Misterio develado: cul es la frmula de la innovacin de 10 argentinos clave del mundo de los negocios

Nanosatlites con el nombre de un tradicional postre; autos de lujo de siete millones de euros; el principal sitiode comercio electrnico
de la regin y la agencia que se espeja en un barrio humilde son slo algunos casos

DOMINGO 26 DE JUNIO DE 2016

Cmo se puede conquistar a travs de una aplicacin de preguntas y respuestas a pblicos tan dismiles como el estadounidense, el turco y
el espaol?, por qu un GPS puede salvar el eterno dilema de las valijas perdidas?, Hasta dnde puede volar un nanosatlite que cuesta
1000 veces menos que los que competan hasta ahora?, De qu manera los cordones de las zapatillas lograrn pasar a la historia?

Estas son slo algunas de las preguntas que se hicieron diez de los argentinos ms innovadores del mundo de los negocios al momento de
gestar sus nuevos proyectos.
Las entrevistas demuestran que hay rasgos que comparten: una pasin ineludible, un desafo constante por el hacer en un pas en el que
muchas veces el contexto macroeconmico slo invitaba a retroceder y una contagiosa vocacin por emprender pese a todo. La idea
original a todos les fue cuestionada. "Vos ests loco", le dijeron hace 16 aos al creador de Mercado Libre, el hoy sitio ms importante de
comercio electrnico de Amrica latina.
"Fracasaste una vez, para que vas a volver a hacerlo", tuvo que soportar Gonzalo Vidal Meyrelles cuando despus de una terrible mala
racha que incluy el cierre de su proyecto, varios robos a su casa y hasta inversiones fallidas, apost por un plan de espejarse en el otro.
Fue ah cuando integrar su agencia de publicidad con las dificultades que supone una villa como la Cava se convirti en su salvacin mucho
ms que econmica. "Fue entender la doble va: generar trabajo y lograr etapas de superacin", comenta quien trabaja como una especie
de traductor entre lo que las empresas creen y lo que realmente pasa en el segmento de menor poder adquisitivo.
En la liga de dos de los emprendedores consagrados Roby Souviron, creador de despegar.com, y Martn Migoya, nmero uno de Globant,
avanzan en caminos dismiles. Uno con mejorar los procesos ya conocidos y el otro con el desarrollo para Google de la nueva generacin de
celulares modificables a medida.
La confianza era tan fuerte en sus inicios que los creadores del gigante de software escribieron en la hoja de ruta inicial que slo venderan
a Estados Unidos e Inglaterra. Hoy superan los US$ 1350 millones de valuacin burstil.
En tanto, el nmero uno de Despegar est convencido que la clave no pasa por reinventar la rueda, sino por hacer que esta gire cada vez
ms rpido. De ah que la frmula para innovar sea justamente escuchar a las fuentes. Prestar atencin y darse cuenta qu es lo que pide
cada uno de los mercados en los que compite. "Es la nica manera de crecer. Buscando, creando y porqu no, equivocndonos", admite
Souviron.
Desde las huestes del mundo vitivincola tambin hay lugar para combinar biologa, medicina y terruos. Ese es el lugar que ocupa Laura
Catena, hoy al frente del grupo familiar en el que su padre es una marca registrada en el vino de lujo en el mundo, y en el que ella apunta a
dejar su propia huella.
Algo similar ocurre con la historia de Horacio Pagani, un hombre que desde su Casilda inicial en la provincia de Santa Fe, recorri un largo
camino hasta convertirse en una marca registrada del mundo de los automviles a nivel global. Los jeques le piden sus autos y con su
apreciada firma decidi ponerle un techo a la produccin y decirle no a la infinidad de proyectos de compra que recibi en su empresa.
"Lo mo es mucho ms que dinero", respondi ante la consulta sobre porqu tantas veces dijo que no. No todos son xitos pero s
esfuerzos. Infinidad de sueos que decantan en la ilusin del querer dejar una huella. Huella en la que la innovacin es como resume
Galperin una cuestin de actitud, de demostrar que el contexto no siempre condiciona y mucho menos a un emprendedor.

Marcos Galperin - Creador de Mercado Libre, lder en comercio electrnico en Latam

Apostar por un proyecto propio en el que casi nadie confa
Pasaron 17 aos pero Marcos Galperin no olvida aquellos das en los que 20 estudiantes de la Universidad de Stanford lo tildaron de loco o
de poca visin cuando les anticip la idea que traa entre manos. "Nunca un latinoamericano le va a comprar a otro que no conoce algo que
no vio ni toc", le dijeron al unsono aquellos consultados de la primera hora.
El ecosistema era muy distinto. Internet apareca como una promesa y el comercio electrnico estaba ms cerca de la ciencia ficcin que de
la realidad. "Algo similar a lo que ocurre hoy con los alimentos del futuro. Todos saben que estn los estudios y hasta hay imgenes pero
pocos paran la pelota para entender qu impacto podra tener en la economa argentina y en la economa global si eso ocurre", resume.
De aquella idea inicial de 1999 a la fotografa actual muchos fueron los cambios. Su compaa se expandi por 16 pases, super los 151
millones de usuarios registrados, y cuenta con ms de 3000 empleados (1500 en la Argentina). En 2015 se vendieron 128,4 millones de
productos a travs de su plataforma regional por un volumen total de ventas de US$ 7200 millones. La ganancia neta del total del ao fue
de U$S 105,8 millones o U$S2.40 por accin de la accin denominada Meli y que cotiza en el mercado Nasdaq de Nueva York.
Para el creador de Mercado Libre hay dos formas de entender los procesos disruptivos: una ms terica que surge desde el laboratorio y
otra que tiene que ver con el peso de la propia prctica. "No son contradictorias sino complementarias", grafica. Su tono es pausado, su
estilo fue evolucionando a lo largo de los aos en la medida que transform su absoluto bajo perfil en uno que define como "el necesario"
para contagiar a futuras generaciones sobre la posibilidad de hacer.
"Conocer los obstculos, descubrir las pruebas y superar los impedimentos es clave. Tambin que la gente conozca nuestra historia y se
anime a emprender", agrega.
Phil Knight, fundador de Nike y creador del marketing deportivo, fue una de las personas clave en su carrera cuando le sembr en las aulas
de Stanford el gen emprendedor que nunca perdera. Es justamente all donde la combinacin entre profesores y potenciales inversores le
dieron el espaldarazo final para confiar en su visin. Al punto que Mercado Libre es para l su cuarto hijo: tanto por la pasin que le pone
como por la satisfaccin que le genera ver el crecimiento de su compaa.
En el primer trimestre de 2016 se vendieron 38.3 millones de productos a travs de su espacio, esto implica un crecimiento del 39.4%
respecto del mismo perodo del ao anterior y l a cantidad de transacciones realizadas a travs de Mercado Pago -su plataforma de pagos-
se increment un 85.5% ao contra ao alcanzando las 27.5 millones de operaciones y unos US$ 1376 millones de facturacin. Adems de
escalar en los rankings y convertirse en el sitio de retail ms visitado de Amrica latina y el octavo a nivel mundial. "Lo ms importante para
innovar es animarse a tomar riesgos, a quebrar paradigmas, a hacer las cosas como no se hicieron hasta ahora", resume convencido. "En
definitiva todo es una cuestin de actitud", agreg.
La apuesta para el mediano plazo es clara. "Me enfoco en las innovaciones que le hacen bien la vida a la gente. Resulta mgico para mi
entender que hoy una persona lejos de la ciudad de Buenos Aires puede tener las mismas oportunidades de compra que alguien que
siempre las tuvo", agrega desde sus oficinas en Vicente Lpez.
Sin embargo, es crtico respecto de aquellas industrias en las que cree que existe mucho margen para innovar y que, por la proteccin del
estado se termin generando un efecto contrario. "En el mundo de las finanzas, en el de la educacin y en el de la salud debera haber
muchsima ms innovacin de la que hay pero en este caso el rol de proteccin termin perjudicando", afirma.
"Se hace todo prcticamente igual que hace 20 aos mientras en el comercio la realidad es drsticamente distinta y se adapt conforme a
los signos de los tiempos", agrega. De hecho, al momento de plantear el futuro para su compaa asegura que las oportunidades estarn en
los rubros de finanzas y tecnologa y mejoras de logstica y envos con aplicaciones ms innovadoras.
Hay un costado que Galperin no cuenta pero s lo hacen varios de los emprendedores con los que colabora habitualmente. A travs del
directorio de Endeavor Argentina adonde se desempea como vicepresidente suele recibir, escuchar y hasta financiar proyectos.
"La clave si logrs ser recibido por l pasa por demostrarle la misma pasin que tuvo en sus inicios. Estar convencido con la idea y
defenderla a muerte pero escuchando las crticas, tambin por estar dispuesto a asumir riesgos y ver al proyecto en cuestin como una
eleccin de vida", afirma un emprendedor que logr superar el desafo. Despus de todo es justamente en esa reconexin en la que
Galperin suele esbozar la sonrisa confiada de quien innov pese a las 20 opiniones en su contra.

Martn Migoya Cofundador de Globant, la tecnolgica que entr a la liga de los unicornios
La mirada en el mediano plazo es mucho ms que un slogan de campaa
"A dos semanas de que el juez Tomas Griesa declarara el default de la Argentina nosotros estbamos tocando la campana del mercado de
Nueva York".
La ancdota de Martn Migoya, cofundador y actual CEO de Globant, resume la experiencia de una firma local de tecnologa y exportacin
de servicios que fue a contramano del propio ecosistema de pas. "Nuestra manera de innovar fue prepararnos para ser globales
independientemente de nuestro pas de origen", describe.
De hecho en 2003 cuando el proyecto era slo una idea de cuatro amigos trazaron un plan de negocios de un rengln. "Vamos a vender
solamente en los Estados Unidos y en Inglaterra", describe el manuscrito fundacional escrito muy lejos del coyuntural Brexit.
Ya en ese entonces la improvisada oficina que no contaba con empleados tena una recepcionista que daba la bienvenida en ingls a los
clientes que todava no existan. "Hay que pensar globalmente desde el primer da", se entusiasma quien hoy lidera uno de los pocos
unicornios argentinos.
Fue en 2003 cuando junto a Guibert Englebienne, Nstor Nocetti y Martn Umarn, viajaron y golpearon puertas, hicieron vnculos y
hablaron con cuanta persona permitiera hacer realidad el sueo de crear una multilatina IT. La primera puerta se abri en Londres, cuando
cerraron una reunin con el responsable tecnolgico de un sitio que facturaba 1000 millones de libras anuales.
"A los 15 minutos de charla nos hizo una propuesta: en slo 15 das tenamos que armar un equipo de trabajo y llevar personal para
administrar su sitio", cuenta Migoya y confiesa: "Con esa inconsciencia tpica de los emprendedores rioplatenses dijimos por supuesto. El
baile recin comenzaba", se re.
La frmula de innovacin pasa en este caso por tener un norte trazado desde su fundacin. "No es una prctica paralela sino que es un
pedazo de nuestra cultura. Desde ese momento la idea fue que, a diferencia de lo que piensan otras compaas, innovar no pasa por armar
reductos aislados sino por gestar microdecisiones de management que se conviertan en una macroestrategia de largo plazo", grafica
Migoya. Y agrega: "El gen cultural tiene que ser el de desafiar el statu quo".
El 19 de julio de 2014 llegaron a tocar la campana en el New York Stock Exchange y as comenz la cotizacin en Bolsa. La compaa
argentina que hoy es lder en software emplea a ms de 5300 personas, factura unos US$ 312 millones al ao y opera en ocho pases. Su
valuacin de mercado super los US$ 1350 millones.
"El crecimiento se produjo luego mediante adquisiciones y nuevos desembolsos que permitieron incrementar la presencia a nivel regional",
admite. La llegada de Google como cliente fue otro de los espaldarazos iniciales.
An hoy trabajan para la compaa en un proyecto que ser claramente disruptivo: la creacin de los nuevos celulares modulares. Es decir,
a diferencia de lo que ocurra anteriormente cuando los ingenieros daban cerrado el diseo de un telfono, ahora el cliente podr
personalizarlo con la batera, el procesador y hasta el micrfono que requiera segn su perfil de usuario.
Avanzan tambin en un plan de inversiones en la Argentina para los prximos cinco aos. El objetivo es distribuirlo de una manera federal.
Ya confirmaron la compra de un inmueble en Tucumn donde se crearn 300 nuevos puestos de trabajo, y el proyecto de inaugurar un
edificio modelo en Tandil, para sumar a 500 profesionales. Tambin avanzaron con la adquisicin de una firma britnica Wae, especializada
en diseo. La firma, que sali a la bolsa en 2014 hoy tiene una capitalizacin de mercado de 1350 millones de dlares.

Roby Souviron Fundador de Despegar.com, la firma de turismo que tiene presencia en 21 pases y ventas por US$ 4000 millones
No se trata de reinventar la rueda, sino de hacer que ande mejor
"La mejor manera que tenemos para innovar es ser usuarios de lo que vendemos. Es mirar desde como nos miran." As de simple y a la vez
complejo resume Roby Souviron, creador de despegar.com, la manera en la que ellos innovan.
Admite tambin que "miramos mucho lo que hacen los dems. Ac no se trata de reinventar la rueda, sino de hacer que sta ande cada vez
mejor". Coincide tambin con los nuevos manuales de management sobre la idea de "ensayo y error".
"Hay que hacer las cosas lo ms rpido posible. Si tiene aceptacin sigue y si no se busca otra nueva para implementar. Pero lo que no se
puede hacer es esperar", agrega convencido.
La mirada desde los ojos del cliente debe ser local, segn su propia experiencia. "Uno de nuestros mayores inventos fueron los viajes en
cuotas. Es una iniciativa que surge en la Argentina y luego replicamos en el resto de Amrica latina. La frmula para innovar en este caso fue
analizando las conductas de los clientes", agrega.
La otra cuestin importante pasa por desarrollar lo que denomina el ecosistema. No es lo mismo avanzar hoy que cuando en sus inicios era
imprescindible contar con un boleto fsico de avin para no quedarse en tierra.
A futuro, el objetivo es aterrizar en Wall Street y realizar as su primera oferta pblica de acciones (o IPO, por sus siglas en ingls) en el
Nasdaq, aunque para ello esperar que aclare el panorama regional.
Hoy la compaa factura unos US$ 4000 millones por ao y tiene presencia en 21 pases. En 2015 la filial argentina se convirti en la estrella,
paradjicamente por la infinidad de restricciones para comprar dlares en el ya desaparecido cepo del gobierno anterior.

Max Cavazzani Creador de Preguntados, la aplicacin que tiene 10 millones de usuarios activos diarios y 200 millones de descargas
La mejor pregunta es la que encuentra su respuesta.
"Siempre que miro algo pienso: qu le falta al mundo y qu espacio es el ms apto para llenar. As es como habitualmente se me ocurren las
mejores ideas", describe Max Cavazzani, creador de Preguntados, la aplicacin que rompi en 2015 el rcord de permanencia en el puesto
nmero uno de las ms descargadas de Estados Unidos, con una marca de 66 das.
"Adems de crear, lo importante es implementar. Lo trabajo con una idea casi cientfica. Me abstraigo de preconceptos y pruebo varias
alternativas en paralelo para poder fracasar", admite quien desayuna caf con "adrenalina" todas las maanas.
En 2012 lanz Apalabrados y a pocos meses de su creacin bati el rcord de descargas en Espaa, llegando a estar instalado en 1 de cada 2
smartphones en el pas.
Tambin present mundialmente Reino Preguntados en Nueva York a slo 3 aos de ese hit. "Es la primera red social de trivias del mundo y
una especie de YouTube de las preguntas en el que cada uno de los participantes tiene la posibilidad de armar su propio canal", admite
orgulloso.
Etermax, la empresa madre de Preguntados, tiene tambin un estilo disruptivo. De hecho l se autodefine como el antiingeniero. "Me
encanta haber estudiado Ingeniera en Sistemas y, de hecho, gran parte de mi equipo es de la universidad, pero la clave pasa por escapar a
los moldes establecidos", comenta.
Los nmeros lo validan: hoy tiene 10 millones de usuarios activos diarios -es decir, personas que usan sus aplicaciones cada 24 horas- y
unos 200 millones de descargas.
"Si algo puede salir mal, saldr mal. Pero all estar para lograr lo contrario", concluye.

Toms Pierucci- Cofundador de Bluesmart, la primera valija inteligente del mundo, que recaud US$ 1 milln en slo tres das
A causa de la prdida de una valija descubrieron un mercado inexplorado
Todo empez en un caf en Nueva York. All Toms Pierucci y uno de sus socios tuvieron un dilogo que disparara sus ideas. "Cmo puede
ser que en 2013 se sigan perdiendo valijas?", dijo enojado uno de ellos al ver que no le llegaba su ropa.
Inmediatamente comenzaron a investigar soluciones tecnolgicas para que eso terminase de una buena vez. En la medida que avanzaban
descubrieron que la categora de las valijas no haba tenido ninguna innovacin ms all de pasar de dos a cuatro ruedas.
As surgi Bluesmart, la primera valija inteligente del mundo, que se conecta con una app y permite operar un candado digital, saber el peso
o conocer la ubicacin mediante GPS y conexin 3G, entre otras funcionalidades.
Fondos no tenan por lo que apostaron a la economa colaborativa. Subieron su iniciativa a una plataforma online en la que cada uno que
quera aportar fondos poda hacerlo, y las expectativas fueron rpidamente superadas. "Creamos que podamos llegar a recaudar medio
milln de dlares y llegamos al milln en slo tres das", recuerda.
Inversores de 120 pases compraron y se juntaron 2,5 millones de dlares de capital inicial.
A hoy es el proyecto argentino ms exitoso en la bsqueda de fondos. "Desde ese momento nos fuimos a vivir a China para ver cmo
podamos producir lo que soamos", comenta Pierucci.
"La manera que encuentro de innovar es avanzar contra viento y marea", describe. Si bien la valija es el producto insignia, sus objetivos son
ms importantes. "Somos una empresa de tecnologa y no una de valijas", concluye quien invertir $ 100 millones en Buenos Aires para su
nuevo centro de innovacin.
Gonzalo V. Meyrelles -Creador de Prjimo, una agencia de publicidad que se gest en la villa La Cava, con un doble propsito de integracin
A partir de un fracaso personal se puede abrir mejor los ojos
"Fracas. Toqu fondo y eso me hizo pensar distinto", dispara Gonzalo Vidal Meyrelles, publicista que quiso dar el salto de una agencia por
entonces consagrada como Vegaolmosponce hacia su propio proyecto.
Transcurra 2009 cuando se decidi. Sin embargo, un ao despus la racha le demostr que no sera su ao. Le robaron dos veces su casa, lo
estafaron con sus inversiones y su emprendimiento no funcion.
"No tena nada, pero a la vez lo tuve todo. Vine a La Cava -la mayor villa de San Isidro en la que viven unas 10.000 personas en condiciones
de precariedad- y gest una agencia que est lejos de todo ego. Aqu lo importante es la gente del barrio", resume Vidal Meyrelles.
Prjimo fue el nombre elegido y se nutri de la capacidad del segmento socioeconmico ms bajo para contagiar la idea de superacin.
Crearon el pan dulce 700 Gramos de Emociones, la lnea de ropa deportiva 1/15 y avanzaron con un show de stand up villero; stos fueron
algunos pasos. Tambin la marca de parlantes reciclados con botellas y cartones Suela Eh, y hasta una marca de ropa denominada Reo.
La relacin de Vidal Meyrelles con La Cava surgi por el comedor comunitario que su suegra lideraba. "Prjimo le devuelve la dignidad y la
confianza a los jvenes de la villa y de los barrios humildes, porque en este proyecto, ellos son el principal activo", afirma. La frmula de
innovacin pasa por traducir la voz de la calle. "Se hace con gente que vive una realidad que muchas veces no se ve." En la puerta la misin
queda clara: "Ests viendo bien el logo de Prjimo [que se ve al revs]. Est espejado a propsito. Es para que cuando lo mires te veas
reflejado en el otro". Ni ms, ni menos.

"Equivocarse est bien" es el nuevo mantra en el mundo de los negocios

Ante contextos desordenados hace falta un liderazgo ms experimental que vea al fracaso como un aprendizaje
LUNES 15 DE AGOSTO DE 2016

En los ltimos tiempos parece que los dirigentes del mundo y de las empresas se han vuelto menos profesionales, abundan los
errores y muchas decisiones importantes son revertidas. Los ttulos de las noticias son repetitivos: el Gobierno da marcha atrs
con la recuperacin de la tarifa de la luz y el gas, y grandes empresas que fallan en proyectos millonarios todo el tiempo. En los
negocios se escucha un nuevo mantra: "equivocarse est bien". Hace poco, cientos de personas se reunieron para escuchar los
errores ms notables en la carrera de empresarios y emprendedores en una Fuckup Night, un evento que se repite en al menos
100 grandes ciudades de mundo.
Estas "marchas hacia atrs" o errores pueden ser vistos por un observador como falta de experiencia por parte de los decisores
o falta de fortaleza para sostener las propias decisiones. Sin embargo, tambin pueden ser considerados como una prueba de
elasticidad mental y humildad para reconocer que no es posible tomar decisiones correctas todo el tiempo. No es la intencin
juzgar si se trata de aciertos o desaciertos del Gobierno o de los empresarios, sino reflexionar sobre los tipos de decisiones a
las que se enfrentan hoy las organizaciones.
Si se miran las cosas desde una perspectiva ms amplia a la comn, y uno se aleja del rbol que est delante de las narices en
la vida cotidiana, se puede ver que aquellas decisiones que pueden parecer una marcha hacia atrs por cambios en las
decisiones, tambin son consecuencia del contexto en el que se toman.
Cualquier persona, al decidir sobre las cuestiones ms diversas y simples de la vida diaria, muchas veces siente que le faltan
datos esenciales en el momento de hacerlo y que no conoce todas las posibles interacciones entre las variables clave.
Hace aos, el gals David Snowden estudi el proceso de la toma de decisiones en el mundo de los negocios y concluy que
tomar decisiones correctas en un contexto con un nivel aceptable de orden y predictibilidad es relativamente sencillo, pero que
las teoras de management comienzan a fallar cuando los contextos se vuelven mas complejos o caticos. Los lderes que
acepten que el mundo de hoy es muchas veces irracional e impredecible tienen mayores posibilidades de tener xito,
equivocndose.
Segn Snowden, el contexto en el que actuamos puede ser ordenado o desordenado. En el primer caso existen contextos
ordenados simples o complicados, y en el segundo tenemos contextos desordenados complejos o caticos. En los contextos
ordenados simples las cosas son estables, las relaciones causa-efecto son conocidas, y las respuestas son tcnicas o lineales. En
el mundo de los ingenieros y de los contadores, los decisores observan los problemas y los colocan dentro de categoras
conocidas. Luego con herramientas de probada eficacia responden con propuestas aprendidas del pasado. Es el caso, por
ejemplo, de comprar una mquina o calcular los impuestos que se deben pagar.
En los contextos ordenados complicados sigue habiendo orden, pero las respuestas correctas pueden ser mltiples. Las
relaciones causa-efecto son conocidas, aunque no por todas las personas, porque hay que considerar muchas ms variables y
perspectivas. Aqu los lderes observan los problemas, los analizan con expertos de distintas extracciones y responden. Lo
complicado de estos entornos es que exigen el trabajo en equipos complejos y una respuesta multidisciplinar. El riesgo de
seguir solamente la opinin de alguno de los expertos es que suelen tener visiones demasiado sesgadas, son poco amigos de lo
nuevo, perfeccionistas y paralizan el proceso de decisin. Son todos grandes egos.
La cuestin se complica cuando pasamos a contextos desordenados. Los contextos desordenados complejos se pueden
describir del siguiente modo: un motor de Frmula 1 es una realidad complicada (caso anterior), pero un mecnico hbil lo
puede desarmar y armar perfectamente. En cambio, los contextos complejos desordenados son como la selva amaznica, un
sistema orgnico, en donde todo est en continuo cambio y movimiento, y la realidad es mayor que la suma de las partes.
Las cosas estn en un flujo continuo y no se puede aplicar una respuesta del pasado. Aqu el proceso correcto de decisin debe
cambiar: los lderes tienen que "probar" tomando decisiones en primer lugar, y luego medir el resultado y confirmar o
modificar las decisiones, si lo ven necesario. Aqu no hay conocimiento previo relevante, y categorizar y analizar como en los
contextos ordenados no es posible. En estas situaciones hace falta un liderazgo ms experimental, que acepte el error y vea el
fracaso como un aprendizaje.
Finalmente, los contextos desordenados caticos son los que se dan en situaciones de crisis, como puede ser un ataque
terrorista de gran escala. El lder debe actuar en primer lugar para restablecer el orden, como hizo el alcalde Giuliani el da del
ataque a las Torres Gemelas en Nueva York. Luego debe palpar la situacin y actuar para retornar las cosas a una situacin de
complejidad. El peligro es convertir al lder en un mesas. Suele ser un momento propicio para el cambio, pero frecuentemente
los costos son altos. Los buenos lderes en situaciones caticas no son necesariamente buenos lderes en otras situaciones.
Todo indica que en el contexto actual de los negocios y especialmente del pas, los lderes debern aprender a distinguir
cundo actuar compartiendo el poder y cundo lo deben ejercer en soledad; cundo acudir al grupo y cundo guiarse por su
propia opinin. En definitiva, cundo confirmar y cundo "dar marcha atrs". Estamos operando en contextos desordenados
complejos (y en algunas circunstancias caticos). No es un error corregir. Es un error ignorar que la realidad es cambiante y en
ocasiones imprevisible.
Fernando Zerboni es profesor de la Universidad San Andrs y Hernn Fitte es coach y escritor