1 Manuel Meireles 12
captulo 1
Cultura da informao
Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do
sistema de informao; b)conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas;
c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informao adequada para uma empresa.
Sumrio:
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao
1.2 - Cultura da informao
1.3 - Primeira regra da cultura da informao
1.4 - Cultura da informao adequada empresa
1.5 - Resumo.
1.6 - Veja se sabe responder.
que, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos
estabelecidos.
Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto
de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de
informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:
I. o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais;
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A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada atravs de um certo
conjunto de aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da
corporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta de informao tima para que a
existncia de informao tima passe a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de
desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta torne-se realizvel. O desdobramento
da meta de sobrevivncia em aes que expressem essa caracterstica, uma ao administrativa de
planejamento, e tal ao cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informao, sabe que os objetivos dos seus esforos de
liderana e coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros
clientes [internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao administrativa: prover os diversos
clientes da empresa com informao tima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer
informao tima para cada um dos clientes da organizao:
os operadores que requerem informaes para atender as necessidades de seus clientes
[funcionrios, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e
os administradores [Alta administrao e gerncia] que requerem informaes para atender as
necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador.
Neste caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresa exera atividade de
liderana e coordenao de pessoas].
Para prover a informao tima o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu
dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde
(responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mo-de-Obra,
Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima, Mtodos e Medidas.
Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados, o administrador da informao
deve prover a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente
constituem:
Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto :
peopleware)
Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico;
Mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informtica (isto : hardware).
Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados]
Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima;
programas (software).
Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da
informao.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informao, cujo fim
prover informao tima. O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para
tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes.
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informao decifrar o intrincado quebra-
cabeas de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em
suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes
vitais que maximizem a eficcia da ao gerencial.
Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idia
de como o mercado ser no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontes
de informao referentes prpria empresa, s demais empresas concorrentes, s empresas do
mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja:
para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso
requer uma srie de informaes - informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitam
de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se as pessoas, dentro da organizao,
possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em conta tais aspectos.
Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da informao e uma postura pr-ativa
para com a informao - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem
vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova: a escola de pensadores
associados Teoria dos Sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica afirma
que administrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de
informaes. Logo: a administrao consiste na capac idade de utilizar informaes para a tomada de
decises.
A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises
necessria realizao dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de
forma a facilitar a tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das
comunicaes, conclui-se que a organizao construda a partir da anlise das necessidades de
informaes e das redes de comunicaes.
OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao desenvolvido observando-se as
seguintes fases:
I. Especificao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas,
polticas, sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos;
II. Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente
caracterizam o empreendimento;
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III. Anlise das medidas e dos critrios de decises e especificaes das necessidades de
informaes exatas e oportunas;
IV. Projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo de informaes e a coordenao, bem
como para invalidar os conflitos, as distores de sentido das palavras, etc;
V. Agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de
comunicao e de melhorar a comunicao
Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com
foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana
organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de
alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em
pesquisas e desenvolvimento de executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia
organizacional atravs da liderana.
autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979
a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm
professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington.
Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande
variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na
Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os
alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total:
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-Cultura da informao para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para
empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.
-Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da
informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa
do setor qumico-farmacutico.
-Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , para evitar erros e problemas - adequada a
empresas com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie
moedas (Cmbio)
baixo
baixa Complexidade da
informao sobre alta
PRODUTOS E
PROCESSOS
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Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do
grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e
processos.
-Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinir novas condies de sucesso, para
enfrentar ameaas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao
sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo,
empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias
A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal
cultura reflete a importncia que os administradores atribuem informao. Numa abordagem mais
ampla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultados possveis podem ser
simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos
caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos. Obviamente as
organizaes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais
intensidade.
Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao
usada como meio de exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo
mquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida cultura da informao baseada no controle e
na necessidade de saber.
Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar - ajustar, afinar ou reparar
processos - as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas
desejveis.
As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes
para tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes.
As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para
redefinir novas oportunidades.
Exemplos:
Qual a cultura de informao adequada a uma fbrica de cervejas?
Anlise:
Para responder a esta pergunta necessrio responder a estas duas questes:
-Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos produtos ou servios? alto?
baixo?
-Qual o grau de complexidade da informao sobre os produtos e processos? alto?
baixo?
Grau de incerteza da informao sobre o mercado:
Uma fbrica de cervejas, no Brasil, tem BAIXA incerteza da informao sobre o mercado, isto ,
a informao sobre demanda, mercado, concorrentes de boa qualidade.
Grau de complexidade da informao sobre os produtos e processos
Os produtos e os processos para a fabricao da cerveja no so simples, possuem ALTA
complexidade.
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Usando a matriz
baixo
baixa Complexidade da
informao sobre alta
PRODUTOS E
PROCESSOS
Resposta:
A Cultura da informao adequada a uma fbrica de cervejas a cultura da informao para
ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta
complexidade de produtos e processos.
1.5 - Resumo
O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover, para a organizao informao
tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o
Administrador de Sistemas de informao deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a sntese
dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado;
como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a
especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue.
Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao,
que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na
forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a
informao; a importncia que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional
refere-se ao uso da informao. Para estes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar,
e no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante que pode ser considerado como a
primeira regra de uma cultura da informao.
Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada, que pode ser
definida por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado
e pelo grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informao. O que se espera que ele faa
dentro de uma organizao?
2 - Conceitue cultura da informao.
3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes cultura da informao
de uma empresa, que regra, certamente voc no deixaria de considerar?
4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para estabelecer a cultura da
informao mais adequada a ela?
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc) uma pgina de anncio
referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha
mais adequada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informao adequada a tal empresa
em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao
sobre produtos e processos.
6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de aes, trabalhando para um
conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aes e recebe deles em funo dos
resultados que obtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao investir ele quem
determina quanto vai aplicar e em que aes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo
criou. O software 70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das vezes as aes so
compradas a um preo e vendidas a um preo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio.
Mas Antnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaes ce rtas bem superior ao
prejuzo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao Paranapanema, que ele tinha em
carteira, iria cair. Ele tinha muita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria subir ou cair.
Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo. A secretria respondeu:
-Por que no vende, ento?
-O sistema no disse para vender.
-Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo?
-Acho. Mas o software no me avisou que devo vender.
-Mas voc no acha que ela vai cair?
-Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a Paranapanema.
-No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai cair de preo, para que ficar
esperando ordem do sistema?
Antnio no vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio trs
dias depois - quando a ao j tinha cado de R$12,10 para R$9,80.
Considerando os conceitos da cultura da informao, comente a ao de Antnio. Ele agiu
certo? Deveria ter dado ouvidos sua intuio?