Texto Base 2015

Eje
Temtico Diagnstico y Planificacin Educativa

UNIVERSIDAD SALESIANA DE
BOLIVIA
MAESTRA EN EDUCACIN
SUPERIOR
DIAGNSTICO Y
PLANFICACIN
EDUCATIVA

Texto Base

DOCENTE: PH.D HELEN VILLARROEL DAZA

Cochabamba, Marzo 2015
Ph.D. Helen Villarroel Pgina 1
Eje Temtico Diagnstico y Planificacin Educativa

Presentacin
El presente texto ha sido elaborado con la motivacin de generar en el lector guas de

conocimiento sobre el tema de la Planificacin Educativa. El texto hace un recorrido por las
problemticas que surgen dentro el mundo del proceso de enseanza aprendizaje, generando
las reflexiones necesarias que vayan a promover anlisis crtico, propuestas de solucin o
alternativas de trabajo a travs de una planificacin estratgica.
Es sin duda, un texto que nos llevar al anlisis de las instituciones educativas tanto privadas
como pblicas, en especfico por lo que toca a la Maestra ser en el mbito de la educacin
Superior.
Es importante mencionar, que el texto es una propuesta de la CEPAL realizado por la Dra.
Marianela Armijo emitida el ao 2007, con algunas modificaciones intencionadas en relacin
al mbito de lo nacional o local y realizando inclusiones u omisiones pertinentes.
A travs del presente mdulo se pretende que el participante de la maestra pueda realizar la
planificacin estratgica para una carrera lo que le permitir obtener las competencias
necesarias para proyectar los procesos educativos de manera mas integral y sistematizada.
Con esta breve presentacin, los insto a leer este pequeo texto a fin de que podamos
entrelazar el conocimiento y la prctica, ya sea como docentes, como administrativos o como
usuarios de los servicios de educacin de las diferentes instituciones educativas. Es hora de
tomar el reto de mejorar los procesos educativos a partir de un diagnstico educativo que nos
permita generar estrategias y nos lleven a una educacin que verdaderamente genere
profesionales que transformen la sociedad para tener una mejorar calidad de vida.
Helen Villarroel Ph.D.

DIAGNSTICO Y PLANFICACIN EDUCATIVA
Contenido
Introduccin
I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados
II. Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y Presupuesto
III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva al proceso presupuestario
IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica
a. Misin
b. Visin
c. Objetivos Estratgicos
d. Estrategias y Planes de Accin
V. Indicadores de Desempeo
_ Conceptos
_ Para que se utilizan los indicadores
_ Tipos de Indicadores
_ Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo 4
Introduccin
El propsito del presente documento es examinar las vinculaciones entre la planificacin

estratgica, los indicadores de desempeo y el proceso presupuestario orientado a los
resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, se pretende despejar dudas
respecto de los conceptos ms utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas
empleadas los procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes en la
construccin de indicadores de desempeo.
Se propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo,
enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos tipos
de indicadores inteligentes, para distintos propsitos. Se busca identificar las mejores
prcticas, y los errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.

La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas,

que hagan posible la capacidad de construir una institucionalidad en torno a la planificacin
del desarrollo y a la evaluacin de los procesos educativos.
I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados
Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma
de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr
la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de
objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los
cursos de accin (estrategias)1 para alcanzar dichos objetivos.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn
para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el
marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la
formulacin del proyecto de presupuesto.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
1
El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito.
Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En
la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron
asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre
tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci
para incluir funciones judiciales.

herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.
Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las
responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como
tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a

compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual

permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin.
La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya
la identificacin de cursos de accin que establezcan las prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin

acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones
tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades,
los retornos sobre la inversin, las ventas, etc. Los indicadores entregan informacin
valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias, validndolas o bien
mostrando la necesidad de efectuar un ajuste.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir

entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas tratan
de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano
plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.
Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes

decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten materializar
la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de
mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la
gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.

Vinculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin
CICLO DEL CONTROL DE GESTION
PLANIFICION METAS / PROGRAMACION

ESTRATEGIA

Revisin de
presupuestos
EVALUACION
PRESUPUESTO
y programas
Consideracin
de nuevos productos
y objetivos
estratgicos
Medidas
correctiva
s
EJECUCIO
N
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.

Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998
La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del ambiente

externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos
principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de su intervencin.
Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin

de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A
partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del
presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos

internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y
el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de
indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de
cuentas a la ciudadana y al Congreso.
En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a

cada uno de estos niveles de decisin.
Ph.D. Helen Villarroel Daza Pgina 10

NIVELES

ORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN TIPOS DE
Y CONTROL INDICADORES
Indicadores Gestin
Global de la Entidad o

Resultado Final
Alta Planificacin
Direccin Resultado Final o
Impacto

Indicadores por Centro
de Responsabilidad

Nivel Directivo Control de Gestin Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad

Indicadores
Nivel Operativo Operacionales,
Control de Actividades
Programacin.

Insumos, Productos,
Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y

encontramos en la literatura diversos enfoques. La planificacin estratgica en el mbito
pblico es una herramienta que nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos
y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos
para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e
incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso presupuestario.
Desde esta perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad para identificar
aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales como la definicin de la
Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e indicadores. En el
esquema No 1 siguiente, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.

Esquema No 1 de Planificacin Estratgica
Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y
Anlisis del Entorno y del Medio Interno
Marco Normativo e Institucional

Anlisis de las leyes, y normativas
Prioridades Gubernamentales
Identificacin de la contribucin de la
organizacin a las prioridades del PND
debilidades
Quines somos?

Qu hacemos y para quienes? Misin
Dnde estamos? Descripcin concisa y clara de la razn de
ser de la Entidad, propsito fundamental

Visin
Valores de la organizacin, como espera ser
reconocida , futuro deseado de la
organizacin
Dnde queremos ir, que

resultados queremos lograr?

Objetivos Estratgicos
Logros que espera la Entidad para cumplir con su
misin
Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.
Cmo llegaremos? Estrategias

Plan de Accin para implementar los
Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto
Cmo mediremos el Indicadores de Desempeo

desempeo logrado? para medir los logros, evaluar y tomar
acciones correctivas

I. Componentes del Proceso de Planificacin

Estratgica
a. Misin
Quienes somos, Qu hacemos, para quines?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su

quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:
Cul es el propsito de la Organizacin

Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y
servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van
dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo
a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de
la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera
proveer.
Importancia de la Misin
La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como

de revisin y a veces actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,

en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios
y a la ciudadana.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional

es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y
validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la
experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos
y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la
Misin, genera expectativas.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la

comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano
Cmo se redacta la misin?
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan
larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.
La misin que declara la Institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo

del sector agrcola.
Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector

silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado
funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y
coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan
directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras
instituciones
La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los
nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos
comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al
compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y
equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una
institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen
en una importante proporcin de este sector.
En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin

mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel
organizacional ms alto al que corresponda.
Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin entre el propsito

de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente
construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes
niveles de toma de decisiones.
Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:
Qu vigencia tiene la misin?
Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual

a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su
misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en
dicha ley. Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente
produce la institucin. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente

el rea de competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe
brindar.
Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la
institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y
se entregan a terceros, se evidencia que no coincide el propsito de creacin de la
entidad con lo que debiera estar produciendo.
Cuando no es necesario reformular la misin?
No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos
mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera
encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo
en como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y
debe rendir cuentas.
La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias

importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus
destinatarios, lo cual implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su
eliminacin.
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?
Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de Misin.

Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que
crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se
espera como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su
competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta
a la entidad.
Quines participan en la formulacin de la misin?
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,

en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos
terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus
usuarios y a la ciudadana.
La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en

cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite hacer
coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo,

permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin

entre los diferentes niveles de toma de decisiones.
La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan

en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la
formulacin y aprobacin propiamente tal y la comunicacin de sta.
Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y aprobacin de la

misin, hasta una participacin que sea tipo consultivo y cuyo fin sea recoger la
opinin a fin de comunicar las tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva
misin.
Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?

Productos terminales o finales (bienes y servicios)
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se
dirigen dichos bienes y servicios
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana
en su conjunto, en trminos de resultados (efectos)
Idealmente tampoco debiera faltar:
El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local,

internacional)
Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)
Los estndares como piensan conseguir su propsito

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin
Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?
Los Subproductos o productos intermedios

Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser
ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados
como objetivos estratgicos)
Definiendo los Productos y los Usuarios
Qu hacemos y para quines?
ProductosFinales

El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un

usuario externo
La caracterstica principal del producto es que la Entidad es responsable de

su generacin y provisin.
En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora principal para la

asignacin de recursos.
Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista
de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa.

Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el sistema
de monitoreo de evaluacin de la gestin presupuestaria y de resultados.
Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber

definir cuales son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos.
Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos?
1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con el

mandato legal y la misin.
3. La demanda de los usuarios por los productos es continua, sistemtica y permanente.
4. El nmero de transacciones de los productos es significativa, o involucra un conjunto

de procesos importante.
5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin de

ese producto.
6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con

relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del
servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir
y entregar el servicio)
7. El producto final es importante para la informacin externa, para efectos de las

rendiciones de cuentas.
Definiendo quines son los Usuarios de los Productos
As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y

servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados
dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos.
Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar destinado
hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un Usuario
externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio
En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es
necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin
objetivo y beneficiarios efectivos.

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores

asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como
las evaluaciones de las mismas.
Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o

problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser
elegible para su atencin.
Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado

o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la
totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el
programa, la unidad o la institucin.
POBLACION POBLACION
POTENCIAL POTENCIAL
POSTERGADA POSTERGADA

POBLACION
POTENCIAL POBLACION
OBJETIVO
POBLACION
OBJETIVO BENEFICIARIOS

EFECTIVOS

b. Visin
Cmo queremos ser

reconocidos?
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser

reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar
pblico.
Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin
Cmo se redacta?
Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan
a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de
la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.
Qu no debe faltar?
Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto

de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin

gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer

institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad.
Por ejemplo:
Ejemplo1: InstitucindeAgricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con
Ph. Helen Villarroel Daza Pgina 40

liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura

sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral
de servicios a productores campesinos.
Ejemplo2: InstitucindeTurismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos

en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los
recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante
un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.
Ejemplo3: InstitucindeEducacin:
Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes
y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general
de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa
eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser
humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una
sociedad global.
Ejemplo4InstitucindeEconoma:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y
motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo
sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica.
c. Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad, espera concretar en un plazo
determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y
eficaz.
Objetivos
Visin Misin Estratgicos
Corto
Largo Mediano
plazo Plazo
Plazo 23aos
101215 56aos

De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales

metodolgicos de varios pases, es posible distinguir las siguientes caractersticas:
Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la
misin en un perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son
la base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.
Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos

Estratgicos
De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin

estratgica, es posible
visualizar que despus de MARCONORMATIVO
ANALISISDELEYES
establecer las
AmenazasyOportunidades,

Fortalezasydebilidades
definiciones estratgicas
bsicas como Misin y Dndeestamos? MISION
Visin, que tienen un
carcter ms permanente
desde el punto de vista de
VISION
la gestin, la definicin (o
Dndequeremosir?
validacin de objetivos OBJETIVOSESTRATEGICOS
estratgicos previos) de
los Objetivos Estratgicos ESTRATEGIAS
da comienzo al proceso de Cmollegaremos?
planificacin estratgica
en su versin anual y
Cmomediremosel INDICADORES
como antesala de la desempeologrado? DESEMPEO
formulacin del
presupuesto.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe partir
necesariamente de un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas
desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado
de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de
objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos
a la entidad.
DIAGNOSTICO
Anlisis Situacional
Prioridades de
la entidad

Fortalezas
Problemas Debilidades
Que atendemos * Capacidades

Hoy * Recursos
DOFA
Impactos
A qu problemas crticos respondemos a Resultados Oportunidades

travs de los bienes y servicios que la Amenazas
institucinentrega? Necesidades de la
Qucapacidadestenemos? Poblacin objetivo y
de nuestros socios
Qucalidadeimpactostenemos?
Entorno social,
Cmosomoseficacesyeficientes? econmico
Culessonlasexpectativasdelosusuarios Tecnolgico y
delservicio? poltico

Cmosemidenlosresultadosdela

organizacin?
Restricciones
Presupuestarias
e incentivos

Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad
Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los Objetivos

Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del
mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis
de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de
los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales
brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar
un diagnstico dinmico de la institucin.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo

de resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de
asumir con dicho desafo.
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de

qu resultados queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este
caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente
externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno
que en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo
o entorno a la organizacin u oportunidades.
Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas
caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento
de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un
aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que
dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y expectativas de
los usuarios en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados, etc., es decir
que sea de calidad.
Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es decir
si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se trata de
administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estn en un
determinado estndar.
De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene ciertos requisitos y
ciertas complejidades no menores. Si a esto le sumamos que el rol del gestor en la mayor
parte de los pases latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones
respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no es un gerente,
pero se le pide que acte como tal, podemos entender por que en la mayor parte

de los casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de
funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se
esfuercen en esta bsqueda de su que hacer, finalmente de acuerdo a la experiencia
que se ha sistematizado en talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la
regin, se constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una buena
definicin de sus Objetivos Estratgicos.
Cmo se redactan los objetivos

estratgicos?
A nivel institucional
Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera

con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo:
o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles de pobreza,

garantizar niveles de seguridad, etc.
Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.
Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la

Institucin en su globalidad.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de

la misin.
Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.
Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la

priorizacin de los recursos presupuestarios.
Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin

institucional
Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores

que permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.
El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o

transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos

con los cuales se relaciona
El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de resultados

esperados y no ser establecidos en trminos de funciones permanentes del
Programa.
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de

indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el
progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los
recursos.
Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de

la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos
estratgicos.
Por ejemplo Institucin Agricultura
Objetivos estratgicos institucionales
OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar

la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector

Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los

recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el
desarrollo econmico y social.
Objetivos estratgicos programas o entidad
Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la

propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los

productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.

OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para

prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.

Tipo de Indicadores
Expresa un De Impacto (Resultado
Misin propsito cuyo Final), donde los resultados

resultado afecta pueden ser producto de
a la comunidad varias entidades
en general O.E.1
De Impacto (resultado final)

Expresa un y /o resultado intermedio.
Objetivo
Estratgico resultado
Los efectos medidos se
esperado
atribuyen directamente al
relacionado con
mbito de atribucin del
un efecto de
Ministerio a travs de los
mediano plazo Programas que tiene a su
que contribuye a cargo
la Misin

d.Estrategias y Planes de Accin
Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a

los resultados esperados?
Estrategias:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas
y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos.
Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los
cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
Objetivo Estratgico 1: Estrategias:

Mejorar los tiempos de respuesta 1. Impulsar cambio tecnolgico
de tramitacin de la entrega de y capacitacin funcionaria
pensiones en todo el pas.

2. Establecimiento de
Objetivo Estratgico 2: convenios internacionales
para la estandarizacin de
Alcanzar estndares ISO/9000 de los procesos.
Supervisin de las entidades
prestadoras de salud 3. Impulsar poltica de
recuperacin de cobranzas y
Objetivo Estratgico 3: disminucin de subsidios
cruzados.
Mejorar la posicin financiera de las
entidades de salud supervisadas.
Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin
Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un Plan Estratgico, es

algo de carcter iterativo.
Ph.D. Helen VIllarroel Daza Pgina 50

No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me propuesto como

objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las metas) y como voy a
medirlas (o sea los indicadores)
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento
y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y
objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de accin que
permitirn alcanzar los resultados esperados.
Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar
los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situacin
actual y la situacin deseada.
Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico nos lleva a aquello
que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue consciente y
especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener
resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus
objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin
embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de lo que se quiere
conseguir
Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima
precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:
Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)
Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica,

tecnologa utilizada, etc.
Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda

potencial, etc.
En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a 12 estrategias que

una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno
particular:
1. Concentracin de productos o servicios existentes
Ph.D. Helen VIllarroel Daza Pgina 51

2. Desarrollo del mercado y/o producto

3. Concentracin en innovacin/tecnologa
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la
reduccin de costos
8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.
Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas
estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos
optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar
si la asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas
tomar ms tiempo del inicialmente planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica cuando la visin
es apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms realizables
o implican menos riesgo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando son necesarios
nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas
deseadas.
Planes de Accin
Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cuales sern las estrategias
que permitirn cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que
enfrena la organizacin actual y el entorno.
Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades
o reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de
un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y
financieros que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.

FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN
ENTIDAD, PROGRAMA, ETC
MISION:

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:

ESTRATEGIAS
Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos

necesarios

Criterios para evaluar las estrategias:
1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo

2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin
3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave
para el xito de otro objetivo
5. La entidad est en condiciones de implementar el curso de accin, si no
que cambios debe hacer para lograrlo
6. Tiempo que requieren los cambios
7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que
impacto tiene sobre la entidad
8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin y que tiempo
requiere cada paso.
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia:
Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia:

presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?
Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La

implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto?

II. Indicadores de Desempeo
Conceptos
Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los
indicadores como instrumento de un presupuesto
orientado a resultados
Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definido como:
Que indica o sirve para indicar
Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser

definido como:
Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo

(gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.

Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de produccin:
Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)
FOCO DE LA MEDICION DEL DESEMPEO

LOGRADO POR LAS
EVALUACION INSTITUCIONES
PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE

PRODUCCION
INSUMOS
PROCESOS

PRODUCTOS
RESULTADOS

Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las caractersticas de los

indicadores:
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves
para la toma de decisiones.
Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las metas
asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeo.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin sobre desempeo,
idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.
Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo permite
demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos referentes
comparativos.
De ah la importancia de identificar contra que sern comparados los indicadores, punto que
se detallar a continuacin
Definiciones
EFICACIA EFICIENCIA

Grado de cumplimiento de los objetivosDescribe la relacin entre dos magnitudes:
de la organizacin, sin referirse al costoLa produccin fsica de un producto
de los mismos. Por esta razn podemos(bien o servicio) y
obtener indicadores de eficacia, tanto de losLos insumos o recursos que se
productos (outputs), o bien de losutilizaron para alcanzar ese nivel de
resultados ya sea intermedios o finalesproduccin
(impactos-outcomes) Mayor cantidad de servicios dado el mismo
nivel de recursos
Alcanzar un determinado nivel de servicios
utilizando la menor cantidad de recursos
posible

CALIDAD ECONOMIA

Capacidad de la institucin por responder enMide la capacidad de de la institucin para
forma consistente, rpida y directa a lasmovilizar adecuadamente sus recursos
necesidades de los usuarios financieros para lograr el cumplimiento de
A) Mediciones Indirectas. sus objetivos
Mejorar los atributos y caractersticas de los
productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfaccin de los usuarios.

EJEMPLOS
Indicadores de Eficacia segn tipo de resultado

INDICADORES DE EFICACIA
PRODUCTO RESULTADO RESULTADO

INTERMEDIO FINAL O
IMPACTO

Porcentaje de ex- Tasa anual de Porcentaje de

reclusos variacin de ex- desempleo de la
participando en el reclusos con poblacin ex
programa de contrato de trabajo reclusa que aprob
reinsercin/Total Programa
poblacin ex-
reclusa
potencialmente
beneficiaria del
Programa
Talleres de Participantes que (Productividad de

capacitacin consiguen los participantes
realizados/Talleres certificarse /Total ao t -Productividad
de capacitacin de participantes participantes ao t-
programados 1/Productividad
participantes ao t-
1)*100

Indicadores de Eficiencia
EFICIENCIA-Producto Medio EFICIENCIA- Costo Medio

carga de trabajo
Nmero de inspecciones/nmero de
inspectores Costo total Programa
Becas/Nmero de Beneficiarios
Nmero de expedientes resueltos por

semestre/dotacin de personal en la
Costo Total Inspecciones/Total
tarea
de Inspecciones
Tasa de variacin de casos ingresados

por juez.

Costo Total Auditoria/Numero
Carga de trabajo ponderada por la de auditorias
complejidad
Tasa de variacin anual del

Tasa de congestin costo pblico por tipo de caso
(Nmero de casos registrados en el
ao+pendientes inicio
perodo)/Asuntos resueltos en el ao

Indicadores de Calidad
Oportunidad Accesibilidad Percepcin de Precisin

usuarios
Porcentaje de Nmero de Porcentaje de Porcentaje de

respuestas a los localidades aprobacin contratos
Parlamentarios cubiertas por excelente de terminados por
dentro de los atenciones los talleres de errores
lmites mviles trabajo, por los
acordados. participantes
Porcentaje de N de horas Nmero de

reportes disponibles de fallas reales/
econmicos atencin de los Fallas
entregados en tribunales programadas
tiempo
acordado
Porcentaje de
Poblacin con
necesidades
especiales que
son miembros
activos de la
Biblioteca

Indicadores de Economa
Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo
Gasto de actividades de apoyo/gastos totales
Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de

inversin del programa
Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales
Recuperacin de cobranza/Facturacin

La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones

que pueden darse entre los diferentes aspectos del desempeo.
Economa
Eficiencia Eficacia
Productos Resultados
$$ Insumos Procesos
Area de
Inters
Para los
usuarios
Costo Efectividad Y la
ciudadana

Congreso
rea de inters para la organizacin, para la gestin interna, y

mecanismos de control externo

En la figura se observa un proceso de produccin que puede ser aplicable a cualquier

organizacin donde, a la incorporacin de una cantidad de insumos, valorizados en
recursos financieros, se le aplican determinados procesos o actividades. Todo esto se
realiza para obtener determinados productos (bienes y servicios).
Los productos son los outputs esperados por los usuarios, sin embargo, los
resultados son ms especiales an, ya que son los efectos que se esperan obtener
a partir de los productos entregados.
De esta manera y tal como se ve en la figura los Resultados son todos aquellos
efectos ya sea de corto, mediano o largo plazo que se dan a partir de la generacin y
provisin de los productos.
Cmo estn cambiando las

RESULTADO condiciones objetivas que estamos
FINAL O interviniendo y la solucin de los
IMPACTO problemas?
(OUTCOME)
Cmo est cambiando el estado o

comportamiento de los beneficiarios?
RESULTADOS
INTERMEDIOS
Cuntas unidades de productos y

PRODUCTO servicios estamos generando?
(OUTPUT)
Con qu rapidez lo estamos
haciendo?

PROCESO Cuanto nos cuesta?
INSUMO Cuntos recursos invertimos,

cuanto personal?
(INPUTS) contratamos, cuantos materiales?


Indicadores de Resultado Final o

Impacto:
Que caractersticas tienen estos indicadores de resultado final:
Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin
Sus logros puede estar afectado por factores externos no controlables, por lo cual
la atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De esta
manera para saber la verdadera contribucin del Programa deben hacerse
estudios complejos para aislar los efectos de otras variables.
Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos factores.
Algunos estn bajo nuestro control y otros no. Por esta razn los directivos de los
Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son
responsables por gestionar para los impactos En otras palabras los directivos continan
siendo responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la composicin
de productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena informacin
sobre los resultados o sobre lo que est funcionando y lo que no ayuda a las decisiones
acerca de que comenzar o que parar, continuar o expandir.
Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los

resultados
Indicador de Indicador de Resultado Indicador de Resultado

Producto Intermedio Final
N de nios matriculados Porcentaje de nios de 3-6 Porcentaje de nios que

en Educacin preescolar aos matriculados que terminan preescolar logran
pblica/N de nios entre 3 logran terminar la Manejo de habilidades
a 6 aos del pas enseanza preescolar bsicas en lecto escritura
Porcentaje de padres y
madres satisfechos con la
educacin impartida

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
1. Establecer las definiciones estratgicas como

referente para la medicin
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula

de clculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios

Tcnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del

indicador y la periodicidad de la medicin
7. Sealar la fuente de los datos

8. Establecer supuestos
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y

establecer juicios
10. Comunicar e Informar el desempeo logrado

PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas

como referente para la medicin
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores de desempeo, se debe tener

muy claro el esquema siguiente, que ilustra la necesidad de no perder de vista que la
medicin del desempeo requiere haber pasado por un proceso de planeamiento, que
facilite conocer qu es lo que voy a medir y lo que resulta conveniente.
Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que desarrollar los
indicadores es si las definiciones estratgicas bsicas de la organizacin estn claras:
Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Plan de Accin.
La medicin del desempeo es

parte de un largo proceso de planeamiento
Misin

Indicadores de Objetivos
Desempeo

Quienes somos, que
hacemos y para

Como sabemos
quienes

que llegamos Donde

queremos ir

Cmo podemos
llegar
Estrategias

PASO 2: Establecer las reas de desempeo

relevantes a medir
Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables crticas que necesito
monitorear a lo largo de todo mi proceso de produccin, para generar un resultado
esperado
Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de todo
el proceso de produccin de bienes y servicios (productos), los cuales podemos
clasificarlos desde su participacin en la cadena de produccin: Insumos, Procesos,
Productos y resultados.
Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto de
vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa.
Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que deben responderse
en esta etapa.
Algunas premisas:
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la extensin

del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de
la planificacin estratgica, control de gestin y operativa.
Desde esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de decisiones

directivas y para entregar informacin sobre las variables claves y estratgicas de la
organizacin.
El tipo de indicador a construir depender de las variables que necesito monitorear para
pronunciarme sobre los resultados esperados.
Por ejemplo a nivel de misin los aspectos relevantes a medir son resultados que tengan
que ver con el mejoramiento del estilo de vida, con la cantidad de gente que practica
peridicamente deporte, etc.

Misin Aspectos Indicadores Tipo Formula

relevantes de Ambito
medicin (*) de
Control/
desempe
o

Promover en la Resultados a nivel Tasa Resultad (Poblacin que
poblacin en del estilos de vida Variacin de o practica deporte
general estilos de activa de la la poblacin
ao n /Poblacin
Final o
vida poblacin entre x aos ao n-1)-1*100)
Impacto
activa por medio que practica

de la deporte en

prctica forma
peridica peridica
del ejercicio

fsico, el

deporte y la

recreacin
en todas sus (Poblacin
Manifestaciones,
Porcentaje participante
Prcticas peridica
contribuyendo al de la Resultad Programa Deporte
del ejercicio fsico,
mejoramiento de poblacin o que practica
deporte y la
la calidad de objetivo que actividad deportiva

recreacin Interme
vida de la prctica dos veces a la
dio
poblacin alguna semana/Poblacin
actividad inscrita
deportiva de Programa)*100
forma
peridica
(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del

indicador respecto de las variables de los objetivos
Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la organizacin:

estratgica, gestin y operacional. De forma evidente lo ms probable es que los
indicadores de carcter estratgico y los ms relevantes del control de gestin sean
los que se reporten a los rganos Rectores tales como Ministerio de Hacienda,
Planificacin para su uso en la toma de decisiones presupuestarias y/o de evaluacin
de metas nacionales, sectoriales entre otros.
El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo

esencial y que ayude a captar el inters de los diferentes usuarios a los cuales va
dirigido.

El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeo de

manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economa. Tal como se seal en
el punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos
no tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo
por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa produccin
(calidad), y si los recursos financieros estn correctamente ejecutados (economa).
Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeo de los

procesos (resultados intermedios) para identificar los cuellos de botella, las
demoras y tiempo de cola, y el ciclo de maduracin del servicio (tiempo
de resolucin desde el inicio de un trmite hasta su resolucin).
Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de progreso hacia

el logro de los resultados finales.
Tal como se seal los Indicadores de Resultado Final o Impacto tienen una
resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para saber si un Programa de
Capacitacin Laboral logra mejorar la calidad del empleo de la poblacin beneficiaria, lo
ms probable es que tendr que esperar dos o tres aos hasta que se produzcan los
efectos esperados. Asimismo para poder evaluar dicho desempeo tendr que aislar un
conjunto de factores externos que pueden estar incidiendo en la variable estudiada que es
el empleo de la poblacin beneficiaria.
De esta manera estos resultados intermedios sirven para construir indicadores de calidad
que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto final, o
el impacto de la produccin.
El nmero de indicadores que construyamos debe ser capaz de ser utilizados

y controlados, mucha cantidad de informacin puede volverse en contra de los
propios usuarios de dicha informacin.
Tal como se observa en la siguiente figura los diferentes tipos de indicadores pueden ser
construidos para diferentes propsitos y responder a las preguntas bsicas del
desempeo de toda la funcin de produccin.

Tipos de Indicadores y Usuarios posibles

RESULTADO RESULTADO
INSUMO PROCESO PRODUCTO INTERMEDIO FINAL

INDICADORES
CUANTOS CUAN BIEN QUE COMO CAMBIAN LOS HAY ALGUNA MEJORIA
RECURSOS LO HACEMOS COMPORTAMIENTOS CAMBIO EN LAS
OCUPAMOS HACEMOS DE LA CONDICIONES
VARIABLE,USUARIOS INICIALES

Costos planilla Costo por Nmero de Porcentaje de viviendas Disminucin del dficit
Costos vivienda viviendas con estndares de calidad habitacional
unidades de en la normal Provincia X

productos Costo por Kilmetros Porcentaje de usuarios que
kilmetro construidos Porcentaje de viviendas
con entorno urbano reciben vivienda declaran
Nmero de construido satisfaccin por calidad y
Mejorado
funcionarios entorno

Tiempo de Porcentaje de usuarios de

Licitaciones respuesta Resoluciones Tasa de variacin en la
tribunales que acceden a percepcin de los
TIPO
realizadas Fallo judicial la justicia ciudadanos respecto de la

justicia.
Actividades Tiempo Sentencias Porcentaje de tribunales
promedio judiciales de familia que resuelven Porcentaje de reduccin de
criminalidad

Insumos o Eficiencia Eficacia Eficacia Eficacia
Inputs Calidad (Cobertura, Eficiencia Eficiencia
USUARIOS
Focalizacin) Calidad
Economa Calidad
Calidad

Sistema de Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Presupuesto
Informacin (Productos
Interna Finales) Sistema de Sistema de
Informacin interna Informacin Directivo Sistema de
Entidades Sistema de (Productos Informacin Directivo
Informacin intermedios,
Productos finales,
Contralora Interna ORGANISMO DE
no relacionados
(Productos PLANIFICACION,
con
Intermedios) O.Estratgicos) HACIENDA


PASO 3: Formular el indicador para medir el

producto u objetivo y describir la frmula de clculo.
Una vez que tengo claro cules son los aspectos relevantes que deben ser medidos
qu mbitos se van a medir y cules dimensiones, corresponde
construir cada uno de los indicadores
Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las frmulas, las fuentes de los
datos o medios de verificacin y los supuestos
Formularelnombredelindicadorylafrmuladeclculo:
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo que se quiere
medir, y la frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que se estn
midiendo
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se quiere medir.
Debe ser claro, preciso y autoexplicativo

Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador
Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una
nota explicativa
En general:
Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento de

programas de trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los
usuarios son descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de
recursos son ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son
ascendentes
Paso 4. Validar los indicadores aplicando criterios

tcnicos
Ph.D Helen Villarroel Daza Pgina 73

La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un conjunto de

indicadores balanceados, que permitan satisfacer criterios tcnicos y necesidades de
informacin de los usuarios.
Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar
los indicadores que finalmente sern parte del Sistema de Monitoreo y Evaluacin.
Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones

y la rendicin de cuentas debera cumplir al menos con los siguientes:
Estar vinculados a la misin

Medir resultados intermedios y finales
Ser mensurables
Los datos deben ser vlidos y confiables
Tener identificados a los responsables por su
cumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada (mbito
de eficiencia, eficacia, calidad, economa)
til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y
hacedores de polticas

Otros criterios que complementan la validacin anterior son los

siguientes:
CRITERIOS DE VALIDACIN PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Criterio Descripcin
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institucin para

Pertinencia reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales.
La medicin de todos los productos o actividades que realiza la institucin genera una
saturacin de informacin, tanto al interior de la organizacin como fuera de sta.
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratgico. Cuando se trata

Relevancia
de organizaciones que tienen ms de un producto o servicio, es conveniente desarrollar
un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratgico vinculado a
su misin.

Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto (atenciones mdicas,
asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y, ms importante, procurar que dichas
unidades de producto sean equivalentes entre s en trminos los recursos institucionales
que consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se debe procurar
Homogeneidad que sean de igual "costo" en un sentido amplio del trmino.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a ejecutar slo las

acciones que demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las ms
costosas o complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la
gestin institucional.
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y
controla la institucin o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente

Independencia
por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situacin general del
pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de terceros (pblicos o
privados).
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser a costos que
Costo
tengan correlacin con los recursos que se invierten en la actividad.
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En principio la base
Confiabilidad estadstica de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las
autoridades de la institucin y examinada por observadores externos.
Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos ms significativos
del desempeo (integrar todas las dimensiones del desempeo), pero la cantidad de
Simplicidad e Integralidad
indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto internos
como externos. Los indicadores deben ser de fcil comprensin, libre de complejidades.
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la
Oportunidad
necesidad de su medicin y difusin.
No-redundancia Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizado en reas Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los organismos
controlables pblicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.

Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de
asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores
Participacin
resultantes. Esto implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea
lo ms consensual posible al interior de la organizacin.

Fuente: Elaboracin de los autores sobre la base de Bonnefoy (2003), Direccin de Presupuestos de Chile
(1995 y 2003), Marcel (1998), National Center for Public Productivity (1997) y Shack (2003).

Paso 5. Recopilar los datos
Los datos pueden provenir de distintas fuentes:
Informacin contable-presupuestaria
Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales
Benchmarking,etc
Paso 6. Establecer las metas
Expresan el nivel de desempeo a alcanzar.

Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la
planificacin operativa y el presupuesto.
Cuatro caractersticas generales:
Especifica un desempeo medible.

Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento
Debe ser realista y financiables, pero representar un
desafo significativo.
Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos:
Desempeo histrico
Lnea base
Objetivos definidos
Desempeo logrado en instituciones similares, procesos o programas
PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de

verificacin
Pueden provenir por ejemplo de:
Registros de la institucin (posibles de auditar)


Estadsticas oficiales
Encuestas (realizadas por entes externos)
Paso 8: Establecer supuestos
Los supuestos son:
Aspectos no controlables por la institucin

Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden
afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc.
Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad

(norma o procedimiento externa) que puede alterar la programacin)
Flujo de recursos internacionales, etc.
Paso 9: Monitorear y Evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el

comportamiento de stos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual,
trimestral, semestral, anual, etc.
El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base del monitoreo

realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeo se ajusta a lo
programado, si es adecuado o no est dentro de los parmetros considerados.
Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar decisiones,

comunicar e informar.
Cmo interpretar los resultados?
En primer lugar no hay una medida nica que demuestre por si sola el desempeo de la
institucin, por lo que es fundamental contar con una combinacin de ellas que muestre
el desempeo desde el punto de vista de la gestin, as como de los resultados.
Esto principalmente por que ciertos indicadores pueden ser contradictorios entre ellos y
tenemos que asegurarnos sobre que el desempeo en su conjunto ha sido adecuado.
Tal como vemos en el ejemplo siguiente, si nos proponemos mejorar la cobertura de un

programa de alimentacin no podemos ir en contra de otras variables tales como la calidad

o la eficiencia.
INTEGRALIDAD DE LAS METAS
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%

de la poblacin escolar.
Llegar a un costo promedio de $5
Alcanzar1000 caloras por racin
INDICADOR DE EFICACIA INDICADOR DE EFICIENCIA INDICADOR DE CALIDAD

Poblacin escolar en Costo promedio de las * Caloras por racin.
Programa / poblacin raciones: gasto total
escolar total Programa / nmero de * Porcentaje de aceptacin
raciones de los escolares (encuesta)
Algunos referentes sobre los cuales se puede contrastar el desempeo

logrado son:

PASO 10: Comunicar e informar
La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema clave, que est

relacionado con la elaboracin de informes.
Los sistemas de monitoreo y evaluacin deben reportar informacin a varios usuarios,

entre otros se mencionan los siguientes:
Rendicin de cuentas al Congreso

Informes o reportes de cumplimiento de metas al Ministerio de Hacienda,
Direccin de Presupuestos, Ministerio de Planificacin, Contralora, etc.
Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de

desempeo son los siguientes:
La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves
de la gestin con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las

necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios.
La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.
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