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Retencin vs
fidelizacin vs
lealtad
La fuga de clientes se ha convertido en el taln de Aquiles para muchas
empresas.. Conocer con detalle las razones de su marcha y poner soluciones es
el primer paso para una gestin acertada y la puesta en marcha de medidas
correctoras. El 70% de los clientes abandona una compaa por una mala
experiencia o una percepcin de indiferencia de sta hacia ellos.
Pablo Gonzlez Muoz, director de Advisory Services de Ernst & Young

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AUTOR: GONZLEZ MUOZ, Pablo

TTULO: Retencin vs fidelizacin vs lealtad

FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 249 Septiembre 2009. Pg. 14

DESCRIPTORES:
Marketing relacional
Atencin al cliente
Comportamiento del consumidor
Fidelizacin

RESUMEN:
Actualmente, la prdida de clientes es uno de los puntos con mayor
impacto negativo en la cuenta de resultados. Sin embargo, ni siquie-
ra las empresas ms grandes aciertan a gestionar este problema de
la manera adecuada. Las compaas deberan identificar las causas
que explican el abandono de los clientes y llevar a cabo las acciones
correctoras necesarias. Un primer paso es plantearse las siguientes
cuestiones:
Identificar y medir cualquier tipo de abandono tratando de cuantificar
su impacto.
Determinar quines son los clientes de mayor valor y priorizar los
esfuerzos para anticiparse al abandono.
Definir una estrategia integral proactiva de retencin de clientes, per-
sonalizada y adaptada a las diversas tipologas.
Conseguir que los programas de relacin con el cliente trabajen
para la compaa basndose en principios de proactividad, prioriza-
cin y sistematizacin.

La fidelidad es la confianza erigida en norma la cuenta de resultados. Sin embargo, ni siquiera

(Jos Ortega y Gasset)
La lealtad tiene la particularidad de que hay
que buscarla incluso en poca de contrariedad
(Annimo)
las empresas ms grandes aciertan a gestionar
este problema adecuadamente.
Este nuevo mundo que se vislumbra es an
ms competitivo de lo que nunca fue. Pregunte
a cualquier cliente de alguna compaa cuntas
veces ha sido tentado de manera agresiva desde
la competencia y, entonces, consulte a la em-
presa si puede continuar siendo optimista sobre

E
n un contexto econmico como el
actual, en el que el acceso a nuevos
mercados y consumidores es cada vez
ms difcil y caro, disponer de una
base slida de clientes que generen
ingresos de forma sostenida y ser capaz de renta-
bilizarlos se han convertido en cuestiones claves
para las compaas. La prdida de clientes es tidores, dando lugar a que el cliente perciba el
uno de los puntos con mayor impacto negativo en
mantener a sus clientes satisfechos basndose
nicamente en el da a da.
Este incremento en la competencia se ha visto
disparado tanto por el desvanecimiento de las
barreras fsicas y sectoriales como por la laxa
diferenciacin entre productos y servicios. Un
hecho que ha facilitado las copias entre compe-
precio como la nica diferencia existente entre

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La razn principal que explica el 70% de las fugas de

los clientes es una mala experiencia o una percepcin de
indiferencia de la compaa hacia ellos

marcas y a que ste se convierta en su nico cri- se ven expuestos y lo conscientes que son de sus
terio a la hora de escoger, lo cual ha provocado derechos, los clientes son mucho ms exigentes
una disminucin en los mrgenes para continuar y esperan mucho ms de las compaas. Sin
siendo competitivos. embargo, no se sienten muy identificados con
ninguna empresa en particular y buscan constan-
Esta nueva situacin ha generado una mayor temente los mejores precios o el mejor servicio /
educacin por parte de los clientes, lo que les experiencia que puedan obtener. Como resultado,
permite distinguir las ligeras diferencias existentes son menos leales, y los factores determinantes
entre la gran cantidad de productos y servicios que les llevan a comprar estn ms basados en
que se les ofrecen. Adems, en nuestros das, con el precio o en la experiencia.
el exceso de informacin y comunicacin al que
Las organizaciones con altos ratios de aban-
dono de clientes a menudo esgrimen razones
comerciales como causa de esta situacin. Sin
embargo, stas por s solas han demostrado ser
Los clientes son menos slo la causa en el 10% del total. La razn prin-
leales y los factores cipal que explica el 70% de las fugas de los
que les empujan a clientes es una mala experiencia o una percep-
comprar estn ms cin de indiferencia de la compaa hacia ellos.
basados en precio o
Pero antes de identificar las causas que explican
experiencia.
el abandono de los clientes y llevar a cabo las
acciones correctoras necesarias, hay varios pasos
previos que las compaas deben realizar:

Identificar y medir cualquier tipo de abandono

tratando de cuantificar su impacto. Tomar
en cuenta el concepto de inactividad para
definir, medir y combatir el abandono.
Determinar quines son los clientes de mayor
valor y priorizar los esfuerzos para anticiparse
al abandono.
Identificar el valor actual y futuro por
cliente.
Determinar el grado de relacin, vincula-
cin, que el cliente mantiene con la com-
paa en funcin de su grado de actividad
con la compaa vs el mercado.
Definir una estrategia integral proactiva de
retencin de clientes, personalizada y adaptada
a las tipologas.
Conseguir que los programas de relacin con
el cliente trabajen para la compaa basndo-
se en principios de proactividad, priorizacin
y sistematizacin.

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El abandono silencioso u oculto, el ms numeroso y a la
vez el menos identificado, hace necesario acuar un nuevo
concepto: cliente inactivo
Cundo afirmamos que un
cliente ha abandonado?
Normalmente, el trmino abandono se re-
fera a aquellos clientes que dejaban totalmen-
te la compaa mediante el cese de todas sus
interacciones con el proveedor del producto/
servicio. Sin embargo, esto slo es la punta del
iceberg, ya que no ms del 15% responde a este
patrn (valor medio, que vara en funcin del
tipo de sector y actividad de la compaa). Las
compaas no slo tienen que medir y gestio-
nar el abandono tradicional, sino cualquier
dimensin del mismo.
Por tanto, podemos definir tres dimensiones
de abandono:
1. Total, completo o tradicional (30%). El cliente
cesa cualquier relacin con la compaa. Se
divide en dos tipos:
No voluntario (por fallecimiento, cambio de
domicilio a lugares donde la compaa no
tiene presencia, etc.; estos casos no pueden
ser evitados) y voluntario (el cliente cancela
o suspende todas las cuentas, contratos o re-
lacin con la compaa de manera explcita.
Es difcil de anticipar, dado que en la mayora
de los casos viene motivado de manera directa
por una mala percepcin de servicio. Como
consecuencia, el cliente decide cambiar de
compaa / proveedor de un da para otro).
2. Parcial (20%). El cliente cambi su estructura
de relacin con la compaa.
Un cambio de productos de un cliente puede
considerarse abandono para algunos agentes,
pero, al mismo tiempo, nuevo consumidor
para otros. Por ejemplo, si uno transfiere sus
hbitos de consumo de productos tipo A a
otros B, pero ambos son comercializados por
la misma compaa, puede ser abandono para
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un producto, pero adquisicin de nuevo clien-
te para otro. Adems, el cliente contina su
relacin con la compaa.
3. Oculto o silencioso (50%). El cliente no aban-
dona oficialmente la compaa, pero sus
relaciones son casi nulas o inexistentes.
Todos estos tipos de abandonos deben ser
identificados y gestionados de la manera correcta.
Se deben definir y poner en marcha diferentes
estrategias y acciones que reduzcan estos ratios
dentro de las organizaciones. El abandono si-
lencioso u oculto, el ms numeroso y a la vez
menos identificado y, por tanto, gestionado, hace
necesario acuar un nuevo concepto: cliente
inactivo.
Aada la palabra inactivo
a su vocabulario diario
Las compaas deben comenzar a caracterizar
e incluso a predecir el abandono de acuerdo
con los conceptos de cliente activo vs no acti-
vo, para obtener una visin real de su cartera.
Sin embargo, cuando desarrollan estrategias de
retencin de clientes, la mayora de las compa-
as no diferencian ni clasifican sus clientes por
segmentos, impidiendo as adaptar la estrategia
a cada tipo de ellos segn su patrn de aban-
dono. La inactividad puede ser considerada
como un estado temprano de abandono. En
efecto, especialmente en algunos sectores, el
abandono no es algo que siempre se d de un
da para otro; es ms bien un proceso, una
laxitud progresiva que puede ser detectada e
incluso revertida si se llevan a cabo las acciones
adecuadas individualmente.
Veamos un ejemplo de un cliente de una
entidad financiera. Probablemente no tenga
tiempo para cancelar su cuenta, simplemente la
mantiene con una cantidad mnima y mientras
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El concepto de inactividad es crucial para identificar e

incluso anticipar el abandono en el sector financiero

tanto realiza sus operaciones diarias y mantie- Diferentes clientes muestran

ne sus ahorros en un banco diferente. Primero, diversos patrones de abandono
cancela la tarjeta de dbito, despus abre un
depsito temporal en otra entidad que ofre- Del mismo modo que las compaas ms van-
ce mejores condiciones y, poco a poco, reduce guardistas han definido estrategias diferenciales
su relacin con el banco inicial. ste, mientras y procesos para adaptar sus productos/servicios,
tanto, no podr identificar el problema dado poltica de precios, mensajes comerciales, promo-
que el cliente no ha manifestado expresamente ciones, etc. a los diferentes targets, es necesario
su intencin de cambiarse. Para este banco, el identificar e incorporar esas adaptaciones en
cliente es todava su cliente, aunque de hecho funcin del comportamiento y reaccin de los
ya no le pertenezca. El concepto de inactividad clientes en las estrategias de retencin. stos se
es crucial para identificar e incluso anticipar el comportan de manera diferencial, tienen distintas
abandono en este sector. necesidades y expectativas, y cuando se marchan,
tambin lo hacen de manera diferente
En el sector de la distribucin se da tanto el
abandono silencioso como el parcial. Por ejemplo, Las tcnicas utilizadas para la segmentacin
un cliente puede adquirir los productos frescos de clientes han evolucionado, y ahora cu-
en el mercado y acudir a un supermercado para bren un abanico completo de variables para
comprar los no perecederos o de limpieza. ste identificar grupos homogneos basndose no
puede modificar este patrn de conducta y reducir slo en criterios socio-demogrficos. La con-
progresivamente la compra en uno de ellos o los secucin y gestin de esta informacin debe
pedidos a un proveedor, sin que la compaa se realizarse de acuerdo con modelos analticos
d cuenta de que le est abandonando por un predictivos, que permiten modelizar con alta
competidor. fiabilidad el comportamiento de los clientes.
Es la Inteligencia de Negocio, que requiere
En el de servicios o el de telecomunicaciones, estructuras de informacin que den respuesta
donde el cliente normalmente cambia de una al modelo de negocio (Datamarts comerciales
compaa a otra, la inactividad no es relevante y de clientes).
con respecto al negocio tradicional. Al contrario
que en los ejemplos previos, ya que el cliente no Una vez identificados los perfiles, se deben
mantiene una lnea de telfono menos activa utilizar sus principales caractersticas para
y contrata una nueva para el uso diario, o elige generar una oferta adaptada a cada segmento,
un proveedor para el agua caliente y otro para momento de su ciclo de vida y de interaccin
la fra. Simplemente, un da son sus clientes y con la compaa (momentos de la verdad).
al siguiente dejan de serlo. Pero bien es cierto De forma que la organizacin disponga de
que cada vez ms en este tipo de sectores con- productos y servicios que cubran las necesi-
verge una oferta de productos ms amplia para dades del cliente a lo largo de toda su vida.
el cliente, por lo que puede dejar de tener el Este enfoque basado en el cliente permite
producto core de la compaa y seguir mante- estudiar su evolucin y necesidades poten-
niendo relacin con ella a travs de otro tipo de ciales, para ofrecerle un servicio ms slido y
productos y servicios que comercialice la empresa personalizado. Tambin ayuda a comprender
(por ejemplo, seguros, mantenimientos, etc.), que los diferentes modos de abandonar una compa-
pueden llegar a ser incluso ms rentables que a, permitiendo disear diferentes reacciones
los productos core. cuando el producto o servicio ofrecido por

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La mayora de compaas ajustan sus estrategias de manera

reactiva ante la conducta de sus clientes. Muchas veces ya
es demasiado tarde y el cliente ya ha decidido cambiar de
proveedor

una compaa no cumple las necesidades o
expectativas de un cliente.
Del mismo modo, se deben definir acciones de
relacin especficas para cada grupo. Existe
una gran disparidad de criterios sobre los fac-
tores claves que influyen en la lealtad de un
cliente de acuerdo con la perspectiva, sector,
productos y tipologa. Por ello, es necesario
realizar primero un anlisis de las causas de la
lealtad o puntos de valor para cada uno de
esos segmentos. As, se puede definir y poner
en prctica acciones de relacin adaptadas a
los diferentes perfiles de cliente, asegurando
su eficiencia y efectividad.
Proactividad, no solo reaccin
retener a todos los clientes de la cartera, por lo
que existe una necesidad de identificar a los ms
rentables o de alto valor y focalizarse en ellos.
Ah es donde las compaas deben emplear todos
los recursos disponibles y garantizar su fidelidad
tanto como sea posible.
La definicin y puesta en marcha de modelos
predictivos que calculen la probabilidad de que un
cliente abandone la compaa es el primer paso
en una estrategia global de retencin. Existen
diferentes algoritmos y tcnicas que se pueden
utilizar para calcular estos ndices. Sin embargo,
por s solo, esto no es suficiente: se debe aplicar
una metodologa slida y robusta que asegure
que los resultados son fiables y aplicables a la
compaa. Es decir, que permita el despliegue
dentro de las estrategias comerciales de las com-
paas en tiempo y forma.

En este momento, la mayora de las compaas

nicamente son capaces de cuantificar el aban-
dono total o completo y normalmente ajustan sus
estrategias de manera reactiva ante la conducta
de sus clientes. Muchas veces ya es demasiado
tarde y el cliente ya ha decidido cambiar de
proveedor. Sin embargo, el tipo de abandono
que tipifica la conducta del cliente depende del
sector o producto/servicio, existiendo algunos, Calcular la
tal y como hemos visto en el punto anterior, en probabilidad de que
los que el abandono completo o total es menos un cliente abandone la
frecuente. Si se toma como ejemplo el retail, el compaa es el primer
impacto provocado por el abandono silencioso paso en una estrategia
es mucho ms fuerte, existiendo la ventaja de global de retencin.
que es ms sencillo de definir y poner en marcha
estrategias preventivas y proactivas.

As, las compaas necesitan focalizarse en

una aproximacin ms proactiva:

Lo primero es detectar cundo un cliente tiene

una alta probabilidad de abandono y estar listo
para actuar antes de que ocurra. Sin embargo,
no es eficiente, ni siquiera realista, tratar de

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No es realista pensar en alcanzar un ndice cero de
abandonos e incluso puede haber clientes que la
organizacin no est interesada en mantener
Y por ltimo, pero no menos importante, es
necesario decidir cules son los clientes a los que
la compaa quiere retener. No es realista pensar
en alcanzar un ndice cero de abandonos e
incluso puede haber clientes que la organizacin
no est interesada en mantener, de forma que
el establecimiento de prioridades es lo adecuado
en este momento. Rentabilidad, ciclo de vida del
cliente o su valor futuro deben ser algunos de los
criterios utilizados para priorizar las acciones de
prevencin de fugas proactivas.
Rentabilidad, ciclo de
vida del cliente o su
valor futuro deben ser
criterios para priorizar
las acciones de
prevencin de fugas.
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Planes integrales de
prevencin de fugas, bajo
abandono y alta lealtad
Enhorabuena! Ahora ya han identificado,
tipificado y medido diferentes tipos de aban-
dono en su base de datos de clientes, incorpo-
rando el concepto de inactividad, asegurando
as que cubren todos los clientes en riesgo de
abandonar la compaa. Ms an, despus de
identificar los diferentes patrones de abando-
no, se ha decidido cules son los clientes que
merece la pena retener, de acuerdo con su valor
intrnseco o con su rentabilidad. Pero an es
necesario disear e implementar estrategias
de retencin exitosas, que alcancen el obje-
tivo principal: vincular a los clientes y, por
descontado, reducir los ndices de abandono,
asegurando que se mantienen los mejores y
los ms rentables.
El siguiente paso suena obvio, pero no es
tan sencillo de desarrollar y poner en marcha.
De hecho, es donde el 80% de las compaas ha
concluido que es el motivo de fracaso de sus
acciones para reducir las bajas de clientes.
Los planes integrales de prevencin de fugas
deben ser capaces de operativizar las estrategias
de retencin a travs del establecimiento de una
relacin sistematizada de negocio basndose
en la duracin, as como en la intensidad y la
rentabilidad.
Duracin. Tcnicas usadas con el objetivo
de mantener la continuidad del cliente en la
compaa. Por esta razn, la oferta generada
debe cubrir sus necesidades, las cuales han de
ser caracterizadas en funcin del segmento al
que pertenezca. Las expectativas creadas con
respecto a productos y servicios son un aspecto
clave, siendo necesario reducir la distancia
entre lo esperado y lo conseguido.
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La definicin y puesta en marcha de modelos
predictivos que calculen la probabilidad de que
un cliente abandone la compaa es el primer
paso en una estrategia global de retencin
La intensidad enfocada en la frecuencia de
la relacin, entendida como compra o simple
interaccin. Para conseguir la implicacin y
afinidad del cliente, la compaa ha de ge-
nerar lazos difciles de romper tanto objetiva
como emocionalmente. La constancia y una
comunicacin a dos bandas es el nico medio
para confirmar que est siguiendo el camino
adecuado, creando el sentimiento de cliente
nico en comparacin con el concepto an-
ticuado de marketing masivo. La personali-
zacin de acciones o productos/servicios est
focalizada en ese sentimiento ya consolidado
en el cliente.
La rentabilidad es el ltimo objetivo, pero su
consecucin ha de venir definida para cada
uno de los perfiles identificados en la organi-
zacin. Hay que disear diferentes estrategias
que aseguren la rentabilidad a largo plazo
y no saturar la capacidad del cliente ya de
antemano.
Por tanto, los planes integrales de prevencin
de fugas de clientes reinventan parte de los con-
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ceptos mejora de la relacin con el cliente como
una nueva manera de entender la gestin de los
clientes por las compaas. Este tipo de planes
se han convertido en algo inevitable para todas
las organizaciones, pero hacerlo de la manera
adecuada es algo que muy pocas han conseguido.
La simplicidad de programas basados en precios y
premios o el carcter defensivo frente a la posible
prdida de cuota de mercado no concuerdan con
la idea bsica de sistematizar la relacin con el
cliente en el tiempo.
Un cambio de tal magnitud supone un cambio
tecnolgico, una reorganizacin de la estructura
y del mapa de la organizacin para conseguir una
orientacin al mercado. Asimismo la implementa-
cin de estas estrategias y tcticas supone ciertos
costes que pueden ser vistos como relativamente
altos en funcin de las tcnicas, herramientas
y beneficios finales obtenidos. Por esta razn,
el primer paso es identificar los clientes de alto
valor a los cuales aplicar esta estrategia (el 20%
que generan el 80% de los beneficios y aquellos
con alto potencial de crecimiento).
Las compaas que ya lo aplican tienen
una cierta ventaja sobre sus competidores,
dado que ya manejan informacin sobre el
histrico de transacciones de sus clientes.
Tambin poseen canales para incrementar
el contacto con ellos y establecer un pa-
trn de comunicaciones que les permite
identificar nuevos lazos de valor. Una vez
que se posee esta informacin, la organi-
zacin debe crear vnculos fuertes, aten-
diendo a las necesidades de los clientes
y proporcionndoles servicios de calidad
personalizados.
Todo el conocimiento debe estar estruc-
turado a travs de siete estrategias globales
que resuman los puntos de valor de cada
cliente, facilitando su comprensin, eva-
luacin y priorizacin (ver figura).
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Contactos proactivos, antes, durante y despus de la

compra permiten identificar reas de mejora y aspectos
de valor que incrementen la satisfaccin del cliente

Atencin/servicio al cliente Modelos comerciales

Dada la dificultad que implica la distincin
de marca en un mercado donde los productos
se han vuelto demasiado genricos, difcilmen-
te diferenciables y fcilmente copiables (tme-
se como ejemplo el crecimiento de las marcas
blancas en gran consumo), el servicio al cliente
se ha convertido en un factor diferencial y en
eje central de la fidelidad de los clientes. Es un
valor aadido que permite la diferenciacin de
productos de otras organizaciones.
Los nuevos modelos comerciales esperan llegar
a conocer a los clientes en detalle a travs de la
inteligencia de negocio, con el objetivo de adaptar
sus acciones a sus fines particulares, deseos y
expectativas. Asimismo, han de ser capaces de
adaptar y sistematizar todos los contactos, po-
tenciando una comunicacin constante a travs
de acciones comerciales, sustituyendo el lanza-
miento de campaas puntuales y/o estacionales

Los mayores esfuerzos en este campo se estn El servicio al cliente

centrando en alcanzar un alto grado de cali- se ha convertido en
dad y tratamiento personalizado en la oferta de un factor diferencial
productos y servicios. No hay que olvidar que y en eje central
la planificacin de contactos proactivos, antes, de la fidelidad de
durante y despus de la compra o alquiler de un los clientes.

producto/servicio, permite identificar reas de

mejora y aspectos de valor que incrementen la
satisfaccin del cliente.

La complejidad reside en identificar esos as-

pectos que proporcionan valor para cada uno
de los segmentos/perfiles de clientes, de forma
que les pueda resultar de inters la oferta creada
para cada grupo.

La personalizacin, a cualquier nivel, re-

quiere un amplio conocimiento del cliente. De
forma que pueda ser interpretado como valor
diferencial, lo cual se complica si tenemos
en cuenta la velocidad de los cambios en el
mercado y la necesidad que conlleva para la
compaa establecer contactos continuos con
el cliente.

Ya existen ejemplos de compaas que

permiten a los clientes gestionar reclama-
ciones mediante videoconferencia: stos se
conectan a la web y pueden mantener una
reunin cara a cara con el gerente asignado
para la resolucin.

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El entrenamiento y la implicacin del empleado
ayudan a detectar clientes insatisfechos con la
compaa y, consecuentemente, a actuar sobre ellos
y convergiendo hacia acciones continuadas y
desestacionalizadas.
La inteligencia de negocio permite a la orga-
nizacin transformar la informacin que posee
de sus clientes en conocimiento, posibilitando
una mejora en la toma de decisiones como con-
secuencia de sus objetivos, as como en la calidad
y en la atencin personalizada.
Una mejor comprensin de los clientes, sus
comportamientos, preferencias y tendencias per-
mite adaptar la oferta de forma que se incremente
la eficiencia de las estrategias de fidelizacin,
garantizando as su xito.
Por esta razn resulta clave disear una
propuesta de valor de acuerdo con los seg-
mentos a los que est dirigida: su necesidad, la
satisfaccin del producto, el mensaje a lanzar,
el canal adecuado de contacto. Tambin se ha
de definir la intensidad de la misma, con el
objetivo de mantener la relacin en el tiempo,
evitando la saturacin comercial. Por ltimo,
la propuesta generada debe conllevar la crea-
cin de un indicador que permita identificar
con un alto ndice de fiabilidad la posibilidad
de abandono, con el objetivo de priorizar las
acciones comerciales.
Recursos humanos
La influencia directa que esta estrategia
tiene sobre la lealtad de un cliente es inne-
gable, especialmente en los servicios; de este
modo se analizar de manera independiente
como una estrategia en s misma. El objetivo
es implicar y motivar a los empleados para
que stos transmitan un efecto de satisfaccin,
mejorando el cuidado del cliente, el servicio y
la atencin, con la consiguiente consolidacin
de su fidelizacin.
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El entrenamiento y la implicacin del em-
pleado ayudan a detectar clientes insatisfechos
con la compaa y, consecuentemente, a actuar
sobre ellos, convirtindose as en un elemento
clave para cuidar y vincular a los ms valiosos.
Es interesante tener en cuenta en este punto que
nunca se podr incrementar la lealtad de un
cliente con empleados insatisfechos: el primer
paso para obtener la satisfaccin del cliente es
tener empleados vinculados a la compaa.
Tambin se puede plantear de otro modo:
no considera que ser el proveedor escogido por
clientes/usuarios tiene algn tipo de relacin
con el hecho de que los mejores ingenieros en
el mundo deseen trabajar en su empresa? ste es
el caso de Google, donde cliente y satisfaccin
de empleado van siempre unidos.
Procesos
La integracin y coordinacin de todos los
procesos relacionados con el cliente bajo un
enfoque orientado a ste incrementa y facilita
las transacciones, adems de flexibilizar la or-
ganizacin ante los cambios del mercado.
Tomemos Zara como un ejemplo de adapta-
cin de procesos para incrementar la fidelizacin
del cliente. La compaa ha adaptado sus diseos,
la produccin y los procesos logsticos, y ha
conseguido que el cliente cambie su forma de
comprar, de manera que ste se plantee volver
cada dos das a la tienda para comprobar si sta
ha repuesto el producto que estaba buscando
o si han llegado los nuevos modelos de esta
temporada.
Multicanal es la clave cuando se habla de
procesos; el crecimiento exponencial de canales
alternativos ha monopolizado los esfuerzos de
las compaas al intentar estar en todos ellos
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La atencin al cliente y todos los otros servicios

aadidos se convierten en los caracteres de valor,
incluso suponiendo un precio superior para el cliente

con la mxima presencia posible. Actualmente, Estos servicios aadidos se pueden unir al
la presencia multicanal se considera un eje de producto o bien ser independientes, asocindolos
alto valor, ya que permite: a la imagen de la organizacin, incrementan-
do as el coste que el cambio supone al cliente.
Una gran proximidad al cliente resolvien- Macintosh encontr que el mejor camino para
do problemas geogrficos y limitaciones de combatir a su mximo competidor, siempre en
tiempo/lugar ofreciendo total disponibilidad. litigio por acusaciones de prcticas de mono-
Establecer una comunicacin personalizada polio, es la innovacin, pero al mismo tiempo
adaptando el mensaje al canal y al segmento ha conseguido consolidar su imagen y generar
objetivo. clientes leales en el segmento de mercado al que
se dirige, convirtindolos en autnticos fans y
Sin embargo, la presencia por s misma no prescriptores que no dudan en pagar cualquier La diferenciacin
genera lealtad, pero las transacciones potenciales precio por conseguir el ltimo complemento comienza con la
que genera s se pueden analizar adecuadamente, del iPod. creacin de una
por lo que la organizacin debe: oferta completa
que se adapte a las
Estar segura de dar respuesta internamente a particularidades de
cualquiera de estos canales. cada segmento.
Crear una comunicacin bidireccional, que
es en s la fuente de informacin sobre las
caractersticas de los clientes.
Integrar todos los canales como una nica
fuente de conocimiento y contacto con
el cliente.
El xito de la explotacin transac-
cional y multicanal reside en la
coordinacin, focalizndose en ca-
nales alternativos como medio de
complementar y estructurar los
contactos con el cliente dentro de
la misma estrategia de mercado.

Productos

En un mercado saturado y maduro

en el que la innovacin se copia y
mejora rpidamente, la diferenciacin
de marca a travs de las caractersticas
diferenciadoras de los productos no se
sostiene en el tiempo. An ms, la atencin
al cliente y todos los otros servicios aadidos
se convierten en los caracteres de valor, incluso
suponiendo un precio superior para el cliente.

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El xito de una marca reside en su capacidad de
posicionamiento frente a la competencia, para conseguir
la implicacin ideal/emocional con el cliente
Por tanto, la diferenciacin comienza con la
creacin de una oferta completa (productos y
servicios) que se adapte a las particularidades
de cada segmento, identificando las ventanas
temporales dentro del ciclo de vida. El desarrollo
de esta cartera se debe realizar basndose en una
clara orientacin al cliente:
Segmentacin de la cartera de clientes.
Identificacin de las necesidades de cada
segmento.
Diseo de productos y servicios que mejor
se ajusten a cada segmento, siendo al mismo
tiempo lo ms rentables posible. Establecer una
estrategia de precios adaptada a los diferentes
segmentos de clientes supone establecer un
precio para cada perfil de clientes de acuerdo
con el valor de cada uno, el cual puede usarse
como referencia para aplicar descuentos y
distintas ventajas.
Desarrollo de un plan de comunicacin que
estandarice y planifique los mensajes y canales
usados para contactar con el cliente.
Imagen de marca
La imagen de marca recoge todas las acciones
puestas en marcha para alcanzar una posicin
o notoriedad determinada en el mercado o en
la mente de los clientes. En un sector donde los
productos son intangibles y muchas transac-
ciones se producen a distancia, la confianza es
un factor clave.
Las grandes inversiones que se requie-
ren, principalmente en reas de crecimiento,
retornan principalmente a travs de nuevos
clientes.
El xito de una marca reside en su capacidad
de posicionamiento y diferenciacin frente al
resto de competidores para conseguir la impli-
cacin ideal/emocional con el cliente.
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Revista MK 249.indb 26
Por qu existe un milln de clientes en
todo el mundo dispuestos a pagar el so-
breprecio que supone tomarse un caf en
Starbucks? Otro ejemplo: una simple puer-
ta pequea, solo adecuada para nios, es el
elemento diferenciador de Imaginarium, el
gancho que ha supuesto que los nios pidan
a sus padres ir a la tienda con la entrada
especial para ellos.
Otros ejemplos de estrategias que crean ima-
gen de marca, que conllevan confianza y respeto,
induciendo a los clientes a querer convertirse en
parte del proyecto, pueden ser esponsorizaciones
deportivas, refuerzo de valores tradicionales o
proyectos sociales.
Programas de relacin
con el cliente
Los programas de fidelizacin son herra-
mientas utilizadas para conocer mejor al cliente
y conseguir vincularlo a la marca.
Esta prctica se ha implantado rpidamente
en diversos sectores. El cambio principal reside
en disear un programa eficiente de relacin
con los clientes, identificando los segmentos
a los que va destinado, su valor y las acciones
comerciales a las que son ms sensibles.
El xito de estos programas tiene un compo-
nente importante de comunicacin, consiguiendo
que el cliente sienta la necesidad de mejorar su
estatus dentro del programa. En muchos casos, lo
realmente importante no es
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el regalo en s mismo, sino
el hecho de que el cliente
sienta que es lo suficiente-
mente importante para la
organizacin como para
haberlo recibido.
N 249 Septiembre de 2009
27/07/09 13:00