Manual de Planificacion Estrategica

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Captulo 1
La planificacin y administracin estratgica en
el contexto organizacional
Qu es la administracin estratgica?
Aplicando el concepto al campo de la salud, la administracin estratgica es un enfoque de
gestin que permite a las organizaciones relacionar los problemas y necesidades de salud
de una poblacin con los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin-
disponibles a su alcance, de tal forma que sea posibles definir prioridades, considerar
alternativas reales, de accione, asignarlos recursos necesarios y conducir el proceso hasta la
resolucin o control de los problemas
Una caracterstica esencial del enfoque estratgico, es que ubica y adecua todo esto en un
escenario con las caractersticas que tiene la vida real: dinmica, en permanente
modificacin y expuesta a factores coyunturales externo e internos: un escenario en que
los diferentes componentes del equipo de salud y la comunidad comprendidos ambos
como factores sociales, con sus diferentes puntos de inters participan e interactan; en
este contexto, las organizaciones planifican, ejecutan y evalan sus acciones, de acuerdo a
un plan pre establecido, que buscan solucionar problemas, previendo las consecuencias de
las decisiones de hoy, de modo que les permitan anticiparse a los hechos que pudieran ser
nocivos, con el fin de mejorar las condiciones de salud de la poblacin.
A diferencia de otros enfoque de gestin, en la administracin Estratgica el(los)

planificador(es) est(n) dentro de la organizacin o sistema como ocurre la vida real
lo que hace necesario considerar dentro de este proceso, la aplicacin de los conceptos de
comunicacin, adaptacin, concertacin.
Dr. Santiago Quispe Pari

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Cmo se estableci la conquista de la visin estratgica?
GERENCIANDO EL FUTURO:
LA CONQUISTA DE LA VISION ESTRATEGICA
Los orgenes del uso del trmino estrategia han sido relacionados con frecuencia con las
ideas y victorias de Alejandro el Grande (33 AC): la palabra tiene origen griego y fue
usada en aquella regin para designar funciones militares. Sin embargo, sin usar dicho
termino, el general chino Sun Tsu (2.500 AC), adelanto muchas de las ideas de estrategia,
no solo conforme a la visin griega sino tambin de escritos militares ms recientes.
CONTEXTO MUNDIAL
El concepto de estrategia comenz a ser usado en la administracin en la dcada de los 50

con la intuicin de incluir en las empresas una nueva perspectiva de futuro. A travs del
conocimiento de donde y como expandir su actuacin y mejorar su desempeo.
En dcada del 60 el concepto de estrategia se popularizo en el medio empresarial, asociado

a la planificacin.
A mediados de la dcada del 70 surge la gerencia estratgica, haciendo frente a los desafos
de una nueva poca de cambios extremadamente veloces y de gran magnitud.
En las ultimas 2 dcadas, con algunas variantes, es el enfoque prevalente en la mayor parte
de organizaciones modernas.
Manual de Planificacin Estratgica

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LA CONQUISTA DE LA VISION ESTRATEGICA

En el Sector Salud
A principios de los 90, se introducen los principios de la Administracin estratgica del

MINSA, bajo la gestin del Dr. Carlos Vidal Layseca y un equipo de la ENSAP.
En 1992 se inicia la aplicacin formal del modelo, con la iniciativa Hospitales Amigos de
la Madre y el nio para el fomento y promocin de la Lactancia Materna. El Instituto
Materno Perinatal desarrolla la propuesta con el programa de Lactancia Materna. En 1996,
el Instituto Materno perinatal establece formalmente la Administracin Estratgica como el
enfoque de gestin a aplicar en todas las unidades operativas del establecimiento.
De 1997 a la fecha diversas organizaciones y proyectos han incluido en sus planes de

capacitacin este enfoque de gestin, lo que a permitido su difusin a nivel del pas. Es
especialmente importante el esfuerzo realizado por la Escuela Nacional de Salud Pblica
que es una de las organizaciones que ms a contribuido en este aspecto.
Las organizaciones y la administracin estratgica.

La mayor parte de organizaciones modernas tanto del sector salud como de otros sectores
han mejorado sus sistemas de gestin, como una de las principales estrategias para
mantenerse vigentes en sus diferentes contextos. El sector salud, dentro de esta corriente,
estableci un plan para modernizar el sector; un elemento principal en esta modernizacin.
Sin embargo, para que este enfoque pueda ser aplicado con todas sus ventajas, es necesario
que las organizaciones hayan definido claramente sus principios y fines.
De este modo, debe como un primer paso establecer el Contexto Organizacional

necesario:
Misin
Visin
Plan Estratgico
Plan de Desarrollo
Plan Operativo

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Misin
Razn de ser del establecimiento. Responde a la pregunta qu somos? Qu hacemos?
Ejemplo de Misin:
Misin del Instituto Materno Perinatal:

Dar atencin especializada a la mujer en el periodo de gestacin, parto y puerperio, as
como al recin nacido y al nio de alto riesgo hasta dos aos.
Misin del Ministerio de Salud:

Promover y garantizar la salud individual y colectiva de la poblacin del Per
Misin del Instituto Nacional de Rehabilitacin:

Brindar servicios de atencin integral y especializada en rehabilitacin a la persona con
discapacidad, orientada a su integracin educativa, social y/o laboral.
Misin del Hospital La Caleta de Chimbote:

Unificar el esfuerzo de los trabajadores con los de la comunidad, para una ptima
solucin a los problemas de salud de la poblacin de nuestra jurisdiccin, mediante la
promisin, preservacin y recuperacin de la salud.
Visin
Es la imagen mental de los que la organizacin quiere llegar a ser en un escenario futuro de
largo plazo.
Ejemplo de visin:
Visin del Instituto Materno Perinatal:

Alcanzar la acreditacin y legitimacin como Instituto especializado de IV nivel, por
medio del liderazgo tcnico y cientfico, sustentado en el desarrollo de sus recursos
humanos, la investigacin y la docencia, empleando tecnologa moderna y contando con
una infraestructura funcional y segura, a fin de brindar una atencin con calidad y calidez a
la madre y al nio de alto riesgo menor de dos aos.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La esencia del planeamiento es tomar decisiones

actuales con el conocimiento de su futuro.
En cuanto al horizonte de tiempo, es el futuro de las

decisiones que tomamos hoy las que lo determinan.
As, las decisiones que conciernen a las organizaciones

que brindan servicios, pueden ser de corto, mediano y
largo plazo.
Convencionalmente, se acepta que el corto plazo

involucra a los planes de un ao o menos.
En tanto que el mediano plazo contempla a los planes

que abarcan dos o tres aos de horizonte.
Loa planes estratgicos son aquellos que contemplan el

futuro de las decisiones actuales en un lapso igual o
mayor a 5 aos.
El lapso ms largo que suele abarcar un plan estratgico

no va ms all de 20 aos.
No obstante, es conveniente recordar que son la

naturaleza de la empresa y de las decisiones las que
determinan los periodos de tiempo que cubre el
planeamiento.
Lo planeado a corto, mediano y largo plazo, en

conjunto conforman el sistema de integrado de
planeamiento de la organizacin.

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Captulo 2
Planes operativos
Qu es un plan operativo?
Un plan operativo es un plan de trabajo anual. Por el horizonte de tiempo, se considera
un plan de corto plazo y debe guardar coherencia con los planes de mayor alcance de
desarrollo y estratgico y estar orientado a alcanzar sus objetivos.
PASOS A SEGUIR
La elaboracin de planes operativos con enfoque estratgico establecen tres momentos,
considerados como centrales para el desarrollo propuesto.
PLANIFICACIN
La planificacin es el proceso mental y metodolgico que permite proyectarse a
un plazo determinado un ao en los planes operativos- para preveer los efectos
de ms decisiones actuales, tomadas sobre la base de anlisis de una realidad, en
la cual se identifican problemas y formulan diagnsticos, estableciendo
prioridades para su solucin; estas decisiones son planteadas, ordenadas y
dirigidas bajo la forma de metas y objetivos.
PROGRAMACIN
La fase de programacin es aquella en la que se traducen las metas y objetivos
planificados en acciones concretas, que se incorporan al que-hacer diario de la
organizacin; permite al equipo interdisciplinario definir las actividades que cada
objetivo especfico implica, determinar que recursos se requieren para llevarlos a
la prctica, asignar responsables (o mejor aun: asumir responsabilidades) y
preparar un presupuesto para las mismas. El producto de esta etapa se registra en
la matriz de programacin y constituye la versin fsica del plan operativo.

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GERENCIA
La gerencia se define como el conjunto de acciones necesarias para la
administracin del plan operativo puesto en marcha; estas hacen visible y factible
el mejor uso de los recursos para el logro de los objetivos perseguidos, rediente
un proceso dinmico de toma de decisiones que se basan en la deteccin, anlisis
de problemas y propuestas de solucin, asignando los correspondientes recursos
para ello, de tal manera que estas decisiones se conviertan en acciones efectivas.
Si bien en un primer momento estas tres fases son bastantes definidas, una vez iniciado el
proceso, este se tornara dinmico y hace necesario aplicar los momentos indistintamente
a lo largo de la ejecucin del plan operativo. Esto significa por ejemplo, puede llegarse a
detectar problemas cuya solucin hagan necesario volver a planificar acciones que deben
reprogramar el plan propuesto inicialmente.
PLANIFICACIN
SISTEMA DE INFORMACIN EN SALUD.
PROBLEMTICA Y
DIAGNSTICO DE RECURSOS.
DEFINICIN DE GRUPOS HUMANOS PRIORITARIOS. ANLISIS DE
DEFINICIN DE PROBLEMAS.
DEFINICIN DE ACTORES SOCIALES. SITUACIN.
PRIORIZACIN DE PROBLEMAS.
PESTABLECIMIENTO
ANLISIS DE PROBLEMAS. DE PRIORIDADES Y
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. DE. OBJETIVOS
GERENCIA PROGRAMACIN
EJECUCIN DEL PLAN DE TRABAJO. PLAN OPERATIVO.
SUPERVISIN MONITOREO Y CONTROL. ASIGNACIN DE RESPONSABLES.
POR ACTIVIDAD.
EVALUACIN Y AJUSTE DEL PLAN.
DISEO DE ESTRATEGIAS Y
EVALUACIN PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES.
Fig. 1 Momentos de Administracin Estratgica

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ESQUEMA DE ELABORACIN DEL PLAN OPERATIVO
Anlisis de la gerencia frente al proceso de planeamiento

estratgico.
Adecuacin de la misin y visin institucional.
Anlisis de la situacin de salud Anlisis de la capacidad de respuesta del

(Demanda) establecimiento (Oferta)
Perfil epidemiolgico de la zona Inventario de recursos.

Identificacin de los problemas Identificacin de los problemas
actuales y potenciales. actuales y potenciales en el
establecimiento.
Priorizacin y Anlisis de problemas.
Definir criterios de priorizacin.

Definir metodologa de anlisis de
problemas.
Identificacin de nudos crtico.
Definicin de los objetivos generales y

especficos del PQI
Actividades rutinarias para la Actividades estratgicas relacionadas a

operacin de servicio (atenciones, los nudos crticos identificados.
hospitalizaciones, etc.) Proyectos dinmicos
Matriz de programacin.
Sistema de supervisin. Monitoreo y

evaluacin del PQI

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Captulo 3
PLANIFICACIN
Planificar o planear es, simple y llenamente, pensar antes de actuar. Aplicando este
concepto a la elaboracin de un plan operativo, podramos definir el momento de
planificacin como aquel en el que piensa sobre el porvenir de las decisiones actuales,
donde los planificadores a partir de la realidad establecida mediante un proceso de
anlisis, en el cual se identifican y priorizan problemas, formulando diagnsticos se
proyectan a un futuro cercano de un ao planteando un curso de accin, basada en la
solucin de los problemas identificados, ordenado y dirigido bajo la forma de metas y
objetivos.
La planificacin precede y preside la accin.
De modo practico, para iniciar un plan operativo es necesario establecer un diagnostico

situacional en el que se determina las caractersticas de la realidad en la que se
desenvuelve el equipo planificador.
Con este fin, deben seguirse las siguientes fases operativas:
1. Establecimiento de la problemtica.
2. Priorizacin de los problemas.
3. Anlisis de los problemas priorizados.
4. Enunciado de los objetivos generales y especficos.
Es crucial que en esta etapa de planificacin participe el equipo interdisciplinario al tanto

de los problemas. Esto permite platear la realidad observada bajo los distintos puntos de
vista que tienen los diferentes actores sociales que laboran en la organizacin,
propiciando un enfoque integral de la misma; as, como a sus soluciones propiciaremos
la concentracin conveniente para realizar las acciones por parte del equipo de trabajo.

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1. PROBLEMTICA
Un aspecto importante a concordar es el significado del trmino problema para el
equipo planificador, toda vez que en los diferentes talleres realizados, los participantes
definan el concepto de maneras distintas. Para ello se acept, como una definicin de
consenso, la que establece como problema a la diferencia existente entre una situacin
deseada y la situacin actual.
Ejemplo:
SITUACIN ACTUAL SITUACIN DESEADA PROBLEMA

Alto nmero de partos Disminucin de partos Incrementar el parto
domiciliarios (45%) y bajos domiciliarios (20%) e incremento institucional del 55% al
parto institucional (55%). de partos institucionales (80%). 80%
Disminucin de la tasa de
Tasa de mortalidad de 580 x Tasa de mortalidad materna de 240
mortalidad materna al
100.000 NV. * 100.000NV
50% de la cifra actual
Incremento de la
Cobertura de vacuna Cobertura de vacuna antitetnica al
cobertura de la vacuna
antitetnica de 45%. 92%
antitetnica en un 47%
Puestos de acuerdo en este concepto, iniciaremos el proceso para la obtencin de datos y

anlisis de informacin sobre las diferencias existentes entre la situacin actual y la
situacin deseada en el contexto en el que se pretende actuar; esto nos dar como
resultado una lista con un conjunto de problemas que constituyen lo que llamaremos
problemtica.
Es til que en este proceso de identificacin de problemas se determinen los vnculos

entre aquellos con factores comunes, con la finalidad de facilitar su enunciado conjunto.
DIFICULTADES PRCTICAS MS FRECUENTES L ENUNCIAR LA PRO-

BLEMTICA
Perspectiva del planificador

Uno de las dificultades ms frecuentes al momento de identificar los problemas es la
perspectiva del esquipo de trabajo planificador, que se sita en el rol de quien ofrece el
servicio (oferta) y no en funcin de quien lo recibe (cliente o demanda). Este aspecto es
de suma importancia, toda vez que si el planificador se sita en la oferta, la perspectiva
de los problemas estar limitada nicamente al proceso de atencin sin reparar si se

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cumpli o no con lo previsto para esta atencin- no tomando tampoco en cuenta los
efectos que estos problemas producen en los usuarios.
En tanto que si el equipo planificador se sita del lado de quien recibe el servicio, podr
incluir en su perspectiva no solo los resultados de su atencin, sino los procesos que
realiza su organizacin para brindar esta atencin.
Esta diferencia tiene una importancia enorme, toda vez que los problemas identificados
desde esta posicin de la demanda- estn en funcin a los resultados de la atencin, que
son los que finalmente dan pertinencia a lo que hace la organizacin. Esto permitir
adems, como veremos ms adelante, identificar objetivos generales consistentes, que
nos lleven a solucionar nuestros problemas y desarrollar a la organizacin.

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Enunciados de los problemas

Es frecuente que los problemas se listen de manera desordenada y no se agrupen por
aspectos que les son comunes, lo que podran facilitar la fusin de dos o tres de ellos
en uno solo, mediante un adecuado enunciado
Hecho esto, se podr apreciar que muchos de ellos son problemas estructurados (p. e.
la crisis econmica), en los que es muy probable no podamos intervenir directamente y
cuya solucin no est en nuestras manos o que requieren demasiados recursos y hacen
imposible su abordaje inmediato, por lo que no debern considerarse en el listado;
asimismo, es importante considerar que si la lista de problemas es muy grande, no
podremos lograr que todo se solucione en un ao.
Con estas consideraciones previas, que consideramos pertinente recalcar como de muy
importantes, para formular la problemtica se puede recurrir a cuatro fuentes distintas de
informacin (12)
Fuentes estadsticas:
Aportan datos cuantitativos ya recolectados sobre aspectos socio demogrfico,
sanitario, econmico u otros.
Fuentes bibliogrficas:
Revisando textos sobre estudios, investigaciones y experiencias cuyos autores son
expertos en la materia.
Recursos humanos especializados:
Consultando personas bien capacitadas o preparadas en algn aspecto de la
problemtica en estudio. Puede ser un profesional de la salud, un investigador,
etc. a quien se consulta en su condicin de especialista sobre algn aspecto de
los problemas a tratar.
Fuentes testimoniales:
Son las referencias de personas que, atentas a los hechos ocurridos en su entorno,
han adquirido conocimientos y comprenden la situacin establecida como
problemtica por haber implicadas en ella.
Es importante, antes de proseguir, estar convencidos de la importancia real de los

problemas identificados, pues sobre esta base se realizara el resto del proceso y se
justificaran las medidas a tomarse ms adelante (12)

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2. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
Este proceso permite dirigir sobre el orden de prioridad segn el cual, los problemas
identificados sern solucionados.
Es necesario reconocer que no todo los problemas del sistema pueden ser identificados o
solucionados por el plan operativo. Por ello, la jerarquizacin de problemas se hace
principalmente bajo los criterios de factibilidad y viabilidad, antes que el de importancia
sin que esta se deje de lado adoptando con dicho fin, el uso de un modelo de priorizacin
que contempla todos estos elementos.
Como efectuar la priorizacin de problemas:

Es difcil lograr el consenso del equipo de trabajo sobre la prioridad de los problemas en
el diagnostico efectuar; los diversos punto de vista de cada uno de los integrantes del
equipo, alimentados por el tipo de profesin, los diferentes roles que desempean, los
factores culturales y sociopolticos podran hacer una reunin para priorizar los
problemas no lleguen a ningn acuerdo, si no sistematizamos adecuadamente este
proceso. Asi, con la finalidad de solucionar problemas que necesitan una inmediata
respuesta, es recomendable aplicar uno de los varios sistemas de priorizacin que la
literatura especializada nos ofrece. El que planteamos ha sido tomado de la OPS y en la
experiencia de los dos ltimos aos- responde a la identificacin de problemas que
pueden abordarse de inmediato: para esto, se escribe la lista de problemas en la tabla de
jerarquizacin (tabla 2) y se aplica el test propuesto.

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TABLA 2
TABLA DE JERARQUIZACION DE LOS PROBLEMAS
PROBLEM A A B C D E T . T AL

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VARIABLE
A. Frecuencia con que se presenta el problema
B. Gravedad del problema
C. Caracterstica de la solucin
D. Tendencia del problema
E. Posibilidad de incidir sobre el problema
F. Posicin de quien jerarquiza frente a la intervencin
G. Facilidad para registrar el evento
H. Disponibilidad de recursos para la intervencin
I. Accesibilidad al lugar en donde el problema se manifiesta
ESQUEMA DE VALORES
PUNTAJE
2 1 0
VARIABLE
Medianamente
A Muy frecuente Poco frecuente
frecuente
Medianamente
B Grave Poco grabe
grave
C Facl solucin Dificil solucin Muy dificil solucin
D En aumento Estable En descenso
E Modificable Poco Modificable No modificable
F Deseada Aceptada Rechazada
G Facl registro Dificil registro Muy dificil registro
Requiere recursos Requiere recursos
H Existen los recursos
indispensables extraordinarios
I Facl acceso Poco accesible Inaccesible

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3. ANLISIS DE PROBLEMAS
ANLISIS DE PROBLEMAS E IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS
Al priorizar los problemas que deben ser resueltos por el equipo de trabajo para lograr el
desarrollo de la organizacin, adems de identificar lo ms evidente ellos, aunque
parezca reiterativo, estamos estableciendo el problema que vamos a resolver, por lo que
se constituye en el elemento esencial del objetivo general y la base del enunciado del
mismo.
Para continuar avanzando, es necesario profundizar en anlisis de los problemas

priorizados, para conocer cules son sus verdaderas causas y as poder vulnerarlos. Al
igual que en el proceso anterior, existen mtodos de anlisis que permiten sistematizar
este proceso; dos de los ms usados son el de la espina de pescado de Ishikawa y el
rbol de problemas, los que aplicados a los problemas priorizados, los desagregan en
sus componentes ms ntimos, permitiendo un mayor grado de conocimiento sobre las
verdaderas causas de los problemas analizados.
Con relacin a nuestras experiencia con ambos mtodos, preferimos el del rbol de
problemas, pues nos parece que la analoga a la que recurre es ms amigable para los
participantes de los talleres que hemos realizado, por los que nuestro ejemplo estar
basado en este mtodo.
3.1. Anlisis de problemas

Para llevar a la prctica este mtodo se requiere nicamente una pizarra y
plumones de dos colores o, en su defecto, una hoja de papel y lapiceros-. El
anlisis de problemas se inicia escribiendo el problema priorizado y
hacindole la pregunta Por qu existe el problema?; una vez concluida la
primera rueda de esta pregunta, se har lo mismo con lo mismo con las
respuestas anotadas en esta primera fila de problemas y as sucesivamente.
Sobre cuantas veces efectuar la pregunta, nuestra experiencia nos seala que
la mayor parte de veces con cuatro (o, suficientemente prolijo como para
concluir el anlisis; un mayor grado de detalle no da mayor aporte al anlisis.

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Ejemplo de rbol de problemas
PROBLEMA PRIORIZADO:
POBLACIN INFANTIL MUY SUSCEPTIBLE DE ENFERMAR
Y MORIR EN ZONAS URBANO MARGINALES
PORQUE EXISTE EL PROBLEMA?
Baja cobertura Inaccesibilidad Esquema Inadecuados

de control pre a los servicios Hacinamiento incompleto de hbitos
natal de salud vacunas alimenticios
Escasa Trato Horarios Servicios muy Patrones

actividad inadecuado del inadecuados distantes culturales
preventiva personal de inadecuados
promocional salud
Baja cobertura Baja cobertura Baja cobertura

de control pre de control pre de control pre
natal natal natal
3.2. Aplicacin prctica del anlisis de problemas

En el ejemplo desarrollado es posible identificar que hay algunos problemas
desagradables en los que confluyen a su vez otros problemas, deducindose
que estos problemas se constituyen a su vez en la causa de los problemas que
les son confluentes. Estos problemas son los llamados nudos crticos y
resolverlos solucionara o contribuir a solucionar los problemas que se le
relacionan.
Por otra parte, l igual que en el caso del problema priorizado con relacin al
objeto general, cuando identificamos el nudo crtico, estamos identificados el

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componente esencial del objetivo especfico, debiendo enunciar el mismo en

funcin a la solucin del problema que le da origen, esto es, del nudo crtico.
Anlisis de problemas e identificacin de indicadores

Pese a que el termino indicador es bastante usado por los profesionales de nuestro sector
y el de otros sectores, adems de la poblacin general, con relacin a los temas
econmicos- hemos encontrado que, en general, es poco comprendido y por ende- mal
aplicado. Para superar esta dificultad en el desarrollo del taller, una de las definiciones
ms fciles de comprender la conseguimos empleando como ejemplo a los propios
asistentes al taller, es decir, a ellos mismos. Primero, establecemos las caractersticas de
los participantes: genero, profesin, grupo etario, condicin civil, etc.; a continuacin
pedimos, como parte del ejercicio, que uno o dos de ellos se retiren y solicitamos a sus
compaeros que repitan sus caractersticas del auditorio en ese momento, utilizando las
mismas variables. Luego de esto, la definicin de indicador como un atributo de la
realidad observada que tiene la propiedad de variar en los diferentes momentos de los
procesos puestos en marcha, es mejor entendida y puede ser mejor aplicada.
Puestos de acuerdo en este concepto, cuando priorizamos los problemas a resolver, es

posible identificar los indicadores de resultado hacindole la pregunta Cmo s que el
problema existe? Es evidente que las respuestas variaran desde cuando el problema est
vigente a cuando ha sido resuelto, por lo que el concepto de indicador anteriormente
enunciado aplicado a este mtodo debera indicarnos valga la redundancia- si el
problema ha sido resuelto o no.
INDICADORES
Baja cobertura
Alta incidencia de
de Atencin a Alta tasa de Alta tasa de
enfermedades Alta tasa de
la Poblacin mortalidad desnutricin
inmunoprevenibles prematuridad
infantil infantil infantil
CMO SABEMOS QUE EL PROBLEMA EXISTE?
PROBLEMA PRIORIZADO:
POBLACIN INFANTIL MUY SUSCEPTIBLE DE ENFERMAR
Y MORIR EN ZONAS URBANO MARGINALES

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Este ejemplo es importante para establecer que los instrumentos de evaluacin del plan
operativo en sus diferentes momentos de evaluacin del plan operativo en sus diferentes
momentos de ejecucin, deben ser establecidos en la etapa de planificacin, esto es, antes
de iniciar la ejecucin del plan y ni cuando ya se inici esta, como comnmente ocurre.
4. METAS Y OBJETIVOS ENUNCIADO E

IMPORTANCIA
A veces puede resultar dificultosa la abstraccin de los objetivos de un plan de trabajo;
ante esto, una de las formas ms sencillas de comprender el significado integral de estos
componentes del plan, es la comparacin de todo el proceso con viaje.
As, lo que puede motivar nuestra decisin de viajar es el deseo o anhelo de

conocer un lugar. Europa por ejemplo. Generalmente, cuando tenemos esto en
mente, acudimos a una Agencia de Viajes, en donde nos informan sobre los
diversos programas de turismo con los que cuentan, describindonos con folletos
los lugares a visitar, los medios de transporte, itinerarios, los costos, para que
nosotros seleccionemos una ruta, escogiendo las escalas a lo largo de ella.
Luego, como disponemos de un tiempo limitado para nuestras vocaciones ,

debemos estimar cuando llegaremos a las diferentes escalas a lo largo de la ruta
y estableceremos el da y hora de llegada a un destino sealado, por ejemplo
pars, 08 de diciembre. Sin embargo, es conveniente tener en cuenta que siempre
queda abierta la posibilidad de, durante el viaje, decidir cambiar el medio de
transportes, ruta, destino y fecha de llegada.
Finalmente, prevista las consecuencias de nuestra decisin de viajar, haremos

maletas y nos preparemos para disfrutar y hacer realidad nuestro deseo.
De igual manera cuando se planea un plan operativo, este s motivado por un

deseo o anhelo, que constituye la meta Europa, en el caso del ejemplo- debiendo
luego tomar decisiones en base a un objetivo general el destino sealado: pars-
para lo cual elegiremos un medio de transporte la estrategia principal para
alcanzar el propsito- y a continuacin planificaremos las escalas a lo largo de
la ruta, las que constituirn los objetivos especficos a corto plazo.
As como es necesario consultar la hoja de ruta verificar si estamos

dirigindonos a nuestro destino correctamente, siempre es necesaria la
evaluacin del proceso el monitoreo- de las actividades, para verificar si el plan
operativo logra o no cumplir con sus objetivos especficos.
Resumiendo, un plan operativo tiene:
a) Una meta a propsito ( el destino general: Europa). Por ejemplo:

Disminuir la morbimortalidad materno perinatal en la poblacin del pas.
b) Una estrategia principal (los medios de transporte).
La principal estrategia para lograr esta meta es la promocin y fomento del
control pre-natal y el parto institucional.

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c) Uno (o ms) Objetivos generales (un destino sealado y hora de llegada). Por
ejemplo:
Disminuir la morbimortalidad materna por hemorragias en el Departamento de
Puno.
d) Dos o ms objetivos especficos por cada objetivo general (las escalas a lo largo
de la ruta). Por ejemplo:
Incrementar el control pre natal desde el primer trimestre de embarazo del
30% actual a un 70%, durante el presente ao.
Incrementar el parto institucional en un 40% en la poblacin de Puno.
Incrementar el control puerperal en la poblacin de Puno, de un 15% actual al
60% duran te el presente ao.
La comparacin de la elaboracin de un plan operativo a un viaje, nos muestra dos

principios importantes de la planificacin:
1) Planear cuidadosa y realistamente los objetos a largo plazo, considerando los

posibles problemas y obstculos, basando los planes a corto plazo en este
contexto.
Usted jams prometera llegar a un lugar especificando el da y la hora sin
previamente haber analizado si es posible, de acuerdo a su medio de transporte y
le ruta elegida; de esa misma manera, cuando se planifique los objetos de un plan
operativo, deber averiguar lo que es factible hacer en este lapso y establecer
objetivos especficos realistas en funcin a los objetivos generales y la meta del
plan operativo.
2) Revisar los planes a largo plazo conforme sea necesario, dependiendo el grado en
que se estn cumpliendo los objetivos a corto plazo; esto se denomina monitoreo.
Si durante el viaje; UD se da cuenta que est atrasado, cambiara la fecha y hora
de llegada, adems de avisar a quienes lo esperan en su destino final. As, los
planes operativos son instrumentos flexibles, que contemplan los ajustes y
modificaciones relacionados con la evaluacin continua como parte de sus
procedimientos.
LOS OBJETIVOS
Recordemos que al establecerse en la etapa de priorizacin de problemas, aquellos que
eran los ms susceptibles de ser abordados, se determinaron las bases de los objetivos
generales, en tanto que cuando se identificaron los nudos crticos se encontr la base de
los dos objetivos especficos .Sin embargo, su enunciado requiere de algunas
caractersticas que permitan, entre otras cosas, comunicar las intenciones del programa a
quienes estn implicados en el .Por esto , es conveniente considerar el rol que cumple los
objetos:
FUNCIONES DE LOS OBJETOS

Los objetos de un plan operativo proveen recursos fundamentales para la comunicacin,
la planificacin y la evaluacin

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1. Comunicacin:
a) Direccionalidad
La formulacin de la meta y de los objetivos de un plan operativo permite
tener claridad sobre la direccin de quienes planifican, facilitando la
comunicacin de lo que se busca.
b) Consenso
Teniendo conociendo dela meta y objetivos del plan operativo, las diversas
personas que intervienen en el podrn coordinar sus acciones y
participacin, proporcionando elementos que favorezcan el entendimiento y
la comprensin entre los participantes, creando un clima favorable para la
solidaridad.
2. Planificacin:
En la elaboracin de un plan operativo, la planificacin de los objetivos permite
en construir su estructura y determinar las actividades necesarias para
alcanzarlos.
3. Gerencia:
Una vez precisadas las intenciones, mediante la formulacin de la meta y los
objetivos, se podrn considerar de manera adecuada los recursos necesarios
tiempo, dinero, personas, etc. Para llevar a la prctica lo propuesto, planteando
las estrategias convenientes con este fin.
Se distingue tres tipos de objetivos que describen en diferentes niveles lo que se espera
del programa.
a) Meta
b) Objetivo General
c) Objetivo Especifico
a) Meta
La meta ha sido considerada en este manual en funcin al concepto que

usualmente se tiene de ella como en el ejemplo utilizado en la analoga del viaje:
conocer Europa- esto es, como el punto final generalmente nico- al que se
arriba luego de efectuar todo el recorrido previsto. En relacin a un plan operativo
se toma a la meta como un deseo o enunciado poltico, a cumplirse a largo plazo.
Una meta puede considerar para su cumplimiento uno o varios objetivos
generales, aunque es recomendable que estos sean solo los indispensables, siendo
por lo comn dos o tres. (fig. 3)
b) Objetivo general
Es el planteamiento general del resultado esperado al concluir el plazo fijado para

la ejecucin del plan de trabajo anual. En este contexto, este resultado final es
verificable, aunque no necesariamente medible.

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Como formular los objetivos generales?

El enunciado de un objetivo general debe contemplar tres elementos bsicos:
1. La situacin a cambiar
2. A quien (es) va dirigida la intervencin
3. La medida a implementar
1. El enunciado del objetivo general debe responder a la interrogante de para

que se implementarn las medidas a tomarse. Por esto es conveniente
incluir los elementos ms importantes de la situacin que se desea cambiar
mediante la ejecucin del plan operativo: esta condicin puedes ser
sanitaria social, cognitiva u otra.
2. A quien (es) se dirige la intervencin.
El objetivo general debe contener de manera explcita, a quienes se dirige
la intervencin, consignando para este efecto aspectos de demogrficos
(edad, sexo, distribucin geogrfica, grupo social, etc.) u otros, segn
resulte pertinente
3. La medida a implementar.
Es necesario precisar el tipo de medida que se implementara con el fin de
modificar la situacin encontrada.
De manera prctica, el objetivo general puede obtener aplicando las siguientes

preguntas:
PARA QU? Situacin a cambiar

PARA QUIN? A quienes se dirigen la intervencin
CMO? Intervencin
Recordemos el problema priorizado en la fig. 2:
Poblacin infantil menor de 5 aos muy susceptible de enfermar y morir en

zonas urbano marginales
Para convertir el problema en un objetivo general, hacemos que responda a las

preguntas planteadas:
Para qu? Para disminuir la morbimortalidad;

Para quin? Poblacin infantil menor de 5 aos;
Cmo? Mediante a actividades preventivo promocionales;
mejorando la calidad de atencin; modificando patrones
culturales inadecuados.
De esta manera, el enunciado del objetivo general seria:
Disminuir morbimortalidad de la poblacin menor de 5 aos en las zonas urbano

marginales, mediante actividades de prevencin y promocin de la salud infantil y
mejorando la calidad de atencin de esta poblacin en las Postas Medicas y
Centros de Salud.

23
c) Objetivo especifico
Indica un logro especfico a alcanzar, en trminos que permiten medirlo (en
nmeros, porcentajes, etc.)
Los objetivos se determinan en funcin a los objetivos generales, pudiendo

derivar de cada uno de estos varios objetivos especficos (Fig. 3).
Los objetivos especficos deben contemplar los siguientes elementos:
1. A quienes se dirige la intervencin.

2. La situacin que se desea modificar.
3. La medida en que ocurrir el cambio.
1. A quienes se dirige la intervencin:
El objetivo especfico se expresa en funcin a quienes se dirige la

intervencin; en este sentido, es importante que sea explicita para aquellos y
para el equipo.
2. La situacin que se desea modificar:
El objetivo especfico describe el resultado esperado; dese especificar una

caracterstica que la situacin a modificarse adquirida al concluir el plan
operativo.
3. La medida en que ocurrir el cambio:
Esta es una de las principales caractersticas del objetivo especfico, pues debe
ser medible, esto es, ser enunciado en trminos que permitan estimar con
certeza el resultado obtenido al efectuar la intervencin.
Al igual que en el caso del objetivo general, el enunciado del objetivo especfico
debe responder a las siguientes preguntas:
QU CAMBIAR? Cambio esperado

PARA QUIN? Usuario, beneficiario
CUNTO CAMBIAR? Medida en que ocurrir el cambio
Recordemos que el encontrar los nudos crticos, establecimos las bases de los
objetos especficos. En el ejemplo en desarrollo (fig. 2), se encontraron las
siguientes:
a. Escasa actividad preventiva promocional.

b. Trato inadecuado del personal de salud.
c. Patrones culturales inadecuados.
Para enunciar el primer objetivo especfico:
Qu cambiar? Incrementar las actividades preventivo promocinales.

Para quin? Dirigida a los menores de 5 aos

24
Cunto cambiar? En un 80 %
Enunciado: incrementar las actividades de prevencin y promocin de la salud

para los nios menores de 5 aos en un 80%
Para enunciar el segundo objetivo especfico:
Qu cambiar? El trato inadecuado del personal de salud

Para quin? Para los usuarios del servicio (nios menores de 5 aos y
sus padres)
Cunto cambiar? 80%
Enunciado: mejorar el trato del 80% de los nios menores de 5 aos y sus padres
que acuden a los servicios de salud, capacitando a todos sus trabajadores en
calidad de atencin.

25
META
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ESPECIFICO ESPECIFICO ESPECIFICO ESPECIFICO
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
TAREAS TAREAS TAREAS TAREAS
Fig. 3 Esquema de relacin entre metas y objetivos
Tabla 3
Comparacin entre meta, objetivo general y objetivo especfico.
META OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO
DESEO A LARGO PLAZO RESULTADOS FINALES RESULTADO O

ESPERADOS PRODUCTO A ALCANZAR
A CORTO PLAZO
PARAQUE?
Para disminuir la
morbimortalidad. QUE CAMBIAR?
PARA QUIEN? Incrementar las
Poblacin infantil menor actividades preventivas
REDUCIR LA TASA DE
de 5 aos. promocionales
MORBIMORTALIDAD
COMO? PARA QUIEN?
INFANTIL EN LAS ZONAS
Mediante actividades Dirigida a los menores
URBANO MARGINALES
preventivas de 5 aos.
promocionales; CUANTO CAMBIAR?
mejorando la calidad de En un 80%
atencin; modificando
patrones culturales
inadecuados.

26
Captulo 4
Programacin
La fase de programacin es aquella en la que se traducen las metas y objetivos
planificados en acciones concretas, que se incorporan al quehacer diario de la
organizacin; permite al equipo interdisciplinario definir las actividades que cada
objetivo especfico implica, determinar que recursos se requieren para llevarlos a
la prctica, asignar responsables (o mejor an: asumir responsabilidades) y
preparar un presupuesto para las mismas. El producto de esta etapa se registra en
la matriz de programacin y constituye la versin fsica del plan operativo.
Este proceso se inicia luego de establecidos los objetivos a alcanzar dentro del plan
operativo. Para esto se hace necesario contar con un instrumento denominado matriz de
programacin:
La matriz de programacin
La matriz de programacin es un instrumento que permite ordenar los elementos
de planificacin considerados para el cumplimiento de los objetivos. Como
cualquier instrumento, debe responder a necesidades especficas del operador,
considerando como una caracterstica principal su manejo sencillo ser
amigable, utilizando un feliz neo trmino informtico- pues debe ser empleado
por todos los miembros del equipo interdisciplinario. Para esto, su contenido solo
llega hasta el nivel de actividades. (Tab.4)
En el taller propuesto para la obtencin de los planes operativos, una vez concluida la
etapa de planificacin al determinarse la meta y los objetivos de la unidad operativa- el
equipo responsable requiere pensar con detalle en todas las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos. Con este fin, puede ser de gran ayuda considerar las siguientes
preguntas:
Cmo haremos para alcanzar los objetivos especficos de programa?

Cundo se llevara a cabo las actividades?
Quin(es) realizaran (n) las actividades?

27
Estas tres preguntas establecen las actividades, el cronograma y los responsables, tres
elementos bsicos para elaborar una matriz elemental. Al final que ocurre con el manejo
de otros instrumentos, a mayor percia del operador, el instrumento puede tener mayor
complejidad y ser ms completo: por esto, a esta matriz podemos agregar otros
componentes, que nos permitan asir mayor informacin sobre la realidad en la que
estamos actuando.
Por otra parte, es importante considerar que un plan de trabajo no constituye un camisa
de fuerza, toda vez que los problemas no suelen tener comportamiento esttico
recordemos que el enfoque estratgico reconoce una realidad dinmica- por lo que el
equipo debe tener esto en cuenta y estar dispuesto a variar las actividades
reprogramndolas o reestructurndolas- al realizar el monitoreo o evaluacin parcial del
plan, cuando sea necesario adaptar este a la realidad, con el fin de lograr los objetivos
planteados.
Ejemplos de matriz y componentes de programacin.
MATRIZ BSICA DE PROGRAMACIN
Actividades Cronograma Responsable

Qu hacer? Cundo? Quin?
ACTIVIDADES
Las actividades son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar los objetivos
especficos propuestos.
De manera prctica, responden a la pregunta de chequeo: si yo hago esta

actividad, logro (Mencionar aqu el objetivo especfico)?
Recuerde que los objetivos no son actividades.
Es frecuente enunciar actividades en lugar de objetivos. Para evitar esta dificultad existen
algunas preguntas que pueden ayudar a distinguir un objetivo de una actividad.
El objetivo debe responder a la pregunta: qu cambiar?

28
La actividad responde a la pregunta Cmo voy hacer para lograr el objetivo propuesto?
Ejemplo:
Objetivo especfico: Incrementar las actividades de prevencin y promocin de la
salud para los nios menores de 5 aos en un 80%.
Actividad: Realizar tres campaas de educacin para la salud en la comunidad.
Un recurso que nos ha permitido agrupar funcionalmente las actividades, con el fin de
ordenar su formulacin, es la aplicacin del concepto de lneas estratgicas de accin,
las cuales son:
Fortalecimiento de servicios; aqu se considera toda actividad que permita una

mejor capacidad de resolucin de problemas o incremente la capacidad operativa
de estos (normatividad, equipamiento, etc.).
Capacitacin; comprendida como la transferencia de conocimientos o enseanza
de habilidades.
Investigacin; que puede ser clnica, epidemiologia, etc.
Difusin;
Supervisin; considerada como una evaluacin capacitante.
Monitoreo;
Participacin social
Es permitente tener en mente al usar estas lneas de accin, el concepto de estrategia,

como el del conjunto de actividades pendientes a poner el objetivo al alcance.
TAREAS
Este es un componente que no figura en la matriz, pero que con frecuencia se confunden
con las actividades, por lo que es conveniente describirlo.
Las tareas vienen a ser los componentes mnimos de una actividad.
En el ejemplo:
Actividad: realizar tres campaas de educacin para la salud en la comunidad.
Tareas:
a) Elaborar los volantes para promocionar la campaa.

b) Gestionar la autorizacin en la sub regin.
c) Preparar el material educativo y audiovisual a utilizarse.
d) Etc.

29
Las tareas no se consignan en la matriz de programacin, pero deben considerarse,

descriptivamente, dentro del plan de trabajo del responsable del cumplimiento de la
actividad.
CRONOGRAMA DE EJECUCIN
Es importante considerar el periodo en el cual de acuerdo a la disponibilidad de los
recursos necesarios- se podr hacer efectivo el cumplimiento de la actividad; este
permitir racionalizar estos recursos y establecer los periodos de monitoreo y supervisin
del plan operativo.
Es conveniente, considerando el plazo de un ao que por definicin le corresponde a un

plan operativo, diagramar la matriz en periodos mensuales, con el fin de facilitar su
seguimiento. Cuando sea pertinente, se puede recurrir a la sub divisin del mes en cuatro
semanas.
RESPONSABLES
En el proceso de elaboracin de un plan operativo, nunca ser demasiado insistir en
recalcar la importancia de que en su formulacin participe todo el equipo que debe
llevarlo a la prctica; es en la determinacin de los responsables de las actividades que
este concepto cobra mayor trascendencia, pues tal como aviamos sugerido (deseado), el
compromiso en relacin al cumplimiento de los objetivos propuestos, se traduce en la
asignacin (en asumir) la responsabilidad por el cumplimiento del mismo. Esto se logra
consecuentemente cuando, en el momento de elaborar la problemtica y ejecutar el
anlisis de los problemas, los diversos actores sociales han identificado su implicancia en
los mismos.
Dicen que responsabilidad de todos es responsabilidad de ninguno; este viejo aforismo

es particularmente cierto cuando de asignar o asumir responsabilidades se trata; por esto,
para facilitar el cumplimiento de las actividades, es conveniente considerar lo siguiente:
No se deben designar mas de tres responsables por actividad;

El rea de trabajo de los encargados de la actividad debe facilitar el cumplimiento
de la misma:
Del perfil profesional o tcnico de los designados debe de ser consecuentes con la
naturaleza de la actividad;
Distribuir en forma razonable y equitativa las actividades.

30
Son factores comunes del cumplimiento de actividades.
El asignar la responsabilidad de la mayor parte de actividades al jefe de rea,

servicio o programa.
El designar a personas que no estn presentes, en las actividades menos atractivas
o que entraan ms dificultades para su ejecucin.
Recargar de actividades a pocas personas.
Cuando esto ocurre, lo mas frecuente es que las actividades no se implan, o se retrasen,
creando malestar al interior del equipo.
Asignar actividades por individuo o grupos de ellos, no quiere decir que se

deslicen responsabilidades, para que cada uno se sienta relevado del esfuerzo
comn a cambio de solo cuidar el inters personal; por el contrario, debe
permanecer un enfoque solidario, manteniendo un sentido de responsabilidad
colectiva, comprendiendo que se divide para ordenar un proceso de
transformacin y no para evadir compromisos con el resto del equipo.
Ref. A. Acle Tomasin: planeamiento estratgico y control total de calidad.
OTROS MODELOS DE MATRIZ
MATRIZ COMPUESTA PARA PLANES OPERATIVOS
Indicador de
Acitividades Producto Costo Cronograma Responsable
monitoreo
Cmo
Cunto nos Cundo lo Quin lo
Qu hacer? Cunto? vamos
costara? haremos? hara?
avanzando?
PRODUCTO
El producto, como su nombre lo indica, define el resultado final de la actividad; en la
matriz utilizada se considera la unidad de medida o componente individual del
producto- y el total.
En el caso del ejemplo:

Actividad: realizar tres campaas de educacin para la salud de la comunidad.
El producto estar dado por las tres campaas realizadas:
Total: tres

31
RECURSOS
Se consideran tres tipos de recursos de recursos, con el fin de producir las actividades del
plan operativo:
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos financieros
Para cada uno de estos recursos, es necesario determinar:
a) La cantidad o proporcionar de recursos necesarios.

b) Las caractersticas cualitativas del recurso: tipo de profesional; tipo de
profesional; tipo de material o especificacin tcnica del mismo; fondos
financieros segn fuente de procedencia, etc.
COSTO DE LAS ACTIVIDADES

El clculo del costo de las actividades es muy importante en la elaboracin de un plan
operativo, pues permite estimar la factibilidad y viabilidad de su desarrollo. Si bien no
esta dentro de los objetivos de este manual el alcanzar un sistema de costos, pues existen
verdaderos tratados al respecto, si resulta pertinente dar algunos alcances:
Es bsico estimar realistamente los recursos financieros al alcance del equipo que
elabora el plan operativo; por esto es conveniente que los responsables
administrativos y financieros de la organizacin participen activamente,
brindando oportunamente la informacin necesaria al respecto.
Es importante no estimar como fuentes de financiamiento nicamente los
presupuestos asignados por el sector, sino plantear la generacin de recursos
propios como otra fuente algunas veces ms importante que la primera- as
como la propuesta y ejecucin de proyectos que puedan ayudar a alcanzar las
metas previstas por el grupo.
La informacin sobre los costos es tambin muy importante en la etapa de gerencia, pues
permite la administracin de estos, as como su racionalizacin, en funcin a la
evaluacin continua del plan operativo.
Pese a todo esto, es una deficiencia bastante frecuente de los planes operativos el carecer
de este importante componente, o tener una estimacin bastante gruesa y probablemente
errada- de los mismos. Este problema puede abordarse de manera prctica, a nivel
institucional, estableciendo una estructura de costos, que incluya las actividades tpicas

32
de la institucin (la mayor parte de actividades asistenciales), as como las atpicas

ms frecuentes (docencia, investigacin, etc.).
OTROS COMPONENTES DE LA MATRIZ
Indicador de monitoreo:
Algunos modelos de matriz de programacin basados mayormente en la grfica de
Grantt como la utilizada por nosotros- incluyen los indicadores de monitoreo, que
permiten una informacin rpida y prctica del grado de avance del cumplimiento de la
actividad, basados en la identificacin previa de un componente variable de la misma que
puede ser medio que es el concepto de indicador-; por ejemplo:
Actividad: encuestar a 100 usuarios sobre la calidad de los servicios.

Indicador de monitoreo: nmero de encuestas realizadas.
Siguiendo el ejemplo, si esta actividad estaba planteada para cuatro semanas, el indicador
de monitoreo nos informara sobre el porcentaje de trabajo realizado en la primera,
segunda o tercera semana, lo que nos permitir asignar ms o menos recursos o tomar
otras medidas, segn sea el caso.
Fuente de verificacin:
Otro elemento que incluyen algunos equipos en su matriz de programacin es la fuente
de verificacin, que no es otra cosa que la forma en que los encargados de la gerencia
del plan operativo, verifican el cumplimiento de la actividad; esta fuente de verificacin
puede ser un informe, un registro, una factura u otro documento, en el cual conste el
producto obtenido al final de la actividad.
En el caso del ejemplo anterior; sobre las encuestas, la fuente de verificacin podra ser
el informe como las conclusiones sobre el estudio efectuado; otra fuente podran ser las
100 encuestas llenadas.
Ambos elementos, los indicadores de monitoreo y las fuentes de verificacin, son

componentes utilizados en la etapa de gerencia, por lo cual haremos algunas otras
precisiones al respecto en ese captulo.

33
Captulo 5
GERENCIA
La gerencia se define como el conjunto de acciones necesarias para la
administracin del plan operativo puesto en marcha; estas hacen viable y factible
el mejor uso de los recursos para el logro de los objetivos perseguidos, mediante
un proceso dinmico de toma de decisiones que se basan en la deteccin, anlisis
de problemas y propuestas de solucin, asignando los correspondientes recursos
para ello, de tal manera que estas decisiones se conviertan en acciones efectivas.
COMO LLEVAR A LA PRCTICA
Una vez concluida la etapa de programacin, en la que se determinan los objetivos (Qu
hacer?) las actividades y tareas (Cmo hacer?), estableciendo el cronograma
(Cundo?), los responsables (Quines?) y asignando los recursos correspondientes
(con que?), la siguiente etapa la de gerencia- est basada fundamentalmente en la
evaluacin continua de todo lo propuesto y en la disposicin de lo necesario para cumplir
la programacin o adecuar el plan operativo a las contingencias que modifiquen el
escenario en el que se desempea el equipo, para lo cual se puede utilizar diversas
herramientas.
En este contexto, directores son los gerentes del sistema y las personas responsables de
orientar y controlar el comportamiento de la organizacin, as como de ejecutar las
acciones necesarias para el logro de los objetivos previstos.

34
EL PAPEL DEL DIRECTOR
Como cualquier cambio trascendente en la vida de una empresa, al

compromiso de planear debe tener su promotor ms entusiasta en el
director general y ello no se refiere a que ordene su realizacin, sino a que
se involucre decididamente en el proceso de cambio. Su funcin no debe ser
solo la del estratega que defina el rumbo, sino convertirse en la chispa que
encienda la mecha. Y esta es precisamente una de sus funciones ms
fascinantes ya que, adems de trazar la ruta y sealar un destino, dar vida
al proceso administrativo.
Por ello la personalidad del director tendera a reflejarse en la

administracin cotidiana. El director de una empresa es como el de una
orquesta: marca el ritmo, determina la fuerza y asegura la armona de los
instrumentos de todos los ejecutantes. Si el no esta comprometido, no habr
compromiso de los dems; si el no cree en la planeacin estratgica, esta no
existir y solo ser, posiblemente, un esfuerzo aislado que realiza un grupo
dentro de la organizacin, el cual, con seguridad, vivir frustrado, al ver
que su entusiasmo nunca cristaliza en nada concreto.
Por consecuencia, la planeacin estratgica no podr convertirse en

administracin estratgico, porque simplemente no habr quien la
encabece. Sin embargo, para que el director pueda actuar como un eficaz
agente de cambio, deber reconocer sus carencias, por lo que al igual que
sus compaeros- deber de integrarse a un proceso de desarrollo personal
que implique la asistencia a cursos y seminarios, la lectura sistemtica de
libros y artculos y este abierto a la consulta con asesores externos.
Hay quienes piensan errneamente que la necesidad de capacitacin

marcha en sentido inverso a la posicin jerrquica; seguramente tambin
consideran que la humildad transita en la misma direccin, puesto que es
preciso reconocer que nunca lo sabremos todo, menos aun si tomamos en
cuenta la creciente rapidez con la que evoluciona el conocimiento humano.
La capacitacin no es solo un precepto aplicable en pocas de la niez y
juventud, sino que debe de ser norma de vida que nos permita adecuarnos a
nuestro tiempo, cualquiera que este sea.
Fuente: Planeacin estratgica y control total de calidad.
Un caso real hecho en Mxico. Alfredo Acle Tomasin

35
ENFOQUE ESTRATGICO DE GERENCIA
Es en esta etapa, en donde el enfoque estratgico encuentra una de sus principales

aplicaciones en el sistema. Los conceptos de comunicacin, adaptacin, concertacin,
decisin, creatividad y flexibilidad, deben ser empleados por el administrador de hoy,
permitiendo dar versatilidad al manejo de las diversas herramientas y recursos en funcin
a los objetivos perseguidos, los mismos que por otra parte- pueden ser replantados.
El enfoque estratgico reconoce la constante evolucin de los sistemas y su inestabilidad,

por lo que la evaluacin continua en esta etapa es sustentada como fundamental, ya
que permitir una oportunidad adaptacin de las acciones previstas a la coyuntura sin
perder de vista el contexto planificado- para obtener metas y objetivos considerados.
En que consiste la evaluacin?
EVALUACIN
Emisin de un juicio de valor sobre una realidad observada. Puede aplicarse en
diversos momentos en la realizacin de un plan de trabajo
EVALUACIN BASAL MONITOREO EVALUACIN FINAL

36
EVALUACIN BASAL
Es la que se efecta durante el momento de la planificacin. Permite establecer
de que realidad se parte (situacin basal)
MONITOREO
Aplicada durante el proceso; permite evaluar hasta determinado momento el
avance de lo efectuado respecto a lo planificado y programado. Es posible,
adems, constatar la direccionalidad y pertinencia de las actividades puestas en
marcha.

37
EVALUACIN FINAL
Es la emisin de un juicio de valor, resultante de comparar lo planificado con
lo alcanzado (situacin objetivo) luego de concluido el tiempo previsto para la
ejecucin del plan de trabajo. Permite, adems, considerar la validez de las
medidas tomadas durante la administracin del plan.
La evaluacin es el proceso de recoleccin y anlisis de informacin mediante diferentes

mtodos, con el fin de determinar la relevancia, el avance, la efectividad, la eficacia y el
impacto de las actividades programadas.
Una condicin fundamental de la evaluacin es que solo se justifica cuando

permite o facilita la toma de decisiones.
De acuerdo a este concepto. Desarrollaremos brevemente los fines de la evaluacin:
1. Relevancia: permite conocer si existe o no la necesidad de una respuesta a un

determinado problema, es decir, si el problema identificado es realmente un
problema que requiere atencin. Este tipo de evaluacin se utiliza en la etapa de
Planificacin y cuando el proceso ya est en marcha, en la re-planificacin.
2. Avance: se refiere a la evaluacin de la trayectoria o cumplimiento de las
actividades del plan operativo; se utiliza en la etapa de gerencia, al evaluar los
procesos puestos en marcha para la ejecucin de las actividades. Esta evaluacin
permite responder a las interrogantes:
Son apropiados los recursos humanos, materiales y financieros- y es oportuna

su disponibilidad en la cantidad, lugar y tiempo que se requieren para ejecutar el
plan operativo?
Los problemas en cantidad, calidad y oportunidad que se obtienen actualmente

en el plan operativo, son los que se esperaban?

38
3. Efectividad: brinda informacin sobre la relacin entre los resultados

planificados y los obtenidos. Se utiliza en la etapa de gerencia y permite
responder:
Se cumpli con los objetivos establecidos?
Estn satisfechos los miembros del equipo con los resultados de las actividades
efectuadas?
Estn satisfechos los usuarios con los resultados alcanzados?
4. Impacto: establece el resultado en relacin a los objetivos generales o a la meta,

generalmente medibles a largo plazo. Se utiliza en la etapa de gerencia y debe
servir de insumo para los planes operativos que seguirn a la ejecucin de este,
los que podran determinar la direccionalidad de la Institucin, en la medida de la
importancia que tenga el impacto generado.
5. Eficiencia: permite establecer la relacin entre los productos obtenidos y los
recursos invertidos: esto permite racionalizar los recursos casi siempre escasos-
con el fin de obtener un buen producto o menor costo, de manera que permita
ampliar, concluir o reducir las actividades del plan operativo. Se utiliza en la
etapa de gerencia y puede responder a las preguntas:
Los beneficios del plan operativo son eficientes en relacin a su costo?
Estos productos cuestan ms o menos que los obtenidos por otros equipos en
condiciones similares?
Cmo llevar a la prctica la evaluacin continua?

La secuencia estructura, proceso, resultado, esquematiza de manera resumida a va que
sigue una actividad o un conjunto de actividades- desde qu se origina(n) hasta su
conclusin: con fines prcticos, emplearemos el siguiente esquema:
Estructura proceso producto

(Insumos) (Resultado impacto)
Esta divisin es una abstraccin, un tanto arbitraria, de lo que en realidad es una sucesin
de elementos en cadena, menos bien diferenciados pero casualmente relacionados; asi,
cada elemento se asume como la causa del elemento que le sigue y a su vez, como
causado por el elemento que le procede.
Al ubicar los diversos componentes de cada uno de estos elementos, les asignamos la
funcin de indicadores, los que utilizaremos para el monitoreo y la evaluacin de todo el
proceso.
El indicador es un dato o variable mediante que informa sobre el estado o

condicin de un componente del plan operativo en un momento dado y permite su
evaluacin.

39
Un ejemplo que nos puede simplificar estos conceptos, puede ser la elaboracin de un
artculo, por ejemplo, televisores.
Para fabricar televisores, es necesario contar con los componentes adecuados, el

personal tcnico calificado, la infraestructura necesaria p.e. un taller, una
fbrica, etc. y los recursos econmicos suficientes para la compra de los
repuestos, el pago de los operarios, el pago de renta, etc. Toda esta vendra a
representar los insumos a los componentes de Estructura de la actividad.
Si contamos con todo esto, procederemos al ensamblaje de las piezas, haremos

las pruebas o test pertinentes para comprobar el funcionamiento de las diferentes
partes y procederemos al control de calidad de los componentes: para esto ser
necesario elaborar informes o reportes entre responsables de las diversas reas
de ensamblaje, de tipo tcnico o personal. Todo esto representa el componente de
Proceso.
El resultado de todas estas actividades proceso- en las cuales hemos utilizado

los insumos estructura- son los televisores, con las diversas caractersticas
propias de los modelos previstos.
El impacto de este sistema podra estar dado, p.e., por un mayor acceso de la
poblacin a la difusin de algn tipo de informacin suponiendo que el contenido
educativo de los programas de televisin fuera preponderadamente, el impacto
podra ser un incremento en el nivel educativo de la poblacin con acceso a este
tipo de artefacto.
Si bien el ejemplo es relativamente sencillo en comparacin a la generacin y produccin

de los servicios de salud, permite establecer una analoga operativa respecto a estos,
como veremos adelante.
ESTRUCTURA
Llamada tambin insumos del plan operativo; est compuesta por el conjunto de recursos
(financieros, de poltica institucional, personal, locales, equipos y materiales, etc.). En
conjunto constituyen la materia prima del plan de trabajo.
El ejemplo que desarrollaremos ha sido obtenido de una propuesta de nuestro instituto

para la evaluacin del Sub-Programa Nacional de Crecimiento y Desarrollo.
Tomemos dos indicadores: el recurso N total de enfermeras del Sub-Programa

CRED y veamos la poblacin sobre el que este recurso acta, N de nios
menores de 5 aos en la poblacin. Si se relacionan estos dos componentes es
posible obtener un tercer indicador:
Recursos humanos disponibles

para la atencin CRED

40
De los indicadores N de centros con equipo bsico CRED y N de centros que

dan atencin CRED se deriva a un tercer indicador.
% de Centros que dan

atencin CRED equipados
(Recursos de infraestructura)
Este indicador permitir evaluar en que medida este adecuadamente equipado los centros
que brindan atencin de crecimiento y desarrollo a la poblacin.
PROCESO
Es el conjunto de actividades en las que los insumos del plan de trabajo son empleados
para la consecuencia de los objetivos considerados en este. Siguiendo el ejemplo
anterior:
N de nios menores de 5 aos que recibieron atencin CRED.

N de atenciones realizadas por la enfermera CRED.
De estos dos elementos, pueden generarse dos indicadores de atencin:
Cobertura de
atencin CRED
Rendimiento de la
enfermera CRED
PRODUCTO RESUELTO
Es el resultado obtenido a partir de la ejecucin de actividades, utilizando los recursos
contemplados en el plan de trabajo. Los resultados pueden ser de efecto y de impacto.
De efecto son los resultados inmediatos o a corto plazo. Evalan el proceso en si mismo.
Continuando con el ejemplo:
N de nios menores de 1 ao con un mnimo de cuatro controles.

N de nios inmunizados con las tres dosis bsicas.
De impacto: son los que se observan a largo plazo. Evalan el efecto en la poblacin.
En el ejemplo:
Tasa de incidencia desnutricin en menores de 5 aos;

Tasa de mortalidad por enfermedades inmunoprevenibles

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