pretende:

- Que lo primero que entre sea lo primero que sale para reducir la dispersin
del Lead Time.
- Establece una capacidad mxima para el conjunto de productos
acumulados. Si se supera la cantidad genera una seal para bloquear la
entrada y limitar de esta manera el stock en curso mximo.

153
 A diferencia del Supermercado, la lnea FIFO se adapta a productos
personalizados y con alto potencial de referencias. Lo que controla la lnea FIFO no
es el stock mximo de cada referencia, controla el stock mximo del conjunto de
referencias acumuladas.

Figura 7.7. Supermercado con lnea FIFO. Fuente: Lean Production



ConWIP. Constant Work in Process

Las lneas FIFO controlan el stock en curso entre dos procesos consecutivos.
Pero que ocurre si se quiere controlar el stock en curso acumulado en una zona de
la cadena de valor con distintos procesos y rutas?

La solucin es lo que se conoce como ConWIP o stock en curso constantes.
En el ConWIP se establecen dos puntos de control dentro de la cadena de valor:
Uno de entrada y otro de salida. Se limita la cantidad mxima de trabajo (se suele
intentar traducir las unidades de stock a unidades de tiempo) que puede
acumularse entre los dos puntos. La operativa consiste en que cuando sale una
cantidad de material, se libera una autorizacin para introducir una cantidad
equivalente en tiempo de trabajo (Tarjetas de Autorizacin de la Produccin).

Por lo tanto, ConWIP sirve para controlar el stock en curso.
A continuacin se muestra un ejemplo grfico explicativo de su
funcionamiento:

Figura 7.8. Ejemplo del funcionamiento de ConWIP en lneas de produccin. Fuente:
Lean Production

154

 APLICACIN
Flujo continuo Siempre que se pueda
Supermercado Cuando no pueda
establecerse un flujo
continuo y se quiera
controlar el stock de
pocas referencias
estndares en un punto
del proceso
Lnea Fifo Cuando no pueda
establecerse un flujo
continuo y se quiera
controlar el stock de
muchas referencias
entre dos puntos
contiguos del proceso
Conwip Cuando no pueda
establecerse un flujo
continuo y se quiera
controlar el stock de
muchas referencias
entre dos puntos del
proceso
VENTAJAS
Control total de los
procesos Feedback
instantneo de calidad,
averas... Carga de
trabajo equilibrada
Takt-time visible
Permite gestionar el
flujo entre distintos
procesos con tiempos
ciclo o de preparacin
diferentes Amortigua
incidencias de un
proceso a otro Controla
el stock en curso
Gestiona el flujo de
materiales entre varios
procesos
Reduce la variabilidad
del lead time por medio
del fifo Controla el
stock en curso Genera
seales cuando alcanza
el stock mximo
permitiendo la reaccin
ante incidencias
Permite desacoplar
procesos con
problemas o
desequilibrios Es visual
Permite controlar el
stock mximo entre dos
puntos aunque dentro
se realicen distintos
productos con distintas
rutas Es visual Genera
seales cuando alcanza
el stock mximo
permitiendo la reaccin
ante incidencias
DESVENTAJAS
No es viable con
tiempos de ciclo o de
preparacin
desequilibrados No es
viable con ineficiencias
de averas o calidad
No es viable con
productos muy
personalizados y gran
cantidad de referencias
Takt-time desvirtuado
Espacio, inventario,
gestin
nicamente aplicable
entre dos procesos
consecutivos Ocupa
espacio, stock Takt-time
desvirtuado
Ocupa espacio, stock
Takt-time desvirtuado
No elimina la gestin
interna (dentro de los
dos puntos) del trabajo

Tabla 7.1. Comparativa entre flujo continuo, Supermercado, lnea Fifo y Conwip.
Fuente: Elaboracin Propia.


POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization)

El sistema POLCA fue introducido por Rajan Suri en 1998, en su libro: Quik
Response Manufacturing, A Companywide Approach to Reducing Lead Times.

El sistema POLCA pretende optimizar el flujo de trabajo en entornos
discontinuos caracterizados por trabajar con Productos y Rutas de Procesos,
complejos y variables. As, comienza por analizar y racionalizar el flujo de
materiales y procesos, agrupando los flujos de material en Clulas, cuando sea
factible. El Layout de la Planta se define a continuacin, identificando la relacin
fsica existente entre cada Clula (no entre los distintos centros de trabajo que

155
forman parte de la Clulas).

A continuacin se identifica cada Clula con un nombre simple, como C1, C2,
C3, etc. y se identifican los flujos comunes de material entre las Clulas, por
ejemplo: C1-C2, C2-C3, C1-C3. De esta forma se asocia a cada pareja de Clulas una
caja de tarjetas Kanban (Tarjetas POLCA) que controla el flujo de trabajo entre
parejas de Clulas. De esta forma el Sistema POLCA no pretende controlar el flujo
de materiales dentro de cada Clula, sino que controla el flujo de materiales entre
parejas de Clulas.

El nmero de Tarjetas POLCA que son asignadas a cada pareja de Clulas

est controlado en todo momento para minimizar el WIP (Work In Process) y se
determina basndose en previsiones.

Hay que tener en cuenta que el establecimiento de previsiones sobre un
nico producto o mix variable de productos en talleres de entornos ETO
(Engineering To Order) o MTO (Make To Order) puede ser muy complicado. As es
necesario realizar las previsiones sobre un Nivel ms Alto siguiendo una
estrategia lgica como puede ser la agrupacin por familias de productos, de tal
forma que se pueda estimar la carga de trabajo entre cada pareja de Clulas
El sistema HL/MRP (High Level MRP), calcula la demanda total basndose
en horizontes de planificacin de uno o varios meses, usando rdenes firmes de
fabricacin y previsiones sobre los productos. De esta forma el departamento de
Planificacin se encarga de aadir o quitar tarjetas en funcin de la carga de
trabajo que se haya anticipado. Si la demanda cambia, el flujo de valor puede re-
balancearse aadiendo o quitando tarjetas POLCA en las parejas de clulas donde
se necesite.

Es importante dejar claro que las previsiones se utilizan slo para planificar
y peridicamente aadir/quitar tarjetas POLCA para controlar el WIP en planta.
Por tanto los trabajos no se llevan a cabo en planta hasta que:

1. Existe una orden firme proveniente del cliente

2. Existe autorizacin para comenzar la tarea
3. Hay una tarjeta POLCA esperando a ser retirada para comenzar el trabajo
en la Clula pertinente.

La expresin para el clculo del nmero de tarjetas POLCA necesarias entre

dos Clulas es la siguiente:
1 + 2 1 2()
1 2 =

Donde:
- LT1, LT2: Estimacin del Lead Time promedio del proceso de cada Clula, a
lo largo del Horizonte de Planificacin.
- N OF : Nmero de rdenes de Fabricacin o Nmero de 12(Horizonte)
trabajos que se llevan a cabo entre dos Clulas durante el Horizonte de

156
 Planificacin.
- Horizonte de Planificacin: Nmero de das laborables a la largo del
Horizonte de Planificacin
En el siguiente grfico se muestra un ejemplo de la utilizacin de esta
herramienta:

Figura 7.9. Ejemplo del funcionamiento de la herramienta POLCA. Fuente: Lean
Production



BOLA DE GOLF


Se utiliza para sincronizar una lnea principal multiproducto con las lneas
auxiliares que la abastecen, generalmente a travs de la creacin de kits.

Figura 7.10. Ejemplo de funcionamiento de la herramienta Bola de Golf. Fuente:

Lean Production

157
 En la anterior imagen se observa como en la Lnea Principal de Ensamblaje,
en funcin de las necesidades de aprovisionamientos de material (kits) que tenga,
se realizan pedidos, a travs de la herramienta Bola de Golf, a las diferentes lneas
secundarias, para que cuando se vayan a necesitar estn disponibles sin demora.

158
ANEXO 6:

AMFE

AMFE es el acrnimo de: Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos. Es un
mtodo de prevencin, que mediante un anlisis sistemtico contribuye al
esfuerzo de identificacin de las causas potenciales de los problemas de
mantenimiento de los equipos desde el primer momento, basndose en:

- El anlisis de los posibles modos de fallo que pueden aparecer en un

producto o en un proceso.
- La evaluacin de la gravedad de los efectos del fallo.
- El anlisis de las posibles causas que pueden generar cada uno de los
modos de fallo y la evaluacin de la probabilidad de que se den las causas.
- El anlisis de las medidas que hay establecidas para detectar la causa antes
de que origine el fallo y la evaluacin del potencial de deteccin.

El AMFE sirve para ayudar en la toma de decisiones sobre las Acciones
Preventivas a aplicar en cada caso de forma priorizada. El AMFE se enmarca en lo
denominado como RCM Reliability-centred Maintenance (Mantenimiento basado en
la fiabilidad): Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos de
mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional.
- Proceso: Se sigue un mtodo.
- Requerimientos de mantenimiento: Lo que debe hacerse para asegurar que un
elemento fsico contina desempeando las funciones deseadas.
- Contexto operacional: La exigencia del mantenimiento a realizar en un equipo
depende de su criticidad:
- Si para la mquina, se para la planta entera?
- Si tiene un fallo la mquina, puede tener consecuencias en la seguridad o el
medio ambiente?

La herramienta AMFE utiliza un indicador numrico (NPR) para poder
priorizar las actuaciones de una forma lo mas objetiva posible en funcin de la
gravedad del fallo (G), la probabilidad de ocurrencia (O) y la probabilidad de no
deteccin (D).

NMERO DE PRIORIDAD DEL RIESGO: NPR = G * O * D

Los criterios de valoracin se muestran en la siguiente tabla:

159



Tabla 7.2 Criterios de valoracin AMFE. Fuente: Lean Production

Un mtodo para crear un Anlisis modal de fallos y sus efectos (AMFE) en
una empresa es el siguiente:

1. Seleccionar los equipos a analizar.
- Por su criticidad desde el punto de vista del contexto operacional
- Por la capacidad de extrapolacin a equipos similares

2. Establecer los objetivos del anlisis

- Identificar acciones de mejora que permitan reducir el tiempo de paro y la
carga de mantenimiento correctivo en los equipos seleccionados.
3. Descomponer los equipos en subconjuntos. Priorizar en funcin del
objetivo establecido.
4. Determinar las funciones de los subconjuntos y los estndares de
funcionamiento.
5. Establecer los modos de fallo.
6. Describir los efectos de los modos de fallo: Evaluar su gravedad (G).
7. Determinar las causas de los modos de fallo: Evaluar la probabilidad de
ocurrencia de la causa(O).
8. Describir los sistemas de deteccin disponibles. Evaluar el potencial de
deteccin (D).

160
 9. Calcular el NPR.
10. Comenzar por las causas con un mayor NPR.
11. Discutir distintas alternativas de mejora:

- Acciones que reduzcan la gravedad del efecto del fallo.
- Acciones que reduzcan la probabilidad de que ocurra la causa.
- Acciones que incrementen el potencial de deteccin de la causa antes de
que se origine el fallo.
12. Evaluar la evolucin prevista del NPR con las acciones identificadas.
13. Priorizar las acciones que consigan una mayor reduccin del NPR en las
causas con NPR mayores.

161
7.7 ANEXO 7

6SIGMA

Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de
gestin. Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento enfocada
a la calidad total. Esta tcnica pone primero al cliente y usa clculos estadsticos y
datos para impulsar una mejora en los resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se
enfocan en tres reas principales:
- Mejorar la satisfaccin del cliente
- Reducir el tiempo del ciclo
- Reducir los defectos
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse
una reputacin de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeo de primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin
estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en
un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:
1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y
volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes.
2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es

entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los
requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la
Calidad).

Tabla 7.3. Niveles de desempeo en Seis Sigma. Fuente: Pydek, Th.

162
 Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera
defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran,
mayor ser el coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a
lograr entregar productos y servicios libres de defectos.
Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son
consustanciales a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del
99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y
productos son prcticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en
cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos
operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y
administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contar su
desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el
problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si
el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y
errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin
ms all del papel crtico que sta desempea, ni est impulsado por los mandos
intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones,
descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo
ms responsabilidad, a travs de la descentralizacin y la participacin, en las
manos de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan
directamente con los clientes.

Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el

compromiso y energa de la base.

Los Seis principios del Seis Sigma

Principio 1: Enfoque hacia el cliente:

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se
evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el
cliente.

Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal
forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originan, y no sus sntomas.

163
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se
lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Direccin proactiva

Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas
y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el

trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma
mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores.
Principio 6. Busque la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad
cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

Cmo se determina el nivel de Sigma?

En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos:
Sigma () es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la
variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que
cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la
dispersin de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites
de especificacin por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central
objetivo, cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de
especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos.

Figura 7.11 Representacin Seis Sigma. Fuente: Pydek, Th.

De tal forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de
sigmas que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de
modo que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites
de especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de

164
defectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (LTS) y la Tolerancia Inferior

(LTI) dividido por el desvo estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

=
2

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante
dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un
nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la
Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.

Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el
producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de
Crosby, quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las
especificaciones. As pues cuando ms cercanos estn los valores de las mediciones
al Valor Central Optimo, ms pequeo ser es valor de sigma, y de tal forma mayor
nmeros de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia.

Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil.
Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores crticos de
calidad (FCC), luego se multiplican estos por la cantidad de artculos producidos
obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos
los fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de
bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos
por un milln obtenemos los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego
revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.
Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los
clientes internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los
diversos procesos.

En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreos

internos (mediciones) o mediante test (cuestionario) para la totalidad o parte de
los consumidores. As si para un producto se han determinado 12 factores crticos
de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artculos, tomando una
muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total
de errores o fallos detectados asciende a 278, ello implica que tenemos 15.444,44
DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000).
Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).

165
Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO

Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO
6,68 0,00 933200
8,455 0,13 915450
10,56 0,25 894400
13,03 0,38 869700
15,87 0,50 841300
19,08 0,63 809200
22,66 0,75 773400
26,595 0,88 734050
30,85 1,00 691500
35,435 1,13 645650
40,13 1,25 598700
45,025 1,38 549750
50 1,50 500000
54,975 1,63 450250
59,87 1,75 401300
64,565 1,88 354350

69,15
73,405
2,00
2,13
308500
265950

77,34
80,92
2,25
2,38
226600
190800

84,13
86,97
2,50
2,63
158700
130300

89,44
91,545
2,75
2,88
105600
84550

93,32
94,79
3,00
3,13
66800
52100
95,99
96,96
3,25
3,38
40100
30400
97,73
98,32
3,50
3,63
22700
16800
98,78
99,12
3,75
3,88
12200
8800
99,38
99,565
4,00
4,13
6200
4350
99,7
99,795
4,25
4,38
3000
2050
99,87
99,91
4,50
4,63
1300
900
99,94
99,96
4,75
4,88
600
400
99,977
99,982
5,00
5,13
230
180
99,987
99,992
5,25
5,38
130
80
99,997
99,99767
5,50
5,63
30
23,35
99,99833
99,999
5,75
5,88
16,7
10,05
99,99966 6,00 3,4

Tabla 7.4 Tabla de conversin. Fuente: Pydek, Th.

Mtodo de resolucin de problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo
DMAIC (Correspondiente a las siglas de en ingls de: Definir-MedirAnalizar-
Mejorar-Controlar).

Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a
los efectos de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.
Las claves del DMAIC se encuentran en:
1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los
defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en
valores monetarios.
2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son
fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.

166
 3. Verificar la causa raz. Es imprescindible llegar hasta la razn fundamental
o raz, evitando quedarse slo en los sntomas.
4. Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones
creativas.
5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte
esencial de la disciplina Seis Sigma.
6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su
impacto real.
7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.


Definir el problema

Debe definirse claramente en qu problema se ha de trabajar: porqu se
trabaja en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los
requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?,
cules son los beneficios de realizar una mejora?.

Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema

implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a
desarrollar soluciones para falsos problemas.

Medir:

La fase medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. sta es
una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de
mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.
El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se
mejora, a no ser que est medida.

Analizar

El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las
distintas herramientas de gestin de la calidad. Las herramientas de anlisis deben
emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar, que el Diagrama de Pareto nos indica que debemos
darle prioridad a los factores con mayor importancia en la generacin de fallos o
errores (el 20% de los factores causarn el 80% de los fallos), pero no debe
significar dejar de atender las dems causas.
En este sentido Crobsy seala que a los numerosos pero triviales factores
de error ni siquiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio
para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a
solucionarlos.

167
 En cambio para un buen enfoque de 0 defectos, todos los elementos son
importantes.
Mejorar:

En esta etapa se le otorga preponderancia a la participacin de todos los
participantes del proceso, como tambin a la capacidad creativa.

La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En la
fase de diseo es muy importante la actividad de benchmarking, a efecto de
detectar, bien en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas
(competidoras o no), formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso.

Controlar:

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Se deben
definir por tanto indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto.
Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la
simple intuicin. Los indicadores nos mostrarn los puntos problemticos de
nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros
procesos. Mediante el control de los resultados lograremos saber si estamos
cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Es adems primordial verificar mediante el control de la estabilidad de los
procesos. Se deben mostrar en los tablones de mejora continua, tanto en la planta
como en las oficinas de los mandos, los distintos indicadores vinculados a Seis
Sigma a efecto de permitir un monitoreo constante de la evolucin de los mismos
por parte de los diferentes operarios y responsables de los procesos productivos y
de mejoras.
Entre los indicadores a monitorear tenemos:

- Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes a

las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de
comercializacin, de desarrollo de productos.
- Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de
respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementacin de
mejoras.
- Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado,
cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los
clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de
sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios
subsecuentes).

Como resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema,

valorndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la
empresa. En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a
disear y poner en prctica las respectivas mejoras, procedindose en ltima

168
instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y
eficiencia de los cambios realizados.

Herramientas de mejora de procesos Seis Sigma

El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la
utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el
aprovisionamiento.
En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de
Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y Efectos
(AMFE).

En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de
calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE.
A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y
el DDE correspondientes a los proveedores.

Equipo de Mejora Seis Sigma

Est formado por varios escalafones, que se ocupan de las siguientes fases:
1. Identificacin y seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos
proyectos de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en
funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados obtenibles.
El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para
los clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta muy til para
dicha seleccin.
2. Se procede a la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el
Lder del grupo (Cinturn Negro o Black Belt), para lo cual se involucrarn a
aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al
proyecto en cuestin.
3. Desarrollo del Documento Marco del proyecto. El Documento Marco es
clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,
sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. ste debe ser claro,
fijar claramente los lmites en cuanto a recursos y plazos, y fijar el objetivo
supremo a lograr.
4. Capacitacin de los miembros del equipo. Los miembros del equipo deben
ser capacitados en caso de no contar previamente con conocimientos y/o
experiencia en la teora relativa a Seis Sigma, en Estadstica y teora de
probabilidades, herramientas de gestin, sistemas de resolucin de
problemas y toma de decisiones, creatividad, planificacin y anlisis de
procesos.
5. Ejecucin de la metodologa DMAIC e implementacin de soluciones. Los
equipos deben encargarse de desarrollar los planes de proyectos, de la
capacitacin a otros miembros del personal, de los procedimientos para las

169
 soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de
asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados)
durante un tiempo significativo.
6. Traspaso de la solucin. Una vez cumplidos los objetivos para los cuales
fueron creados los equipos, stos se disuelven y sus miembros vuelven a
sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos destinados a realizar
otros proyectos.

Cinturones y lderes

Como una forma de identificar a los diferentes miembros del personal que
cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las
artes marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han
definido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin
que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejora.

As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas
dedicadas a tiempo completo, a detectar oportunidades de cambios crticas y a
conseguir que logren resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar,
inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Deben
poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos
a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones.

El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Seis Sigma,
sirviendo como miembro de equipo, dando apoyo a las tareas del Cinturn Negro.
Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin.
El Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) sirve de
entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los
diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en
Seis Sigma como en las operaciones de produccin, administracin y de servicios.

Espnsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a
un Black Belt o a un equipo de proyecto. Es una especie de mecenas. l mismo
forma parte del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que
los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer
direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del
Comit de Direccin sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros
para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la
ayuda de otros. Tambin entre sus funciones est la de conducir reuniones de
revisin peridicas, negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis
Sigma.

Lder de implantacin

Generalmente est a cargo del CEO u otra figura cercana a ese nivel
mximo; es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los

170
resultados que ste arroje para la organizacin, siendo adems el estratega
fundamental del sistema.

Establecimiento de tcnicas que eviten errores:
En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos forma parte
de sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea,
usan mal las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos
de un proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores
son una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin
necesaria no est disponible para los empleados. Pueden y deben introducirse
cambios que ayuden a los empleados a comprender que los errores no tienen que
ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas tcnicas entre las cuales
podemos describir:

1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales,
grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a
recordar lo que deben hacer-. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista
de verificacin escrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar,
sin importar cuntas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura
que no se ignorar ningn paso de una actividad o proceso importante.

2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre

dos artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de
referencia- existe la posibilidad de que los empleados cometan errores.
Para evitar este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados deben
revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrn hacer
cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier caracterstica que est
causando confusin. De esta manera, pueden reducirse considerablemente
la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al respecto en los errores
que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro
tipo de insumos mdicos. Colores que identifiquen claramente su contenido
pueden evitar gravsimas consecuencias.

3. Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores
es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que
impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una
restriccin puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el
orden equivocado. Considere el uso de restricciones para impedir que los
empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas utilizadas en un
quirfano ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la
misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vaco el mismo
es porque puede estar en el interior del paciente. Piense cuntas agujas y
otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta sta
prctica.

4. Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno
o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad
de realizacin es el opuesto a las restricciones.

171
 5. Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo. Para cada operacin o proceso
los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico
deben cuestionarse qu puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la
Tormenta de Ideas) y luego analizar la forma de evitar que ello ocurra. As,
si un corte de energa elctrica puede hacer perder archivos, como as
tambin daar los sistemas de cmputos, una medida preventiva es utilizar
bateras que permitan cerrar los programas y apagar los equipos con
suficiente tiempo, e inclusive si la capacidad lo permite, continuar
realizando labores mientras falta la energa elctrica.

6. Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no
entra en las puntas, no se han realizado todas las perforaciones).

7. Fotoceldas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de
perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de piezas.

8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina detecta
una condicin de error.

9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido
utilizadas o todas las acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los
empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.

Diseo consistente:
Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son
demasiados complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a
circunstancias extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los
desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseos consistentes,
que son planes que reducen la posibilidad de fallos en el producto y optimizan la
confiabilidad del mismo. Los diseos consistentes privilegian la simplicidad sobre
la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo
las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de produccin e
incrementando la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe
hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El diseo
consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar
muchos problemas ms adelante en el proceso de produccin.

Estrategia para implantacin Seis Sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales,
cada una de las cuales est constituida por sub-etapas (las cuales pueden
desarrollarse en forma paralela):
1 Decisin del cambio

2 Despliegue de Objetivos

172
 3 Desarrollo del Proyecto

4 Evaluacin de Resultados

Decisin del cambio:

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la
empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio; ello se lograr mejor si se
muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en
particular, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe
mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y
comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro
dnde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios y
dnde estarn las empresas que s realicen tales cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de
reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el
paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma,
mostrando adems las diferencias de ste en relacin a otros sistemas de calidad y
mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora
continua se hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando,
para lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y
personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los
errores son algo admisible y propios de la produccin.

Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores,
misin y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para
hacer factible los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr
una visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un
trabajo en equipo que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha
de Seis Sigma. En funcin de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los
efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.

Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos,
capacidades y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles
de cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta
capacitacin incluir diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y
niveles que cubra dicho personal. Se incluirn aspectos vinculados con el
significado y funcionamiento de Seis Sigma, los mtodos de resolucin de
problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin,
creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas
de gestin, AMFE, estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del
consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin,
utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros.

173
Despliegue de objetivos

Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin
apropiados al nuevo sistema de mejora.

Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando
Integral de los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no
existir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de
Indicadores de Seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos
seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la
empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los
clientes y consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las
tcnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la
organizacin acerca de los logros en la implementacin del sistema.

Desarrollo del proyecto

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes
externos e internos, y la forma en que se medir el logro de dichas
especificaciones.

Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a
aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los
diferentes proyectos.

174






BIBLIOGRAFA

175
 Para la realizacin de este proyecto se tom informacin de diversas
fuentes, siendo la propia empresa la principal fuente de informacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Las 5s: orden y limpieza en el puesto de trabajo

Francisco Rey Sacristan

FC Editorial, 2005

Las claves del xito Toyota

Effrey K. Liker

Ediciones Gestin 2000, 2.006.

Observar para crear valor. Cartografa de la cadena de valor para agregar

valor y eliminar muda.

Mike Rother y John Shook

Brookline, Massachusetts, U.S.A. (www.lean.org), 1.999.

Poka-yoke : Mejorando la calidad del producto evitando los defectos.

Nikkan Kogyo Shimbun, Hiroyuki Hirano

Tecnologas de Gerencia y Produccin, Madrid 1991

Mantenimiento Total de la Produccin (TPM)

Francisco Rey Sacristn

FC Editorial, 2005

176
Kaizen: La Clave de La Ventaja Competitiva Japonesa

Masaaki Imai

Grupo Editorial Patria, 1995

Otra documentacin, manuales y formacin aportada por la empresa Cobre

Las Cruces, First Quantum Minerals LTD.

177