MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA

EMPRESA KAPS SAC MEDIANTE LA METODOLOGA

PHVA
Jimmy Valle Arias Edgar David Poma Suni
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
Facultad de Ingeniera y Arquitectura. Facultad de Ingeniera y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres Universidad de San Martin de Porres
Lima - Per Per
jvallearias@gmail.com edgar_xdp@hotmail.com
Resumen La empresa KAPS SAC, dedicada a la confeccin de
prendas deportivas para dama, presentaba una deficiencia en la
cadena de suministro. La empresa textil en estudio requiri de la
implementacin de una mejora en la cadena de suministro capaz de
perfeccionar el sistema existente. Mediante el Ciclo PHVA. Se
utilizaron diferentes herramientas (5s, QFD, AMFE, PE, BSC GTH,
Cadena de valor) y se implementaron gestiones de la cadena de
suministro (compras, almacenamiento, produccin, ventas y
distribucin), se implement un plan de logstica inversa para
obtener ingresos de las mermas de la empresa y la evaluacin
econmica y financiera en el VAN, TIR y B/C mostraron valores
positivos, por lo cual la implementacin de la mejora es factible.
Palabras claves PHVA Mejora de la cadena de suministro 5S estampado y confeccin) debido a su tamao y ubicacin.
QFD AMFE Planeacin estratgica Balanced Scorecard
Gestin de produccin, ventas, almacenamiento, compras y
distribucin Logstica inversa
Summary - The KAPS SAC company , engaged in the manufacture of
sportswear for women, showed a deficiency in the supply chain . The
textile company in study required the implementation of an
improvement in the supply chain can improve the existing system.
Using the PDCA Cycle . We used different tools ( 5's , QFD , FMEA ,
PE, BSC GTH , String value ) and implemented steps of the supply
chain (procurement , storage , production, sales and distribution) ,
we implemented a plan to reverse logistics for income losses of the
company and the economic and financial evaluation in the NPV ,
IRR and B / C showed positive values , thus improving
implementation is feasible.
Keywords - PDCA - Improving the supply chain - 5'S - QFD - FMEA
- Strategic Planning - Balanced Scorecard - Managing production,
sales, storage , purchasing and distribution - Reverse Logistics.
INTRODUCCIN
El presente proyecto MEJORA DE LA CADENA DE
SUMINISTROS DE LA EMPRESA KAPS S.A.C.
MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA permite como
universitarios y futuros ingenieros implementar, a travs de la
investigacin y gua de nuestros asesores, una mejora continua
tomando la cadena de suministros ideal para una empresa
textil de produccin. KAPS S.A.C. en una empresa cuyo giro
de negocio es la fabricacin y comercializacin de prendas
deportivas para dama, su trayectoria es ascendente ya que en
un inicio solo se dedicaba a la compra y venta.
Debido a ello se crearon nuevas reas para su mayor control,
reas que se asemejan a una cadena de suministros y por ello
presenta diferentes problemas en las gestiones del mismo por
no tener bien definidas las actividades que debe realizar y no
poseer los controles adecuados para medir cada una de las
gestiones. Por ello el problema principal es la deficiencia en la
cadena de suministros. El proyecto cuenta con el apoyo de la
empresa para realizar diversos estudios, recopilar informacin
y captar imgenes.
Nuestros planes gestin atacan directamente a cada uno de los
problemas los cuales se obtuvieron en el diagnstico realizado
previamente, y realizando las evaluaciones correspondiente se
llega a un aumento de la rentabilidad en cual beneficia a la
empresa KAPS S.A.C.
JUSTIFICACION
El proyecto enfoca toda la cadena de suministros de la empresa
KAPS S.A.C., esto va desde el ingreso de materia prima e insumos,
operaciones de transformacin, limpieza, doblado, embolsado y
empaquetado, distribucin hacia las tiendas en el Emporio Gamarra
y a clientes mayoristas del interior del Pas.
Una limitacin que se puede encontrar en la empresa es la resistencia
por parte de los operarios, que pueden surgir durante la
implementacin de las mejoras de la cadena de suministros.
Con respecto a la materia prima, por tratarse de una tela especial
(licra brasilera) y por la escasez de hilo se tiene en cuenta la inflacin
para no afectar al precio de venta final.
Dentro del proceso de transformacin, una de las mayores
limitaciones es la diversidad de talleres de manufactura (corte,
1. MARCO TEORICO
1.1. Cadena de suministros
Cadena de suministros o conocido como Supply Chain,
agrupa a los diferentes departamentos de la organizacin,
engloba a las actividades asociadas con el movimiento de
bienes, desde el suministro de la Materia prima hasta el
consumidor final. Incluye la compra, seleccin, planeamiento
de la produccin, control de inventarios, almacn y el servicio
al cliente. (Chopra y Meindl, 2008).
1.1.1. Implantar con xito una filosofa de SCM
Siete actividades bsicas a considerar, para implantar con
xito una filosofa de SCM, las cuales se pueden sintetizar en:
- Acciones de integracin: las empresas deben
integrar tanto proveedores como a sus clientes
en sus procesos de gestin.
- Compartir informaciones a lo largo de la cadena de
suministro: especialmente las referidas a la planificacin y
control de procesos.
- Compartir riesgos y beneficios: que sustentan y viabilizan
las relaciones de largo plazo.
- Colaboracin: promover la colaboracin entre empresas de
la cadena de suministro.
- Mantener y compartir los mismos objetivos y el mismo
enfoque en la atencin de los clientes finales: sirve como
poltica bsica de integracin a lo largo de la cadena de
suministro.
- Integracin de procesos: la puesta en marcha de una SCM
necesita de la integracin de procesos, que van desde el
abastecimiento, pasando por la manufactura y por la
distribucin.
- Estructuras de asociacin y alianza entre empresas, para
construir y mantener relaciones de largo plazo; si bien
muchas veces estos esquemas de asociacin pueden
extenderse ms all del tiempo estipulad, tambin sera
preferible un nmero relativamente pequeo de
colaboradores para facilitar y aumentar la cooperacin.
(Pires & Carretero, 2007).
1.1.2. Incorporacin de tecnologa de informacin
Esta capacidad incluye hardware, el software y la inversin en
redes de comunicacin, que facilitan el proceso de
intercambio y ayudan a la toma de decisiones. Para alcanzar
este objetivo las empresas despliegan las siguientes buenas
prcticas:
- Redisear sus procesos claves para incluir la gestin de
pedidos, las operaciones de distribucin, el transporte y la
entrega, con soporte informtico adecuado.
- Integrar los sistemas de informacin a lo largo de los
procesos y canales, evitando que los datos se encuentran
fragmentados y procurando que existan bases de datos
compartidas.
- Adoptan aplicaciones que pueden ser tiles para toda la
cadena, tales como Planificacin de recursos de distribucin
(DRP), que permite gestionar proactivamente los stocks y
otros recursos a travs de mltiples instalaciones y
miembros de la cadena. Otras aplicaciones compartidas en
ella son los sistemas de gestin de pedidos, los sistemas de
gestin de operaciones y los sistemas para la gestin de la
distribucin y el transporte. (Chavez & Torres, 2012)
1.2. Ciclo PHVA
Conocido como Ciclo Deming, rueda de Deming o como el
espiral del mejoramiento continuo. Su origen se remonta a los
aos 20 con estadstico Walter A. Shewhart, quien introdujo el
concepto del planear, ejecuta y verificar. Deming modific el
ciclo de Shewart al Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El cul
se basa en el principio de mejora continua de la gestin de la
calidad. El concepto de PHVA est presente en todas las reas
de nuestra vida profesional y es utilizado de forma continua.
Cada actividad, no importa su complejidad, puede ser tratada
bajo este ciclo. (Deming, 1989).
1.2.1. Planear
Fase preliminar, donde se identifica el problema y se definen
sus caractersticas con la mayor cantidad de informacin
posible. Con esta informacin se elabora un plan de
resolucin, o diseo, guiado por algunas hiptesis
preliminares pero suficientemente fundadas.
1.2.2. Hacer
Se ejecuta lo planeado, realizando las acciones correctivas
para los problemas previamente identificados. Corresponden a
esta etapa las preguntas quin?, cmo?, cundo?, dnde? Hoja de verificacin
1.2.3. Verificar
Es la etapa de control del ciclo, donde se confrontan los
resultados con las hiptesis recogidas en el diseo,
interpretando los datos recopilados para verificar la medida en
que se han alcanzado (o acertado) la solucin.
Es en esta etapa tambin donde se identifican los errores que
an persisten y las correcciones necesarias para su solucin.
1.2.4. Actuar
Se incorporan los cambios surgidos en la etapa anterior con el
fin de solucionar los puntos pendientes de mejora, iniciando
de este modo un nuevo ciclo
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a
las empresas una mejora integral de la competitividad, de los
productos y servicios centrando sus esfuerzos en:
Reducir costos.
Optimizar la productividad.
Reducir los precios.
Incrementar la participacin del mercado.
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
1.3. Metodologa 5 S
Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologas
son un poderoso proceso de renovacin cultural, con
capacidad para implicar a los empleados y a la Direccin,
especialmente al poder exhibir resultados ms o menos
rpidamente, y as hacer sostenible la cultura de mejora
continua; las cuales consisten en :
SEIRI: Organizar y Seleccionar
Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y
clasificar si sern tiles en otro lugar o no.
SEITON: Ordenar
Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle un
lugar a los que s de manera que sea accesibles para su uso y
reposicin.
SEISO: Limpieza
Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el
operario identifique cuales son los focos de suciedad.
SEIKETSU: Control
Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.
SHITSUKE: Autodisciplina
Consiste en realizar una auto inspeccin a fin de determinar si
estamos cumpliendo los parmetros establecidos.
1.4. Las 7 herramientas de la calidad
Es un conjunto de herramientas para resolver problemas, muy
tiles para conseguir la estabilidad y mejorar la capacidad de
los procesos, agrupadas bajo el concepto de Control
Estadstico de Procesos (SPC) (Montgomery, 2009). Las 7
herramientas son:
Histograma
Grfica de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de concentracin de defectos
Carta de control
1.5. Logstica inversa
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo
de materia prima, inventario en proceso, productos terminados
e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el
punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica
posible con el propsito de recuperar su valor o el de la propia
devolucin.
1.6. Financiamiento
Consiste pues, en la obtencin de recursos financieros y a
activos reales (tangibles e intangibles) de diferente origen para
viabilizar el proyecto industrial. (Rodrguez, Bao & Crdenas,
2005)
1.6.1. Estructura de la inversin inicial del proyecto
1.6.1.1. Activos tangibles
Tambin se le conoce como inversin fsica; est constituido
por todos los activos fsicos (bienes de capital) que son
necesarios para el inicio de operaciones del proyecto, cuyo
valor depende de propiedades fsicas particulares. Son bienes
de capital aquellos utilizados en el proceso de produccin para
producir otros bienes; se caracterizan porque duran ms de un
ejercicio productivo y van perdiendo valor con el transcurso
del tiempo (se deprecian), porque el valor perdido se traslada a
los bienes producidos. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
1.6.1.2. Activos intangibles
Tambin se le conoce como inversin en activos diferidos.
Son los activos inmateriales, cuyo valor no tiene relacin con
la forma fsica ni de cualquier otro tipo. Por su inmaterialidad
no son objeto de depreciacin, sino que obedecen al rubro
contable de amortizacin de intangibles. La inversin en
activos intangibles est constituida por la compra o
adquisicin de servicios o derechos que son indispensables
para ejecutar el proyecto. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
1.6.1.3. Capital de trabajo
Denominado tambin capital de explotacin. Contablemente
el capital de trabajo es definido como activo corriente menos
el pasivo corriente, por tal razn es un concepto inherente al
corto plazo.
Sin embargo, como componente de la estructura de la
inversin inicial del proyecto, el capital de trabajo se refiere a
los gastos o capital adicional (diferente a la inversin en
activos tangibles e intangibles) que requiere la empresa
cuando inicia actividades o entra en funcionamiento. Es un
conjunto de recursos reales y financieros que son necesarios
para la puesta en marcha del negocio durante el ciclo
productivo. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
1.6.1.4. Imprevistos
Es aconsejable que los proyectos industriales consideren un
rubro especial de imprevistos, para afrontar aquellos
desembolsos no considerados en los estudios de pre inversin
y/o para contrarrestar posibles contingencias o situaciones
inesperadas y accidentales.
En trminos generales, los imprevistos dependiendo del tipo
de actividad econmica a realizar por cada empresa y la
magnitud del proyecto industrial, suelen determinarse como
un porcentaje de las inversiones en activos tangibles que
varan de 5% a 15%.(Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
1.6.1.5. Valor residual
El valor residual conocido tambin como valor de desecho o
valor de salvamento del activo, es el valor de mercado que
tiene un activo sujeto a depreciacin (por ejemplo un equipo
industrial) al finalizar su vida til o en cualquier momento
anterior. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
1.6.2. Flujos de caja
- Flujo de caja operativo: Se obtiene de la proyeccin de los
ingresos (entradas) y egresos (salidas) de efectivo durante la
vida til del proyecto (funcionamiento y operatividad del
negocio). Es importante sealar que dentro de los rubros de
ingresos se encuentran aquellos que se obtienen por la venta
del producto y subproductos y dentro del rubro de egresos se
encuentran: el costo de produccin, gastos de ventas
administrativos, la depreciacin y la amortizacin de
intangibles pueden deducirse de impuestos, no representan
una salida real de recursos porque los gastos de inversin se
contabilizan cuando ste tiene lugar.
- Flujo de caja de capital: considera el rubro de inversin en
activos tangibles e intangibles, capital de trabajo, valor
residual de los activos tangibles al final de su vida til y
recuperacin del capital de trabajo.
- Flujo de caja econmico: No se incluyen ingresos y egresos
de efectivo relacionados al financiamiento de la inversin
por terceros (prestamos). Por lo tanto, implcitamente se
asume que la inversin del proyecto ha sido financiada en su
totalidad o ntegramente con recursos propios. Este flujo
incorpora el flujo de caja de capital y el flujo de caja
operativo.
- Flujo de caja financiero: Incluye ingresos y egresos de
efectivo relacionados al financiamiento de la inversin con
capital de terceros, incluye prstamos, amortizaciones,
intereses y el efecto tributario del inters del prstamo. Este
flujo incorpora el flujo de caja econmico y el servicio de la
deuda o plan de pagos del prstamo. (Rodrguez, Bao &
Crdenas, 2005)
Figur
a : Los tipos de Flujos de Caja y la Evaluacin Econmica y
Financiera del Proyecto Fuente: Libro FIA Formulacin y
Evaluacin de Proyectos Industriales
2. METODOLOGIA
2.1. Situacin problemtica
Las reas donde se hace ms evidente las deficiencias de la
Cadena de Suministros en la empresa son los talleres de
confeccin y almacenes. En los diferentes talleres radica la
baja productividad y baja efectividad, mientras en el rea de
almacenes es cuantificable mediante el tiempo promedio de un
producto en stock adems de un mal almacenamiento tanto de
materia prima e insumos como productos terminados.
El incumplimiento de entrega de un producto origina, en la
mayora de los casos, el pago de penalidades, as como una
disminucin del grado de satisfaccin del cliente, por lo que la
solucin representara una mejora significativa para la
organizacin desde el punto de vista de rentabilidad, as como
para asentar una cultura organizacional ms fuerte y enfocada
a la satisfaccin del cliente.
2.2. Determinacin del producto patrn
Para verificar los productos patrn se procede a realizar un
anlisis de Pareto, respecto a la utilidad del mes de marzo a
diciembre del periodo anterior (Ver Figura ):
Figura : Familias por utilidad Fuente: Elaboracin propia
2.3. Problema principal
DEFICIENCIA EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE
LA EMPRESA KAPS S.A.C.
2.4. Objetivo general
Mejorar los procesos y procedimientos en la cadena de
suministro de la empresa KAPS S.A.C para garantizar un
incremento en la rentabilidad de la lnea de Producto Patrn
(Conjunto y polo deportivo).
2.5. Indicadores de gestin iniciales
Se analizan los resultados de los indicadores de gestin
pertenecientes al periodo: Marzo a Diciembre del ao 2012,
Estos indicadores son ms conocidos como indicadores
macros de la empresa KAPS S.A.C. ya que nos muestra la
foto inicial. En la Tabla se observa los valores promedio
durante el periodo marzo 12 - diciembre 12 son:
La situacin inicial de la empresa respecto a las 5S se
mostrara en al siguiente figura.
Figura : Radar de las 5S Fuente: Pbworks FIA
El radar estratgico mostrado en la figura con el ndice de las
5S de 16 con 32% nos da por conclusin que la empresa
KAPS SAC, necesita con suma urgencia un plan de
mejoramiento.
2.6.2. Plan de 5S
- Primera etapa: (LIMPIEZA INICIAL) La primera etapa de
la implementacin se Centra principalmente en una limpieza
a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca
todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos
los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente
de cmo es el rea si se
- Mantuviera siempre as (se crea motivacin por conservar el
sitio y el rea de Trabajo limpios).
- Segunda etapa: (OPTIMIZACION) La segunda etapa de la
implementacin se refiere a la optimizacin de lo logrado en
la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado solo
lo que sirve, se tiene que pensar en cmo mejorar lo que esta
con una buena clasificacin, un orden coherente, ubicar los
focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo
con problemas de suciedad.
- Tercera etapa: (FORMALIZACION) La tercera etapa de la
implementacin est concebida netamente a la formalizacin
de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,
establecer procedimientos, normas o estndares de
clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de
todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan
cualquier tipo de suciedades implementar las gamas de
limpieza.
- La cuarta y ltima etapa: (PERPETUIDAD) Se orienta a
mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso
con una filosofa de mejora continua.

Tabla : Cuadro de indicador Promedio Fuente: Elaboracin

propia
2.6. 5S
2.6.1. Situacin actual de las 5s
2.7. Plan de gestin de la produccin
Para detallar mejor lo que viene a ser una gestin de
produccin para la empresa KAPS SAC, se procede a dividir
sta segn las necesidades de la empresa en lo siguiente:
- Informacin bsica para la empresa
- Planificacin de la produccin
Diagrama implementado de gestin de la produccin

Figura : Gestin de Produccin (Operaciones) Fuente:

Elaboracin propia
2.8. Plan de gestin de almacenamiento
La gestin de almacenamiento en la empresa KAPS SAC tiene
diferentes actividades que a continuacin se nombrar, de
acuerdo a estas actividades se realizar la descripcin correcta
a ser realizada. (Ver Error: Reference source not found)

Figura : Gestin de Produccin (Planificacin) Fuente:

Elaboracin propia

Figura : Gestin de Almacenamiento Fuente: Elaboracin

propia
2.9. Plan de gestin de compras
Para determinar la gestin de compras de la empresa KAPS
S.A.C. se iniciara con el anlisis del proceso total de compras,
desde la emisin de una solicitud hasta la adquisicin de la
materia prima e insumos. Seguidamente se determinaran las
actividades a realizar en esta gestin.
Diagrama implementado de gestin de compras
Figura : Gestin de compras Fuente: Elaboracin propia
2.10. Plan de gestin de distribucin
La siguiente gestin tiene como objetivo la distribucin
adecuada de los productos que solicita el cliente.
El proceso de engloba la distribucin, empezando con la
eleccin del canal, as como su optimizacin, finalizando con
el suministro del producto al cliente en la fecha prevista, por
parte de la empresa.
Diagrama implementado de gestin de distribucin
Figura : Diagrama de Distribucin Fuente: Elaboracin
Propia
2.11. La logstica inversa
La L.I. es una actividad con potencial de crecimiento para
KAPS SAC que ha sido definida para la reduccin de costes
en las empresas, adems de convertirse en una importante y
novedosa fuente de oportunidades.
Mapeo de la logstica inversa
Figura : Diagrama de Logstica Inversa Fuente: Elaboracin
Propia
2.12. Plan de motivacin y capacitacin
Se creara un plan que genere beneficios a los trabajadores,
creando condiciones de estabilidad laboral que repercute
incluso en sus grupos familiares favoreciendo al aspecto
econmico y resultando en mayor satisfaccin laboral, mayor
eficiencia y eficacia en el logro, tanto de los objetivos de la
organizacin, como del trabajador mismo.
Tabla Contenido del plan para una competencia de gestin
Fuente: Elaboracin propia
2.13. Cadena de Valor
2.13.1. Evolucin del ndice de la cadena de valor
En la Figura se muestra la evolucin del ndice de la cadena
de valor en la empresa KAPS SAC durante los meses de
marzo 2013 a octubre 2013; este crecimiento se justifica con
las implementaciones de las gestiones de las gestiones de
cadena de suministra con la que la empresa trabaja (Gestin de
compras, de almacenamiento, de produccin, de distribucin y
ventas), la implementacin del sistema de gestin, la
implementacin de cmaras de seguridad, la implementacin
de las 5Ss, la implementacin del AMFE, las capacitaciones
brindadas, entre otros.
Figura : Grfica de barras de la evolucin del ndice de la
cadena de valor de marzo 2013 a octubre 2013 Fuente:
Material del Pbworks
3. RESULTADOS y DISCUCIONES
La gestin de produccin implementada increment la eficiencia
de planificacin de la produccin de 54% a 73.53%.
La gestin de almacenamiento implementada disminuy los
das de inventario de 50 a 15 das.
La gestin de distribucin implementado increment el
porcentaje de pedidos entregados en el tiempo pactado de
54.57% a 88.87%.
La gestin de compras implementada increment el porcentaje
de O/C atendidas en el plazo pactado de 63.33% a 85.95%.
La gestin de ventas implementada increment la eficiencia de
ventas de 64.99% a 72.90%
4. FINANCIAMIENTO
El primer paso para iniciar el anlisis fue determinar el costo
del proyecto, considerando tanto desembolsos reales como
costos de oportunidad por el tiempo invertido en su
elaboracin. Para esto fue necesario dividir la estructura del
financiamiento del proyecto en:
4.1. Activos intangibles
En la Tabla se muestra el resumen de los activos intangibles;
por lo cual la inversin en dichos activos se mantiene un valor
de S/. 10,514.67 nuevos soles.
Tabla : Activos intangibles Fuente: Elaboracin propia
4.2. Activos tangibles
En la Tabla se muestra en resumen la inversin en los activos
tangibles necesarios para la implementacin del proyecto.
Tabla : Activos tangibles Fuente: Elaboracin propia
4.3. Valor residual
En la Tabla se muestra el valor residual de los equipos
considerando un valor del 10% al final del quinto ao debido a
ser equipos tecnolgicos.
Tabla : Valor residual Fuente: Elaboracin propia
4.4. Capital de trabajo incremental con la
implementacin
En la Tabla se muestra el capital de trabajo incremental a
utilizar con la implementacin del proyecto.
Tabla : Capital de trabajo incremental Fuente: Elaboracin
propia
4.5. Utilidad neta incremental con la implementacin
del proyecto
En la Tabla se muestra la utilidad incremental que tendra la
empresa con la implementacin del proyecto.
Tabla : Utilidad neta con la implementacin Fuente:
Elaboracin propia
4.6. Flujo de caja operativo incremental con la
implementacin del proyecto en el caso constante
Tabla : Flujo de caja operativo incremental con el proyecto en
el caso constante Fuente: Elaboracin propia
4.7. Flujo de caja de capital
En la tabla se muestra el flujo de caja de capital con un valor
acumulado al final del quinto ao de S/. -31,526.00 nuevos
soles.
Tabla : Flujo de caja de capital Fuente: Elaboracin propia
4.8. Flujo de caja econmico
En la Tabla se muestra el flujo de caja econmico en el caso
constante con un valor acumulado al final del quinto ao de
S/. 155,122.02 nuevos soles.

Tabla : Flujo de caja econmico en el caso constante Fuente:
Elaboracin propia
4.9. Flujo de caja financiero
En la Tabla se muestra el flujo de caja financiero en el caso
constante con un valor acumulado al final del quinto ao de
S/. 142,666.06 nuevos soles.
Tabla : Flujo de caja financiero en el caso constante Fuente:
Elaboracin propia
4.10. VAN, TIR y B/C
4.10.1. Evaluacin econmica
En la Tabla se muestra el VAN econmico con un valor de S/.
68,170.28 nuevos soles, valor mayor a cero; por lo tanto, el
proyecto es rentable.
En la Tabla se muestra el TIR econmico con un porcentaje
del 58.77%, porcentaje mayor al cok (18%); por lo tanto, el
proyecto es factible.
En la Tabla se muestra el B/C econmico con un valor de
2.28; es decir que por cada sol invertido se obtiene 2.28 veces
su valor; el B/C de 2.28 es mayor a 1; por lo tanto, se
recomienda realizar el proyecto.
Tabla : Clculo del VAN, TIR y B/C econmico del proyecto
en el caso constante Fuente: Elaboracin propia
4.10.2. Evaluacin financiera
En la Tabla se muestra el VAN financiero con un valor de S/.
74,666.67 nuevos soles, valor mayor a cero; por lo tanto, el
proyecto es rentable.
En la Tabla se muestra el TIR financiero con un porcentaje
del 135.42%, porcentaje mayor al cok (18%); por lo tanto, el
proyecto es factible.
En la Tabla se muestra el B/C financiero con un valor de 5.67;
es decir que por cada sol invertido se obtiene 5.67 veces su
valor; el B/C de 5.67 es mayor a 1; por lo tanto, se recomienda
realizar el proyecto.
Tabla : Clculo del VAN, TIR y B/C financiero del proyecto
en el caso constante Fuente: Elaboracin propia
CONCLUSIONES
- Se mejoraron los procesos y procedimientos de la cadena de
suministros en los meses de junio 2013 a octubre 2013
reflejndose en los indicadores establecidos en la empresa.
- La rentabilidad empresarial de la cadena de suministros de la
empresa KAPS SAC aument de S/. 1,71 /uni a S/.4.20/uni,
por lo tanto el incremento fue de S/.2.49/uni durante el
periodo junio 2013 a octubre 2013.
- Se mejoraron las gestiones de la cadena de suministros; la
gestin de almacn pas de inmovilizar las prendas de 50 a
15 das, reflejando una disminucin de 35 das durante el
periodo junio 2013 a octubre 2013.
- La gestin de produccin increment su ndice de 54% a
73.53%, logrando un incremento del 19.53% durante el
periodo junio 2013 a octubre 2013
- La gestin de ventas gener un incremento del 7.91%,
pasando de un ndice de 64.99% a un 72.90% durante el
periodo junio 2013 a octubre 2013.
- La gestin de compras increment su ndice de un 63.33% a
un 85.95%, logrando un incremento del 22.62% durante el
periodo junio 2013 a octubre 2013.
- Por ltimo la gestin de distribucin gener un incremento
del 28.60%, pasando de un ndice de 54.57% a un 88.87%
durante el periodo junio 2013 a octubre 2013.
- La inversin inicial se estableci en S/. 53,317.52 nuevos
soles, obteniendo como resultado en una evaluacin
econmica un VAN de S/. 84,442.99 nuevos soles, un TIR
de 67.60% y un B/C de 2.58 en el escenario optimista; un
VAN de S/. 68,170.28 nuevos soles, un TIR de 58.77% y un
B/C de 2.28 en el escenario constante y un VAN de S/.
51,897.56 nuevos soles, un TIR de 49.68% y un B/C de 1.97
en el escenario optimista.
- La inversin inicial se estableci en S/. 15,995.26 nuevos
soles; siendo S/. 37,332.26 nuevos soles financiados por el
banco BBVA Continental, obteniendo como resultado en una
evaluacin financiera un VAN de S/. 90,939.18 nuevos
soles, un TIR de 160.71% y un B/C de 6.69 en el escenario
optimista; un VAN de S/. 74,666.47 nuevos soles, un TIR de
135.42% y un B/C de 5.67 en el escenario constante y un
VAN de S/. 58,393.75 nuevos soles, un TIR de 110.11% y un
B/C de 4.65 en el escenario optimista.
BIBLIOGRAFA (LIBROS Y MATERIAL VIRTUAL)
- Chopra, S. & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena
de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. 3 ed.
Mxico, D.F.: Pearson Educacin.
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