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Planeacin y conduccin de los abastecimientos
Los materiales utilizados en el curso Planeacin y conduccin de los abastecimientos estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

ndice
Introduccin del curso..............................................................3

- Objetivo del curso
- Temario
- Antecedentes del curso
Tema 1 Planear la administracin de los abastecimientos..6

- Introduccin del tema
- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusin del tema
Tema 2 Planear la contratacin.........27

- Objetivo del tema
- Contenido
Tema 3 Solicitar la respuesta de los proveedores......40

- Objetivo del tema
- Contenido
Conclusin del curso......................................................53

-Conclusin del curso

Introduccin del curso
Para la realizacin de un proyecto es indispensable una adecuada planeacin, tanto

de los diferentes abastecimientos de bienes y servicios, como de la seleccin
de los modelos de contratacin para su futura administracin y la administracin
del contacto con los posibles y futuros proveedores.
De hecho, el desempeo final del proyecto est directamente relacionado con la

calidad del trabajo realizado por los contratistas y proveedores.
El administrador de proyectos y su equipo son responsables de administrar todas

las actividades, tanto de abastecimientos como de contratacin de todos los
grupos de proyecto requeridos.
Objetivo del curso
Identificar los modelos de contratacin ms adecuados para cada tipo de

abastecimiento, planeacin y administracin de las respuestas de cada
proveedor, as como planear el abastecimiento de los bienes y servicios del
proyecto.
Contenido del curso
El curso est estructurado de la siguiente manera:
Tema 1: Planear la administracin de los abastecimientos

Tema 2: Planear la contratacin
Tema 3: Solicitar la respuesta de los proveedores
Antecedentes del curso
Sofa es nombrada responsable de la administracin de los abastecimientos

dentro de un equipo de proyectos a realizarse en una importante empresa petrolera.

Adn, el lder de proyecto le solicita que se ocupe de la planeacin de los

abastecimientos, para l poder revisar sus planes en la junta semanal de los viernes.
Sofa acepta y promete entregarlo.
En la reunin del equipo de proyectos, se revisa el avance en todos los frentes y

Adn le solicita a Sofa que presente al equipo su plan; ella presenta una lista de
las rdenes de compra que le han llegado a la fecha y que requieren productos,
bienes y servicios a ser provistos de acuerdo a los requerimientos de los diferentes
usuarios.
Al recibir esta informacin, Adn se extraa y se establece el siguiente dilogo entre

los dos:
Adn
Sofa, y el plan?
Sofa
Bueno, lo acabo de presentar. Mi plan es cumplir con las fechas de suministro que
me estn solicitando y empezar a procesar las rdenes de compra de acuerdo a las
urgencias.
Adn
Sofa, pero eso no es un plan!, ni siquiera es una lista de pendientes, eso no sirve
para poder integrar el plan de administracin del proyecto.
Sofa
No te entiendo, t me pediste un plan y yo te entrego cmo pienso realizar los
abastecimientos del proyecto, para m es un plan.
Adn
Sofa, ests segura que no falta nada por abastecer al proyecto?
Sofa
Bueno, es todo lo que me han mandado, pero ya sabes cmo son los usuarios,
siempre hay sorpresas y urgencias nuevas. Bien sabes que esto de los
abastecimientos es trabajo de bombero, siempre son urgencias y siempre falta algo.

Adn
Por eso no podemos quedarnos en el lado reactivo, porque no estaramos
administrando el proyecto, sino simplemente ubicando pedidos, y eso no es la
administracin de los abastecimientos. Asociaste los insumos a los paquetes de
trabajo del EDT?
Sofa
Qu?... obvio que no, pero eso le corresponde a la definicin del alcance, nada
que ver con los abastecimientos!
Adn
Sofa, al contrario, tiene TODO que ver con los abastecimientos. Qu dice el
programa sobre cundo deben de estar disponibles los insumos?, revisaste el
cronograma?
Sofa
No, slo revis las fechas que el usuario reflej en las rdenes de compra. Me
imagino que l est consciente del cronograma del proyecto y por eso defini esas
fechas.
Adn
Sofa, si algo debe evitarse en los proyectos es el hacer suposiciones. Te puedo
jurar que la fecha de la orden de compra no tiene nada que ver con el cronograma!,
sino ms bien con una opinin del usuario.
Sofa
Bueno, pero no podemos hacer el trabajo de los usuarios, ellos son los que deben
de definir bien lo que necesitan para que podamos suministrarlo en tiempo y forma.
Mi responsabilidad es cumplir con los abastecimientos, no realizar el trabajo del
usuario.
Adn
No Sofa, nuestra responsabilidad como administradores del proyecto es asegurar
el xito final del proyecto, no situar rdenes de compra y encontrar culpables o
excusas del porqu no se realiz. No tenemos que hacer el trabajo del usuario, pero
s debemos de apoyarlo para que sepa qu necesita presentar y de qu forma, para

poder apoyarlo. Pero quiero explicarte que si no tenemos xito es responsabilidad

nuestra.
Sofa
Pero, cmo puedo lograr que el usuario me d la informacin que necesitamos?,
cmo saber qu abastecer o cmo abastecerlo?...
Adn
Precisamente, para poder realizarlo, necesitamos un plan de la administracin de
los abastecimientos del proyecto lo que necesito que elabores y me presentes.
Sofa
Adn, me siento muy apenada. Puedes ayudarme?
Adn
Claro, djame explicarte mejor.
Tema 1: Planear la administracin de los abastecimientos
Introduccin del tema
El administrador de proyectos es responsable de alcanzar los objetivos de calidad,

tiempo y costo del proyecto, pero para alcanzar estos objetivos, todas las
actividades de cada uno de los grupos en el proyecto tales como: ingeniera,
planeacin, mantenimiento y construccin, entre otros, deben integrarse
efectivamente con las actividades de otros grupos de la organizacin.
La administracin del proyecto debe definir las responsabilidades de las

diferentes interfaces del proyecto y administrar el trabajo desarrollado, de tal forma
que asegure la integracin exitosa de las actividades de los diferentes grupos del
proyecto.
Por lo tanto es indispensable que cada equipo tenga lo necesario para su trabajo a
tiempo, con el costo controlado, por esta razn es una parte importante la integracin
del plan de administracin de los abastecimientos.

Objetivo del tema
Identificar qu productos o servicios requieren ser adquiridos fuera de la

organizacin e identificar el qu, cmo, cunto y cundo deben ser
abastecidos para la adecuada realizacin del proyecto.
Temario
1. Plan de administracin de los abastecimientos

2. Requerimientos de abastecimientos
3. Tipos de contratos
Desarrollo del tema
1.1 Plan de administracin de los abastecimientos
Qu es la planeacin de los abastecimientos?
*La planeacin de los abastecimientos es el proceso de documentar las

decisiones de compra del proyecto, especificando la estrategia e identificando a
los proveedores potenciales, analizando las necesidades del proyecto que mejor
pueden ser alcanzadas mediante la adquisicin de bienes, servicios o resultados
fuera de la organizacin del proyecto, as como las necesidades del proyecto que
pueden alcanzarse con el equipo del proyecto. En otras palabras, tiene que
determinarse si debe adquirirse apoyo externo y, en su caso, qu adquirir, cunto
adquirir y cundo se necesita adquirir.
Uno de los puntos ms importantes a comprender es que la administracin de los

abastecimientos y contratos del proyecto (Project procurement management),
es mucho ms que nicamente situar rdenes de compra. Una obligacin del
administrador de proyectos es trascender la simple funcin de compras, y
comprender todo el espectro que requiere el proceso administrativo que soporta al
proyecto.

De la calidad y la eficiencia con que se administran los abastecimientos y los

contratos depende directamente la calidad y eficiencia final del resultado, producto
o servicio del proyecto y, por ende, la satisfaccin de los involucrados clave.
La administracin de los abastecimientos incluye la administracin de contratos

y de los procesos de control de cambios.
En la planeacin de la administracin de los abastecimientos se deben de

incluir consideraciones sobre:
Los proveedores potenciales, dado que de estas decisiones depende el

grado o nivel de influencia o control posterior de las decisiones sobre las
adquisiciones.
La informacin pertinente a los requerimientos de reglamentos,
especificaciones, normatividad, legislacin, polticas tanto internas como
externas, y dems restricciones a los que el proyecto estar sujeto.
Todos los requerimientos de tiempo del proyecto que puedan influenciar
las estrategias y decisiones de abastecimiento, dado que el suministro de los
bienes, servicios y resultados abastecidos, impactarn al cronograma del
proyecto en forma directa e indirecta.
La estrategia de contratacin de acuerdo a los requerimientos de la
organizacin que desarrolla el proyecto, a la legislacin aplicable y a los
requerimientos de los diferentes abastecimientos.
De acuerdo al PMBOK Guide, el proceso de la planeacin de los abastecimientos

incluye las siguientes fases:
Entradas
1. Documentacin de requerimientos.
2. Registro de riesgos.
3. Requerimientos de recursos de actividades.
4. Cronograma del proyecto.
5. Estimados de costo de las actividades.
6. Registro de interesados
7. Factores de medio ambiente de la empresa.
8.Activos de procesos organizacionales.

Herramientas y Tcnicas
1.Anlisis de comprar o hacer.
2. Juicio Experto.
3.Investigacin de mercado.
4.Reuniones con posibles licitantes.
Resultados
1.Plan de administracin de los abastecimientos.
2.Estatutos de abastecimientos de trabajo.
3.Decisiones de hacer o comprar.
4.Documentos de abastecimientos.
5.Criterios de seleccin de fuentes.
6.Requerimientos de cambio.
7.Actualizaciones a los documentos del proyecto.
1.2 Requerimientos de abastecimientos.
El objetivo del proceso de administracin de los abastecimientos es controlar

adecuadamente el desempeo de los aspectos:
Tcnicos y de calidad
Ambos objetivos estn muy relacionados. El objetivo tcnico del proceso de
abastecimientos es obtener los bienes y servicios que alcancen o excedan los
requerimientos tcnicos del proyecto, mientras que el principal objetivo del
programa de calidad es asegurar que los requerimientos tcnicos sean alcanzados.
Por lo tanto, hay muy poca diferencia entre ambos.
Los requerimientos tanto tcnicos como de calidad se deben de definir en los

contratos, y tienen su base en los requerimientos tcnicos y de calidad del proyecto
en general.
De tiempo
El objetivo de cronograma de planeacin de abastecimientos es obtener los bienes
y servicios de acuerdo a los requerimientos del cronograma del proyecto. Las fechas
de terminacin especificadas en los contratos, se deben basar en las fechas
establecidas en el programa o cronograma del proyecto. Es importante comentar
que uno de los objetivos de la administracin es minimizar la duracin del trabajo

principal contratado, siempre y cuando no se generen problemas de calidad o

incrementos de costo no razonables.
De costo
El objetivo de costo es obtener los bienes y servicios al menor precio, de acuerdo a
la calidad, tiempo y otros requerimientos de desempeo del proyecto. Los costos de
los contratos individuales se monitorean contra los presupuestos generados en los
costos estimados del proyecto.
Si un contrato fracasa o presenta errores en el cumplimiento de sus requerimientos
de calidad o de tiempo, esto puede incrementar el costo del proyecto y/o generar
problemas de calidad y retrasos en el cronograma, la capacidad de los proveedores
y contratistas para administrar internamente sus contratos debe de ser un factor
importante en la evaluacin de las propuestas y en las licitaciones para su
asignacin.
Aplicados no slo al proyecto como un todo, sino tambin a los proveedores y

contratistas.
Proceso bsico.
Independientemente del tamao y tipo de proyecto, se pueden identificar una serie
de pasos bsicos en el proceso de abastecimientos de bienes y servicios:
1. Definir los bienes y servicios a ser abastecidos.
Este es un punto crtico porque si no es posible definir lo que se desea de un

proveedor o contratista en forma clara, es muy poco probable que el proyecto pueda
recibir lo que necesita.
La definicin de lo que se necesita incluye una descripcin completa de los

requerimientos de desempeo: tcnicos, de calidad, de tiempo y de costo,
principalmente.
2. Seleccionar proponentes y completar un paquete de licitacin.
Una vez conocido lo que se necesita, se puede proceder a definir un listado de

concursantes o posibles proponentes que estn calificados para realizar el trabajo

solicitado. La intencin es poder obtener una lista de los proponentes ms

calificados para el contrato.
3. Preparacin de las propuestas de licitacin.
Despus de emitir la invitacin, los proponentes seleccionados elaboran sus

propuestas de concurso. Los concursantes o proponentes evalan los
requerimientos de acuerdo con las bases de la licitacin y elaboran una propuesta
con base en los requerimientos solicitados.
4. Evaluar propuestas y asignar el contrato.
Una vez que se reciben las propuestas de los concursantes o proponentes, se

procede a evaluarlas.
Es recomendable elaborar un sistema de evaluacin previo a la evaluacin de las

propuestas, en donde se asigne un determinado peso especfico a cada uno de los
requerimientos solicitados en la licitacin, para que al evaluar las propuestas, se
genere una calificacin ponderada de cada uno de ellos y esto arroje como resultado
una tabla comparativa ponderada de las propuestas evaluadas, esto minimiza
cualquier sesgo en el proceso de evaluacin.
Despus de terminar el proceso de evaluacin de propuestas, se asigna el contrato

al proponente con mejor y ms alta evaluacin de acuerdo a los intereses y
requerimientos del proyecto. Se prepara un contrato para la firma del proponente
ganador y el representante del cliente. En el contrato se reflejan los requerimientos
de la licitacin y de cualquier compromiso o acuerdo que se haya generado y
acordado en el proceso de licitacin y de asignacin.
5. Administracin de contratos.
La administracin de contratos engloba todas las actividades que son desarrolladas

por los proveedores, contratistas y por los contratantes, para completar el alcance
del contrato. El perodo de la administracin de contratos inicia inmediatamente
despus de la asignacin del contrato y termina cuando esencialmente todo el
trabajo incluido en su alcance es terminado. El objetivo de la administracin de

contratos es asegurar que todos los requerimientos tcnicos y administrativos

incluidos en un contrato, son exitosamente completados.
6. Cierre contractual.
Debe existir una serie de actividades requeridas para cerrar formalmente un

contrato. Un contrato no puede ser cerrado hasta que se hayan satisfecho todos los
requerimientos. La solucin de las desavenencias y reclamaciones sometidas por
el proveedor o contratista con el contratante, se consideran parte del cierre
contractual. Generalmente, el pago final o finiquito no se realiza sino hasta que los
grupos apropiados verifican que el trabajo amparado por el contrato, se ha
terminado.
Si llegaran a realizarse reclamaciones que no puedan ser solucionadas por las
partes, estas tendran que resolverse por la va legal, dependiendo de las
provisiones consideradas en el mismo contrato para la resolucin de disputas. El
contrato no puede cerrarse hasta que todas las disputas se hayan resuelto.
De acuerdo a todo lo anterior, la mejor forma en que el administrador de proyectos

puede establecer un control sobre los contratistas y proveedores es a travs de una
acertada definicin de los abastecimientos y de sus requerimientos, para
entonces poder establecer una adecuada planeacin de los abastecimientos y de
los contratos a realizar en el proyecto.
Las principales entradas para poder elaborar el plan de abastecimientos son:
Plan de administracin de los abastecimientos
La lnea de base del alcance describe las necesidades, justificacin, requerimientos

y lmites o restricciones del proyecto, y se compone de las siguientes partes:
Enunciado del alcance: El enunciado del alcance del proyecto contiene la

descripcin del alcance del producto, la descripcin del servicio, la
descripcin de los resultados, la lista de entregables y los criterios de
aceptacin, as como toda la informacin pertinente y relevante de los
asuntos tcnicos, supuestos y consideraciones que pueden impactar la
estimacin de costos.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013, Page 271).

EDT o Estructura de la divisin del trabajo, (WBS por sus siglas en ingls)
Diccionario de la EDT: Este documento generalmente no se realiza de forma
adecuada, sin embargo, sirve para documentar cada paquete de trabajo de
la EDT, todo el trabajo que debe ser realizado en cada componente de la
EDT para poder producir cada uno de los entregables. Generalmente debe
de contener las condiciones de salida y/o de entrega/recepcin de cada
paquete de trabajo, por lo que documenta los requerimientos tcnicos, de
costo, de calidad, de tiempo, etc., as como las condiciones que debe cumplir
en cuanto a certificaciones, pruebas, o cualquier condicin de recepcin.
Documentacin de requerimientos
En este rubro se puede incluir lo siguiente:
Informacin importante sobre los requerimientos del proyecto.

Requerimientos con implicaciones legales o contractuales que pueden ser:
seguridad, salud, desempeo, ecolgicas, seguros, derechos o propiedades
intelectuales, licencias, permisos, entre otras.
Registro de interesados
Son acuerdos legales entre dos o ms partes para formar una asociacin o cualquier
tipo de arreglo definido por las partes. Estos acuerdos definen los roles de
comprador-proveedor de cada una de las partes. Cuando la nueva oportunidad de
negocio termina, tambin terminan estos acuerdos de asociacin.
Registros de riesgos
En ellos se documenta toda la informacin relativa a los riesgos del proyecto. Se

incluyen los riesgos identificados, los dueos de dichos riesgos y las respuestas a
los riesgos.
Requerimiento de recursos por actividad
En ellos se contiene toda la informacin sobre necesidades especficas de gente,

equipo, ubicacin, principalmente.

Cronograma del proyecto
En l se determinan y se contiene toda la informacin sobre los marcos de tiempo

de todas las actividades, de sus metas intermedias y de las fechas obligatorias de
terminacin de los entregables, entre otras.
Estimados de costos de actividades
stos son utilizados por los responsables del proceso de abastecimiento para
utilizarlas como marco o referencia, con el objetivo de evaluar las posibles
respuestas de los proveedores potenciales.
Factores de medio ambiente de la empresa
Entre los factores que pueden influir en el proceso de planeacin de los

abastecimientos, se pueden considerar los siguientes:
Condiciones de mercado.
Disponibilidad de productos, servicios y resultados en el mercado.
Listado de proveedores, documentando su desempeo pasado y/o
reputacin.
Condiciones tpicas y trminos para los diferentes productos, servicios o
resultados en la industria particular del proyecto.
Requerimientos especiales locales o del proyecto.
El capital intelectual (Organizational Process Assets de acuerdo al PMBOK

Guide).
ste tambin puede influenciar la planeacin de los abastecimientos, principalmente

de:
Los procedimientos, polticas y guas para el abastecimiento formal.

Generalmente cada empresa cuenta con manuales operativos o guas que
norman el proceso de abastecimientos dentro de la empresa. El equipo de
proyectos debe de considerarlos y definir cules son aplicables para el
proyecto en desarrollo y, en caso de que no se apliquen, debe de proponer
un reglamento autorizado para normar los abastecimientos.

Los sistemas administrativos que validan qu tipos de contratos son

aceptables para su uso en el proyecto o, en su defecto, cules no son
aceptables.
Los sistemas de calificacin de propuestas o mtodos para asignacin de
contratos.
Como se puede apreciar, son muchas las variables que inciden en las bases o
referencias para poder efectuar la Planeacin de la administracin de los
abastecimientos, porque al tratarse de un proceso formal y con implicaciones
legales, hay muchos grupos dentro de la empresa y del proyecto que estn
sometidas a normatividades, usos y costumbres, y a las mejores prcticas para
manejar de forma transparente el proceso de abastecimientos y de contratacin.
En caso de que no se cuente con una adecuada planeacin de la administracin de

los abastecimientos, se corre el riesgo de que se generen contratos que no
respondan a las necesidades y requerimientos, tanto de las actividades mismas,
como del proyecto y de la organizacin que lo desarrolla, por lo que ser necesario
realizar cambios al proceso de contratacin o de licitacin, y stos redundarn en
aumentos de precio y tiempo, impactando en la calidad y en el desempeo del
mismo.
Para la adecuada elaboracin del plan de abastecimientos y contratos, se puede

hacer uso de un sinnmero de herramientas y de tcnicas. Entre otras, el
PMBOK Guide considera a las siguientes:
Anlisis del tipo hacer o comprar
Este anlisis es una tcnica genrica utilizada para determinar cundo es ms

conveniente comprar algo fuera de la organizacin, y cundo es mejor producirlo al
interior de la organizacin que desarrolla el proyecto.Dentro de este anlisis se debe
de considerar tambin la posibilidad de rentar el bien, servicio o resultado.
Este punto es especialmente importante de considerar, porque muchas veces se

opta por desarrollar o recibir un insumo internamente, dado que la organizacin que
desarrolla el proyecto cuenta con el recurso requerido, y se considera que es ms
econmico su uso, pero no se consideran los costos indirectos y reales, por lo tanto,

el anlisis es equivocado e injusto, pero tambin se corre el riesgo de que el recurso

sea inadecuado o no cumpla con los requerimientos del proyecto.
Juicio experto
Especficamente, esta es una de las herramientas ms valiosas en el proceso de la

planeacin de los abastecimientos y de los contratos, dado que es indispensable
tanto para validar las entradas en este proceso, como para poder interpretar o
evaluar sus resultados.
El juicio experto no slo se limita al administrador del proyecto, sino tambin a los
asesores externos o consultores que pudieran apoyarlo en este proceso, tales
como: expertos tcnicos y expertos legales, entre otros.
Una vez definidos los requerimientos de los abastecimientos, el uso adecuado

de cada una de las herramientas y tcnicas le permiten al administrador de
proyectos y a su equipo: influir en la entrega adecuada de los diferentes
abastecimientos a partir de una adecuada comparticin de riesgos entre las
partes, tanto contratante como contratada.
Investigacin de mercado (Market Research)
Pero no en el tipo mercadolgico sino en el tipo que va desde la identificacin de

posibles participantes en la licitacin, sus capacidades, posicionamiento y solidez
financiera para participar en la licitacin hasta formar un panorama completo de la
industria regional o mundial. Son muchas las fuentes de informacin desde
conferencias, reuniones, simposios, investigacin en lnea, etc. e incluye un anlisis
de los riesgos de incumplimiento o asociados al proveedor.
Reuniones (Meeting)
La investigacin individual puede no ser suficiente por lo que se llevan a cabo

reuniones y plticas con los posibles participantes en la licitacin tanto para detectar
aspectos importantes de sus empresas y formas de trabajo como para revisar
algunos puntos del proyecto o producto que se desea realizar, esta informacin es
muy valiosa ya que esta tcnica permite hasta cierto punto conocer algunos casos
similares y la experiencia que ha tenido el proveedor en ellos.

Resultados del proceso de planeacin de la administracin de los

abastecimientos.
En el proceso de planeacin de la administracin de los abastecimientos, como

resultado no se genera nicamente un plan, sino varios entregables que sern
crticos, tanto para la administracin de los abastecimientos en el proyecto, como
para la administracin del proyecto como un todo. Este proceso generar los
siguientes resultados:
Actualizacin de documentacin del proyecto
Entre los documentos que se tienen que actualizar se incluyen sin limitarse slo a
ellos, los siguientes:
Documentos de cada requerimiento

Matriz de requerimientos
Registro de riesgos
Plan de administracin de los abastecimientos
Este plan describe la forma cmo los procesos de abastecimientos sern

administrados desde el desarrollo de los documentos de los abastecimientos, hasta
el cierre contractual. En este plan se deben de definir puntos esenciales para el
proceso de Abastecimientos y de Contratacin, entre los principales:
Plantillas de contratos a utilizar aprobados por la organizacin que ejecuta el

proyecto, incluyendo los tipos de contrato aceptados.
Recomendaciones y estrategias para la administracin y transferencia de
riesgos.
Requerimientos y recomendaciones para la administracin de seguros y
fianzas.
Definicin de los alcances o capacidades el equipo de administracin de
proyectos para la toma de decisiones en el proceso de administracin de los
abastecimientos y contratos.
Definicin de las restricciones en la toma de decisiones del equipo de
administracin de proyectos.
Plantillas de documentos de abastecimientos.

Listado de proveedores autorizados o validados para ser considerados en los

diferentes abastecimientos.
Requerimientos de la organizacin para la realizacin de licitaciones
especificando los marcos aceptados de tiempos.
Requerimientos, en caso de ser necesario, para la realizacin de auditoras.
Definiciones o reglamentos para la institucin de comits de administracin
y de abastecimientos.
Enunciados de trabajo de abastecimientos
Los enunciados de trabajo para cada abastecimiento son desarrollados a partir del
alcance del proyecto como lnea de base. El enunciado del trabajo documenta
entonces la parte del alcance total que ampara cada uno de los contratos.
Es importante que se comprenda que este documento no es un mero formulismo

burocrtico, dado que debe de proporcionar el suficiente detalle para que los
proveedores confirmen que son capaces de suministrar el producto, bien, servicio o
resultado en las condiciones y con los requerimientos solicitados.
El enunciado del trabajo o Statement of work (SOW por sus siglas en ingls) no
debe confundirse con una orden de compra, a menos de que cumpla con la
especificacin de los siguientes detalles adicionales, principalmente:
Especificaciones.
Cantidades requeridas.
Especificaciones de calidad.
Informacin sobre desempeos tcnicos y de operacin.
Ubicacin de los trabajos.
Requerimientos de certificacin, en caso de ser necesarios.
Requerimientos de pruebas tanto en vaco como con carga.
Marcas solicitadas o si se autoriza el suministro de equivalencias.
Informacin de ingeniera de detalle en donde se especifique nmero de
modelo,
Dems requerimientos que pudieran ser pertinentes.

Decisiones de hacer-comprar
En esta parte se documentan los acuerdos o las decisiones a las que condujeron
los anlisis de Hacer-Comprar, y se presentan para que el equipo de administracin
de proyectos las tome en cuenta y las ejecute.
Documentos de abastecimientos
Generalmente, estos documentos corresponden a todos los paquetes que se

forman para el desarrollo de las diferentes licitaciones que ampararn a cada uno
de los contratos a realizar, de acuerdo a la estrategia de abastecimientos
seleccionada para cada contrato.
En estos paquetes se pueden integrar, principalmente:
Pliego de requisitos.
Requerimientos tcnicos.
Requerimientos o preferencias acerca de la forma de desarrollar la licitacin.
Informacin tcnica.
Requerimientos especiales a presentar o documentar por parte del
proveedor.
Consideraciones especiales a ser consideradas en el proceso de evaluacin.
Cartas de invitacin.
Criterios para la seleccin de fuentes
Se considera parte de los documentos de abastecimientos y son muy importantes

porque especifican los criterios a seguir para seleccionar las posibles fuentes de
suministro que sern invitadas a las licitaciones. Generalmente, se identifican los
requerimientos de capacidad financiera, experiencia en un rea especfica,
definicin del organigrama propuesto para ser utilizado en el proyecto y
consideraciones generales.
Tambin pudieran incluirse otros criterios tales como:
Comprensin de la necesidad.

Costo general o del ciclo de vida.

Capacidad tcnica.
Riesgo.
Estrategia administrativa.
Estrategia tcnica.
Garantas.
Capacidad Financiera.
Tamao de las empresas y tipo de empresa.
Capacidad de la empresa en trminos de capacidad de entrega e inters.
Experiencia documentada anterior en otros proyectos.
Propiedad de derechos intelectuales o licencias.
Derechos propietarios.
Requerimientos de cambio
Se documentan todas las rdenes de cambio que pudieran generarse en este

proceso para su consideracin, en el proceso integrado de control de cambios.
1.3 Tipos de contratos
La decisin sobre qu tipo de contrato utilizar es sumamente importante, y por lo

tanto debe de considerarse cuidadosamente antes de definir el plan de
abastecimientos del proyecto, dado que el contrato puede cambiar completamente
la relacin, el control y el mecanismo de suministro de los trabajos amparados por
el contrato.
El contrato debe de ser considerado con base en dos dimensiones principales:
Ubicacin del riesgo:
Cada contrato asigna responsabilidades y compromisos a las partes ligadas

contractualmente para las acciones y eventos que ocurran durante la realizacin de
los trabajos. Con base en lo anterior, se puede considerar que existirn tanto
ganadores como perdedores, dependiendo de qu evento suceda, qu accin
deber aplicarse como resultado, y cmo se afectan a las partes de acuerdo al
contrato.

Estructura del poder:
Cada contrato especifica un mecanismo de control al que las partes quedan atadas
contractualmente. Dentro de sta estructura, a las partes se les asignan diferentes
poderes, (responsabilidades y derechos) tanto para actuar, como para tomar
decisiones.
La estructura del poder confiere un efecto consecuencial en la forma en la cual el

contrato se administrar y cmo se ubicar el valor dentro del mismo.
Los contratos por lo tanto, establecen relaciones legales que impactan directamente
el mecanismo de administracin y control de abastecimientos.
Generalmente, los contratos pueden catalogarse en tres tipos principales:
a. Contrato de Costo Fijo
Este tipo de contrato involucra el definir un precio total fijo para un producto o
servicio especfico a ser provisto. En este tipo de contratos se pueden considerar
incentivos financieros con base en objetivos alcanzados o excedidos, tales como
fechas de entrega programadas, desempeo tcnico y de costos, o cualquier
variable que pueda ser evaluada y medida.
Los proveedores bajo este tipo de contratos estn obligados a terminar dichos
contratos, con una alta probabilidad de recibir impactos econmicos negativos, en
caso de no cumplir con el contrato.
Es importante considerar que en este tipo de contratos, el contratante debe

especificar precisamente el producto o servicio a ser abastecido dado que cualquier
cambio a las especificaciones o requerimientos del contrato pueden incrementar sus
costos.
El riesgo principalmente es transferido al proveedor, por lo que es de esperar que

considere este factor en el anlisis de sus precios y que esto haga que sean ms
altos que en otros esquemas, en donde el riesgo es menor para el proveedor.

b. Contrato de Costo Reembolsable
Esta segunda categora se basa en el pago al proveedor, (reembolsos), de todos

los costos legtimamente incurridos por l para poder realizar el trabajo motivo del
contrato, ms una comisin o una parte que representa la utilidad para el proveedor
o contratista.
Este tipo de contratos tambin pueden incluir incentivos financieros siempre y

cuando el proveedor exceda o caiga por debajo de ciertos indicadores u objetivos
previamente definidos tales como costos, tiempo o desempeo tcnico.
En este caso, el riesgo transferido al proveedor es menor que en el esquema de

precios fijos, y por lo tanto, se pueden esperar precios menores que los que se
encontraran para los mismos conceptos en un contrato del tipo FP. Estos tipos de
contratos son muy tiles cuando se requiere de flexibilidad para re-dirigir al
proveedor, cuando se espera contar con cambios en el alcance motivo del contrato
y que no es posible definirlo adecuadamente desde el principio del proyecto.
Tambin es til cuando existen riesgos altos que pueden traducirse en
modificaciones a los requerimientos o especificaciones, factores externos, cambios
de legislacin, inestabilidad del marco econmico alrededor del proyecto,
variabilidad en el tipo de cambio, falta de informacin inicial, entre otras.
c. Contrato de tiempo y materiales
Este tipo de contratos en realidad son un hbrido entre los dos grupos principales de
contratos, ya que contiene aspectos de ambos. Generalmente son utilizados cuando
no es posible definir una descripcin del trabajo en forma precisa o rpida.
Pueden funcionar como contratos de reembolso de costos, desde el punto de vista

que el importe final es variable dependiendo del alcance final del trabajo contratado,
aunque pueden definirse cuando se establecen topes o se definen precios fijos en
partidas especficas desde el inicio y se representan en el cuerpo del contrato.
En este tipo de contrato se fijan precios a unidades, a tiempo, o a conceptos

especficos en donde se estipulan precios por concepto, que incluyen los costos
indirectos y la utilidad del contratista por unidad cotizada.

Los contratos a precios unitarios se podran incluir en esta categora de contratos

dado que se fijan los precios unitarios para un determinado concepto y se termina
pagando al proveedor la cantidad de unidades realizadas al final del contrato, al
precio convenido por unidad.
Aunque es factible poder combinar dentro de los abastecimientos uno o varios tipos
de contratos, dependiendo de los requerimientos particulares del abastecimiento a
realizar.
Dentro de los Contratos de Costo Fijo se pueden encontrar:
Contratos de Precio Fijo Firme (FFP)
En ingls se llaman: Firm Fixed Price Contracts. Es el contrato que ms se utilizan

en Estados Unidos, y es preferido porque define un precio fijo para la organizacin
que lo desarrolla, todos los precios son fijados con anterioridad y no est sujeto a
variaciones a menos de que existan cambios en el alcance del contrato.
En este modelo de contrato, el riesgo le es transferido principalmente al proveedor,

dado que cualquier incremento en el precio sin una modificacin del alcance, es
completamente su responsabilidad y debe absorberla sin reflejar incremento alguno
en el precio final del contrato, sin embargo, es prioritario que el contratante cuente
con la certeza de que el alcance motivo del contrato est perfectamente definido y
basado en toda la informacin pertinente, tal como ingenieras de detalle y
especificaciones de rendimiento, entre otras.
En caso contrario, no se recomienda el uso de este modelo de contrato porque los

cambios liberarn al proveedor y el contratante estar aceptando pagar un modelo
que representa costos ms altos que en otras alternativas de contrato, sin las
ventajas esperadas de evitar sobrecostos.
Contratos de Precio Fijo con Comisin de Incentivo (FPIF)
En ingls se conoce como: Fixed price incentive fee contracts. Este modelo de
contratacin le da tanto al contratante como al proveedor alguna flexibilidad con
respecto al FFP, dado que permite cierta desviacin en el desempeo,

estableciendo ciertos incentivos financieros sujetos a la consecucin de mtricas

previamente acordadas y reflejadas en el contrato.
Con objeto de acotar la variabilidad de este tipo de contratos, se acostumbra definir

un tope de costo, de tal suerte que cuando el costo se incremente por encima de
este techo contratado, todos los excedentes corren por cuenta del proveedor que
sigue obligado a terminar todo el trabajo motivo de este contrato.
Sin embargo, al establecer previamente y reflejar en el contrato los indicadores de

desempeo buscados y acordados, principalmente en trminos de costo, programa
de tiempos o desempeo tcnico, se motiva al proveedor a incrementar su utilidad
beneficiando por igual al contratante, lo que lo diferencia del FFP, dado que en el
FFP el proveedor termina obteniendo el mismo beneficio an sin cumplir o
cumpliendo o excediendo los indicadores de desempeo deseados por el
contratante.
Contrato de Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FP-EPA)
En ingls se conoce como: Fixed price with economic price adjustment contracts.
Es en esencia un contrato a precio fijo, pero se utiliza cuando el perodo a contratar
es muy grande, generalmente varios aos, o cuando se desea contratar para
establecer una relacin a largo plazo entre el contratista y el contratante. En este
tipo de contratos se considera una clusula o provisin para pre-definir los ajustes
a realizar al precio final del contrato, debido a condiciones cambiantes y
desconocidas y con base en indicadores transparentes para ambas partes, tales
como: cambios en inflacin, sobre-costos o disminucin de costo con base al
incremento o reduccin del precio de ciertos insumos, entre otras.
La clusula de Ajuste econmico de precio, (EPA por sus siglas en ingls), se liga
a indicadores financieros que se utilizarn para fijar el precio final.
Este modelo de contratacin es muy prctico para proteger tanto al proveedor como
al contratante contra condiciones externas, y por lo tanto fuera del control de ambos,
sin incrementar exponencialmente el riesgo que se traducira en incrementos muy
fuertes de precios, dado el nivel de incertidumbre.

Dentro de los Contratos de Costos Reembolsables se pueden listar

principalmente tres tipos:
a. Contratos de Costo ms Comisin Fija (CPFF)
En ingls se les conoce como: Cost plus fixed fee contracts. En este contrato se
mantiene el principio de que al proveedor le sea reembolsado todo el costo
requerido para terminar el trabajo, ms el pago de una comisin fija calculada como
un porcentaje del costo inicial estimado del proyecto. En este tipo de contratos esta
comisin es fija a menos de que cambie el alcance del contrato, y no se modifica
con base al desempeo del contratista.
En este tipo de contratos, el contratante carga con mayores riesgos, y por lo tanto,
es de esperarse que los precios del proveedor sean menores que los esperados en
un contrato del tipo FP.
b. Contratos de Costo ms Comisin de Incentivo (CPIF)
En ingls se les conoce como: Cost plus incentive fee contracts. Se manejan como
en el anterior, en tanto en que se mantiene el principio de que al proveedor le sea
reembolsado todo el costo requerido para terminar el trabajo, pero en este esquema
se considera pagarle un incentivo predeterminado basado en la consecucin de
ciertos objetivos de desempeo, establecidos previamente en el contrato.
En este tipo de contratos se define una frmula de comparticin de costos, la cual
se aplica cuando los precios finales son mayores o menores a los costos estimados
originalmente, de esta forma, el contratante y el proveedor comparten los ahorros o
sobre-costos finales del proyecto. Por ejemplo, se puede establecer una frmula de
comparticin de costos del 80/20, por lo que, al encontrar un ahorro o un sobre-
costo, el 80% lo absorber el contratante y el 20% lo absorber el proveedor.
Este tipo de contratos beneficia grandemente a ambas partes porque ambos se

benefician con los resultados finales obtenidos, o ambos son daados por ellos, por
lo tanto, es de esperarse que el proveedor se auto-motive a exceder los beneficios
contratados y no se enfoque en slo cumplirlos. En este tipo de contratos el
proveedor ejerce mucho ms control y reduce los requerimientos de supervisin o
de control por parte del contratante dado que ambos se benefician con lo mismo.

Otra ventaja es que se pueden definir conceptos muy simples de auditora de costos
para poder proceder al reembolso de los costos incurridos y esto reduce tambin la
necesidad de supervisar al proveedor, dado que tiene que llevar un control contable
muy estricto de sus trabajos para poder solicitar sus reembolsos.
c. Contratos de Costo ms Comisin de Premio (CPAF)
En ingls se le conoce como: Cost plus award fee contracts. Como en los casos
anteriores, este contrato tambin considera el reembolso de todos los costos al
contratista, pero en este contrato la forma de otorgar la comisin por premio se basa
en la satisfaccin de ciertos criterios subjetivos de desempeo, incorporados al
contrato. Es decir, el premio se otorga nicamente mediante la determinacin
subjetiva por parte del contratante del desempeo del contratista, pero este tipo de
contratos no estn sujetos o abiertos a apelacin por parte del contratista.
Como se puede observar, este tipo de contratos se pueden prestar a confusiones,

insatisfacciones o a problemas en el cierre del mismo.
Equivocarse en el tipo de contrato a celebrar puede, y de hecho es muy posible que

con certeza tenga un impacto en las variables ms importantes del proyecto: costo,
tiempo, calidad, riesgo, alcance y comunicacin.
Conclusin del tema
El proceso de Planeacin de la administracin de los abastecimientos y

contratacin de un proyecto no puede ser considerado meramente como un
proceso administrativo paralelo a la administracin del proyecto, sino debe de ser
tomado en cuenta como parte integral del mismo.
La planeacin de la administracin de los abastecimientos se enfoca a todo el

proceso de abastecimientos, y es en realidad un proceso estratgico que tiene
que ver con la comprensin delos requerimientos especficos y detallados de
bienes, servicios y productos, ya sea de fuentes internas o externas que representen
compras, rentas o realizacin interna.
Tiene que ver con la seleccin de fuentes o proveedores, con la definicin de

concursos y/o licitaciones, con criterios de evaluacin, tanto objetivos como

subjetivos, y con la capacidad y habilidad de involucrar a todas las partes

relacionadas con el proyecto, especficamente aquellos responsables de la
definicin, diseo detallado y especificacin de los mismos, para poder realizar un
determinado paquete de trabajo.
La planeacin de la administracin de los abastecimientos tiene un fuerte impacto

en la decisin de qu estrategia utilizar para la contratacin de los
abastecimientos y el manejo o administracin de los riesgos inherentes entre la
organizacin que compra o contrata, y el proveedor o contratista que resulta
asignado.
Es indispensable que el equipo responsable de la administracin de los

abastecimientos no slo cuente con experiencia como entidad compradora sino
que es sumamente deseable que cuente con experiencia como proveedor o
contratista, para poder fundamentar su juicio experto en la planeacin
estratgica, tanto de los abastecimientos como de su contratacin, y el manejo del
riesgo del proyecto.
Tema 2: Planear la contratacin
El proceso de abastecimientos no puede simplificarse a tal grado que, una vez

identificadas las necesidades de bienes, servicios o resultados de un proyecto, el
equipo de administracin de proyectos proceda a simplemente asignar rdenes de
compra a los proveedores o contratistas tradicionales, o dentro del padrn de la
empresa, sin establecer un proceso de planeacin de las contrataciones que
sern necesarias.
*El proceso de planeacin de las contrataciones se ocupa no slo de la asignacin

de los contratos a aquellos proveedores o contratistas que resulten evaluados
como la propuesta que mejor resuelve los requerimientos de un determinado
alcance de abastecimiento, sino que tambin tiene que ver con la planeacin y
desarrollo de las licitaciones, y con la definicin de los criterios para la evaluacin
de las propuestas a recibir como resultado de las licitaciones.

El equipo de administracin de proyectos y de administracin de los

abastecimientos, es el responsable de planear la mejor estrategia para realizar los
abastecimientos y la asignacin de contratos para maximizar la probabilidad de
alcanzar con xito los objetivos, no slo del abastecimiento en particular, sino del
xito final del proyecto en general.
*El proceso de la planeacin de la contratacin se ocupa de preparar los

documentos necesarios para soportar los procesos de requisicin de respuestas
de los proveedores y el proceso de seleccin de los mismos.
Objetivo del tema
Identificar los documentos necesarios para soportar los procesos de

abastecimiento de bienes y servicios al proyecto.
Temario
1. Licitaciones
2. Criterios de evaluacin
3. Criterios de asignacin de contratos
2.1 Licitaciones
Una vez tomada la decisin de realizar los abastecimientos y contando con el plan
para su administracin en donde se identifican las estrategias para el desarrollo de
los abastecimientos, las decisiones de hacer-comprar y las consideraciones sobre cul
es el tipo de contrato a utilizar, se procede a tomar la decisin de cmo requerir a los
posibles proveedores o contratistas la presentacin de sus propuestas respectivas.
La preparacin de propuestas requiere de una estrategia de administracin de

proyectos efectiva por parte del concursante, para poder completarla en el tiempo
disponible. Los pasos iniciales que tomar el proponente para poder desarrollar las
actividades requeridas y completar una propuesta adecuada son esenciales para el
xito del proceso de licitaciones.
El equipo de administracin de proyectos debe:

Formar paquetes adecuados para transmitir al posible proveedor o

contratista toda la informacin necesaria para que pueda cumplir en tiempo
y forma la elaboracin de la propuesta, sin confusiones ni malos entendidos,
para que el resultado sea la presentacin de propuestas comparables, en
igualdad de circunstancias y consideraciones para que se pueda proceder a
la evaluacin de las mismas, y a la asignacin de la mejor propuesta para
posteriormente poder elaborar un contrato.
Es indispensable que el equipo de administracin de proyectos cuente con la
experiencia suficiente en los procesos de abastecimiento y de contratacin,
desde el punto de vista tanto del comprador, como del proveedor o
contratista, para poder elaborar adecuadamente todos los documentos que
soportarn el proceso de licitacin.
Es importante no perder de vista que uno de los requisitos de este proceso
de abastecimientos es que sea transparente y auditable en cualquier
momento, por lo que se recomienda que se defina un proceso de licitaciones
en donde se establezcan polticas claras, tiempos de respuesta, paquetes de
trabajo, as como toda la informacin pertinente sobre los requerimientos
administrativos, comerciales y especiales a ser tomados en cuenta por los
posibles proveedores y contratistas.
El proceso de licitacin inicia una vez elaborado el plan de administracin de los

abastecimientos y concluye hasta haber asignado y protocolizado todos los
contratos que ampararn el proceso del suministro de bienes, productos y servicios
al proyecto.
2.1 Criterios de evaluacin
El proceso de evaluacin de las propuestas presentadas en los concursos para

poder asignar los contratos de abastecimientos, involucra mucho ms que
simplemente asignar el contrato al concursante con el menor precio.
De hecho, este mal concepto genera problemas de toma de decisiones errneas,

malas estrategias de abastecimientos y de contratacin y aumento de riesgos; que
generalmente ocasionan prdida de calidad, aumento en costos, aumento en
tiempos de ejecucin, falta de desempeo y aumento en la cantidad de conflictos
en el proyecto.

Aunque se parte del supuesto de que todos los concursantes invitados a la

licitacin o concurso son capaces de cumplir con los requerimientos tcnicos y
administrativos, no son igualmente capaces de cumplirlos.
En realidad, con base en las respuestas elaboradas en su propuesta, y en la

investigacin previa que se realice de ellos y de su historial, se puede evaluar su
capacidad tanto tcnica, como administrativa, para cumplir con los requerimientos
estipulados en la licitacin o concurso.
El propsito de las evaluaciones tanto tcnicas como administrativas de las

propuestas de concursos, es determinar las fortalezas relativas de los
concursantes. De hecho, las capacidades tanto tcnicas como administrativas de
un concursante, pueden ser factores ms importantes en la asignacin del contrato,
que el precio que el concursante cotice en su propuesta de concurso; sobre todo,
en contratos en donde se incluyen requerimientos tcnicos complejos y en contratos
que tengan un fuerte impacto en la consecucin de los objetivos de: calidad, costo
y tiempo del proyecto, principalmente.
Organizando las evaluaciones de las propuestas.
Generalmente, no se incluyen en los cronogramas de proyecto, los tiempos

requeridos para realizar el proceso de abastecimientos del mismo, lo que representa
un gran error de base, porque se parte del supuesto de que los abastecimientos son
una funcin y procesos paralelos o independientes del desarrollo del proyecto, se
considera que son funciones automticas, nada ms equivocado!, mucho menos
se le asigna el tiempo necesario en el cronograma para el proceso de evaluacin
de propuestas, sobre todo para la asignacin de los contratos principales.
Es muy importante organizar y terminar los procesos de evaluacin en una

forma eficiente, de hecho, algunos de los pasos que se mencionarn se pueden
realizar antes de recibir las propuestas de los concursantes.
Factores primarios en la evaluacin de las propuestas.
Existen una serie de factores primarios que deben de ser seleccionados para la
evaluacin de las propuestas de licitaciones. Entro otros:

1.Capacidad Tcnica.
2.Suficiencia del equipo o del diseo conceptual.
3.Capacidad de control de calidad.
4.Capacidad de control de tiempos.
5.Capacidad de control de costos.
6.Precio.
7.Costos de operacin (costos indirectos).
8.Fortaleza administrativa.
9.Capacidad de control de la seguridad, (industrial y social).
10. Capacidad de control ecolgico.
11. Excepciones a los trminos comerciales.
Se muestra a continuacin un ejemplo de matriz de evaluacin de los factores

primarios de un contrato (los nmeros, calificaciones y precios se presentan
nicamente como ejemplo, y los pesos especficos pueden cambiar con base al
contrato en particular que se est analizando).
Estos factores o criterios de evaluacin pueden presentarse en una tabla en donde

se les asocie un peso especfico y que sirva para poder evaluar las propuestas
para cada contrato. Utilizando esta tabla como una matriz de decisin, una vez
establecidos los pesos especficos de cada factor, se procede a asignar una

calificacin para cada factor con base a lo encontrado en la propuesta de cada

concursante. Mediante la combinacin de la calificacin con el peso especfico, se
obtiene una calificacin ponderada que, sumadas arrojaran una calificacin
para la propuesta. Los pesos especficos representan la importancia de cada uno
de los factores, no nicamente para el contrato que se est revisando, sino para el
proyecto como todo.
Evaluaciones tcnicas.
Las evaluaciones tcnicas de una propuesta de concurso son ms importantes en

aquellas licitaciones que responden a especificaciones de desempeo, que
aquellas que responden a especificaciones detalladas. A menos de que el
proponente se base en especificaciones detalladas y dibujos, el concursante se
compromete en su propuesta a terminar el trabajo del contrato de acuerdo con los
documentos tcnicos de la licitacin. Por lo tanto, las licitaciones que contengan
estrategias de diseo que respondan a especificaciones de desempeo, requieren
una evaluacin tcnica del equipo que elabore los requerimientos tcnicos del
paquete de concurso.
Se muestran a continuacin estos ejemplos:

Evaluaciones de calidad.
Los requerimientos tcnicos de un proyecto deben de ser implantados

adecuadamente para alcanzar los objetivos de calidad, costo y tiempo del proyecto.
Los programas de calidad de los proveedores y contratistas aseguran que se
alcancen los requerimientos tcnicos en sus contratos. Aunque un contratante
puede realizar sus propias auditorias de calidad e inspecciones del trabajo
realizado por los proveedores o contratistas, es preferible contar con proveedores y
contratistas que aseguren que sus trabajos cumplen con los requerimientos tcnicos
y de calidad de sus contratos.
De hecho, las evaluaciones de calidad de las propuestas de una licitacin se

enfocan en analizar las fortalezas y debilidades relativas de los programas de
calidad propuestos por los concursantes en sus propuestas.
Se presentan los siguientes ejemplos de matrices utilizadas para evaluar en

trminos de calidad.

Contratos de ingeniera de materiales y de equipo
Contratos de ingeniera

Evaluaciones de tiempo (cronograma).
La mayora de los contratos de ingeniera de materiales, de equipo y de servicios,

involucran a bienes, servicios y resultados que estn asociados con actividades que
son crticas en el cronograma del proyecto. La evaluacin de estas propuestas debe
de considerar una evaluacin detallada al cronograma como parte de la
evaluacin global de las propuestas de las diferentes licitaciones.
Dado que tiempo y costo generalmente son interdependientes, los retrasos en el

cronograma del proyecto casi siempre generan costos significativos.
La suficiencia de los programas de administracin de tiempos y fechas de

entrega por parte de los concursantes puede tener un impacto significativo en el
costo final del proyecto. Los retrasos en el cronograma del proyecto debidos al
desempeo de proveedores y contratistas pueden generar problemas de calidad si
no existe el tiempo suficiente para completar las actividades del proyecto, de
acuerdo a lo planeado y de acuerdo a las necesidades de ejecucin.
El siguiente es un ejemplo de una matriz para evaluar las capacidades de

desempeo en tiempo, de una propuesta de licitacin.

Evaluaciones de organizacin y de equipo de trabajo.
La implantacin efectiva de los programas tcnicos y de administracin es esencial

para lograr alcanzar y cumplir con los requerimientos tcnicos y administrativos de
un contrato. La exitosa implantacin de estos programas requiere de un proveedor
o contratista que cuente con un equipo o staff fuertemente constituido, con el
personal y la organizacin correctos.
En este caso, es indispensable evaluar no slo el nmero de personas que

participarn en el equipo del proveedor o contratista, sino tambin sus
calificaciones. Un error comn es evaluar las propuestas independientemente de la
evaluacin del equipo que las implantar.
Se presenta a continuacin un ejemplo de una matriz que se puede utilizar para

evaluar el aspecto de organizacin y de equipo de trabajo en una licitacin.
Evaluaciones de seguridad y de medio ambiente (ecolgicas).
Generalmente estas evaluaciones deben de considerarse como parte de las

evaluaciones de calidad del concursante, pero se presentan independientemente
para darles su adecuado peso especfico y asegurar que sean debidamente
consideradas y tomadas en cuenta.
Ejemplo de una matriz para evaluar este aspecto de las licitaciones:


Evaluaciones de costo.
Generalmente, cuando se habla de la evaluacin de las propuestas, la evaluacin

de costos es la que recibe mayor atencin, aunque es importante comentar que esta
evaluacin no se limita a comparar los importes totales de cada una de las
propuestas, sino a evaluar los diferentes factores que inciden en dicho precio.
La evaluacin de los costos y de los trminos comerciales de las propuestas

de los diferentes concursantes en una licitacin, debe de ser realizada por el equipo
de administracin de proyectos y el grupo de abastecimientos.
Generalmente existen cuatro tipos de anlisis de costos que pueden desarrollarse

para evaluar los costos de una propuesta, los cuales se mencionan a continuacin:
1. Anlisis de los precios incluidos en las propuestas, para el alcance del

trabajo definido en la licitacin.
2. Anlisis de los trminos de los precios en la propuesta para manejar los
cambios y adiciones al alcance de los trabajos definidos en la licitacin.
3. Anlisis de los costos de los sistemas de operacin y mantenimiento del
equipo, propuestos por el concursante.

4. Anlisis de los costos asociados con las diferencias evaluadas en las

capacidades tcnicas y administrativas de los concursantes.
Evaluaciones comerciales.
El equipo de administracin de proyectos y de abastecimientos debe de evaluar

cualquier trmino o clusula propuesta por el concursante que sea diferente a
las contenidas en la licitacin. Si el contratista realiza excepciones grandes a los
trminos comerciales contenidos en la licitacin, puede ser considerado como un
indicador de que no est aceptando la licitacin y sus trminos y/o condiciones.
Dentro de estos puntos pueden considerarse diferentes factores, tales como:
Previsiones de garantas.
Clusulas de limitacin de responsabilidades.
Fianzas.
Excepciones a la indemnizacin y otras clusulas comerciales.
El proceso de evaluacin de propuestas dentro de una licitacin puede llegar a ser
complejo y demandante de tiempo para el equipo de abastecimientos, o ser
simplificado para aquellos contratos que no ameriten una evaluacin a
profundidad. Pero definitivamente, es un proceso que permite realmente conocer
las diferencias esenciales de cada una de las propuestas y de los mismos
proveedores o contratistas.
Se puede considerar que una propuesta pobre representa, casi con seguridad, la
ineficiencia o incapacidad del proveedor o contratista para cumplir con los
objetivos de calidad, tiempo, costo y desempeo del alcance del contrato.
Tambin, un proceso detallado y profundo de evaluacin obliga al equipo de

abastecimientos a planear detalladamente la licitacin de cada contrato con base
en los factores que evaluar posteriormente y que servirn para la asignacin final
del contrato al proponente ms adecuado.

2.3 Criterios de asignacin de contratos.
Si un participante en una licitacin resulta ser el mejor calificado con respecto a

los dems concursantes en las reas tcnicas, capacidad administrativa y costo,
entonces la decisin de asignacin del contrato es muy simple.
Sin embargo, la mayora de las decisiones de asignacin no son tan sencillas, es

poco probable que un mismo concursante obtenga las mximas calificaciones en
todos los criterios al mismo tiempo, para poder apoyar la toma de decisiones se
puede recurrir a la matriz que evalu los factores primarios de las propuestas
para facilitar la decisin, de acuerdo a los criterios que el equipo de administracin
de proyectos y los principales involucrados consideraron como ms importantes y
tambin de acuerdo al peso especfico de cada uno de ellos.
Esto no quiere decir que la asignacin se realizar al concursante que obtenga la

mejor calificacin en la matriz de evaluacin de factores primarios, pero s ayuda a
soportar la decisin.
Una buena recomendacin es formar un comit de abastecimientos que

represente los intereses de los involucrados clave del proyecto, de los diferentes
grupos del proyecto, as como del usuario y del que gener los requerimientos de
cada contrato, para que en la decisin de asignacin se involucre a las diferentes
partes y se establezcan compromisos compartidos en la decisin.
Una vez tomada la decisin de quin es el ganador de la licitacin evaluada, es

importante notificarle formalmente la decisin de asignarle el contrato, y como
buena prctica, tambin formalmente notificar a las propuestas no ganadoras la
decisin de no otorgarles el contrato. A partir de esta notificacin, se inicia el
proceso de formalizacin del contrato, el cual culminar con la firma de todas las
partes de los documentos legales y sus anexos.
Dado que en el paquete de licitacin se anexaron los prototipos del contrato a ser
firmado y se hizo hincapi en toda la informacin que se incluir como respaldo o
anexos y todas las clusulas contractuales y administrativas a ser consideradas,
este proceso de formalizacin de contratos tomar tiempo pero no generar
sorpresas al equipo del proyecto. En caso contrario, si en este momento se informa
al contratista o proveedor de las clusulas y modelo de contrato, es muy factible

generar problemas que redundarn en impactos negativos en los objetivos de

tiempo, costo y calidad, principalmente.
Conclusin del tema
El proceso de la planeacin de la contratacin es indispensable para poder

transitar de la planeacin de los abastecimientos a la ejecucin de los trabajos
motivo de los contratos, y al suministro de bienes, servicios y productos en
forma eficiente y adecuada.
No es un proceso automtico o simple, y abarca no slo a las licitaciones, sino a los

criterios pre-establecidos de evaluacin de propuestas y de asignacin de
contratos.
Este en particular es uno de los procesos que ms requieren de la experiencia y

juicio experto del equipo de administracin de proyectos y de abastecimientos,
porque en la licitacin se debern estructurar las estrategias y las mejores
prcticas para facilitar no slo el proceso de licitacin, sino el abastecimiento
eficiente y efectivo durante el ciclo de vida del proyecto.
Tema 3: Solicitar la respuesta de los proveedores
Una vez planeada la forma como la organizacin realizar los abastecimientos y los
contratos, viene el proceso crtico de establecer la interaccin con los
proveedores, para solicitar la presentacin de propuestas, cotizaciones o de
respuestas al proceso de licitacin.
En este proceso que errneamente es considerado meramente como un trmite, se

fundamenta el futuro xito tanto de los abastecimientos, como de su
contratacin, dado que depende del desempeo de los proveedores y contratistas,
el que puedan entregar lo que se les asign y contrat de acuerdo a los
requerimientos establecidos en el plan de administracin de los abastecimientos.
Para lograr el xito en este proceso es necesario:


1. Contar con un listado de proveedores calificados a los cuales invitar al

proceso de licitacin y/o concurso.
2. Tener bases claras de los requerimientos o requisitos que deben de
considerar y cumplir los concursantes en las propuestas que presenten,
como respuesta a la invitacin que se les extienda.
3. Recibir fsicamente los documentos de respuesta a los concursos y/o
licitaciones, es decir, la recepcin de las propuestas de los concursantes o
proponentes.
Aunque la mayor parte del trabajo en este proceso la desarrollan los proveedores
potenciales, el proceso debe estar claramente definido por el equipo de
administracin de proyectos, para garantizar que lo que se vaya a recibir realmente
cumpla con los requerimientos considerados en el plan de administracin de los
abastecimientos, y que principalmente, sean comparables entre s con el objetivo
de poder analizarlos, compararlos y finalmente, asignarlos.
Objetivo del tema
Identificar cmo obtener la informacin de los posibles proveedores de

bienes y servicios para el proyecto.
Temario
1. Listado de proveedores calificados

2. Pliegos de requisitos
3. Propuestas
3.1 Listado de proveedores calificados
El proceso de solicitar la respuesta de los proveedores, permite obtener rplicas,

tales como propuestas o concursos de proveedores potenciales sobre el cmo se
pueden alcanzar los requerimientos del proyecto. Los proveedores potenciales
realizan la mayor cantidad de trabajo en este proceso, sin que esto implique un
costo para el proyecto o para el comprador.

De acuerdo al PMBOK Guide, este proceso se compone de diferentes:
Entradas
1. Activos de procesos organizacionales.
2. Plan de administracin de los abastecimientos.
3. Documentos de abastecimientos.
4. Decisiones Hacer o Comprar.
5. Los criterios de seleccin.
Herramientas y Tcnicas.
1. Conferencias con los concursantes.
2. Publicidad.
3. Desarrollo de listados de proveedores calificados.
4. Tcnicas Analticas.
Resultados
1. Listado de proveedores calificados.
2. Paquete de documentos de abastecimientos.
3. Propuestas
4. Actualizacin de documentos.
5. Requisiciones de cambio.
En este proceso, el equipo de administracin de proyectos debe de apoyarse

principalmente en los activos de procesos organizacionales de la empresa u
organizacin que desarrolla el proyecto, dado que generalmente cada organizacin
tiene informacin histrica de proyectos previos, tanto de manera formal como
informal.
Tambin la mayora de las organizaciones cuentan con bases de datos, formales

e informales, as como de los proveedores con los que desea trabajar o con los que
ha trabajado en el pasado.
Es importante que el equipo de administracin de proyectos no realice un proceso

unilateral de requisicin de respuestas a los proveedores, dado que la
transparencia en los procesos de abastecimientos y de contratacin es crtica.

Generalmente se busca que la organizacin que desarrolla el proyecto proporcione

un listado de proveedores certificados y avalados por ella, para ser invitados a
participar en las diferentes licitaciones con base en los criterios que ellos juzguen
pertinentes:
Experiencias previas en proyectos anteriores.

Capacidad financiera.
Experiencia tcnica.
Recomendaciones de clientes histricos.
Historial de xitos o fracasos.
Propiedad intelectual.
Propiedad de licencias.
Certificaciones por parte de fabricantes.
Certificaciones por parte de instituciones internacionales certificadoras de
calidad o de procesos.
Exclusividad de distribucin en zona.
Historial judicial.
Capacidad certificada de su personal.
Salud financiera.
Cumplimiento de compromisos fiscales y regulatorios.
Certificacin por parte de un despacho certificador externo.
En caso de que la organizacin que desarrolla el proyecto no cuente con listados o

archivos de proyectos previos, es importante documentar con la organizacin un
registro de los proveedores con los que ha trabajado en el pasado, para
aquellos trabajos que se desean licitar y contratar, as como los comentarios con
respecto a su experiencia, satisfaccin alcanzada en el pasado o incluso
comentarios negativos con respecto a su desempeo, as como realizar una
evaluacin de mercado con respecto al desempeo del proveedor con otros
clientes.
Esta informacin terminar convirtindose como valor agregado, en un activo de

procesos organizacionales para futuros proyectos, no slo para el actual.

Polticas
Existen una serie de polticas y de decisiones basadas en ellas por parte de la
organizacin que desarrollar el proyecto, las cuales afectan la seleccin de los
proponentes o proveedores. Por ejemplo, en contratos que involucren al sector
pblico, stas pueden presentarse en la forma de leyes o reglamentos
gubernamentales.
Algunas consideraciones que recaen en las polticas son:
Concursos competitivos.
Decisiones del tipo: proveedores locales vs. nacionales.
Decisiones del tipo: nacionales vs. internacionales.
Sectores minoritarios.
Negocios pequeos.
Concursos competitivos
La gran mayora de las empresas tanto privadas como gubernamentales o pblicas,
tienen polticas que requieren la celebracin de concursos o licitaciones
competitivas entre varios proponentes, para evitar que el abastecimiento se realice
por asignacin directa a una fuente nica.
Los concursos competitivos tienen el objetivo de seleccionar al proveedor o

contratista que proponga o presente la mejor propuesta, la que represente la mejor
combinacin de estrategias tcnicas, de calidad, de costo y tiempo para realizar el
trabajo especificado en la licitacin.
Cul es la ventaja de realizar concursos?

La ventaja de realizar concursos es que los posibles proveedores tienen que
competir con otros proponentes, y por lo tanto, no es suficiente con que presenten
una propuesta que cumpla con lo requerido en las bases del concurso, sino que se
tienen que esmerar para convencer al comprador de que su propuesta cumple
mejor con los requisitos, haciendo nfasis en todos los parmetros importantes para
la toma de decisiones.
En proyectos en donde la restriccin de tiempo es mucho ms crtica que la

restriccin de costo, una propuesta en donde la estrategia considerada asegure el
cumplimiento del cronograma solicitado con el menor riesgo posible, tendra

mejores posibilidades de ser seleccionada si el resto de las propuestas no cumplen

con los tiempos requeridos, aun cuando el costo de las otras sea menor.
Aunque la mayora de las empresas y organizaciones buscan realizar concursos,

tambin es vlido establecer la conveniencia de realizar el abastecimiento de
algunos servicios, productos, bienes o resultados mediante la asignacin directa.
Por ejemplo, cuando el insumo requerido slo puede ser suministrado por un nico
proveedor dado que cuenta con un contrato de exclusividad, o porque alguna
condicin de garanta y operacin establezca como conveniente que el proveedor
existente sea el mismo que suministre el nuevo insumo, principalmente.
En este caso es muy importante que el equipo de administracin del proyecto revise
y establezca con los involucrados claves y con la organizacin que desarrollar el
proyecto, cules sern las polticas a seguir en el proceso de abastecimiento.
Es tambin muy importante que se entienda que un proyecto es un esfuerzo

temporal, diferente a la operacin regular de la organizacin, por lo que no es
conveniente extender las polticas de abastecimientos establecidas para normar la
operacin al proyecto porque las condiciones son muy diferentes y las necesidades
y requerimientos especficos tambin.
No entender esta diferencia puede generar errores significativos e

incumplimientos en el proceso de administracin de los abastecimientos
Decisiones del tipo: proveedores locales vs. nacionales.

Algunas empresas cuentan con polticas que propician o incentivan el otorgamiento
de contratos a empresas proveedoras o contratistas establecidas en un rea local
al proyecto a desarrollarse. Generalmente, el propsito de estas polticas es
desarrollar la economa local y generar o crear buenas relaciones con el
mercado local, as como con los gobiernos municipales y estatales.
Es importante validar si existen previsiones en estas polticas que permitan
excepciones en casos que involucren el suministro de bienes, servicios o productos
que no pueden ser provistos por los proveedores o contratistas locales en una
forma tcnicamente aceptable o efectiva en costos.

En estos casos, ser importante poder convocar a las licitaciones y/o concursos
a proveedores nacionales que puedan establecer alianzas por proyecto con los
proveedores locales, aunque se pueden generar problemas administrativos que
incrementen los riesgos del abastecimiento.
Decisiones del tipo: nacionales vs. internacionales.
Dada la globalizacin de la economa mundial, es importante considerar que

algunos de los abastecimientos pueden realizarse con proveedores o contratistas
no nacionales, es importante validar las polticas de la organizacin que desarrolla
el proyecto con respecto a la realizacin de abastecimientos de fuentes
internacionales o de importaciones. El abastecimiento de fuentes internacionales
acarrea, para el equipo de administracin de proyectos, una serie de:
Ventajas
La calidad de algunos insumos manufacturados en el extranjero es superior
a aquella que puede suministrarse domsticamente.
Algunos productos que pueden comprarse en el extranjero no son producidos
domsticamente.
El costo de ciertos bienes, productos o servicios que pueden comprarse en
el extranjero son menores a los costos de los bienes, productos o servicios
similares que pueden comprarse nacionalmente.
Algunas nuevas tecnologas pueden estar disponibles internacionalmente
con algunos proveedores o contratistas, y no estar disponibles
nacionalmente.
Desventajas
El abastecimiento de bienes, servicios y productos de empresas localizadas
en el extranjero pueden afectar a la economa de las empresas nacionales.
La distancia entre el comprador y el proveedor o contratista ubicados en otro
pas, agregan tiempo y costo a los bienes, materiales y equipos producidos
en el extranjero. Los costos de embarque pueden ser altos y el tiempo
requerido para el embarque y entrega pueden incrementarse en funcin de
la distancia involucrada. Los costos de viaje ya sea del cliente para visitar y
supervisar al proveedor, o los costos de viaje del proveedor para visitar las
instalaciones del comprador pueden ser caros y deben de ser tomados en
cuenta.

El abastecer desde otros pases puede generar problemas culturales y de

comunicacin que pueden generar problemas tcnicos serios, de calidad,
costo y de tiempo.
Pueden presentarse problemas en los trminos de pago y en las condiciones
contractuales de partes localizadas en diferentes pases. Las variaciones en
los tipos de cambio entre los pases pueden afectar significativamente el
costo para el comprador o para el proveedor, dependiendo de los trminos
establecidos en los contratos.
Sectores minoritarios
Algunas empresas pueden tener polticas que establezcan criterios para promover
el uso de empresas cuyos dueos representen una pequea minora de la
poblacin, incluso en algunos casos, puede ser una poltica o reglamentacin
gubernamental.
Negocios pequeos
Igual que el caso anterior, pero en donde el apoyo se brinde a los pequeos
negocios.
Listado de proveedores calificados.

Existe una serie de acciones o pasos que puede utilizar el equipo de
administracin de proyectos para obtener toda la informacin suficiente y
pertinente para la calificacin de los listados preliminares de proveedores o
contratistas, para determinar si se encontrarn o no en el listado final de
proveedores certificados. Entre ellas se encuentran:
a. Juntas con Proveedores y contratistas

Uno de los mejores mtodos para poder determinar las capacidades de desempeo
de los probables proveedores o contratistas, consiste en celebrar reuniones con el
personal administrativo que sera responsable de desarrollar el trabajo a contratar.
Es importante entender que aunque las reuniones con el personal de ventas de los
posibles proveedores o contratistas pueden proporcionar informacin valiosa con
respecto a sus capacidades generales, el personal de ventas generalmente no es
responsable de la realizacin del trabajo motivo del contrato.
En estas juntas es importante involucrar a las diferentes reas o grupos del proyecto
que estn relacionados con los aspectos tcnicos, de calidad, de costo, tiempo y

otros aspectos administrativos del contrato a realizarse con sus contrapartes, por
parte del proveedor o contratista potencial.
Al proveedor o contratista se le notifica de los asuntos que sern tratados en la

reunin por adelantado, de tal forma que puedan enviar a la gente adecuada para
discutir tales temas con suficiencia.
Es recomendable que estas reuniones se celebren en las instalaciones del

proveedor o contratista, porque tambin una parte de la evaluacin es la situacin
de sus instalaciones.
Generalmente deben de considerarse en estas reuniones los siguientes asuntos:
Capacidad tcnica.
Capacidad de calidad.
Capacidad de control de costos.
Capacidad de control de tiempos.
Otras capacidades administrativas.
b. Juntas con otros usuarios u organizaciones

Otra estrategia que puede seguirse para generar informacin valiosa con respecto
a las capacidades de desempeo de los proveedores o contratistas potenciales es
reunirse con personal de otros proyectos que hayan desarrollado y terminado,
contratos similares con estas empresas. La opinin y evaluacin de estas empresas
con respecto al desempeo de estos proveedores o contratistas en los puntos ya
mencionados anteriormente, pueden proporcionar una buena evaluacin de su
desempeo.
c. Evaluaciones financieras de proveedores y contratistas

El administrador de proyectos y el grupo de abastecimientos son responsables de
revisar la salud financiera de las empresas consideradas en la lista preliminar de
proveedores y contratistas potenciales. Un contratista o proveedor que se encuentra
en malas condiciones financieras representan un riesgo para el proyecto dado que
estos problemas financieros pueden afectar su capacidad para desempear el
trabajo.

d. Encuestas o investigacin de mercado

Las reuniones con los proveedores o contratistas potenciales o con otros usuarios
pueden consumir tiempo y dinero. Generalmente, se invierte tiempo y dinero con
aquellas empresas que estn consideradas para contratos crticos o muy
importantes para el proyecto, pero no pueden ser realizadas para todos los
contratos.
Una estrategia menos costosa es obtener la informacin necesaria a partir de

encuestas telefnicas, o a travs del uso de correo, tanto electrnico como regular.
5.2 Pliegos de requisitos
Es obligacin del equipo de administracin del proyecto y de los responsables de

abastecimientos, el documentar adecuadamente el paquete de licitacin a
entregar a los proveedores o contratistas potenciales, para que puedan proceder a
elaborar su propuesta como respuesta.
Estos paquetes tienen que elaborarse escrupulosamente, deben contener la

informacin pertinente para garantizar que todos los concursantes o proponentes
la reciban de igual forma y puedan comprenderla, de tal suerte que se garantice
recibir propuestas comparables y en igualdad de circunstancias.
Hay tres objetivos principales que deber cumplir esta informacin o pliego de
requisitos:
1.El pliego de requisitos debe proveer la informacin suficiente para que el

proponente o concursante prepare una propuesta que responda a cada uno
de los requerimientos tcnicos, de administracin y comerciales,
especificados en el paquete de licitacin.
2.El pliego de requisitos debe proveer la informacin necesaria con respecto a
los requerimientos contractuales.
3.Los requerimientos administrativos del pliego de requisitos deben definir
cmo ser administrado el trabajo tanto por el contratante, como por el
contratista.
Generalmente cada empresa o equipo de administracin de proyectos cuenta con
sus propios formatos para la realizacin tanto de las licitaciones, como de sus

pliegos de requisitos. En la integracin de los paquetes de licitacin, se pueden

distinguir seis secciones o puntos de informacin que deben de ser incluidos:
1. Instrucciones para los concursantes

La seccin de las instrucciones para los concursantes debe contener toda la
informacin que el concursante requiera para preparar una propuesta que responda
a cada uno de los requerimientos incluidos en el pliego de requisitos. A continuacin,
se detallan ciertos puntos que generalmente se manejan en esta seccin.
Descripcin general del trabajo.

Informacin o papelera que debe incluirse con la propuesta.
Programa para las actividades del concurso.
Localizacin del trabajo.
Reuniones previas o de aclaracin.
Contacto del equipo de administracin del proyecto para la resolucin de
preguntas.
Requerimientos de entrega de propuestas selladas.
Bases para la evaluacin de propuestas.
Estndares ticos.
Formato de propuesta.
Listado de participantes en la licitacin o concurso.
Cartas de aceptacin, comprensin y reconocimiento.
2. Descripcin del trabajo.

El propsito de esta seccin es definir el alcance del trabajo a contratar, de tal forma,
que elimine cualquier tipo de ambigedad en la interpretacin del alcance tanto de
los entregables producto del contrato, como del proyecto mismo.
3. Propuestas
En esta seccin se detalla toda la informacin requerida de precios y/o costos, que
permitan la evaluacin de los costos presentados en las propuestas a entregar.
Tambin puede definir la informacin tcnica y administrativa que se requerir a los
concursantes.

Entre otras cosas, puede incluirse en esta seccin:
Estructura de desglose de la propuesta.

Revisiones y tiempos extras.
Frmulas de escalacin.
Fechas de entregas y de terminacin.
Listado de subcontratistas.
Proveedores claves y personal contratista.
Vigencia de la propuesta.
Listado de adendums o de documentos adicionados por el equipo de
concursos durante la elaboracin de la propuesta. (Actualizacin de las
modificaciones realizadas).
Notificaciones de conflictos o errores encontrados en los documentos del
concurso.
Aclaraciones adicionales de la propuesta.
Firma y sello del concursante en su propuesta.
4. Especificaciones y dibujos
Dependiendo del tipo de licitacin, puede proveerse informacin de
especificaciones y/o de ingeniera, no nicamente del trabajo considerado en la
licitacin. Generalmente esta seccin sirve para que el concursante pueda
redondear su comprensin del alcance del trabajo y de los requerimientos
generados sobre l, aunque en otros concursos puede ser en s la definicin del
alcance a contratar.
5. Condiciones especiales.
Esta seccin incluye todos los requerimientos administrativos y cualquier otro
requerimiento especfico de contrato.
6. Condiciones generales y acuerdos contractuales

Esta seccin contiene todos los requerimientos comerciales a considerarse en el
contrato. Muchos de estos requerimientos comerciales cubren situaciones tales
como los cambios a los requerimientos tcnicos y administrativos del contrato
original, o casos en que el contratista no desarrolle los trabajos de acuerdo a estos
requerimientos.

Otras clusulas comerciales cubren:

Trminos de pago.
Facturacin.
Responsabilidad de pago de impuestos.
Tambin se puede incluir un formato del contrato que ser firmado al realizar la
asignacin del mismo, de tal forma que el proponente puede estudiar, comentar y
aceptar todas sus clusulas y considerar sus impactos correspondientes en su
propuesta de concurso.
3.3 Propuestas
Las propuestas son documentos preparados por los proponentes o concursantes,

(proveedores y contratistas), que describen la habilidad del proveedor y su deseo
para suministrar los bienes, servicios o productos descritos en el pliego de
requisitos y la documentacin de abastecimientos.
Dependiendo de la calidad, claridad y detalle realizado en el proceso de

documentacin y realizacin del pliego de requisitos y del paquete de licitacin, esta
propuesta puede ser preparada de acuerdo en concordancia y forma.
Es importante considerar que la propuesta representa una respuesta formal y legal

al requerimiento o invitacin a concurso del cliente u organizacin que desarrolla el
proyecto.
Conclusin del tema
Solicitar y obtener una adecuada respuesta de los proveedores o contratistas

potenciales no es asunto del azar sino un proceso que debe de ser realizado y
administrado en forma escrupulosa para garantizar que se cuente con un conjunto
de propuestas vlidas, coherentes y comparativas entre s y que le permitan al
equipo de administracin del proyecto y a los responsables de abastecimientos del
proyecto, garantizar que ellas responden adecuadamente y con precisin a los
requerimientos y necesidades de los diferentes elementos del proyecto.
Este proceso es sumamente importante y, desafortunadamente, tiende a ser

subestimado por los equipos de administracin de proyectos, al suponerlo un

proceso rutinario y mecnico. El administrador de proyectos debe de comprender

su profundidad e involucrar a todos los actores del proyecto para poder elaborar
paquetes de licitacin lo suficientemente bien soportados y detallados, para
garantizar el xito final del proyecto.
Si este proceso no es desarrollado adecuadamente, los impactos negativos en las

diferentes variables crticas del proyecto, tales como: tiempo, costo, calidad y
desempeo sern grandes y demeritarn el xito final del proyecto.
Conclusin del curso
El proceso de Planeacin de la administracin de los abastecimientos de un

proyecto requiere de una planeacin adecuada y transparente, que permita tomar
las mejores decisiones, no slo de lo que es importante suministrar, sino tambin
de cmo es la mejor manera de suministrarlo y de quin o cul es la mejor fuente
para suministrarlo.
Las decisiones estratgicas y el juicio experto que se refleja o debe de reflejarse

en una adecuada planeacin de la administracin de los abastecimientos, debe de
ser comprendida en esencia como, la planeacin de la administracin de los
riesgos involucrados o derivados de la contratacin del abastecimiento de bienes,
servicios o resultados.
Generalmente, la administracin de los abastecimientos es un rea de

conocimiento sumamente subestimada por los equipos de administracin de
proyectos, y es causante directa e indirectamente de muchos fracasos y de
impactos negativos en costos, tiempos, calidad o desempeos que repercuten el
xito final del proyecto como un todo.
Es importante que el proceso de planeacin de la administracin de los

abastecimientos y de las contrataciones, sea un proceso incluyente en donde se
involucre no slo al equipo de abastecimientos, sino a los usuarios o destinatarios
finales de dichos abastecimientos, a los proveedores o contratistas potenciales,
a los departamentos tanto legales, como de polticas organizacionales de la
empresa u organizacin que desarrolla el proyecto, y con especial nfasis, a los

departamentos o personas que utilizarn operativamente el servicio, producto

o resultado final del proyecto.
Para que todos proporcionen la informacin y requerimientos indispensables
para comprender de antemano las necesidades a satisfacer a travs de la
contratacin del abastecimiento de bienes, productos o servicios, y no slo se parta
de una visin simplista de la asignacin de contratos indiscriminadamente y sin
estrategia alguna.

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Planeacin y conduccin de los abastecimientos

Planeacin y conduccin de los abastecimientos

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

Introduccin del curso..............................................................3

Tema 1 Planear la administracin de los abastecimientos..6

Tema 2 Planear la contratacin.........27

Tema 3 Solicitar la respuesta de los proveedores......40

Conclusin del curso......................................................53

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 2

Introduccin del curso

Para la realizacin de un proyecto es indispensable una adecuada planeacin, tanto

De hecho, el desempeo final del proyecto est directamente relacionado con la

El administrador de proyectos y su equipo son responsables de administrar todas

Objetivo del curso

Identificar los modelos de contratacin ms adecuados para cada tipo de

Contenido del curso

El curso est estructurado de la siguiente manera:

Tema 1: Planear la administracin de los abastecimientos

Antecedentes del curso

Sofa es nombrada responsable de la administracin de los abastecimientos

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 3

Adn, el lder de proyecto le solicita que se ocupe de la planeacin de los

En la reunin del equipo de proyectos, se revisa el avance en todos los frentes y

Al recibir esta informacin, Adn se extraa y se establece el siguiente dilogo entre

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 4

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 5

poder apoyarlo. Pero quiero explicarte que si no tenemos xito es responsabilidad

Tema 1: Planear la administracin de los abastecimientos

Introduccin del tema

El administrador de proyectos es responsable de alcanzar los objetivos de calidad,

La administracin del proyecto debe definir las responsabilidades de las

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 6

Objetivo del tema

Identificar qu productos o servicios requieren ser adquiridos fuera de la

1. Plan de administracin de los abastecimientos

Desarrollo del tema

1.1 Plan de administracin de los abastecimientos

Qu es la planeacin de los abastecimientos?

*La planeacin de los abastecimientos es el proceso de documentar las

Uno de los puntos ms importantes a comprender es que la administracin de los

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 7

De la calidad y la eficiencia con que se administran los abastecimientos y los

La administracin de los abastecimientos incluye la administracin de contratos

En la planeacin de la administracin de los abastecimientos se deben de

Los proveedores potenciales, dado que de estas decisiones depende el

De acuerdo al PMBOK Guide, el proceso de la planeacin de los abastecimientos

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 8

1.2 Requerimientos de abastecimientos.

El objetivo del proceso de administracin de los abastecimientos es controlar

Los requerimientos tanto tcnicos como de calidad se deben de definir en los

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 9

principal contratado, siempre y cuando no se generen problemas de calidad o

Aplicados no slo al proyecto como un todo, sino tambin a los proveedores y

1. Definir los bienes y servicios a ser abastecidos.

Este es un punto crtico porque si no es posible definir lo que se desea de un

La definicin de lo que se necesita incluye una descripcin completa de los

2. Seleccionar proponentes y completar un paquete de licitacin.

Una vez conocido lo que se necesita, se puede proceder a definir un listado de

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 10

solicitado. La intencin es poder obtener una lista de los proponentes ms

3. Preparacin de las propuestas de licitacin.

Despus de emitir la invitacin, los proponentes seleccionados elaboran sus

4. Evaluar propuestas y asignar el contrato.