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1.1 Administracin General
1.1.1 Concepto de Administracin

La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, y minister,

subordinacin, obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de
la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento,
etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organizacin.

Definiciones de otros autores:

Henry Fayol: (Considero por medios como el verdadero padre de la
Administracin moderna) nos dice que administrar es proveer,
organizar, mandar, coordinar y controlar.
Frederick Taylor: Fundador de la Administracin Cientfica. La
Administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social es
por eso que Administracin es hacer algo a travs de otros.
Otras definiciones de prestigiados tratadistas como:
George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado
mediante el esfuerzo ajeno.
Jos A. Fdez. Arena: Es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos travs del esfuerzo humano coordinado.
Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la
colaboracin de otras personas para obtener determinados
resultados.
Los elementos de la Administracin.
1) Objetivo.-Esto es que la Administracin siempre est
enfocada a lograr resultados.
2) Eficacia.- Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los
requerimientos del producto o servicio.
3) Eficiencia.- Se refiere a hacer las cosas bien es lograr los
objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo
costo y con la mxima calidad.
4) Grupo social.- Es necesario que se d siempre dentro de un
grupo social.
5) Coordinacin de Recursos.- Para administrar se requiere
combinar, sistematizar y auxiliar los diferentes recursos que
intervienen en el proceso.
6) Productividad.- Es la relacin entre la cantidad de Insumos
necesarios para producir un bien o servicio en trminos de
eficiencia y eficacia.
1
Caractersticas de la Administracin, de aqu tenemos:
a) Universalidad.- Existe en cualquier grupo social y se puede
aplicar en una empresa Industrial, en el ejrcito, en un
hospital, etc.
b) Valor Instrumental.- Dado que su finalidad es
eminentemente prctica, se busca obtener determinados
resultados.
c) Unidad temporal.- La Administracin es un proceso
dinmico en el que todas sus partes existen al mismo tiempo.
d) Amplitud de ejercicio.- Se aplica en todos los niveles de
una Organizacin formal.
e) Especificidad.- La Administracin tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico que la hace
unica
f) Interdisciplinaria.- La Administracin es afn a todas las
Ciencias Sociales.
g) Flexibilidad.- Son adaptables a las necesidades de cada
grupo social.

La Administracin es Interdisciplinaria, se relaciona con:

a) Sociologa.
b) Psicologa
c) Derecho
d) Economa
e) Antropologa

Relaciones con las Disciplinas Tcnicas.

Comprende un conjunto de conocimientos que an no se han

conformado como ciencia, pero ya aplican fundamentos cientficos, su
carcter es ms bien prctico, que terico.
a) I. Industrial.-
b) Contabilidad.
c) Ergonoma
d) Ciberntica.-.

1.1.2 Caractersticas de los modos de produccin

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado por subsistir,

tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible,
para ello ha utilizado en cierto grado a la Administracin.

2
Para comprender el significado de la Administracin, es necesario
efectuar una breve revisin histrica de las relaciones del trabajo
donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno
administrativo.

poca - divisin del trabajo por edad y sexo

Primitiva - administraban en forma rudimentaria

Periodo -vida sedentaria

Agrcola - aparicin del estado
-desarrollo de grandes civilizaciones
Apoyndose en admon. emprica

Antigedad -aparicin del esclavismo

Grecolatina -aparicin de la admon. Mediante una estric-
Ta supervisin del trabajo.

Feudalismo - la administracin era de acuerdo al seor

feudal
los siervos se independizan, aparecen los
talleres artesanales
surgen los gremios.

Revolucin -centralizacin de la produccin

Industrial -auge industrial
-explotacin del trabajador
-surgen especialistas para el manejo de la
Administracin

3
La Administracin en Amrica Latina
En la poca pre colombiana existieron 3 civilizaciones en el
Continente Americano.
-La cultura del altiplano mexicano.
-La cultura Maya
-La cultura Inca

La Administracin tuvo gran importancia en la organizacin social,

econmica y poltica de estos pueblos.
Los Incas (Cuzco, Per) desarrollaron un sistema de organizacin
compleja, basado en el intercambio de productos de diferentes
regiones ecolgicas.
Los aztecas crearon un imperio, es decir la conquista de otros pueblos
como instrumento de dominio para administrar adecuadamente los
tributos, constancias de los avances administrativos en la poca
prehispnica.
Los mayas crearon su propio calendario histrico, as como las
tcnicas de administracin colonial (Yucatn). Durante la colonia, se
importaron de Espaa, las tendencias Administrativas, lo mismo
sucedi en la poca de la independencia y post-revolucin. En la
actualidad dependemos de las corrientes administrativas originadas
en E.E.U.U.

1.1.3 Escuelas de la administracin

Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se
concibe a las Administracin de trascendental importancia resulta el
estudio de estas escuelas ya que constituyen una excelente
herramienta en el proceso administrativo.

Escuela de la Administracin Cientfica.

Los creadores de esta escuela San Frederick Winslow Taylor, los
esposos Gilbreth y Henry Gantt quienes a principios del siglo XX en
E.E.U.U., determinaron las bases de la Administracin cientfica.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor
rendimiento de la mano de obra y ahorro en aspectos como seleccin
de obreros, incentivos, especializacin, etc.

A esta corriente se le llama Administracin cientfica, por la

racionalizacin del trabajo que busca aumentar al mximo el
rendimiento de la mano de obra a travs del tiempo. La principal
objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito
econmico en lugar de al bienestar fsico del trabajador.

4
PRINCIPIOS DE TAYLOR
1.- Tiempos y movimientos
2.- Seleccin cientfica del trabajador
3.- Sistema de tareas
4.- Salario a destajo

Escuela de Administracin empricas

Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus
principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y
Laurence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias
prcticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.

Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos
experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se
desempear mejor si las condiciones ambientales que los rodean
(luz, sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su
organismo. Se intenta obtener una mayor productividad.
Proporcionando al trabajar condiciones de trabajo ms agradables, un
sindicalista llam sarcsticamente a esta corriente escuela de las
vacas contentas.

Escuela del Comportamiento Humano

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo
generaron en los trabajadores, el desarrollo de la psicologa
industrial, as naci la escuela de Comportamiento Humano. Conocida
tambin como la escuela de las relaciones humanas, misma
que otorga mayor importancia al hombre al hacer de la conducta el
punto focal de la accin administrativa, ya que los factores que
influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como ofrecimiento, el ser escuchados por la
gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
Robert Owen (1771-1858), Inst a sus contemporneos a
preocuparse por el bienestar social de sus empleados, tanto en la
comunidad como en el trabajo. Vio la motivacin humana y la toma
de decisiones.
George Elton Mayo (1880-1949) psiclogo australiano, su inters
primordial era analizar en el trabajador, los efectos psicolgicos que
podan producir las condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la
produccin. Para l era importante integrar al hombre en grupos de
trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

5
Escuela del Sistema Social o Estructuralista
Esta escuela est ligada con la escuela de las Relaciones Humanas.
Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la
organizacin informal y su efecto en el funcionamiento de la org.
formal.
A partir de la interrelacin entra el individuo y el grupo, entre el
grupo y la org. y entre la org. y el sistema social global, propone una
serie de lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surjan
en la empresa como consecuencia del proceso de direccin, todo ello
a travs de una orientacin sociolgica.

Sus principales representantes son:

Max Weber
Oliver Sheldon
Chester Bernard

Escuela de Administracin de Sistemas.

Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que
se basa la administracin. El sistema es su conjunto formado por
partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o
unidad, es decir, es la concepcin de multitudinarias actividades con
los cuales se maneja cualquier organizacin.

Escuela de la Teora de las Decisiones.

Se le llama tambin escala racional postula que el hombre no es algo
que puede manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y
evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los
factores econmicos, sociales, tcnicos, etc., influyen grandemente
en la conducta y productividad del hombre.

Escuela de la Medicina Cuantitativa o Matemtica

Esta escuela relacionada con la escuela de decisiones el enfoque
matemtico postula que la administracin es una cantidad lgica
cuyas acciones pueden expresarse en trminos de smbolos
matemticos. Su aplicacin es bsica en el proceso decisional.
En los primeros aos se utiliz bsicamente la investigacin de
operaciones, tiene gran importancia en el c ampo de la
Administracin, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la
metodologa lgica. Proporciona poderosas herramientas en la
solucin de problemas complejos. Es de gran utilidad cuando se
aplica a problemas fsicos de la Administracin, tales como
inventarios, control de produccin. Algunos autores que han hecho.

6
Escuela Neo-humano Relacionismo o de Comportamiento
Llamada as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas
en la empresa, se inicia en 1970, considera que la Administracin
debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la
empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe
fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo sus
motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta
determinante en la empresa; sus principales exponentes son:
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg.
Por considerarla como una de las corrientes ms novedosas en el
campo de la Administracin por objetivos cuyo representante es
Douglas McGregor.

La Administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los

criterios de la administracin tradicional cuyo principio bsico es
considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para
el control administrativo interrelaciona a las organizaciones con sus
objetivos.

La administracin tradicional a travs de sus polticas, programas

refleja suposiciones como estas.
1) El ser humano es, por naturaleza, que le desagrada el
trabajo, y lo evitar siempre que pueda.
2) Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas
tiene que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y
motivadas para lograr los objetivos de la empresa.
3) El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta las
responsabilidades y adems es poco ambicioso.

La administracin por objetivos se basa en conceptos ms reales

sobre la naturaleza humana y tenemos:
1) Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as
a raz de las estructuras de organizacin existenciales en las
empresas.
2) La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el
potencial de desarrollo y la disposicin de la Administracin
para hacer posible que los trabajadores se desarrollen.
3) La labor esencial de la Administracin es establecer
condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus

7
 objetivos dirigiendo sus esfuerzos o las metas de las
empresas. En otras palabras la administracin por objetivos
trato de lograr la autorrealizacin del elemento humano en su
trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Escuela eclctica universal o del proceso administrativo

No es por ser la ms moderna que se menciona al final esta escuela,

ya que rene autores de todas las pocas, sino porque representa
una conjuncin de ideas de varias corrientes pero la aplicacin de la
administracin, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada
escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a travs
de la aplicacin del Proceso administrativo. Mltiples son los autores
que la integran, entre ellos se puede mencionar a: Henry Fayol,
George Terry, LyndallUrwix y VictorLazzaro entre los ms destacados,
se estudiarn las aportaciones de los ms antiguos, ya que los
ltimos son por dems conocidos, y obligacin del profesional en
administracin conocer sus textos.

Henry Fayol (1841-1925) considerado al igual que Taylor como uno

de los iniciadores de la Administracin. Naci en Constantinopla y
obtuvo el ttulo de Minas en Francia.

Identific las principales actividades que segn l deberan realizarse

en cualquier organizacin de la siguiente forma:
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
Gerencia

Adems determin las funciones de planeacin, organizacin y control

como partes o etapas de la administracin, postul que la
importancia de la habilidad del gerente se acenta en las relaciones
con la cadena de mando.
Estableci 14 principios de administracin que aunque actualmente
fundamentales la aplicacin del proceso administrativo:
1) Divisin del trabajo
2) Autoridad-responsabilidad
3) Disciplina
4) Unidad de mando

8
 5) Unidad de direccin
6) Subordinacin del inters individual al general
7) Remuneracin del personal
8) Centralizacin
9) Cadena escolar
10) Orden
11) Equidad
12) Estabilidad del personal
13) Iniciativa
14) Solidaridad

1.1.4 Proceso administrativo

Proceso

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a

cabo una actividad.
Pero para definir el proceso administrativo se cuenta con lo siguiente
es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y efectan
un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos
fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se
determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica.
La mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en
la que se establece lo que debe hacerse, es decir, dirigida hacia el
futuro. La dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo
social.
Plantacin
Mecnica Organizacin
Administracin

Direccin
Dinmica Control

9
Fase mecnica o Estructural
investigacin
*Planeacin: objetivos
Impulsar, coordinar cursos alternativos
Y vigilar propsitos
Programas
polticas
Estrategias
Presupuestos

Organizacin Divisin del trabajo

Estructuracin Jerarqua
Tcnica Departamentalizacin
Descripcin de funciones

Toma de decisiones
Fase dinmica Direccin Autoridad
Determinacin motivacin
de la accin a seguir supervisin

Control estndares
Medir resultados medicin
Retroalimentacin

1.1.5 Etapas del enfoque estratgico proactivo.

Administracin Proactiva
Ser este modelo de Administracin el que permite resolver los
problemas de la Administracin actual?

Antecedentes
La Administracin Proactiva (A.P.) sostiene que la calidad del
desempeo administrativo no debe medirse por su dinamismo sino
por los resultados que produce; su principal objetivo es cambiar de
un proceso de pensamiento reactivo a uno de procesamiento dela
informacin relativa a hechos concretos; es un mtodo para

10
formalizar el uso del sentido y la lgica por parte del administrador,
quien debe tratar de identificarse con sus experiencias y aceptar sus
aplicaciones como hiptesis para someterlas a pruebas mediante el
proceso lgico.
Qu es la administracin proactiva?
El trmino administracin proactiva se refiere a un conjunto de
tcnicas analticas adecuadas para resolver las incertidumbres que
enfrentan los gerentes. Los procedimientos o procesos son distintos
para cada tipo diferentes de incertidumbre.
Quizs el mtodo ms fcil de clasificar los procesos sea usando el
tiempo como marco de referencia. Un gerente debe manejar a la vez
varios de estos marcos.

1.1 Introduccin a la Administracin de Recursos Humanos

1.2.1 Teoras de sistemas
1.2.1.1Concepto de sistemas

Qu es un sistema?
Conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran
relacionados.
Tipos de sistemas
Subsistemas y suprasistemas:
Un sistema es un conjunto de elementos que mantienen ciertas
relaciones entre s; pero cada uno de esos elementos puede
considerarse, a su vez, como un sistema en s mismo. Por ejemplo,
en una organizacin existen departamentos (contabilidad, produccin,
ventas, etc.) que son subsistemas de los departamentos. El pas
puede definirse como un suprasistema mayor an (el mundo) y este,
a su vez como un subsistema de un suprasistema: el universo.
Por lo tanto se puede decir que se facilita la definicin de Sistemas
teniendo claro cul es el SUPRA (que lo contiene) y cul es el SUB
(dentro del sistema), de esta forma se puede definir al sistema en
relacin con su medio inmediato y en relacin con sus principales
componentes.

11
Cada organizacin puede considerarse como un sistema enclavado
dentro de suprasistemas y compuesto, a la vez, de subsistema.
Sistemas cerrados y sistemas abiertos.
En el sistema abierto existen relaciones entre los diferentes
elementos del sistema entre este y el suprasistema.
Suprasiste
ma

E S E

Sistema abierto
Dentro
Sistema
del sistema cerrado no existe intercambio alguno entre el S
S
sistema y el sistema y el suprasistema.

E S E

Sistema abierto
Dentro del sistema cerrado no existe intercambio alguno entre el
sistema y el sistema y el suprasistema.
Suprasiste
ma

Sistema

Un sistema cerrado artificial es el que esta hecho por el hombre.

1.1.1.1 Concepto de empresas

Como conclusin podemos decir que una empresa es:

12
 Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y al
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin
de las necesidades de la comunidad.

1.1.1.2 Tipos de empresas

Por actividad y/o giro.

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que

desarrollen, en:
1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas
es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o
extraccin de materias primas.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y
consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de
productos terminados. Pueden clasificarse en:

3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que

brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines
lucrativos.

Por su magnitud.

Criterio econmico.

13
RECURSOS DE LA EMPRESA

14
El xito de la empresa se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y
aprovechamiento de los recursos, conocidos tambin como insumos.
Por tradicin se dice que los recursos de las empresas son:
Recursos Materiales
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Recursos Tcnicos

Recursos Materiales.- Son todos los bienes tangibles con

que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios.

Instalaciones Herramientas
Edificios Transporte
Oficinas Refacciones
Terrenos Materias primas
Plantas de Etc.
produccin
Maquinaria

Recursos Humanos.- Es la cantidad de empleados con los

que cuenta la empresa para realizar sus operaciones.
Recursos Financieros. Son los recursos econmicos y
monetarios que necesitan para su buen funcionamiento y
desarrollo.
Recursos Tcnicos.- la utilizacin y el desarrollo y creacin
de tecnologa, para la generacin de produccin.

1.1.1.3 Funciones sustantivas y adjetivas de la empresa.

Las funciones sustantivas son las areas mas importantes de la

empresa, es decir, son aquellas que general una utilidad.
Las funciones adjetivas son las reas ,m-} que sirven como apoyo a
las sustantivas.

1.2.3 Importancia del rea de Recursos Humanos en la

organizacin.
Administracin de recursos humanos
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, de
seleccin, de capacitacin y desarrollo.

15
1.2.4 Funciones de las subreas de Recursos Humanos.
1. contratacin y empleo
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Introduccin o Induccin
Promocin, transferencias y ascensos

2. capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento
capacitacin
Desarrollo

3. Sueldos y Salarios:
Anlisis y Valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones

4. Relaciones laborales:
Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
5. servicios y prestaciones:
actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones

6. Higiene y Seguridad Industrial:

Servicio Medico
Campaas de higiene y Seguridad
Ausentismo y accidentes

7. plantacin de Recursos humanos:

Inventario de recursos humanos
Rotacin
Auditoria de personal

1.2 Admisin y empleo

16
1.2.1 Proceso de reclutamiento de personal.

El reclutamiento de personal es el conjunto de tenicas y

procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar un puesto dentro de la empresa.
El rgano de reclutamiento no tiene la autoridad para efectuar
ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante
no toma la decisin de llenarla.

PASOS PARA REALIZAR UN RECLUTAMIENTO

1.- Se presenta la vacante de nueva creacin

2.- El jefe enva una requisicin de personal al rea de reclutamiento
indicando las caractersticas del puesto: edad, sexo, habilidades,
experiencia, conocimientos, etc.

3.- El reclutador revisa la descripcin y anlisis de puesto

4.- Se realiza un inventario de personal para ver si se puede cubrir la
vacante.
5.- Se colocan los anuncios en el peridico, revistas, internet
6.- presenta solicitud elaborada

17
1.3.2 Proceso de seleccin de personal.
Seleccin de personal es escoger entre los candidatos reclutados los
ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del
personal, as como la eficacia de la organizacin.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
a. Adecuacin de hombre al cargo.
b. Eficiencia del hombre en el cargo.

Proceso de seleccin.
inicial
1.- Realizar entrevista
Final
2.- efectuar pruebas de conocimiento psicolgicas y de personalidad
3.- practicar examen mdico y encuesta socioeconmica.

Caractersticas de la solicitud de empleo:

1.- sirve de gua para la entrevista
2.- es un inventario biogrfico del solicitante.

1.3.3 Proceso de contratacin de personal

La relacin de trabajo se establece formalmente por medio del
contrato de trabajo, cumplindose as lo dispuesto en la legislacin
vigente. Este contrato de trabajo permite determinar las
responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la
organizacin.
Contrato individual: Es aquel por el cual una persona fsica
denominada trabajador se obliga a prestar un servicio personal a otra
persona llamada patrn.
Contrato colectivo: Es el contrato celebrado entre el sindicato,
trabajador y patrn.

Partes del contrato

1.- Datos personales del trabajador y patrn
2.- tipo de relacin
3.- servicio que presta el trabajador
4.- lugar donde se va a laborar
5.- duracin de la jornada de trabajo
6.- forma y monto del salario
7.- da y lugar de pago
8.- formas de capacitacin
9.- servicios y prestaciones

18
Obligaciones del trabajador y del patrn
1,. Cumplir con las normas de trabajo
2.- ejecutar el trabajo con cuidado y esmero
3.- observar buenas costumbres
4.- someterse a los reconocimientos mdicos

Proceso de contratacin
1.- Elaborar el contrato de trabajo
2.- elaborar el expediente
3.- elaborar hoja de servicios
4.- afiliacin al s.s.

1.3.4 induccin de personal.

Es el proceso por el cual se le explica al trabajador de nuevo ingreso
cual es la misin, visin. Historia, polticas, reglamentos y estructura
de la empresa.

Pasos de la induccin
1.- Se nombra a una persona de recursos humanos
2.- se le proporciona informacin general de la empresa
3.- se le da una visita guiada a toda la empresa
4.- presentacin del nuevo empleado
5.- nombrar a un auxiliar temporal para aclaracin y dudas
6.- descripcin del puesto
7.- proporcional manual de bienvenida.

1.4 Capacitacin y desarrollo de recursos humanos.

Capacitacin: la capacitacin consiste en una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador.
Por lo anterior, la capacitacin en la funcin educativa de una
empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades
presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin
y habilidad de los colaboradores.

1.4.2 Implementacin del proceso de capacitacin de

recursos humanos
Propsitos de la capacitacin.

19
Con base en la experiencia prctica profesional, se concluye que son
ocho los propsitos fundamentales que debe perseguir la
capacitacin, a saber:
1.- crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores
de la organizacin.
2.- clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.
3.- elevar la calidad del desempeo.
4.- resolver problemas.
5.- habilitar para una promocin.
6.- induccin y orientacin del nuevo personal en la empresa.
7.- actualizar conocimientos y habilidades
8.- preparacin integral para la jubilacin.

1.4.3 Etapas de un programa de capacitacin.

FASE I.- Evaluar las necesidades del rea: El departamento de
capacitacin debe de estar alerta a las necesidades del trabajador, los
cursos pueden ser por puesto, por rea de trabajo y por niveles de la
organizacin. Se clasifican en:
1.- LA ORGANIZACIN: en base a la descripcin del puesto.
2.- OPERACIONALES: Analiza al personal determinando habilidades,
conocimientos y actividades.

FASE II.- FIJACION DE OBJETIVOS: Se determinan los objetivos al

inicio y final del curso tomando en cuenta:
a) objetivos cognoscitivos: informacin y conocimientos
b) objetivos efectivos: actitudes, sentimientos y emociones
c) Objetivo psicomotor: habilidades, manuales o manipulacin
de materiales.

FASE III.- SELECCIN DEL MEDIO: Se analizan los insumos con los
que cuenta en particular con los recursos humanos.

1.4.4 Evaluacin del proceso de capacitacin de recursos

humanos

La evaluacin del desempeo y potencial puede medirse en tres

niveles fundamentalmente:
a) NIVEL EJECUTIVO ALTO (directivo y gerencial)
b) NIVEL EJECUTIVO MEDIO Y PROFESIONAL (gerencia
media, jefatura y profesionales)
c) NIVEL TECNICO (supervisores, secretarias, empleados y
oficinistas y obreros)

20
Necesidades de la capacitacin.

Es un estudio especifico que se realiza en cada puesto para

determinar los conocimientos, habilidades o actitudes del personal.

CLASIFICACION:

1,. ANALISIS ORGANIZACIONAL: Debilidades generales. Donde es

mas necesaria la capacitacin analizando los cambios tecnolgicos y
de calidad.

2.- ANALISIS DE TAREAS U OCUPACIONAL: Identifica las

necesidades de un puesto como son sus habilidades, conocimientos y
actividades.

3.- NECESIDAD PERSONAL O INDIVIDUAL: Determina que

empleado necesita la capacitacin.

1.4.5 Etapas del proceso de capacitacin

1.- analizar o planear: Se analizan las metas u objetivos
2.- disear o seguimiento: contiene ejemplos reales
3.- implementar: cuando la capacitacin ya puede ser aplicada.
4.- evaluacin: los participantes generan retroalimentacin.

Pasos para coordinar una capacitacin.

1.- involucrar los diferentes niveles de mando
2.- clasificar las necesidades para el curso
3.- identificar y evaluar los contenidos a impartir
4.- definicin de contenidos, sistemas de trabajo y prioridades
5.- definicin y obtencin de los recursos humanos, financieros y
mateiales.

1.5 HIGIENE Y SEGURIDAD

MARCO JURDICO DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Importancia de la Seguridad e Higiene Industrial
En esencia, el aspecto central de la seguridad e higiene del trabajo
reside en la proteccin de la vida y la salud del trabajador, el
ambiente de la familia y el desarrollo de la comunidad.
El marco legal que actualmente nos rige en Mxico en materia de
Salud Laboral se cita de acuerdo a las obligaciones que nos aplica:

21
Definicin y funcin de higiene y seguridad

Higiene laboral: Se refiere a un conjunto de normas y

procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y
mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se
ejecutan.
Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
Artculo 43. Enfermedad de trabajo es todo estado patolgico
derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o
motivo en el trabajo, o en el medio en que el trabajador se vea
obligado a prestar sus servicios. En todo caso, sern enfermedades
de trabajo las consignadas en la Ley Federal.

Seguridad laboral: La seguridad del trabajo es el conjunto de

medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas
para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas.
Artculo 42. Se considera accidente de trabajo toda lesin orgnica o
perturbacin funcional, inmediata o posterior; o la muerte, producida
repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualquiera que
sea el lugar y el tiempo en que dicho trabajo se preste.
Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos

Artculo 123 apartado A

XV. El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la

naturaleza de su negociacin, los preceptos legales sobre higiene y
seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las
medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las
mquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as como a organizar
de tal manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud y la
vida de los trabajadores, y del producto de la concepcin, cuando se
trate de mujeres embarazadas. Las leyes contendrn, al efecto, las
sanciones procedentes en cada caso

Ley Federal del Trabajo

Art 134 fraccin X.- Someterse a los reconocimientos mdicos
previstos en el reglamento interior y dems normas vigentes en la

22
empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna
incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable.

Art 422 fraccin VIII.- Tiempo y forma en que los trabajadores

deben someterse a los exmenes mdicos, previos o peridicos, y a
las medidas profilcticas que dicten las autoridades.

Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

de Trabajo STPS.

Artculo 14. Ser responsabilidad del patrn que se practiquen los

exmenes mdicos de ingreso, peridicos y especiales a los
trabajadores expuestos a los agentes fsicos, qumicos, biolgicos y
psicosociales, que por sus caractersticas, niveles de concentracin y
tiempo de exposicin puedan alterar su salud, adoptando en su caso,
las medidas pertinentes para mantener su integridad fsica y mental,
de acuerdo a las Normas correspondientes.

Artculo 18. Son obligaciones de los trabajadores numeral VI.

Someterse a los exmenes mdicos que determine el patrn de
conformidad con las Normas correspondientes, a fin de prevenir
riesgos de trabajo.

Artculo 146. Los mdicos de los servicios preventivos de medicina

del trabajo estarn obligados a comunicar al patrn, los resultados de
los exmenes mdicos en cuanto a la aptitud laboral de los
trabajadores, respetando la confidencialidad que obliga la tica
mdica.

Ley general de Salud

En su captulo V la L.G.S. se refiere a la SALUD OCUPACIONAL y
contempla los siguientes artculos:

Art. 128. Toda actividad productiva se ajustar a las normas que

para la proteccin de la salud dicten las autoridades sanitarias
conforme a esta ley y otras de la misma ndole.

23
Art. 130. La S. S. se coordinar con otras autoridades para
promover, desarrollar y difundir la investigacin
MULTIDISCIPLINARIA que permita prevenir y controlar enfermedades
y accidentes ocupacionales, adems de estudios de
ERGONOMTRICA.

Art. 131. El S.S. se coordinar con la SECRETARA DEL TRABAJO Y

PREVISIN SOCIAL para llevar a cabo programas de prevencin de
accidentes y enfermedades ocupacionales para trabajadores sujetos
al apartado A del artculo 123 constitucional. Cuando existe un
accidente de trabajo las empresas darn aviso a estas instituciones.

ART. 133.En lo que respecta a lo mencionado la SS:

I. Dicta normas para prevencin y control de enfermedades y
accidentes.
III. Realiza programas para prevenir enfermedades y accidentes.
IV. Promueve la colaboracin de las dems instituciones para
optimizar los programas y actividades tendientes a al prevencin de
enfermedades y accidentes.
Artculo 504.- Los patrones tienen las obligaciones especiales
siguientes:
I. Mantener en el lugar de trabajo los medicamentos y material de
curacin necesarios para primeros auxilios y adiestrar personal para
que los preste;
II. Cuando tenga a su servicio ms de cien trabajadores, establecer
una enfermera, dotada con los medicamentos y material de curacin
necesarios para la atencin mdica y quirrgica de urgencia. Estar
atendida por personal competente, bajo la direccin de un mdico
cirujano.
III. Cuando tengan a su servicio ms de trescientos trabajadores,
instalar un hospital, con el personal mdico y auxiliar necesario;
IV. Previo acuerdo con los trabajadores, podrn los patrones celebrar
contratos con sanatorios u hospitales ubicados en el lugar en que se
encuentre el establecimiento o a una distancia que permita el
traslado rpido y cmodo de los trabajadores, para que presten los
servicios a que se refieren las dos fracciones anteriores;

Reglamento e instructivos de higiene y seguridad

Este reglamento fue publicado en el diario oficial el 21 de enero de
1997 es obligatorio en todo el territorio nacional y tiene por objetivo
disminuir los accidentes y enfermedades de trabajo por medio del
24
establecimiento de medidas preventivas en los centro de trabajo.
En el reglamento citado son presentados 168 artculos, entre los que
destacan:
* Los centros de trabajo deben tener las condiciones de seguridad e
higiene adecuadas al tipo de actividad que se desarrolle.
* Se debern aislar las materias primas o los artculos que
impliquen riesgo para los trabajadores.
* Deben establecerse salidas de emergencia sealizarlas y estar
libres de obstculos.
* Contar con equipo suficiente para la extincin de incendios.
* Realizar mnimo 2 veces al ao simulacros de salidas de
emergencia.
* Organizar brigadas contraincendios las cuales debern ser
registradas ante la Secretaria del Trabajo y Prevencin Social.
* El empleador deber entregar al trabajador equipo de proteccin
personal.
En las condiciones de medio ambiente:
a) Mantener o disminuir los niveles de contaminantes fsicos
qumicos y biolgicos que puedan alterar la salud.
b) El ruido no puede exceder niveles que puedan alterar la salud.
c) Tener iluminacin suficiente y adecuada

Comisiones y personal involucrado en la seguridad e higiene

de la empresa
Comisiones mixtas de seguridad e higiene
Estas comisiones son legalmente obligatorias y deben estar formadas
por igual nmero de representantes del patrn como de los
trabajadores.
Sus funciones principales son la investigacin de las causas de
accidentes y enfermedades del trabajo.
Promover la adopcin de medidas preventivas necesarias y vigilar que
se cumplan las disposiciones que, sobre seguridad e higiene, se
hayan dictado en el reglamento interior del trabajo.
Poner en conocimiento de las autoridades competentes las violaciones
a estas disposiciones y realizar cuando menos una inspeccin al mes
para comprobar que las condiciones de seguridad e higiene
prevalezcan en los centros de trabajo.
Celebrar cuando menos una vez al mes, juntas con el fin de dictar las
medidas necesarias para corregir las condiciones inseguras e
insalubres que se hayan detectado en las inspecciones.
25
Recopilar informacin tcnica de expertos sobre medidas preventivas
de accidentes.
Organizar cursos para los trabajadores, de prevencin de accidentes,
utilizacin de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer
publicidad de los accidentes ocurridos, sus causas y hacer hincapi en
las medidas de seguridad que podran haberlos evitado.
Un trabajador y el patrn o su representante, cuando el centro de
trabajo cuente con menos de 15 trabajadores, o
Un coordinador, un secretario y los vocales que acuerden el patrn
o sus representantes, y el sindicato o el representante de los
trabajadores, en el caso de que no exista la figura sindical, cuando el
centro de trabajo cuente con 15 trabajadores o ms. Adems, la
empresa puede organizar otras comisiones para consolidar las
1.6 Sistemas de Remuneracin
Remuneracin.
Es la compensacin de una aceptacin econmica para los individuos,
la paga representa informacin en al menos cuatro facetas vitales
para la identidad del ego de los individuos:
a) Motivacin: la remuneracin se convierte en un instrumento
al servicio de los motivos y objetivos de las personas.
b) Posicin relativa: el salario proporciona, en muchos casos,
retroinformacin sobre el desempeo en el trabajo.
c) Control: el salario implica el grado de ejercicio de poder de la
persona sobre su entorno.
d) Compra: la compensacin indica la cantidad de bienes y
servicios que pueden ser adquiridos y la facilidad de
obtenerlos.

1.6.1 Tcnicas de los sistemas de remuneracin

Objetivo
Obtener un sistema de administracin de sueldos para el personal
hasta el nivel de jefe de oficina para el 23 de diciembre de e
implantarlo a partir del 1ero de enero del ao siguiente.
1.6.1.1Tcnicas de anlisis y descripcin de puestos
Estndares de actuacin.
El objetivo se cumplir satisfactoriamente si se renen las siguientes
condiciones:
a) Clasificar los puestos en funcin del valor relativo que tengan
entre ellos.
b) Valorar equitativamente los puestos con base en su valor
relativo.
26
 c) Contar con polticas competitivas de sueldos.
d) Evaluar objetivamente y con la participacin de los diversos
sectores de la organizacin, el desempeo laboral.
e) Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorreccin por los
cambios internos y externos de la compaa.
f) Incrementar la eficiencia en la seleccin, induccin y
capacitacin de personal con base en los requerimientos de
los puestos.

Esbozo del problema.

La ausencia de un sistema para determinar tcnicamente la
remuneracin al personal de la compaa ha generado la siguiente
problemtica:
a) Inconformidad del personal respecto de sus sueldos.
b) Carencia de elementos objetivos para la fijacin de sueldos.
c) Contina rotacin de personal por la baja competitividad.
d) Baja productividad de personal.
e) Elevados costos de administracin de sueldos.
f) Baja motivacin del personal hacia el trabajo por falta de
conocimiento del desempeo laboral.
g) Insuficientes elementos objetivos para seleccin, induccin y
capacitacin de personal.

Cursos de accin.
Los tipos y clases de cursos existentes en la compaa hacen
necesaria la aplicacin de las tcnicas fundamentales de
administracin de sueldos.

Resultados esperados.
El establecimiento de un sistema tcnico y participativo de
administracin de sueldos ser elemento fundamental de la
infraestructura requerida para la integracin de los objetivos de la
empresa y del personal.

Recursos requeridos.
a) Humanos
b) Tcnicos
c) Econmicos

1.6.1.2Tcnicas de evaluacin de puestos

Valuacin de puestos.

27
Es la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su
importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de
habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as
como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea.

Propsitos generales de la valuacin de puestos.

a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el
valor relativo de los puestos.
b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que
existen en el mercado de trabajo.
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.

Involucramiento de las diferentes reas y niveles de

organizacin.
a) De alta direccin: como muchas otras intervenciones en la
organizacin, un requerimiento indispensable para la efectiva
administracin de sueldos y salarios.
b) De la gerencia media, los supervisores y los representantes
sindicales.
c) Del personal: comunicar y aclarar todas las dudas referentes
al plan.

Aspectos que se pretende combatir con la valuacin.

a) Favoritismo
b) Descontento del trabajador y del propio sindicato con
respecto a ciertos salarios.
c) Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de
nueva creacin.

Omisiones ms frecuentes para la implantacin del programa.

a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios.
b) Formacin de los analistas y miembros del comit valuador.
c) Fijacin de objetivos.
d) Determinacin de los puestos tpicos.
e) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las
exigencias mltiples de la organizacin.
f) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se
estn pagando.

1.6.1.3Encuesta regional de salarios

28
Encuesta regional de salarios.
Este mtodo consiste en recabar informacin en relacin con el nivel
de remuneraciones acorde con las tendencias econmicas de una
regin para establecer una poltica de salario dentro de la
organizacin.
Procedimiento.
a) Determinacin de la informacin necesaria.
b) Diseo de las formas que se considere propio a utilizar.
c) Seleccin de los puestos que se considere conveniente
investigar.
d) Determinacin del nmero y tipo de las empresas que se van
a investigar.
e) Recoleccin de datos.
f) Resumir los datos y analizarlos.
g) Manejo estadstico de los resultados que se obtenga.
h) Formulacin de la grfica correspondiente que marque la
recta de crecimiento promedio.

1.6.1.4Tcnica de calificacin de mritos

Tcnica de calificacin de puestos.
Mtodos ms usuales para la valuacin de puestos.
Alineamiento
Se ordenan los puestos de una empresa con el promedio de las series
de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin y con respecto de los puestos bsicos.

Mtodo de escalas por grados predeterminados.

Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a
los grados y definiciones anteriores.

1.6.1.5Tcnica de transferencia y promociones

Mtodo de comparacin de factores.
En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad,
habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una
empresa.
Por este mtodo se puede realizar la valuacin de puestos al efectuar
los siguientes tres pasos:

29
 a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los
factores.
b) Fijar a cada uno de los factores un valor monetario o en
puntos.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de
establecer un rango entre los puestos valuados.

Mtodo de valuacin por puntos.

Es un sistema tcnico por el cual se determina cantidades de puntos
a cada una de las caractersticas de los puestos.
Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos
o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de
la comparacin.
c) Ordenar cada punto en el sitio que le corresponda en una
escala de salarios con base en mtodos estadsticos.

1.6.2 Elaboracin de Nmina

Actualmente todas las personas fsicas o morales que contraten

personal tienen la obligacin, de acuerdo a las diversas disposiciones
legales, de elaborar nminas.

El proceso de la elaboracin de la nmina implica una serie de pasos

secuenciados que dan como resultado el importe que se cubre a cada
trabajador por un determinado tiempo y por realizar las actividades
convenidas en un puesto de trabajo.

En este sentido, las empresas elaboran la nmina mediante

procedimientos manuales o electrnicos.

Por lo anterior, es importante considerar que el pago que se realiza al

trabajador sea calculado de forma eficiente y con apego a las leyes
que regulan las percepciones y deducciones que corresponden al
trabajador.

Adems siempre se debe tener cuidado en la elaboracin de la

nmina porque en caso de revisin por parte de la Secretaria de
Trabajo y Previsin Social, la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico
mediante el SAT y el Instituto Mexicano del Seguro Social entre otras
instancias, al encontrar errores sern sancionadas las empresas de

30
forma econmica.

La nmina
Concepto de nmina

Se define como el documento en el que se registran los das

trabajados, los sueldos percibidos y las deducciones aplicadas por un
periodo determinado.

Los tipos de nmina son por periodo y por jerarqua.

Fundamento legal

La Ley del Seguro Social establece para los patrones la obligacin de

llevar registros, tales como nminas y listas de rayas en las que se
asiente invariablemente el nmero de das trabajados y los salarios
percibidos por sus trabajadores, adems de otros datos que exige la
presente ley y sus reglamentos.

Para efectos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta seala que los
contribuyentes que efecten gastos podrn deducir siempre y cuando
comprueben que efectivamente se requiere el pago de sueldos y
salarios para la realizacin de la actividad empresarial.

Elementos de la nmina

1. Datos de identificacin del patrn y trabajador.

2. Percepciones.
2. Deducciones.
3. Neto por pagar y firma.
1.6.2.1 Percepciones

Las percepciones se clasifican en:

Prestaciones ordinarias: salario, aguinaldo y prima vacacional.
Prestaciones extraordinarias: tiempo extraordinario.

Las deducciones se clasifican en:

Retenciones: ISR y cuota obrera de seguro social.

Descuentos: cuota sindical y otros.

Formato de nmina

31
El Reglamento para el pago de cuotas del Seguro Social menciona
que la lista de raya o nmina debe contener los siguientes datos:

Nombre del patrn o, en su caso, denominacin o razn social,

nmero de registro patronal en el IMSS y RFC.
Lapso que abarca la lista de raya o nmina.
Nombre y apellido de sus trabajadores, nmero de afiliacin en el
IMSS y RFC de cada trabajador.
Salario diario, semanal, quincenal o mensual.
Tipos de salarios: fijo, a destajo, por obra.
Compensaciones adicionales que integran el salario.
Nmero de das por las que devenga el salario.
Monto de los salarios pagados por el patrn.
Deducciones efectuadas por cuotas obreras para el seguro social.
Firma de los trabajadores.

Determinemos las percepciones del trabajador del periodo.

Prestaciones ordinarias
Las prestaciones ordinarias se consideran como las remuneraciones
en dinero a que tiene derecho a cobrar el trabajador por la prestacin
de sus servicios de forma permanente bajo las disposiciones legales y
los contratos individuales o colectivos.

Clculo de las prestaciones ordinarias

Clculo del salario: se debe considerar el periodo

Cuando el salario o sueldo se contratan de forma mensual el clculo

es:

32
Clculo de aguinaldo

Clculo de la prima vacacional

Prestaciones extraordinarias

Se consideran prestaciones extraordinarias, las remuneraciones que

obtiene el trabajador por exceder la jornada de trabajo o por
actividades realizadas fuera de su horario de trabajo; as como por
situaciones especiales.

Tipos de prestaciones extraordinarias

Tiempo extraordinario
Premio de puntualidad
PTU
Comisiones
Prima dominical
Das festivos

1.6.2.2Impuesto sobre la renta

Retencin del ISR
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, establece
como obligacin de los mexicanos contribuir para los gastos pblicos,
as de la Federacin, como del Distrito Federal o del Estado en que
residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las
leyes.

Las contribuciones se clasifican en:

Impuestos: ISR, IVA, etc.
Aportaciones de seguridad social: IMSS e INFONAVIT.
Contribuciones de mejoras: alumbrado, alcantarillado, parques, etc.
Derechos: Cuotas por servicios de agua, registro de nacimiento,
licencia de conducir, etc.

Todas las contribuciones contienen los siguientes elementos:

33
 Sujeto. Es la persona que est obligada a contribuir.
Objeto. Es la cosa, situacin o hecho generador de la contribucin.
Base. Es la cuanta sobre la cual se calcula la contribucin.
Tasa o tarifa. La primera es un porcentaje y la segunda es una lista.

La Ley del Impuesto Sobre la Renta establece que las personas fsicas
estn obligadas a pagar el impuesto cuando sean residentes en
Mxico por obtener ingresos en efectivo y bienes.

Se consideran ingresos por la prestacin de servicio personal

subordinado, los salarios y dems prestaciones que deriven de una
relacin laboral.

Calculo de la retencin

Quines estn obligadas a efectuar la retencin del ISR?

Las personas fsicas o morales que realicen pagos por sueldos y

salarios derivados de la relacin laboral.

Qu obligaciones tienen los retenedores o patrones?

Efectuar de manera mensual el entero o pago, a travs de medios

electrnicos, ya sea va Internet o ventanilla bancaria.

No se pagar ISR por la obtencin de los siguientes ingresos:

Tiempo extraordinario.- Cuando el trabajador reciba el salario

mnimo general, hasta 9 horas, en caso de exceder estar gravado
.Para los dems trabajadores que ganan ms del SMG, las primeras 9
horas estarn exentas hasta el 50 % siempre y cuando no excedan
cinco veces el SMG del rea geogrfica del trabajador por cada
semana de servicios, en caso de exceder se grava.
Aguinaldo o gratificaciones.- Que reciben los trabajadores de sus
patrones durante un ao de calendario, hasta el equivalente del
salario mnimo general del rea geogrfica del trabajador elevado a
30 das.
Prima vacacional y PTU.- Equivalente a 15 das de SMG del rea
geogrfica.
Primas dominicales.- Hasta un SMG por cada domingo.

1.6 Diagnstico y cambio organizacional

34
1.6.1 Cultura organizacional

Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada

organizacin desarrolla en sus miembros. La cultura organizacional es
la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales
caractersticas de cada organizacin.
La cultura organizacional es la manera tradicional y habitual de
pensar, sentir y actuar ante las situaciones que afronta la
organizacin. Para la organizacin, valores son todos aquellos
elementos que ella estima en alto grado y que predominan sobre
otros al tomar decisiones, solucionar conflictos o ejecutar las tareas.
1.6.2 Cambio estructural en el desarrollo organizacional

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el

ambiente. El cambiante general que envuelve las organizaciones es
demasiado dinmico y les exige una elevada capacidad de adaptacin
como condicin bsica de supervivencia.

Los nuevos ambientes que proporcionaron las condiciones para el

surgimiento de Desarrollo Organizacional son:

El ambiente general altamente dinmico, que implica la

explosin del conocimiento, la tecnologa, las comunicaciones
y la economa.
El ambiente empresarial.
Los valores que cambian a medida que mejoran las
condiciones humanas.

El cambio organizacional significa la absorcin de una nueva idea o

un nuevo comportamiento por una organizacin. El cambio puede ser
administrado por la organizacin.

35
 Tipos de cambio organizacional.

Rediseo de la
Cambios en la
organizacin. Cambio en
estructura
la estructura del trabajo.
organizacional.
Nueva configuracin.

Nuevos equipos. Nuevos

Cambios en la
procesos. Rediseo del Desempeo
tecnologa.
flujo de trabajo. organizacional
mejorado.

Nuevos productos. Nuevos

Cambios en los
servicios. Rediseo del
productos o
flujo de trabajo. Nuevos
servicios.
clientes.

Nuevas actitudes,
Cambios en la
percepciones,
cultura
expectativas,
organizacional. mentalidades, habilidades,
resultados.

1.6.3 Cambio de comportamiento en el desarrollo

organizacional

Para detectar cambios graduales que ocurren dentro y fuera de la

organizacin es necesario establecer sistemas sencibles de
monitoreo. Despues de detectar la necesidad de cambio, la proxima
etapa sera diagnosticar el cambio. Aqu es necesario verificar que
debe modificarse en la empresa: su estructura organizacional, su

36
 cultura organizacional, su tecnologia, sus productos o servicios. La
ultima etapa es la implementacion del cambio de manera planeada y
organizada.

Etapas del cambio organizacional.

Fuerzas
ambientales

Competencia global,
Necesid Diagns Implement
clientes,
ad de tico del acin del
competidores,
cambio cambio cambio
proveedores, etc.

Definicin de Empleo del

Fuerzas Anlisis los cambios anlisis de campo
internas de los necesarios en de fuerzas,
problemas tecnologa, tcticas para
y productos, superar la
Misin, objetivos, necesidad estructura y resistencia al
planes, problemas es. cultura. cambio.
y necesidades de
la organizacin.

37
1.6.4 Proceso de desarrollo organizacional.

Existen varios enfoques de desarrollo organizacional que comprenden

las ocho etapas siguientes:
Explicacin de etapas:
1. Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el
desarrollo organizacional: el primer paso para utilizar el
desarrollo organizacional como instrumento de cambio y
seleccionar un consultor externo para coordinar el proceso lo
da la gerencia de la empresa.
2. Diagnstico inicial: la alta gerencia se rene con el
consultor externo para determinar qu clase de programa o
modelo de desarrollo organizacional en necesario
implementar. Durante esta fase, el consultor puede buscar
datos e informacin mediante entrevistas con varias personas
de la empresa.
3. Recoleccin de datos: se hace mediante una investigacin
para conocer el ambiente interno, evaluar el clima
organizacional, obtener datos y relacionar los problemas de
comportamiento.
4. Retroalimentacin de datos y confrontacin: se designan
grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos obtenidos,
mediar en las reas de desacuerdos, detectar problemas y
establecer prioridades de cambio.
5. Planeacin de accin y solucin de problemas: los
grupos utilizan los datos para fundamentar las
recomendaciones sobre los cambios necesarios. Los anlisis
enfocan los problemas reales de la organizacin.
6. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso y
durante el periodo de reuniones el consultor estimula la
formacin de grupos y el desarrollo de equipos para que cada
uno de ellos examine como trabajan en conjunto los
participantes y como si integran entre si los diversos grupos.
7. Desarrollo intergrupal: los grupos son sometidos a
reuniones de confrontacin para lograr una mejor relacin
intergrupal de los diversos equipos.
8. Evaluacin y seguimiento: el consultor ayuda a la empresa
a evaluar los resultados de sus esfuerzos de desarrollo
organizacional y desarrolla otros programas en las reas
donde sea necesario lograr resultados adicionales.

38
 1 2 3 4

Decisin Diagnstic
Obtencin Retroalime
de la o de las
de los ntacin de
empresa necesidade
datos datos y
de utilizar s por la
apropiados confrontac
del D.O. gerencia y
. in.
Seleccin el
del consultor.
consultor.

5
6 7 8
Planeacin
de la Evaluaci
accin y Desarrollo Desarrollo
ny
solucin de intergrupal
seguimient
del equipos. .
o.
problema.

1.8 Controles y procedimientos para el manejo de recursos

humanos.

1.8.1 Tcnicas de control y procedimientos en el manejo de

recursos humanos.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se

refiere a todos los miembros de la organizacin, sin importar a cul
departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas variarn de
acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa.

El control y su periodicidad

39
 Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as
clasificarse en:
A. Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de
realizar las actividades.

B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la

realizacin de actividades, como un proceso continuo. Un
control espordico de nada sirve para la consecucin de las
metas de la organizacin.

C. Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las

actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin
para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo
preestablecido.

40
Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas
tcnicas en este texto, se mencionan de manera informativa las ms
relacionadas con la administracin; es aconsejable estudiar con
detenimiento en libros de la especialidad correspondiente, cada una
de estas tcnicas.

1.8.1.1 Diagrama de Gantt

Son un esquema que representa el tiempo requerido para la

realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a
cabo:
1) Lista de actividades,
2) Orden cronolgico de las actividades,
3) Determinacin de tiempos,
4) Elaboracin del esquema,
5) Colocacin de barras en el esquema y,
6) Determinacin de tiempos totales.

Ejemplo:

1.8.1.2 Diagrama de procedimiento o de flujo.

Tambin se les conoce como fluxogramas. Geoge Terry los define

como: la representacin grfica de que muestra la sucesin de los
pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
a) Una mayor simplificacin del trabajo.
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia
de las operaciones para una mejor circulacin fsica.
c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del
proceso.
d) Eliminar demoras.
e) Una mejor distribucin de la planta.

41
 Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
Grfica de flujo de operaciones.
Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.

Simbologa

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:

Operacin: Se dice que hay operacin cuando algo est siendo

creado, cambiado o aadido, es decir, cuando se modifican las
caractersticas de ese algo.

Inspeccin: Cuando algo es revisado, verificado o

inspeccionado, sin ser alterado en sus caractersticas.

Transporte: Acto de mover de un lugar u otro.

Espera o demora: Etapa en que lago permanece

ocioso en espera de que algo acontezca. Tambin se
le llama almacenamiento o archivo temporal.

Conector de actividad

Decision

Terminal

Documento

Como interpretar un diagrama de flujo:

Existen dos niveles de interpretacin, comprensin del proceso y

mejora del mismo. La mejor manera de adquirir conocimiento sobre
un proceso en curso es recorrer el proceso representando en el
diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las

42
1.8.1.3Ruta crtica
Es una cadena de actividades crticas, es una ruta que identifica todas
las actividades crticas del proyecto. Cada actividad del proyecto de
se identifica con una letra, se indican las actividades procedentes y
las consecuentes de dicha actividad y por ultimo tambin se indica la
duracin en das de cada actividad.
Las actividades se representan mediante flechas, cuya longitud no
tiene relacin con la duracin de las actividades. Los nodos circulares
se denominan eventos y pueden contener nmeros, letras o cualquier
designacin arbitraria. Los nodos sirven para reconocer que una
actividad termin, y representar que actividades necesitan concluirse
antes de iniciar otra (precedencia).

1.8.2 Herramientas de control y procedimientos en el manejo

de recursos humanos.
Control de recursos humanos.

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la

implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de

43
este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la
auditoria de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos

Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones
operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La
recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la
interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o
algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos;
mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas.
Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a
travs del cual se cuantifican y registran las habilidades,
experiencias, caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de
los integrantes de la empresa.

o Evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la
organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan
resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin,
ausentismo, prdidas, por desperdicio, quejas de consumidores,
reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de
los subordinados, compaeros y supervisores, informes de
cumplimiento de objetivos y otros ms.

Los anteriores factores se determinan con base en registros

estadsticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez,
como base objetiva para establecer acciones correctivas y
recompensas, eliminndose, as, conflictos y apreciaciones subjetivas.

o Evaluacin de reclutamiento y de seleccin

Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a
esta rea mediante el anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del
personal y su integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).

o Evaluacin de capacitacin y desarrollo

Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin,
ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el
estudio de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del
entrenamiento.

44
 Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin
del elemento humano en aspectos de creatividad y
productividad, en relacin con los cursos de capacitacin.

o Evaluacin de la motivacin
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya
que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de:

Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.

o Evaluacin de sueldos y salarios

Responde a la pregunta son los salarios de la empresa equitativos y
justos?. Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas para
efectuar este tipo de control:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas
regionales de salarios en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la
productividad.
Conflictos salriales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

o Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y

prestaciones
La medida de la efectividad de estos programas se obtienen a travs
de anlisis de registros y estadsticas relativos a:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y
prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.

1.8.2.1Tipos y procedimientos de elaboracin de los

manuales.

Manuales administrativos.
Un manual es un documento elaborado sistemticamente que
indicar las actividades a ser cumplidas por los miembros de un

45
organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas,
ya sea conjunta o separadamente. Los documentos detallados que
contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la
organizacin de la empresa.

Tiene como objetivos:

Instruir al personal acerca de aspectos tales como objetivos,
funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc.
Precisar funciones y relaciones de cada unidad administrativa,
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de labores y propiciar
uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de
nuevo ingreso.
Proporcionar informacin bsica para la planeacin e
implantacin de reformas administrativas.
Existen distintas clasificaciones de manuales administrativos,
algunas de las ms importantes son:
Por su contenido:
De polticas De procedimientos
Departamentales De contenido mltiple
De bienvenida De tcnicas
De organizacin De puesto

Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la
empresa.
Delimitan, actividades responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que
se debe hacer y cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin
de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Formato e ndice de manuales
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin
primaria de temas.
ndice.
Objetivos y antecedentes del manual.

46
 Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se
emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del
manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y ordenada.
Complementarse con grficas.

Manuales de organizacin
Explican los detalles ms importantes de la organizacin;
generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organizacin.
Declaracin de funciones.
Glosario de trminos utilizados.

Contienen:
Objetivos generales de la organizacin.
Polticas generales.
Glosario de trminos administrativos.
Nombres de reas o departamentos y puestos.
Procedimiento de organizacin
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la empresa.

Manuales departamentales

Contienen:
a) Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que
se trate y, los de sus bsicas.
b) Polticas y normas generales de la empresa y del departamento
correspondiente.
c) Carta de organizacin general y departamental.
d) Reglamentacin de los aspectos de coordinacin
interdepartamental.
e) Anlisis de puestos.
f) Grfica de proceso, y de flujo.

Ventajas:

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I. Describen el funcionamiento de un departamento.
II. Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
III. Presentan el flujo de trabajo.
IV. Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
V. Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales interdepartamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales,
aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin.
Comprenden a todos los departamentos de la organizacin.
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos
departamentos.

1.8.2.2Procedimiento de la auditora administrativa.

Auditoria Administrativa.
Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral
o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de
desempeo y oportunidades de mejora.

Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define

como:
Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de
la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de
cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de
operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales.

Objetivos de la auditoria administrativa.

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera

consistente tenemos los siguientes:

De control: Destinados a orientar los esfuerzos en su

aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional
en relacin con estndares preestablecidos.
De productividad: Encauzan las acciones para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica
administrativa instituida por la organizacin.
De organizacin: Determinan que su curso apoye la
definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos
a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y
el trabajo en equipo.

48
 De servicio: Representan la manera en que se puede
constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que
la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas
y satisfaccin de sus clientes.
De calidad: Disponen que tienda a elevar los niveles de
actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y
mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
De cambio: La transforman en un instrumento que hace ms
permeable y receptiva a la organizacin.
De aprendizaje: Permiten que se transforme en un
mecanismo de aprendizaje institucional para que la
organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice
para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones: Traducen su puesta en prctica y
resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de
gestin de la organizacin.

Aspectos a considerar en la auditoria administrativa:

Alcance
Campo de Aplicacin
1. Tamao de la empresa:
Microempresa Empresa mediana
Empresa pequea Empresa grande
2. Sector de actividad:
Telecomunicaciones Energa
Transportes Servicios
3. Naturaleza de sus operaciones:
Nacionales Mixtas
Internacionales
Modalidades:
Exportacin
Acuerdo de Licencia
Contratos de Administracin
Sociedades en Participacin y Alianzas
Estratgicas
Subsidiarias
Sector Social, se aplica considerando dos factores:
Tipo de organizacin
Naturaleza de su funcin
Tipo de organizacin:

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 Fundaciones
Agrupaciones
Asociaciones
Sociedades

Planes y Objetivos: Examinar y discutir con la direccin el estado

actual de los planes y objetivos.

Organizacin: Estudiar la estructura de la organizacin en el rea

que se valora .Comparar la estructura presente con la que aparece en
la grfica de organizacin de la empresa, (si es que la
hay).Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los
principios de una buena organizacin, funcionamiento y
departamentalizacin.

Polticas y Prcticas: Hacer un estudio para ver qu accin (en el

caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de
polticas y prcticas.

Reglamentos: Determinar si la compaa se preocupa de cumplir

con los reglamentos locales, estatales y federales.

Sistemas y Procedimientos: Estudiar los sistemas y

procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en
sus elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr
mejoras.

Controles: Determinar si los mtodos de control son adecuados y

eficaces.

Operaciones: Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu

aspectos necesitan de un mejor control, comunicacin, coordinacin,
a efecto de lograr mejores resultados.

Personal: Estudiar las necesidades generales de personal y su

aplicacin al trabajo en el rea sujeta a evaluacin.

Equipo Fsico y su Disposicin: Determinar su podran llevarse a

cabo mejoras en la disposicin del equipo para una mejor o ms
amplia utilidad del mismo.

Informe: Preparar un informe de las deficiencias encontradas y

consignar en l los remedios convenientes.
50
51
NOTAS:

52
NOTAS:

53