CONTRATAO POR PERFORMANCE PARA

SERVIOS DE MANUTENO INDUSTRIAL(1)

Francisco Wellington A. Medeiros (2)

Marcelo Mendes (3)

Sormani Ferraz (4)

RESUMO

Este documento tem como objetivo apresentar as diversas etapas para

elaborao de um contrato por performance, selecionar os indicadores de
desempenho mais representativos e o modelo de remunerao aplicvel nesta
forma de contratao. Evidencia a necessidade de quebra de paradigmas na
forma de contratao das empresas, remunerando os servios baseados em
indicadores finais de desempenho, incluindo fortemente os aspectos
relacionados segurana industrial. Verifica-se tambm, uma tendncia natural
de incentivo oficial a aplicao de contratos por performance, inclusive no
servio pblico, como j utilizado nos pases mais desenvolvidos.

1 INTRODUO

O aumento da competitividade no mercado nacional, nas ltimas dcadas,

decorrente da abertura comercial a fornecedores externos designada como
globalizao, provocou no meio empresarial brasileiro, quase de imediato, uma
maior preocupao com a otimizao dos processos de produo para se
manter no negcio e cumprir sua funo empresarial.

(1)
Trabalho embasado no Artigo tcnico entregue como avaliao final do curso de ps-graduao em
Gesto de Manuteno da UNIFACS Univ. Salvador em 2003/2004. Orientador: Prof. Milton Sampaio.
(2)
Engenheiro Mecnico pela UFPB Universidade Federal da Paraba. Gerente Setorial de Equipamentos Estticos
da Petrobras/FAFEN-BA. E-mail: wellington.am@petrobras.com.br.
(3)
Engenheiro Eletricista pela Universidade de Braslia UnB. Gerente de Manuteno, Segurana e Utilidades da
ITF Chemical Ltda. E-mail: Mendes.Marcelo@uol.com.br.
(4)
Engenheiro Mecnico pela Universidade Federal da Bahia. Gerente de Manuteno da Isotherm Engenharia. E-
mail: sferraz@isotherm-eng.com.br.
 2
Em face deste novo ambiente, foi ficando cada vez mais clara a importncia da
funo MANUTENO nas empresas. Foram sendo buscadas alternativas que
tornassem a manuteno eficaz para o negcio, acompanhando os novos
requisitos de alta competitividade de um mercado amplo. A confiabilidade e
disponibilidade das unidades industriais conduzidas pela Manuteno
passaram a ser essencial para a produtividade das empresas. Segundo
TAVARES (1999), baseado na ONU (1975), a PRODUO resultado da
OPERAO mais MANUTENO, demonstrando a importncia da
manuteno nos resultados empresariais das empresas.

A tradio da manuteno em adquirir servios de terceiros e a necessidade da

contratao de forma adequada, torna o processo de contratao de suma
importncia para o bom funcionamento da Manuteno. Os contratos de
servios que predominam so modelos tradicionais que acabam no
incentivando as partes a buscarem resultados que as interessem mutuamente
e por isto, no atendem aos requisitos atuais de incentivo a performance.
Segundo SINK E TUTTLE (1993), uma melhoria de performance duradoura vai
alm das solues de emergncia, ocorrendo porque a equipe gerencial
elabora uma estratgia e diz para onde os sistemas de medio, a intuio e o
julgamento devem estar voltados.

No Brasil, mais recentemente, tem-se tentado a aplicao de uma nova

concepo de contratos, quase sempre com base em experincias
desenvolvidas internacionalmente, onde as empresas contratantes e
contratadas, formam alianas estratgicas e elaboram um pacto de buscarem
resultados desafiadores para ambas, controlados objetivamente por
indicadores, com remunerao varivel baseada na performance. Esta forma
de contratao assume diversas denominaes tais como, Contratos de Risco,
Contratos por Disponibilidade, Contratos por Resultados ou Contratos por
Performance. Para efeito deste trabalho ser adotada esta ltima terminologia.

Desde j, o grande obstculo para implementao de contratos por

performance, que, por envolverem relaes complexas e de longo prazo,
requererem um trabalho rduo de projeto, planejamento e estruturao. Cultura
organizacional e paradigmas fortemente arraigados das relaes convencionais
tambm so obstculos a serem vencidos. O contexto a ser considerado cobre
as relaes contratuais passveis de serem trabalhadas no ambiente industrial,
de forma que se obtenha uma mxima aproximao da realidade vivida e,
efetivamente, possam ser postas em prtica. A convivncia com as dificuldades
existentes das relaes contratuais tradicionais correntes neste ambiente e a
necessidade de transform-las que funcionaram como motivadores deste
trabalho.

2 TERCEIRIZAO

Este processo iniciou-se nos pases mais desenvolvidos e comeou a ser

implantada no Brasil com a necessidade das empresas de mudar seus
modelos para obter maior competitividade. Segundo KARDEC E CARVALHO
(2002) Terceirizao a transferncia para terceiros de atividades que
agregam competitividades empresariais, baseadas numa relao de parceria.
 3
No inicio do processo de terceirizao as empresas visavam simplesmente
reduo de custos com a substituio de quadros prprios por quadros
contratados, muitas vezes sem a devida qualificao e remuneraes
inferiores, trazendo insatisfaes. S era verificado o que a empresa deixava
de desembolsar, no era olhado a reduo da receita com a nova prtica. Esta
atitude inadequada, atualmente conhecida como empreiteirizao. Na viso
mais moderna h necessidade de formao de alianas estratgicas entre as
empresas parceiras.

Segundo KARDEC E NASCIF (1998), As diferenas bsicas entre a situao

tradicional ou de risco que denominamos de EMPREITEIRIZAO e a prtica
moderna conhecida como TERCEIRIZAO podem ser resumidas da seguinte
forma:

EMPREITEIRIZAO TERCEIRIZAO
No parceria Parceria
Desconfiana Confiana
Levar vantagem em tudo Poltica de ganha/ganha
Ganhos de curto prazo Ganhos estratgicos
Pluralidade de fornecedores Fornecedor nico
O preo decide Enfoque no resultado (Qualidade + preo)
Antagonismo Cooperao
Contratada como adversria Contratada como parceira
Descompromisso gerencial da contratada Autonomia gerencial da Contratada

As empresas modernas se dedicam a concentrar os esforos em suas

atividades fins, as quais detm maior conhecimento e seu principal negcio,
deixando as demais atividades para terceiros que teoricamente so mais
especializados. Esta estratgia bem negociada permite ganhos considerveis
para ambas.

Ainda de acordo com KARDEC E CARVALHO (2002), existem trs

modalidades bsicas de atividades nas organizaes onde a contratao de
terceiros poderia ser empregada:
Atividade-fim: a atividade vocao, a razo de ser do negcio da
empresa; aquela que est prevista no seu contrato social. Ex.
Operao de uma usina nuclear; Manuteno nas empresas que
prestam este tipo de servio; Gesto de negcio.
Atividades-Meio: so aquelas intimamente ligadas atividade-fim;
exemplo tpico a atividade de manuteno.
Atividades Acessrias: so aquelas necessrias para apoio s
empresas como um todo e no intimamente ligadas atividade-fim.
Ex.: Transporte; vigilncia; Limpeza; Alimentao e Jardinagem.

As atividades meio e acessrias devem ser as atividades a serem terceirizadas

pelas empresas, contudo devem ter processos de contrao diferenciados,
com critrios de seleo adequados funo estratgica que a atividade meio
tem na Empresa. As atividades meio precisam ser gerenciadas como
atividades fim para que sejam obtidos resultados satisfatrios.

De acordo com PAGNONCELLI(1993),

A terceirizao no deve ser um conceito generalizado a todos os segmentos e
indstrias. As empresas devem analisar onde, porque e quando terceirizar, pois as
empresas que optam pela terceirizao so efetivamente as que precisam
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responder s necessidades do ambiente quanto agilidade, flexibilidade,
competitividade, etc. No entanto, o que se aplica a uma empresa pode ser invivel
para outra. Isto mostra que no h uma regra nica para implantao de
terceirizao.

Considerando a deciso da empresa em terceirizar algumas atividades que

agregam valor ao sistema, baseados em seu planejamento estratgico, a
mesma busca no mercado empresas especialistas que possam formar uma
verdadeira aliana estratgica com o intuito de buscar resultados que
perpetuem o negcio e conseqentemente a parceria, trazendo benefcios e
competitividade para ambas. As empresas que terceirizam com o nico objetivo
de reduo de custos corre o risco de desestruturarem trazendo srios
prejuzos para seu negcio. Com toda experincia acumulada nos ltimos anos
as empresas adquiriram o grau de amadurecimento que lhes permitem adotar o
modelo moderno na atualidade com equilbrio.

3 - INDICADORES DE DESEMPENHO

As organizaes neste novo mundo competitivo gerenciam seus processos e

projetos de maneira a atender seus objetivos e metas estabelecidas em seu
planejamento estratgico. Os indicadores de desempenho permitem a definio
de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo
das estratgias. Medem por tanto, a efetividade na aplicao destes seus
processos e projetos com o intuito de avanar e perpetuar o negcio da
empresa.

De acordo com EWERTON(2003), existem dois tipos de indicadores:

Indicadores de meios(drivers) Medem fatores os quais mostram tendncia do
indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessrios esto
sendo providos(Usados para antecipar problemas).
Indicadores de resultados(outcomes) Medem resultados nos quais estamos
interessados e que , se no forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a
realidade.

Olhando no mbito da manuteno atualmente so utilizados vrios

indicadores drivers, tais como, TMEF (Tempo Mdio Entre Falhas) ou TMPR
(Tempo Mdio Para Reparo) e em proporo menor, so utilizados os
indicadores outcomes, como o caso de confiabilidade e disponibilidade. Um
dos indicadores outcomes essencial que a Manuteno teria que buscar
conjuntamente com outras atividades a lucratividade.

Segundo NASCIF(2002),
A grande maioria das Empresas que buscam performance no mercado, com uma
cota de participao estvel ou crescente, devem ter um desempenho classe
mundial. Isso significa caminhar de uma determinada performance para a melhor
performance. O caminho que se percorre de uma para outra situao deve ser
balizado por indicadores que permitem uma quantificao e acompanhamento dos
processos, banindo a subjetividade e propiciando as correes necessrias. Ou
seja, os indicadores so dados chaves para a tomada de deciso.

Particularmente a manuteno deve selecionar indicadores que meam a

eficcia de seus processos, tais como, disponibilidade, confiabilidade e
segurana. As metas estabelecidas devem se basear em benchmark,
preferencialmente a nvel internacional ou na pior das hipteses, superar os
 5
valores praticados pelo concorrente. Outros indicadores tcnicos, tais como,
tempo mdio entre falhas(TMEF) e tempo mdio para reparo (TMPR) so
necessrios para subsidiar o monitoramento e a gesto de manuteno.

A principal tarefa dos gestores na aplicao dos indicadores como elementos

de avaliao das atividades de manuteno, escolher quais indicadores se
aplicam no processo estabelecido e quais esto de acordo com o planejamento
estratgico da organizao. Indicadores hoje que no podem faltar nas
empresas esto relacionados a questes de Segurana, Meio Ambientes e
Sade Ocupacional.

Segundo NASCIF(2002), Os Indicadores devem acompanhar a performance da

manuteno nos seus processos principais e no aspectos particulares;
melhor ter poucos indicadores importantes e acompanh-los bem...;

4 - SELEO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

A seleo dos indicadores, a ser utilizado na anlise dos resultados dos

contratos de manuteno por performance, podero ser obtidos atravs de
tcnicas de anlises comparativas e ponderao destes indicadores.

Uma das tcnicas utilizadas para a seleo dos indicadores o Mtodo de

Mudge muito aplicado em Anlise do Valor, que compara a funo e a
importncia relativa entre eles. Segundo CSILLAG(1995), Essa tcnica
desenvolvida por Mudge implica numa comparao entre todas as possveis
combinaes de pares de funes, determinando-se a cada momento a mais
importante, com uma ponderao adequada.

Os indicadores e seus pesos devem ser definidos de acordo com os objetivos

estratgicos da organizao. A seguir apresentamos um exemplo de aplicao
da tcnica de Mudge para a escolha dos indicadores.

Foi utilizado um agrupamento de indicadores da forma sugerida e definida em

um sistema de pesos:

Indicadores de desempenho ITEM PESOS VALOR

Nmero de Acidentes A Nenhuma importncia 1
Disponibilidade Operacional B Pouca importncia 2
ndice de Qualidade do Ar C Mdia importncia 3
Custo de Manuteno D Importante 4
Corretiva
Muito importante 5

Grfico de Mudge
FUNES B C D SOMA %
A A 3 C 3 A 4 7 30,43%
B C 4 B 4 4 17,39%
C C 5 12 52,17%
D 0 0,00%
TOTAL 23 100,00%
 6

Os resultados da comparao entre os indicadores de desempenho,

previamente estabelecidos, demonstram que a empresa estudada deseja que
os indicadores tenham a seguinte ordem decrescente de prioridade: C(Meio
ambiente/sade); A(Nmero de acidentes); B(Disponibilidade operacional) e
D(Custo de manuteno corretiva). Fica evidente para esta empresa, que as
questes relacionadas a SMS (Segurana, Meio ambiente e Sade) so
essenciais para o negcio.

No exemplo acima o fato do Custo de Manuteno Corretiva ter menor

importncia relativo aos demais indicadores, no significa que no possa ser
medida sua performance. Neste caso como est relacionado a questes
tcnicas que afeta financeiramente o contrato, recomendvel que seja
medido.

5 - FORMAS DE CONTRATAO

Com a implementao macia da terceirizao na manuteno, houve

necessidade das empresas contratantes buscarem formas adequadas de se
relacionarem com suas contratadas para que se atingissem os objetivos
traados. A inexperincia inicial levava a uma relao mais simples entre as
empresas onde a nfase era o processo de terceirizao at os dias atuais,
que se busca uma relao de metas comuns com foco na performance das
unidades operacionais, com a aferio dos resultados alcanados atravs de
indicadores, previamente estabelecidos.

De acordo com KARDEC e CARVALHO(2002), so praticados no Brasil as

seguintes formas de contratao com seus respectivos percentuais de
aplicao:

FORMAS DE REAL IDEAL

CONTRATAO
MO DE OBRA 65% 5%
SERVIOS 30% 30%
RESULTADOS 5% 65%

Ainda segundo os autores, Na verdade a contratao por resultados nada

mais do que a terceirizao na sua real definio.

Inicialmente se contratava apenas por mo de obra. Posteriormente se evoluiu

para a forma de servios e por ltimo por performance. A contratao por
performance ainda se encontra em fase experimental e de amadurecimento no
Brasil.

6 - CONTRATAO POR MO DE OBRA

Esta forma, a contratada disponibiliza a mo de obra, desde executantes

(mecnicos, caldeireiros, soldadores...) a supervisores, mantendo um preposto
para se relacionar administrativamente com a contratante. A alta gerncia da
contratada normalmente fica em escritrios da sede da empresa afastados da
 7
obra, sem d apoio logstico necessrio para o atendimento do escopo do
servio, a no ser na fase de medies para o faturamento mensal.

um modelo de fcil elaborao contratual, sendo basicamente preenchimento

de postos de trabalho, podendo trazer inconvenientes riscos de passivos
trabalhistas, que tem como fator principal s ordens diretas da fiscalizao da
contratante para os executantes das contatadas, caracterizando vnculo de
superviso. So bastantes conhecidos no mercado os contratos Guarda
Chuva realizados por empresas que fornecem mo-de-obra para qualquer
servio. Comumente no possuem parmetros de resultados e qualidade.

Como comenta KARDEC e NASCIF(1998), esta forma de contratao possui,

Produtividade baixa, j que o nus exclusivo do contratante, no tendo a contratada
interesse em aumentar esta produtividade, por razes bvias: menor produtividade
significa maior utilizao de recursos humanos, de equipamentos e materiais, que
resultam em maior faturamento e lucro da contratada; o que mais grave: no h
qualquer compromisso com os resultados .

comum o supervisor acumular a funo de preposto da contratada,

descaracterizando quanto as suas reais atribuies, evidenciando duplo papel
que afeta seu desempenho. De modo usual, os executantes acabam
respondendo tanto ao supervisor da contratada quanto a fiscalizao, no
considerando aqui as intervenes dos usurios, provocando um conflito
pessoal que prejudica o bom andamento das tarefas do dia a dia.

Segundo KARDEC E CARVALHO(2002), o contrato por mo de obra,

uma relao de alto risco empresarial e trabalhista e que no deve ser praticada por
qualquer empresa que tenha uma viso de futuro moderna, e que queira sobreviver por
longo prazo no mercado. uma relao de crescimento unilateral, do ganho imediato,
enfim, a poltica do perde-ganha. Para ser mais preciso pode-se afirmar que, a
mdio e longo prazo, uma poltica do PERDE-PERDE.

Como fica claro no exposto acima, a forma de contratao por Mo de Obra de

uma maneira geral a ltima alternativa a ser aplicada por empresas que
desejam manter a sua competitividade no mercado. Devido os contratos por
Mo de Obra ser de baixa complexidade para sua elaborao, incluindo a fase
de licitao cuja oramentao simples, so os mais aplicados em situao
de contingncia, como demandas de servios imprevistos e contrataes
provisrias at a efetivao do contrato especfico definitivo. Sempre que
possvel, devemos evitar esta forma de contratao.

7 - CONTRATAO POR SERVIO

Neste modelo, a contratante remunera os servios efetivamente realizados. O

contrato possui uma planilha com a descrio dos diversos servios com o
correspondente preo unitrio ou um nico item com valor global (pacote). Nos
anexos contratuais, esses servios so bem detalhados para evitar dvidas na
hora da medio.

Desta forma, as contratadas procuram executar o mximo de servios no

menor prazo possvel, s vezes esquecendo s questes de qualidade e
segurana, para aumentar ao extremo seu faturamento. Buscam uma maior
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produtividade, j que o nus da baixa produtividade passa a ser um problema
da contratada.

Segundo KARDEC E CARVALHO(2002), os objetivos da contratante e

contratada so antagnicos:
A contratante est procura de uma maior disponibilidade e para se conseguir isto
necessrio uma srie de aes envolvendo, inclusive, mudanas de paradigmas, e a
resultante de tudo isto uma reduo na demanda de servios.
Por outro lado, quanto maior a demanda de servios maior ser a remunerao da
contratada e, conseqentemente, o seu lucro. muita ingenuidade por parte da
contratante julgar que a contratada ser uma parceira sua na busca de maior
disponibilidade, que reduzir a demanda de servios e, por conseqncia, o
faturamento e o lucro da contratada.

Como pode ser observado, embora o avano seja considervel em relao

forma de Mo-de-Obra, o modelo ainda deixa muito a desejar devidos os
objetivos da contratante e contratada ainda serem conflitantes no tocante as
suas metas. Enquanto a contratada busca maior quantidade de servios para
aumentar seu faturamento, a contratante busca a eficcia das intervenes
para aumentar a disponibilidade, trazendo embaraos no bom andamento dos
servios.

Mesmo com os inconvenientes prefervel aplic-lo comparado ao modelo de

mo-de- obra.

8 - CONTRATOS POR PERFORMANCE

Nesta forma de contratao, as empresas contratante e contratada

desempenham um papel essencialmente de parceria na obteno de avanos
de performance dos equipamentos e sistemas, medidos atravs de resultados
dos indicadores negociados. Quanto melhores forem os resultados, maiores
so os ganhos financeiros para ambas as empresas. A empresa contratante
ganha com o aumento natural da disponibilidade das plantas e a reduo das
intervenes corretivas que normalmente so mais caras, sendo que a contrata
beneficiada com o aumento de sua margem de lucro propiciada pelo tipo de
contrato caracterstico, onde melhores resultados implicam em maiores
remuneraes. Os ganhos so divididos entre as partes (contratante x
contratada).

De acordo com JUSTEN(2002), A apurao da vantagem depende da

natureza do contrato a ser firmado. A definio dos custos e dos benefcios
varivel em funo das circunstncias relativas natureza do contrato e das
prestaes dele derivadas.

O modelo de contratao um avano nas relaes contratante x contratada

comparados as formas anteriores, onde o foco era o processo e no os
resultados, oferecendo ainda liberdade de atuao da contratada no objeto
contratado, permitindo ganhos diferenciados baseados na sua competncia
para atingir metas negociadas.

De acordo com KARDEC E CARVALHO(2002),

Terceirizar passa pelo pressuposto bsico de uma relao de parceria, por uma
atuao semelhante com a contratante, sobretudo, que seja uma relao de
 9
resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem
competitiva para a empresa contratante, atravs de uma economia de escala e para
a Empresa contratada atravs de uma maior especializao, comprometimento com
resultados e autonomia gerencial.

As empresas Contratante e Contratada devem procurar se conhecer

mutuamente para ficar bem clara a meta a serem atingidas, seus pontos fortes
e limitaes para que possam, em um esforo de parceria, definir quais os
resultados a serem atingidos, garantindo a performance a ser alcanada nos
equipamentos e instalaes, tornando as unidades competitivas.
importantssima para o desenvolvimento das empresas, que sejam
estabelecidos meta desafiadora, mas possveis de serem alcanadas, at com
um planejamento bem definido, atingir os benchmarks internacionais, que
incrementam a melhoria dos resultados empresariais da contratante, refletindo
nos ganhos da contratada.

Segundo GARCIA(2004)
.....a partir de indicadores de resultados pr-estabelecidos(metas de performance),
fornecedor e indstria assumem responsabilidades compartilhadas e o sucesso do
contrato de manuteno depende do comprometimento que as empresas tenham
com esses resultados. A complexidade do contrato alta, principalmente pelos
conflitos de interesse estabelecidos e pelos diversos indicadores de performance que
so definidos para avaliar o resultado da contratao. O relacionamento cliente-
fornecedor deve ser estreito e em funo dos esforos necessrios para que o
contrato de performance tenha sucesso.

Segundo KARDEC E CARVALHO(2002) A Contratada, na busca da meta

comum da Contratante, que a maior disponibilidade, ter maior lucro, ainda
que menor faturamento decorrente da menor demanda de servios, pois parte
dos recursos no despendidos ser dividida entre as partes, o que aumentar o
lucro. Ou seja, haver a seguinte tendncia: (Demanda de servios Queda) /
(Faturamento: Queda) / (Lucro: Aumento). Outras caractersticas:
Responsabilidade tcnica totalmente da contratada; Investimentos em recursos
humanos; Tendncia de reduo a cada desembolso; Compartilhamento de
lucro; Maior disponibilidade, Maior produtividade; Foco em implementaes de
solues; Diminuio de custos em materiais; Contrato de longo prazo; Foco
no atingimento de metas negociadas; Aumento da vida til dos equipamentos.

O contrato por performance, apesar de pouco praticado no Brasil, estabelece a

condio da relao ganha-ganha entre as empresas contratantes e
contratadas, pois o lucro deve aumentar para os dois lados. De acordo com
KARDEC E CARVALHO (2002) A contratao por resultado a verdadeira
essncia da terceirizao, a materializao da parceria entre duas empresas
que produzem resultados positivos para ambas, a relao GANHA-GANHA.

9 - ETAPAS DO PROCESSO DE CONTRATAO POR PERFORMANCE

A aplicao do contrato de performance em uma empresa requer uma anlise

minuciosa para verificao das atividades que oferecem condies mnimas
para que possam ser adotados pelo modelo de performance. H necessidade
do contratante possuir um bom histrico de contratao destas atividades pelo
menos nos ltimos anos. importante ter um domnio quanto a valores
financeiros envolvidos, H.h despendidos e se possuem indicadores
representativos dos servios que possam avaliar sua performance baseados
 10
nos resultados apresentados. Estas so informaes bsicas que ajudaro na
composio do novo contrato.

Em decorrncia do modelo de contratao por performance ser relativamente

recente, algumas entidades e especialistas desenvolveram certos passos que
devem ser cumpridos para obteno de sucesso na sua aplicao. A seguir
citamos algumas praticas, destes passos, que localizamos em nossa pesquisa:

ETAPAS SUGERIDAS AGENCIA INSTI MOURA GARCIA

TUTO
Estabelecer time 1 1 1
Escolher o modelo a ser 1
empregado
Explorar implicaes estratgicas 2
Identificar o escopo e antecipar 2
os indicadores finais
Decidir qual problema precisa ser 2
resolvido
Examinar a soluo pblica ou 3 3
privada
Decidir o que medir e o 4 4
gerenciamento da performance
Desenvolver a PWS(Performance 5 5
Work Statement) ou SOO
(Statement Of Objectives)
Pr-qualificar os fornecedores 2
Analisar custo desempenho 3
Selecionar o fornecedor 6 6 4 3
Negociar termos do contrato 5
Viabilizar a aliana estratgica 4
Analisar comercialmente 5
Analisar o risco 6
Preparar o ambiente 7
Transferir recursos 6
Iniciar o contrato 8
Gerenciar a performance 7 7
Implantar sist. gesto do contrato 7
Verificar pontos medio/controle 9
AGENCIA Interagency-Industry Partnership in Performance(2004) 7
etapas
INSTITUTO The Performance Institute(2003) 7 etapas
MOURA MOURA(2003) 7 etapas
GARCIA GARCIA(2004) - 9 etapas

Na AGNCIA estabelecida toda uma estruturao lgica para o atendimento

ao contrato por performance, desde a composio da equipe para identificao
das solues a serem implementadas, as definies da equipe que ir
gerenciar o contrato. H necessidade de especificao detalhada dos servios,
coerente com a misso e associados aos indicadores que medem a
performance.
 11
O INSTITUTO adota uma sistemtica similar agncia americana, dando um
foco maior na definio dos indicadores e sua estratificao para melhor
acompanhamento e controle da performance do sistema.

MOURA busca nas etapas indicadas associar ao objetivo do contrato por

performance as opes estratgicas da companhia para que possa haver
sincronismo e maior desempenho do contrato implantado. H clara evidncia
nos passos definidos de aplicao de um contrato global de manuteno por
performance onde todos os recursos humanos e materiais da empresa
contratante passam para a empresa contratada, onde entraria no bojo das
negociaes do contrato como efeito compensatrio.

GARCIA defende que os contratos de performance definidos estejam coerentes

com o planejamento estratgico da empresa. Recomenda a aplicao de uma
ferramenta de anlise de risco financeiro para avaliar os impactos envolvidos
para as partes. H uma preocupao quanto implantao dos contratos
relativos as reaes internas advindas de componentes operacionais da
contratante. Deve haver um perodo de adaptao at que as relaes se
ajustem e entrem em regime.

Diante dos modelos apresentados nos quatro exemplos acima, necessrios ao

bom desempenho na aplicao de um contrato por performance, procuramos
explicitar algumas etapas, adaptando-as a nossa realidade atual, as quais
recomendam sua utilizao em industrias no processo de implantao:

a) Constituir equipe multi-disciplinar

A empresa dever constituir formalmente uma equipe multi-disciplinar para
planejamento e implantao do processo de transio de contratos
convencionais para contratos por performance, onde sua aplicao vivel e
interessante para a Companhia.

b) Verificar compatibilidade com o planejamento estratgico e misso

Selecionadas as atividades potencias a serem contratadas por performance,
dever ser verificado se levantamento efetuado est compatvel com o
planejamento estratgico e a misso da companhia.

c) Identificar s necessidades e a aplicao das solues

Definidas as atividades a serem contratadas coerentes com a opo
estratgica da companhia, devem ser buscadas solues compatveis com a
realidade da empresa e do mercado fornecedor.

d) Seleo dos indicadores de acompanhamento da performance

Com a definio dos servios a serem contratados, devem ser buscados
indicadores que representem a performance dos servios propostos. Estes
indicadores, preferencialmente devem ser de fcil entendimento e medio e
possam representar a performance dos servios adotados.

e) Elaborao de especificao detalhada do contrato

Definidos os servios a serem contratados e os indicadores que representem
sua performance, deve-se buscar um modelo de remunerao que incentive a
eficcia das aes. Para tanto a especificao dever ser clara e objetiva.
 12
f) Selecionar empresas adequadas ao processo
Estabelecer critrios no processo de licitao que possam selecionar empresas
qualificadas e que estejam aptas a formar uma aliana estratgica com a
contratante no intuito de obter as melhores solues aos problemas que se
apresentam. A empresa vencedora dever ser aquela que apresente melhor
custo x benefcio.

g) Gerenciar a performance
Com a contratao efetivada deve-se definir os gerentes e fiscais de contratos
que conheam plenamente o instrumento contratual e possam exercer em sua
plenitude a nova concepo do contrato que exigir quebras de paradigmas,
forando a intervir mais na anlise dos resultados do que no processo.

A utilizao dos passos sugeridos neste trabalho como referncia e a

adequao destes a realidade de cada empresa, assegura uma boa
probabilidade de obteno de xito na aplicao de contratos por performance,
j que so baseados tambm em experincias internacionais acumuladas e
aplicadas com sucesso em centros mais adiantados.

10 - MODELOS DE REMUNERAO

Os contratos por performance apresentam caractersticas de remunerao

varivel, condizente com os resultados apresentados pelo fornecedor nos
indicadores de desempenho previamente negociados com o contratante. A
remunerao varivel poder atingir integralmente a projeo de faturamento
da empresa ou parcela desta projeo, dependendo da caracterstica do
servio e do amadurecimento entre contratante e mercado fornecedor.

Tomando como referncia o conceito tradicional de risco(RISCO =

FREQNCIA X SEVERIDADE), WIDEMAN(1992) efetuou uma anlise
comparativa entre projetos que chamou de A, B, C, estabelecendo quatro tipos
de remuneraes baseados na probabilidade de acerto da perspectiva de
custos estimados:
FFP(Firm Fixed Price) - Preo fixo estabelecido entre as partes
Caractersticas: Risco baixo; necessidade de detalhar ao mximo
o escopo de servios.
CPFF(Cost Plus Fixed Price) Preo com parcela de
remunerao menos varivel que fixa.
Caractersticas: Estgio com risco intermedirio; remunerao
baseada na performance.
CPIF(Cost Plus Incentive Fee) Preo com parcela de
remunerao mais varivel que fixa caractersticas: Risco de
intermedirio para alto; detalhamento de escopo parcial;
remunerao baseada na performance.
CPPF(Cost Plus Percentage Fee) Preo varivel
Caractersticas: Maior risco. Os objetivos so bem definidos, no
sendo necessrio detalhar o escopo para no engessar o
negcio. Neste modelo para obteno de xito, as empresas
precisam formar uma verdadeira aliana estratgica.
Remunerao tambm baseada na performance.
 13

A seguir figura transcrita da tese de mestrado GARCIA(2004), baseada em

WIDEMAN(1992)

Dos projetos relacionados na figura acima, os que se apresentam com maiores

variaes de expectativa de custos, so os que estimulam mais a aplicao de
contratos por performance pelo potencial de ganho disponvel. Neste caso, o
projeto A pode perfeitamente ser contratado pelos modelos tradicionais. J os
projetos B e C so potenciais candidatos aplicao de contratos por
performance, em empresas de gesto moderna.

De acordo com GARCIA(2004) na pesquisa de sua tese de mestrado, a

industria e fornecedores evidenciam sua preferncia pelos seguintes sistemas
de remunerao:
Industria:
1. Pelo pagamento de remunerao varivel como funo direta de
um percentual sobre o valor do contrato;
2. Atravs da diviso entre contratante e fornecedor do valor
correspondente ao custo direto de materiais e servios que o
contrato de manuteno conseguir reduzir.

Fornecedor:
1. Percentual sobre o valor do contrato;
2. Percentual sobre o faturamento adicionado empresa contratante
em funo das aes implementadas pelo fornecedor no contrato;
3. Rateio percentual da margem de contribuio sobre a produo
agregada pelo contrato.

De uma forma genrica, os contratos por performance seguem uma frmula de

remunerao descrita abaixo:

VALOR DA REMUNERAO(VR)=PARCELA FIXA(PF) + PARCELA

VARIVEL(PV)
Onde,
PARCELA VARIVEL(PV) = PARCELA FIXA(PF) x FATOR DE PERFORMANCE(FP)
 14
FATOR DE PERFORMANCE(FP) = FP1 x FP2 x FP3 x ....(Associado a indicadores de
desempenho)

Comumente a parcela fixa dos contratos de performance remunera parte dos

custos das contratadas. Esta remunerao pode ser baseada pelo H.h medido,
preos unitrios executados ou atravs de verba estipulada.

O Fator de Performance representa os resultados de todos os indicadores

negociados com a contratada. Se o saldo dos fatores for maior que 1(um),
acabam remunerando melhor a contratada. Caso contrrio, penaliza a mesma.
Esta apenas uma das sistemticas adotadas dentre outras opes, mas o
raciocnio o mesmo, incentivar a performance atravs dos resultados
medidos.

Quando a remunerao itemizada e feita por reas ou sistemas de atuao ,

pode-se utilizar outro fator que chamamos de peso, para mostrar a importncia
ou prioridade relativa entre as mesmas.

Uma das prticas que vem sendo bastante adotada pelas empresas modernas
parceiras passar parte dos ganhos financeiros dos contratos por performance
para os empregados contratados, com o intuito de incentivar a buscar de
novos desafios.

11 - APLICAES NA INDUSTRIA

Pela prpria concepo de contratos por performance, verifica-se que vrios

objetos contratuais na industria e particularmente na manuteno podem ser
enquadrados com esta concepo, sendo que, alguns servios so mais
atraentes que outros, principalmente pela maior facilidade de medio dos
indicadores de desempenho.

Segundo pesquisa efetuada por GARCIA(2004), na sua tese de mestrado

Os segmentos Qumicos(19%), Petrleo e Gs(10%) e Papel e Celulose(9%) so
os mais representativos na pesquisa. Coincidncia ou no, esses segmentos
representam, num perodo recente, a principal demanda por contratos no modelo
risco baseado em performance. Uma das questes desse bloco teve o objetivo de
confirmar que o mercado de manuteno industrial(compradores e fornecedores)
entende que a contratao por performance com remunerao varivel uma
forma perfeitamente aplicvel. O resultado obtido ratificou as expectativas, pois
100% dos entrevistados do setor de servios e 96% representantes das industriais
responderam que concordam com a aplicao desse modelo.

Em pesquisa efetuada pelos autores deste trabalho em Industrias Qumicas,

Petrleo/Gs, Papel/Celulose e Metalrgicas, dentre outras, os seguintes
objetos contratuais foram encontrados, em processo de aplicao: Manuteno
de permutadores de calor / Precipitadores eletrostticos / Elevao de carga /
Campanhas de convertores / Hidrojateamento / Bombas Industriais /
Queimadores / Disposio final de resduos / Vazamentos em tubulao /
Correias Transportadoras / Purgadores / Cilindros hidrulicos e pneumticos /
Administrao de almoxarifado / Compressores / Centrais de ar condicionado /
Conservao e limpeza / Ar condicionado / Jardinamento / Projetos de melhoria
/ Conservao de energia.
 15

12 - INDICADORES DE DESEMPENHO EM APLICAO

Conforme evidenciados anteriormente os indicadores de desempenho so

essenciais na aferio da performance do servio prestado.

Baseado na ABRAMAN, TAVARES (2001) concluiu que existem no Brasil

sendo aplicados nas atividades de Manuteno, 42 ndices de desempenho,
sendo que 25 ndices so utilizados com maior freqncia. A seguir so citados
alguns ndices e seus valores mdios considerando os anos de 1985 a 1999:

Disponibilidade de equipamentos 87,2%

Taxa de freqncia de acidentes 32,3
Taxa de gravidade de acidentes 462,9

Segundo SINK E TUTTLE(1993),

A essncia do gerenciamento : no podemos gerenciar aquilo que no podemos
medir. Os melhores sistemas de medio so um misto de objetivo e subjetivo,
quantitativo e qualitativo, intuitivo e explcito, difcil e fcil, bom-senso e regras de
deciso ou mesmo inteligncia artificial. O principal objetivo da medio, muitas
vezes desprezado, melhorar. P que medir? Medir para melhorar. Medir para
fornecer equipe gerencial novas percepes, como: por que o sistema est ou
no sob controle.

Listamos a seguir alguns indicadores de desempenho utilizados obtidos aps

pesquisa efetuada pelos autores do trabalho: Disponibilidade do sistema,
Disponibilidade do equipamento, Metas de segurana industrial, ndice de
resservios, Tempo mdio entre falhas, Reclamaes dos usurios /
Atendimento ao plano de preventiva / Tempo mdio de reparo / Ganhos
financeiros com a introduo de projeto / atendimento ao prazo / Economia de
energia.

Como pode se observado atualmente, apenas alguns ndices mais utilizados na

manuteno industrial, ao nvel de Brasil, so aplicados em contratos por
performance. A seleo dos ndices fundamental para transmitir segurana
entre as partes e poder comprovar claramente a performance medida.

13 - ESTUDO DE CASO

A seguir explicitamos a concepo e medio de um contrato por performance

com o intuito de balizar e incentivar os usurios em aplicaes criativas.

a) OBJETO:Manut. em centrais de ar condicionado da Empresa fictcia Alpha

REAS VERBA/ms *Pso

Suprimento R$ 1.500,00 0,980
Auditrio R$ 2.000,00 0,970
Unidade Operacional A R$ 5.000,00 1,008
Unidade Operacional B R$ 6.000,00 1,007
Unidade Operacional C R$ 8.000,00 1,006
Administrao R$ 4.000,00 0,990
 16
TOTAL R$ 26.500,00 -
*Pso para mostrar a importncia relativa entre as reas. Valores atribudos.

b) INDICADORES DE DESEMPENHO: Indicadores de desempenho utilizados

para verificao da performance.
NMERO DE ACIDENTES(NAC)
DISPONIBILIDADE OPERACIONAL(DOP)
NDICE DA QUALIDADE DO AR INTERIOR(QAI)
CUSTO DA MANUTENO CORRETIVA(CMC)

c) FATORES DE DESEMPENHO: relacionado a cada indicador.

NMERO DE ACIDENTES(NAC) - Acidente com ou sem afastamento:

Igual a 0(zero) acidente - FP= 1,1
Igual a 1(um) acidente - FP=0,9
Acima de 1(um) acidente - FP=0,7
No registro do acidente - FP=0,3

DISPONIBILIDADE OPERACIONAL(DOP) - Equipamento apto a operar:

Igual a 100% - FP=1,1
Acima de 90% - FP=0,9
Abaixo de 90% - FP=0,7

NDICE DE QUALIDADE DO AR INTERNO Manter o padro de

qualidade do ar de acordo com o estabelecido pela Vigilncia Sanitria.:
Dentro do padres FP = 1,1
Fora dos padres - FP = 0,7

CUSTO DE MANUTENO CORRETIVA(CMC): Total dos custos de

manuteno corretiva comparados ao de manuteno preventiva em
percentual:
Inferior a 10% do valor da preventiva - FP = 1,1
Inferior a 20% do valor da preventiva - FP = 1,0
Igual a 30% do valor da preventiva - FP = 0,9
Superior a 30% do valor da preventiva - FP = 0,7

d) MEDIES DOS SERVIOS: considerando os fatores de performance.

MEDIO PADRO Todos os fatores igual a 1(um), inclusive o peso

rea Verba NAC DOP QAI CMC Fator Peso Resultado
(R$) (FP1) (FP2) (FP3) (FP4) (FP) (R$)

Suprimento 1.500,00 1 1 1 1 1 1 1.500,00

Auditrio 2.000,00 1 1 1 1 1 1 2.000,00

rea Operac. 5.000,00 1 1 1 1 1 1 5.000,00
A
rea Operac. 6.000,00 1 1 1 1 1 1 6.000,00
B
rea Operac. 8.000,00 1 1 1 1 1 1 8.000,00
C
 17
Administrao 4.000,00 1 1 1 1 1 1 4.000,00
26.500,00

1 MEDIO A Empresa contratada recebeu 100% dos valores financeiros

nesta primeira medio, como pratica usual neste tipo de contrato(fase de
adaptao), conforme prtica usual e contrato, R$ 26.500,00. Utiliza-se
apenas o fator peso para j caracterizar as prioridades. Note bem, deveremos
estipular os pesos para que o faturamento seja igual ao valor da medio
padro.

rea Verba NAC DOP QAI CMC Fator Peso Resultado

(R$) (FP1) (FP2) (FP3) (FP4) (FP) (R$)

Suprimento 1.500,00 1 1 1 1 1 0,98 1.470,00

Auditrio 2.000,00 1 1 1 1 1 0,970 1.940,00

rea Operac. 5.000,00 1 1 1 1 1 1,008 5.040,00
A
rea Operac. 6.000,00 1 1 1 1 1 1,007 6.042,00
B
rea Operac. 8.000,00 1 1 1 1 1 1,006 8.048,00
C
Administrao 4.000,00 1 1 1 1 1 0,990 3.960,00
26.500,00

2 MEDIO A empresa contratada teve acidentes em seu quadro de

pessoal e problemas de disponibilidade nas centrais de ar condicionado.
Recebeu de faturamento de apenas R$ 21.651,96, ou seja, 82% do valor
padro.

rea Verba NAC DOP QAI CMC Fator Peso Resultado

(R$) (FP1) (FP2) (FP3) (FP4) (FP) (R$)

Suprimento 1.500,00 0,8 0,9 1 1 0,72 0,980 1.058,40

Auditrio 2.000,00 0,9 0,9 1 1 0,81 0,970 1.571,40

rea Operac. 5.000,00 0,8 0,8 1 1 0,64 1,008 3.225,60
A
rea Operac. 6.000,00 1,0 1,0 1 1 1,0 1,007 6.042,00
B
rea Operac. 8.000,00 0,8 0,9 1 1 0,72 1,006 5.794,56
C
Administrao 4.000,00 1,0 1,0 1 1 1,0 0,990 3.960,00
21.651,96

3 MEDIO A empresa contratada teve um acidente e problemas de

disponibilidade na rea Operacional C. Nos demais indicadores de
desempenho foi muito bem. Recebeu de faturamento a quantia de R$
28.082,65, ou seja, recebeu 6% a mais do valor padro.
 18
rea Verba NAC DOP QAI CMC Fator Peso Resultado
(R$) (FP1) (FP2) (FP3) (FP4) (FP) (R$)

Suprimento 1.500,00 1,1 1,1 1,05 1 1,2705 0,980 1867,64

Auditrio 2.000,00 1,1 1,1 1,05 1 1,2705 0,970 2.464,77

rea Operac. 5.000,00 1,1 1,1 1,05 1 1,2705 1,008 6.403,32
A
rea Operac. 6.000,00 1,0 1,0 1,05 1 1,05 1,007 6.344,10
B
rea Operac. 8.000,00 0,9 0,9 1,05 1 0,8505 1,006 6.844,82
C
Administrao 4.000,00 1,0 1,0 1,05 1 1,05 0,990 4.158,00
28.082,65

13 - CONSIDERAES FINAIS

A aplicao de contratos por performance passa a ser no mundo capitalista

uma das boas prticas para que as empresas se mantenham competitivas no
mercado globalizado. Para tanto, basta ver a declarao do presidente da
maior potncia econmica mundial:

.....over the next five years, a majority of the service contracts

offered throughout the federal government will be performance-
based. In other words, rather than micromanaging the details of how
contractors operate, the government must set the standards, set the
results and give the contractor the freedom to achieve it in the best
way.
George W. Bush(2000)/ Presidente of EUA

Nos EUA o incentivo para aplicao de Contratos por Performance vem da

Agncia Oficial Americana, particularmente para aplicao nos contratos do
servio pblico. As licitaes pblicas com clusulas de performance so
regulamentadas atravs de resoluo especfica do congresso americano. J
no Brasil, as aes vm de fora do governo, com aplicaes isoladas de
empresas estatais e privadas. O Decreto-Lei n 8666(Licitao Pblica
Brasileira), no feita qualquer referncia a respeito de contratos com
clusulas de performance.

Quando da realizao de contratos por performance, um dos pontos

importantes que no pode ser esquecido, a explicitao em clusula
especfica de parte do montante ganho pela empresa contratada como parte da
remunerao varivel, seja repassado aos trabalhadores com o intuito de
incentivo na busca de novos patamares de performance.

prudente na aplicao de contrato de performance, que na fase inicial do

contrato, perodo de adaptao, o mesmo seja remunerado na forma
convencional, sem a aplicao do fator de performance, at que as empresas
contratante e contratada, possam se adaptar a nova realidade de conduzir os
trabalhos e planejar mais adequadamente os desafios de performance. O
tempo desta etapa inicial deve variar baseado no valor e prazo contratual.
Comumente encontramos variaes de um a trs meses.
 19

Os contratos de performance embutem um risco associado que est

relacionado possibilidade de variao de custo possvel do projeto. Quanto
maior a possibilidade de variao de custos, mais estimulador a aplicao
deste modelo de contrato, onde possibilita a oportunidade de ganhos
financeiros, tanto para o contratante quanto para o contratado. Nestes casos,
fundamental a aplicao de ferramentas de anlise de risco e definio dos
limites financeiros do contrato.

A aplicao de contratos de performance em uma empresa requer o

atendimento de uma srie de etapas a serem cumpridas, que vai desde o
alinhamento com o planejamento estratgico da companhia forma de
gerenciamento do contrato. A identificao das necessidades da contratante, a
abertura para proposio de solues criativas e a seleo adequada dos
indicadores de desempenho so essenciais para o sucesso do projeto.

Um dos aspectos que verificamos quando da realizao deste trabalho, foi a

pouca bibliografia disponvel no mercado relacionado a contratos por
performance, que dificultou sobremaneira a elaborao deste documento.

H uma tendncia no inicio da aplicao dos contratos de performance, a

utilizao de indicadores drivers(meios) ao invs de indicadores
outcomes(resultados). Com o tempo vai ficando evidente a necessidade de
indicadores outcomes(resultados), como o caso para a funo manuteno,
os indicadores relacionados a Confiabilidade e Disponibilidade. J em estgio
avanado, iremos buscar indicadores outcomes mais amplos, voltados para
empresa, como o caso de lucratividade.

Dentre os indicadores de desempenho que vem sendo bastante utilizados nas

empresas ultimamente, relacionamos os voltados para questes de Segurana
Industrial, Sade Ocupacional e Meio Ambiente. As empresas demonstram o
alinhamento com os rgos pblicos responsveis com o desenvolvimento
sustentvel. Estes indicadores no momento esto no mesmo nvel dos demais
indicadores, relacionados a questes financeiras, prazo e qualidade.

Com a contratao por performance, h necessidade de quebra de

paradigmas, muitas das vezes, arraigados nas empresas, principalmente
quanto forma de se relacionar. As empresas passam a formar uma aliana
estratgica com objetivos comuns, na busca da melhoria dos resultados
empresariais. Neste caso, h necessidade que todo o corpo gerencial esteja
imbudo na implementao de um projeto criativo de mudana que mexe com
todos os colaboradores, prprio e contratado. A palavra chave ACREDITAR.

ELES ACREDITARAM.....!?
Mquinas voadoras mais pesadas do que o ar so impossveis.
Lord Kelvin, matemtico e fsico britnico, presidente da Real Sociedade
Britnica(+-1895)

Acredito que h mercado mundial para cerca de cinco computadores.

Thomas J. Watson, chairman da IBM, 1943
 20
No gostamos do som deles. Grupos com guitarras esto em
decadncia
Executivo da Decca Recording rejeitando os Beatles em 1962

Transcritos do mdulo da disciplina Gesto Estratgica da Manuteno de

Nelson Cabral de Carvalho(2003)

BIBLIOGRFIA

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