Reingeniera

de Procesos
de
Negocios
Alfredo Sotillo

Carlos Matos

Mary Ysabel Maestre

Scarlinis Vvenes

Sofa Requ
 CONTENIDO
REINGENIE
REINGENIE CARACTERSTI
INTRODUCCI RA
CARACTERSTI
N RA DE
DE CAS
CAS DE
DE LA
LA
N PROCESOS
PROCESOS REINGENIERA
REINGENIERA

HISTORIA
HISTORIA EL
EL PRINCIPI
PRINCIPI
DE
DE LA
LA ENFOQUE
OS
OS Y
Y CONCLUSIONE
CONCLUSIONE
REINGENIE
REINGENIE DE
DE
RA BENEFICI S
RA DE
DE PROCESO
PROCESO
PROCESOS OS
OS
PROCESOS S
S

SITUACI FUTURO
FUTURO QU
QU NO
NO
SITUACI POR
N POR QU
QU DE
DE LA
LA ES
ES
CAMBIAR
CAMBIAR REINGENIE
REINGENIE REINGENIE
REINGENIE
ACTUAL
ACTUAL RA RA
RA RA
 INTRODUCCIN

El Proceso De Reingeniera Es
Una Respuesta A Una
Interrogante!

"ESTAMOS ACASO HACIENDO LAS

COSAS BIEN O PODRAMOS
HACERLAS MEJOR?"

Carlos Matos
 INTRODUCCIN

Interrogant
e planteado
Proceso
o Como
Activida Hacer
d Obtencin
En Si. Las
de
Respuesta Cosas

TEORA DE LA
REINGENIERA
Desenvolvimi
Herramienta Desenvolvimi
ento De La
Eficaz En El Ramo Del
Carrera
Desarrollo Marketing.
Administrati
De Negocios
va

Carlos Matos
 INTRODUCCIN

BPR (BUSINESS PROCESS REEINGENIERING)

Herramienta De Gestin
Michael Hammer y James Champy

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Estrategia Gestin
W. Edwards Deming

RPN (REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS)

Desarrollar los principios los bsicos de administrar
negocios
Johansson, Henry J.

Carlos Matos
 HISTORIA DE LA
REINGENIERIA DE
PROCESO
Reingeniera de Procesos o BPR
Michael Hammer y James Champy.
Hammer, Reengineering Work, 1990
Manifiesto para la Revolucin de los
negocios de 1993
"Reingeniera de procesos significa quebrar
con paradigmas antiguos, procedimientos
obsoletos y orientarse fundamentalmente
hacia la creacin de valor para el cliente, al
pensar en reestructurar la nueva forma de
organizar el trabajo".

Carlos Matos
 HISTORIA DE LA
REINGENIERIA DE
PROCESO
PROBLEMAS DE LA
ESPECIALIZACIN
Como cada persona No aprovecha el
es responsable de potencial humano.
una parte del Cuantas menos
proceso, nadie es habilidades utilice el
responsable del total trabajo menos
y del producto del aprovecha nuestro
proceso. potencial. (Manganelli,
1995)

Carlos Matos
 HISTORIA DE LA
REINGENIERIA DE
PROCESO
La reingeniera ha tenido un nivel de xito
asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organizacin del trabajo estn
obsoletos.

Adam Smith y Frederick Taylor;

Publicacin
"La riqueza de las naciones" (a fines
del siglo XVIII)

Carlos Matos
 SITUACIN ACTUAL

La fragmentacin
La idea de Smith: la
del proceso en Una tarea es una
especializacin del
tareas simples era unidad de trabajo.
trabajo.
la clave del xito.

Al dividir un proceso
complicado en un Son problemas de
conjunto de tareas procesos
sencillas

Alfredo Sotillo
 POR QU
CAMBIAR?

SE COMPLICA EL
PROCESO DE
NEGOCIA-CIN
LA
COMPETENCIA CLIENTE-VENDEDOR.
SE
INTENSIFICA
LOS CLIENTES
ASUMEN EL
MANDO.

EL CAMBIO
SE VUELVE
CONSTANTE

Alfredo Sotillo
 EL ENFOQUE DE
PROCESOS

NUESTRA EMPRESA
INDIVIDUALISM
O

FAIL

Sofa Requena
 EL ENFOQUE DE
PROCESOS

GESTION VERTICAL GESTION HORIZONTAL

Sofa Requena
 EL ENFOQUE DE
PROCESOS

Sofa Requena
 REINGENIERIA DE
PROCESOS
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
FUNDAMENTAL
Se trata de examinar las reglas tcticas de la organizacin y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

RADICAL
Significa llegar hasta la raz de las cosas. Reinventar o redisear la
empresa.

ESPECTACULAR
No se trata de hacer mejoras marginales o incremntales, sino dar
saltos gigantescos de rendimiento.

PROCESO
Se define como el conjunto de actividades que proporciona un objeto
de valor para el cliente.

Sofa Requena
 REINGENIERIA DE
PROCESOS

BP
R

Sofa Requena
 CARACTERISTICAS

Unificacin
Participacin
de tareas
de los
trabajadores
en la toma de
decisiones
Reduccin de
Papel Operacio
protagonista
las
del nes
comprobacion
es y controles
responsable hbridas
Cambio del del proceso
orden Realizacin de
secuencial diferentes
por el versiones de un
natural en mismo producto
los procesos

Mary Ysabel Maestre

 PRINCIPIOS Y
BENEFICIOS

PRINCIPIOS
BENEFICIOS

1. Apoyo a la Gerencia
Estratgica. 7. Sistemas de medicin
Procesos 5. Mejory
Observaciones del grado de
Menores
2. Crear Valor para el
sencillos, Mayor
Flexibilidad imagen Oportuni Mejor
cumplimiento de los
Cliente costos
fciles de satisfacci de la dades de
objetivos clima
3. Concentrarse enpor
administr los 6.
n de losAdaptarse a
empresala aumenta organizac
procesos. reducci situacin de cada 8. Factor Humano
ar y clientes ante el r ventas ional
n negocio 9. BPR no debe ser visto
controlar
4. Equipo de trabajo mercado
responsable como un proceso nico
10. Comunicacin

Mary Ysabel Maestre

 Futuro de la BPR

La reingeniera
Ha tenido un nivel La reconfiguracin representa una
de xito asombroso. de los procesos respuesta
Los paradigmas continuarn sistemtica al
tradicionales en las teniendo futuro en cambio y si se
organizaciones estn las organizaciones
obsoletos.
obsoletos. aplica de manera
Existe necesidad de apropiada, se
reconvertir los
procesos productivos convierte en una
de la manera ms metodologa de
. rpida posible cambio, para
modificar
operaciones

Scarlinis Vivenes
 Futuro de la BPR

La Base del xito

Cambios Puede iniciarse

asociados por proyectos
Representa una pequeos que
respuesta afecten
sistematica al Competencia paulatinamente
cambio Regulacin Este enfoque
Sigue una Tecnologa reduce el riesgo
metodologa Mejoras y la demora en
Habilidad para
internas percibir
orientar el
proceso utilidades
Puede
desarrollarse
sobre una base
continua

Scarlinis Vivenes
 Futuro de la BPR

n Nuevo Paradigma
Deseo de
cuestionarlo todo
frecuentemente.

Falta de
Los supuestos
informacin sobre
bsicos no cambian
la que se decide el
con la calidad total.
cambio

Las empresas
deben cambiar por
si mismas de una
manera ms eficaz
que en el pasado.

Scarlinis Vivenes
 Futuro de la BPR

ves para decisiones estratgic

Entender
lo que
quiere y
valora

Saber adaptarse
y leer al
consumidor

Scarlinis Vivenes
 Lo que no es
Reingeniera
Redisear una
organizacin no es
reorganizarla

No se refiere a mejorar
calidad

No mejora los procesos

sino lo descarta por
completo

No se refiere a
automatizacin

No es mejora continua

Scarlinis Vivenes
 Lo que no es
Reingeniera

No es automatizacin

No es reingeniera de
software

No considera cambios de bajo

alcances o conservadores

Scarlinis Vivenes
 CONCLUSIONES

La reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin. La

tradicin no cuenta para nada. La reingeniera es un nuevo
comienzo.
No posee un "modelo de reingeniera". No hay un plan
preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su
propio proyecto de reingeniera.

La reingeniera en general debe ser rpida.

Puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,

tiempo
La de ciclo,es
reingeniera servicio
enemigay calidad.
de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios
incrementales de 20 o 30%.

Scarlinis Vivenes
 CONCLUSIONES

Tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el

producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores.

en funcin a las necesidades del cliente, busca redisear

radicalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin,
con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

Se concentra en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos
que necesitan cambios.

Genera un mejor clima organizacional, como resultado de la mayor

responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
Scarlinisy Vivenes
potencial habilidades, y del mayor involucramiento entre la
Un gato buscaba comida en la aldea cuando escuch a los hombres hablar
sobre la creciente del ro que se avecinaba. Sin perder tiempo, fue donde el
bho a contar la amenaza, quien de inmediato reuni a los animales del Gestionar los
bosque: Vamos a construir una presa. Que cada quien haga lo mejor que procesos
sabe hacer y as entre todos, la furia del ro vencer. Mientras las aves interrelacionad
sobrevolaban la zona para alertar sobre la creciente, los giles conejos os conduce a la
trajeron palos y ramas. Peces y sapos agruparon piedras en el fondo del ro. efectividad de
Con sus afilados dientes, los castores talaron grandes troncos. Los osos, con la organizacin.
su fuerza, ordenaron todo el material conseguido. La gran presa construida