Anda di halaman 1dari 37

MANUAL PARA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS

Octubre 2016
Ficha Catalogrfica

Ministerio de Salud Pblica del Ecuador, Administracin de Proyectos, Manual, Quito:


Ministerio de Salud Pblica, Coordinacin General de Gestin Estratgica, Direccin
Nacional de Cambio de Cultura Organizacional MSP; 2016.

Ministerio de Salud Pblica


Coordinacin General de Gestin Estratgica
Direccin Nacional de Cambio de Cultura Organizacional
Av. Repblica del Salvador N 36-64 y Suecia
Telfono: 593-2-381-400
Pgina web: www.salud.gob.ec

Cmo citar este documento:


Ministerio de Salud Pblica, Administracin de Proyectos Manual. Primera Edicin.
Quito, Direccin Nacional de Cambio de Cultura Organizacional, 2016.

Hecho en Ecuador

2
Autoridades
Ing. Santiago Guaygua, Coordinador General de Gestin Estratgica

Ing. Jaqueline Lozano, Directora Nacional de Cambio de Cultura Organizacional

Edicin General
Direccin Nacional de Cambio de Cultura Organizacional

Equipo de Redaccin y Autor


Lic. Daniel Alexander Garca Guevara, analista de la Direccin Nacional de Cambio de
Cultura Organizacional.

Equipo de colaboradores
Ing. Paola Cuesta, analista de la Direccin Nacional de Cambio de Cultura
Organizacional.
Ing. Jos Bacigalupo, analista de la Direccin Nacional de Cambio de Cultura
Organizacional.

3
TABLA DE CONTENIDO

CAPTULO 1 Introduccin ................................................................................................................... 5


Introduccin .................................................................................................................................... 6
Antecedente y Justificacin............................................................................................................. 6
Objetivo General ............................................................................................................................. 7

Objetivo Especfico .......................................................................................................................... 7

Alcance ............................................................................................................................................ 8

CAPTULO 2 Fundamentos Tericos ................................................................................................... 9


Qu es un Proyecto? ................................................................................................................... 10
Caractersticas de los Proyectos .................................................................................................... 12
Qu es la direccin de proyectos? .............................................................................................. 13
Ciclo de vida del Proyecto ............................................................................................................. 15
Caracterstica de las Fases del Proyecto ....................................................................................... 17
Productos Bsicos por Fase ........................................................................................................... 20
Interesados en el Proyecto ............................................................................................................ 22
Recursos Humanos ........................................................................................................................ 23
Identificacin y Administracin de Riesgos ................................................................................... 23
Plan de Comunicacin ................................................................................................................... 25

Estimacin Presupuestaria ............................................................................................................ 26

Gestin de Adquisiciones .............................................................................................................. 27

CAPTULO 3 Anexos y Referencias ................................................................................................... 29


Glosario ......................................................................................................................................... 30
Anexos .......................................................................................................................................... 30

Bibliografa .................................................................................................................................... 30

4
CAPTULO 1
INTRODUCCIN

MANUAL PARA ADMINISTRACIN DE


PROYECTOS

5
Introduccin
El presente Manual es elaborado tomando como base la gua de los
fundamentos de la direccin de proyectos PMBOK, el Cdigo Orgnico de
Planificacin y Finanzas Pblicas y la Metodologa para la Presentacin de
Programas y Proyectos de SENPLADES.
Se consideran los conceptos claves en la administracin de proyectos y en
estos se profundiza para lograr que los proyectos sean gestionando de forma
correcta y adecuada.
La metodologa del PMBOK es adaptada a la dinmica del MSP con la
finalidad de facilitar su comprensin.
Son tomados en cuenta los lineamientos otorgados por la Secretara Nacional
de la Administracin Pblica (SNAP), a travs, de la herramienta de
seguimiento y control Gobierno Por Resultados GPR.
Los proyectos diseados y ejecutados desde el MSP deben ser reportados y
administrados en la herramienta GPR, por lo cual tambin fue tomado en
cuenta la norma tcnica de implementacin y operacin de la metodologa y
herramienta de gobierno por resultados.
Considerando que los proyectos de inversin son financiados con el
presupuesto General del Estado estos deben adaptarse a la metodologa
aplicada por la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES),
por lo que de igual manera se consider para la elaboracin del presente
manual.

Antecedente y Justificacin
La administracin de proyectos es un aspecto fundamental para garantizar la
consecucin de los objetivos institucionales y forman parte de los planes
operativos de la misma, sin embargo, el desarrollo de los proyectos
institucionales no siempre es delegado a servidores con experiencia en esta
rea.

6
Objetivo General
Es un instrumento diseado para orientar y fomentar la correcta
administracin de proyectos diseados y ejecutados en el Ministerio de Salud
Pblica, basndose en la gua de los fundamentos de la direccin de
proyectos PMBOK.
La direccin o administracin de proyectos consiste en la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto que busca alcanzar un objetivo.
Esta gua facilitar el trabajo del director o lder y del equipo seleccionado
para ejecutar el proyecto, colocando a su mano conceptos y tcnicas
aplicables a su proyecto sin importar la naturaleza del mismo.
El manual pretende acompaar al proyecto sin importar la etapa en la que se
encuentre, siendo lo ptimo que el acompaamiento sea desde principio
hasta el fin de todas y cada una de sus etapas.
El fortalecimiento de conocimientos del administrador y equipo del proyecto
permitir que el objetivo particular del proyecto sea orientado al
cumplimiento de los objetivos operativos y estratgicos de la institucin.
La gua busca garantizar la calidad de la informacin reportada por los
administradores y equipos de proyectos, al orientar de forma especfica el
desarrollo de cada etapa del proyecto.

Objetivos Especficos

Incrementar los conocimientos bsicos de los administradores y


equipos de proyectos diseados y ejecutados por el Ministerio de
Salud Pblica.

Desarrollar las capacidades de los administradores y equipos de


proyectos diseados y ejecutados por el Ministerio de Salud Pblica.

Fomentar buenas prcticas de administracin de proyectos.

7
Ser una herramienta tcnica de apoyo a todas las reas del Ministerio
de Salud Pblica que deseen desarrollar un proyecto de inversin o
gasto corriente.

Formalizar y estandarizar los reportes de seguimiento de proyectos

Fomentar el diseo y ejecucin de proyectos que procuren mejoras


institucionales en el Ministerio de Salud Pblica.

Incrementar la cantidad y calidad de los proyectos ejecutados en el


Ministerio de Salud Pblica.

Mejorar la calidad de la informacin reportada por los administradores


de proyectos.

Alcance

Este manual est dirigido principalmente a servidores pblicos que se


encuentren actualmente dirigiendo cualquier tipo de proyecto, sin importar
la etapa en la que este se encuentre, tambin para los integrantes del
equipo.
De igual forma est enfocado a todo servidor pblico interesado en presentar
una propuesta de proyecto ante las autoridades para su aprobacin.
De forma secundaria para cualquier servidor pblico del Ministerio de Salud
Pblica interesado en dominar los conceptos principales de la administracin
de proyectos.

8
CAPTULO 2
FUNDAMENTOS TERICOS

MANUAL PARA ADMINISTRACIN DE


PROYECTOS

9
2.1 Qu es un Proyecto?

Al buscar bibliografa al respecto se podrn encontrar diferentes conceptos y


definiciones de proyecto, sin embargo, todas coinciden en sus variables,
estas son: tiempo, resultado nico, etapas, recursos.
Para este documento se ha tomado la definicin de proyecto de la Gua de
los Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK: Un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
La temporalidad se refiere a que todo proyecto debe contar con una fecha de
inicio y una fecha de fin definida, y la finalizacin del mismo se determina
una vez que el o los objetivos del proyecto han sido alcanzados.
Aunque el factor tiempo es fundamental dentro de cualquier proyecto, este
no implica que los mismos deban ser de corta duracin, ya que podran ser
mayor o menor a un ao.
El producto nico que genera un proyecto puede tratarse de un producto,
servicio o una mejora institucional, a continuacin una breve descripcin:
Producto o artculo producido, que es cuantificable y que puede ser un
elemento terminado o un componente.
La capacidad de prestar un servicio, como por ejemplo la
implementacin de una lnea telefnica que brinde asesora en un
tema especfico de inters de la poblacin.
Mejora institucional, como actualizacin de procesos ya establecidos,
para reduccin de tiempos de atencin.
Generalmente los proyectos nacen como resultado de una de las siguientes
consideraciones:
Demanda de la poblacin.
Una necesidad de la institucin.
Un avance tecnolgico.
Un requisito legal.

10
Es indispensable que un proyecto cuente con un Director o Lder de proyecto,
ya que este es responsable de que el mismo termine a tiempo, dentro del
costo presupuestado y con la calidad establecida, en el MSP este rol puede
ser asumido por el director, analista o tcnico de la unidad; entre otras
responsabilidades, este debe ejecutar entre las ms importantes las
siguientes:

Elaborar el plan de proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.


Dirige y controla la ejecucin del plan del proyecto.
Determina y asegura el cumplimiento de la calidad.
Controla los cambios en el proyecto.
Define el equipo del proyecto.
Elabora los informes ejecutivos de avance.
Da seguimiento al avance fsico, presupuesto y cronograma e inicia las
acciones preventivas y correctivas que sean necesarias.
Administra los riesgos del proyecto.
Resuelve problemas y balancea demandas contrapuestas.
Identifica los interesados internos y externos del proyecto.
Integra lecciones aprendidas.
Vigila el retorno de la inversin y que el proyecto termine en el plazo
establecido.
Realizar el proceso de cierre del proyecto.
Manejar y proporcionar informacin confiable del proyecto a fin de
cumplir con requerimientos de las diferentes instancias.

Todo proyecto cuenta con adems del Director o Lder del proyecto con un
Patrocinador Ejecutivo, este es el responsable de proveer el apoyo apropiado
para el proyecto y asegurar la inversin requerida, en el MSP este rol es
asumido por Subsecretarios y Coordinadores Generales, y entre otras
responsabilidades tiene las siguientes:

11
Rene el apoyo apropiado para el proyecto y asegura la inversin
requerida.
Participa en la definicin del alcance, producto y beneficios del
proyecto.
Aprueba el plan del proyecto.
Proporciona direccin global y liderazgo para la implementacin y
ejecucin del proyecto.
Monitorea el progreso en conjunto con el director del proyecto.
Protege el proyecto de las influencias externas y cambios.
Analiza los resultados del proyecto.
Resuelve problemas y conflictos que se extienden ms all del control
del director del proyecto.

2.1.1 Caractersticas de los Proyectos

Un Proyecto tiene algunas caractersticas similares a un trabajo operativo


entre las que destacan:

Ambos son realizados por personas.


Cuentan con recursos limitados.
Son planificados, ejecutados y controlados.

La diferencia fundamental es que la finalidad de un proyecto es alcanzar su


objetivo y luego concluir y por el contrario el objetivo de una operacin
contina es dar respaldo a los objetivos establecidos por la institucin.
Los proyectos pueden llevarse a cabo en todos los niveles operativos1 de la
institucin y pueden involucrar a una o varias personas, sean estas de las
mismas o de diferentes unidades.

1
Niveles operativos establecidos por la herramienta Gobierno Por Resultados GPR

12
Dentro de la planificacin estratgica los proyectos apalancan el
cumplimiento de los objetivos operativos de las Direcciones. Tal y como lo
muestra el modelo Gobierno Por Resultados

Imagen 1.1 Modelo Gobierno Por Resultados

2.2 Qu es la direccin de proyectos?

Segn la Gua de Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK, la


direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, para lograr alcanzar
el objetivo del mismo.
La direccin de proyectos consiste en identificar en qu fase debern ser
ejecutadas cada actividad y proceso del proyecto.
Esta tambin comprende la correcta y oportuna administracin de riesgos y
problemas de que puedan presentarse durante cualquier etapa del proyecto.

13
La administracin de proyectos implica que el administrador y el equipo
tengan conocimientos bsicos en las siguientes reas:

Fundamentos de la direccin de proyectos (conceptos, ciclo de vida del


proyecto, procesos de la direccin de proyectos).
Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
(condiciones del entorno, leyes, normas y regulaciones).
Comprensin del entorno del proyecto (cultural, social internacional
poltico y fsico).
Conocimiento y habilidades de direccin general (planificacin,
organizacin seleccin de personal, ejecucin y control de
operaciones).
Habilidades interpersonales (liderazgo, motivacin, manejo de
conflictos).
La direccin de proyectos se deben ejecutar los 5 procesos definidos en la
planeacin (planificacin, ejecucin, monitoreo, control y cierre), de
manera rigurosa y constante.

Cierre Planificacin

Metodologa para la
Direccin del Proyecto
Control Ejecucin

Monitoreo

Imagen 1.2 Metodologa para la Direccin del Proyecto Control

Un proyecto puede fracasar por un sin nmero de razones pero se han


identificado las ms frecuentes con la finalidad de que sean tomadas en
cuenta por el director o lder de proyecto:

14
Planeacin deficiente.
Director del proyecto inapropiado.
Falta de apoyo ejecutivo.
Mala definicin del alcance.
Programacin inadecuada del trabajo.
Falta de administracin de presupuesto.
Falta de un plan de comunicacin.
Carencia de anlisis de riesgo.
Inapropiado seguimiento de la ejecucin fsica y presupuestaria.
Incoherencia entre la parte tcnica del proyecto con los objetivos y
metas.

2.3 Ciclo de vida del Proyecto

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la institucin deben


dividir los proyectos en fases. El ciclo de vida del proyecto define las fases
que conectan el inicio de un proyecto con su fin.
Los productos entregables (hitos) representan el avance del proyecto y el
cumplimiento una cantidad de hitos determinados determinan el avance de
una fase a otra.
Sin embargo dependiendo del tipo de proyecto es posible que una fase
comience antes de la culminacin de la fase previa.
En trminos generales, las fases de los proyectos son secuenciales y,
normalmente, estn definidas por alguna forma de transferencia de
informacin tcnica o transferencia de componentes tcnicos.
El nivel de ejecucin presupuestaria y de personal operativo es bajo en las
primeras fases del proyecto (anteproyecto y definicin), alcanza su mximo
nivel en las fases intermedias (planificacin y ejecucin) y desciende
rpidamente cuando el proyecto se aproxima a sus fases finales (cierre y
completado). Tal como lo podemos detallar en el cuadro 1.2

15
Imagen 1.3 Costo del Proyecto y Nivel del Personal.

Aunque las fases iniciales de los proyectos tienen bajos costos y ejecucin
presupuestaria, la importancia de que estas se superen con xito es muy alta
ya que tienen un alto nivel de impacto sobre las etapas subsiguientes, fallas
en las etapas iniciales representa altos costos en las etapas siguientes. Tal
como lo podemos detallar en el cuadro 1.3.

Imagen 1.4 Nivel de costos e Influencia de los interesados a lo largo del tiempo.

16
2.3.1 Caracterstica de las fases del Proyecto
Las fases son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para
asegurar el adecuado control del proyecto y de esta forma obtener el
producto o servicio deseado.
Las fases se pueden dividir en funcin del tamao, complejidad, nivel de
riesgo y restricciones presupuestarias. Cada fase se alinea con uno o ms
productos entregables especficos para el seguimiento y control.
Una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado y los
productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, considerar la fase
cerrada y pasar a la siguiente.
Dependiendo del tipo de proyecto es posible comenzar una nueva etapa sin
haber cerrado la anterior, siempre que sea analizado el riesgo que esto
implica para el proyecto.
En la herramienta de planificacin estratgica Gobierno por Resultados
utilizada por el MSP para el control de sus proyectos define fases que debe
desarrollar cada proyecto, estas son anteproyecto, definicin, planeacin,
ejecucin, cierre, completado, cancelado y congelado. Tal como lo muestra la
imagen 1.1 Control de Proyectos GPR,
Sin embargo los proyectos externos que no son obligatoriamente reportados
en GPR podran definir sus fases de acuerdo a la dinmica de su entorno.

Imagen 1.5 Control de Proyectos GPR

17
El tiempo de esfuerzo que el equipo debe dedicar para desarrollar cada fase
debe estar completamente relacionada con la dinmica del proyecto, es
decir, hay proyectos que tendrn una fase de planificacin ms larga que
otros y eso no quiere decir que uno este correcto y el otro no.
Cada fase tiene definido su rol dentro del proyecto, a continuacin se detalla
cada una de estas:

Anteproyecto: Es la primera etapa de todo proyecto, es la oportunidad para


plantear de manera general el proyecto en su conjunto, es un proyecto
potencial que an no est completamente definido.
Esta fase sirve para buscar la aprobacin del mismo o fuentes de
financiamiento.
Es un bosquejo general del proyecto y aunque debe tomar en cuenta todos
los factores que rodean el proyecto no es necesario un amplio nivel de
detalle en cada uno de sus puntos.

Definicin: Esta es una de las etapas ms importantes del proyecto ya que en


sta se define el o los objetivos del proyecto, productos, alcance en tiempo y
recursos, se define el equipo del proyecto e identifica el grupo de
interesados, es necesario plantear supuestos y restricciones.
Estos insumos servirn para la construccin del acta de constitucin del
proyecto, todo proyecto inicia formalmente con la firma de esta, ya que esta
permite el reconocimiento de la existencia del proyecto.
Un error en esta etapa detectado en la fase de ejecucin o cierre suele tener
altos costos para el proyecto tal como se indic en el Cuadro 1.3 Nivel de
costos e Influencia de los interesados a lo largo del tiempo.

18
Planeacin: Durante la planeacin deben ser tomados en cuenta todos los
procesos involucrados en el proyecto (planificacin, ejecucin, monitoreo,
control y cierre).
Se deben planificar todos los aspectos inherentes al proyecto como
adquisiciones, costos, presupuestos, se recopilan los requisitos, se crea la
EDT2(definicin de hitos), se define el cronograma de actividades y se asigna
la frecuencia determinada, es el momento de administrar los riesgos y
posibles planes de accin ante estos, se debe desarrollar el plan de Talento
Humano y las comunicaciones.

Ejecucin: Esta es la fase ms operativa del proyecto, los hitos presentes en


esta etapa suelen marcar el mayor avance dentro de un proyecto comn, es
donde debe darse el mayor seguimiento y monitoreo por parte del lder del
proyecto.
Es el momento de dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto, velar por el
cumplimiento de los tiempos establecidos en el cronograma de actividades.

Cierre: En la etapa de cierre se vela porque cada una de las fases anteriores
culmino correctamente, se realiza una evaluacin del proyecto en forma
general, se cierran los riesgos que puedan estar latentes y se verifica que
todos los problemas ocurridos durante la vida del proyecto fueron
solucionados.
Si bien el proceso de calidad debe estar presente en todas actividades del
proyecto, es importante que en la etapa de cierre se revise por completo el
proceso de calidad del proyecto y se pueda evaluar si la ejecucin de cada
etapa estuvo de acuerdo a la planificacin.

Completado: El proyecto pasa a la fase de completado una vez que han


finalizado todas las fases anteriores y este a alcanzado el o los objetivos
planteados al inicio del mismo.

2
Estructura Desglosada de Trabajo EDT o WorkBreakdownStructure WBS

19
Congelado: Esta fase consiste en detener el proyecto de manera temporal,
un proyecto puede entrar a fase de congelado por varias razones, como por
ejemplo: revisin de los objetivos de la unidad ejecutante, reduccin
temporal de presupuesto, ausencia temporal de los miembros del proyecto;
son solo algunas de las razones ms comunes, pero esta fase sirve para
detener el proyecto en un momento determinado y retomarlo ms adelante.

Cancelado: En algunas ocasiones y por diferentes motivos las autoridades de


una institucin deciden cancelar un proyecto que se encuentra en marcha,
generalmente estas razones son estratgicas, el dejar proyectos en esta fase
es importante para la memoria institucional.
Permiten que en el futuro que unidades con ideas parecidas se puedan nutrir
de informacin dejada por otros proyectos y saber las razones por la cuales
estos fueron cancelados.

2.3.2 Productos Bsicos por Fase


En cada fase el proyecto deber generar productos bsicos, que permitirn
que el mismo concluya cada una de estas de manera adecuada, asegurando
as el normal desenvolvimiento del proyecto.
Este manual detalla los productos bsicos que debe generar cada proyecto,
ya sea de gasto corriente o de inversin.

20
Proyectos Proyectos
Fase Productos por Fase de de Gasto
Inversin Corriente
Documento con breve descripcin del proyecto, un
bosquejo general del mismo y aunque debe tomar en
Anteproyecto
cuenta todos los factores que lo rodean no es necesario
un amplio nivel de detalle en cada uno de sus puntos.
Presentacin del proyecto de acuerdo a lineamientos de
SENPLADES
Acta de constitucin del proyecto

Objetivo del proyecto, alcance y productos o servicios que
sern generados
Definicin Definir los costos del proyecto - presupuesto
Definir el equipo del proyecto y sus roles

Identificar el grupo de interesados
Identificar los riesgos del proyecto
Elaborar el cronograma de actividades con frecuencia
determinada (definicin de hitos)
Planeacin Dictamen de prioridad autorizado por SENPLADES

Documento y anexos del proyecto priorizado por
SENPLADES
Planes detallados aprobados por el Patrocinador Ejecutivo
Ejecucin
(riesgos, hitos, presupuesto programado e indicadores)
Evaluacin integral de cada una de las fases del proyecto

Asegurar el cierre de riesgos y problemas

Cierre
Reporte final del proyecto aprobado por el Patrocinador
Ejecutivo
Acta de entrega recepcin definitiva
Completado Informe de cierre del proyecto en formato SENPLADES

21
2.4 Administracin de Interesados en el Proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan
de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados
como resultados de la ejecucin del proyecto o de su conclusin.
Es necesario que la direccin del proyecto logre identificar a los interesados,
determine sus requisitos y expectativas, con la finalidad de que, en la medida
de lo posible, estas sean gestionadas o tomadas en cuenta para que estas no
interfieran con el normal desenvolvimiento del proyecto.
El no identificar a uno o varios interesados claves puede causar problemas
significativos a un proyecto, que podra ir desde el retraso en la ejecucin
hasta la cancelacin del mismo.
Una vez realizada la identificacin de los interesados el lder del proyecto
debe gestionar las expectativas de los interesados, ya que frecuentemente,
tienen objetivos diferentes o contradictorios a los establecidos por el
proyecto.
Es recomendable realizar la plantilla de registro de interesados, esta plantilla
debe incluir: el nombre del interesado, cules son sus inquietudes, cual es la
evaluacin del impacto y cules sern las estrategias para obtener apoyo o
reducir los obstculos.
Para evaluar el impacto de los interesados es necesario considerar dos
variables, inters en el proyecto y poder en el proyecto tal como indica el
cuadro 1.4 matriz de poder vs inters de los interesados.

Imagen 1.6 Matriz de Poder Vs Inters.

22
2.5 Recursos Humanos

La planificacin del talento humano necesario para la ejecucin del proyecto


es un punto relevante que debe ser analizado y revisado por el director del
proyecto.
Una correcta planificacin del equipo de trabajo permitir un cierre
adecuado del proyecto y anlisis ajustado a la realidad permitir a la
direccin del proyecto tomar decisiones.
El equipo del proyecto puede incluir personal de diferentes unidades o
departamentos funcionales con dedicacin parcial o completa en el proyecto,
es decir los integrantes del proyecto no necesariamente debern dedicar el
100% de su tiempo a la ejecucin del mismo.
La conformacin del equipo del proyecto depende del lder de proyecto y
debe establecer claramente las responsabilidades de cada integrante del
equipo, generalmente se puede dividir por reas estratgicas para el
proyecto, como por ejemplo:

Coordinador administrativo financiero


Coordinador de adquisiciones y logstica
Coordinador de produccin
Coordinador de comunicacin

2.6 Identificacin y Administracin de Riesgos

De acuerdo la gua de los fundamentos de la direccin de proyectos PMBOK


un riesgo de proyectos es un evento o una condicin con incertidumbre, que
si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo en los objetivos del proyecto.
Es posible identificar dos tipos de riesgos, internos y externos, estos deben
tener tratamiento diferenciado para minimizar o mitigar su impacto.

23
Los riesgos internos son aquellos controlables y que ocurren dentro de la
organizacin estos se despliegan en tres categoras, No Tcnicos son aquellos
relacionados con la alta rotacin del talento humano, cambios en las
prioridades de la organizacin y estimacin correcta de los costos; Tcnicos
son los que estn relacionados con las herramientas tecnolgicas y
deficiencias en el monitoreo de la calidad; finalmente estn los Legales en
estos se deben considerar la omisin de la normativa legal vigente y trminos
contractuales.
Los riesgos externos son aquellos que no son controlables y que ocurren
fuera de la organizacin, sin embargo, su identificacin y tratamiento es
fundamental para el desarrollo del proyecto.
Al evaluar riesgos externos se deben considerar cinco aspectos
fundamentales, nuevas acciones regulatorias que puedan surgir, desastres
naturales, oferta y demanda de mercado, factores econmicos como la
inflacin y cambios en la normativa legal.
En todos los proyectos existen riesgos, es responsabilidad del lder del
proyecto hacer una correcta gestin o administracin de estos. Es necesario
realizar una planificacin de la gestin de riesgos y esta implica: identificar,
cuantificar, preparar planes de respuesta y hacer el seguimiento y control de
los riesgos que podra afectar el proyecto.
Los objetivos de administrar los riesgos del proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de los eventos adversos.
La norma tcnica de implementacin y operacin de la metodologa y
herramienta de gobierno por resultados publicada por la SNAP establece que
los riegos se deben registrar bajo la siguiente sintaxis: (1) Evento +
CUASARIA + (2) Impacto.
La gestin de riesgos es un proceso formal, continuo e interactivo durante
toda la vida del proyecto, por lo que la por lo que la identificacin, evaluacin
y tratamiento de riesgos amerita monitoreo y control constante por parte del
equipo de proyecto.

24
2.7 Plan de Comunicacin

Una de las factores ms comunes que puede hacer fracasar un proyecto es


un deficiente o inexistente plan de comunicacin, este debe determinar las
necesidades de informacin de los interesados del proyecto y definir cmo
abordar las comunicaciones.
Hay preguntas que el equipo del proyecto debe responderse para elaborar
un adecuado plan de comunicacin:

Quin necesita la informacin?


Cundo la necesitar?
Cmo le ser proporcionada?
Quin le proporcionar la informacin?

Es importante que cuando se elabora el plan de comunicacin se tomen en


cuenta todos los interesados y los canales adecuados para cada uno ya que
no siempre funcionar el mismo canal de informacin para todos los
interesados.
En el MSP uno de los problemas recurrentes es que no se dimensiona
apropiadamente el alcance que tiene el plan de comunicacin dentro del
proyecto y esto genera confusin en varios niveles desde los interesados
hasta los usuarios finales.
El plan de comunicacin de todo proyecto desarrollado debe contar con las
siguientes fases:
Definicin del marco estratgico.
Anlisis de la situacin inicial.
Objetivos organizacionales y objetivos de comunicacin.
Identificacin del pblico objetivo.
Mensajes y canales de comunicacin.
Planificacin y ejecucin de las actividades.
Medicin y evaluacin.

25
2.8 Estimacin Presupuestaria

En caso de que el proyecto dependa de recursos financieros para su


ejecucin deber sumarse los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una lnea base.
Hay informacin bsica financiera con la que debe contar todo proyecto que
administre recursos, como el costo total del proyecto desde la fecha de inicio
hasta la fecha de fin, inclusive si se trata de un proyecto plurianual, se debe
calcular el retorno econmico, la tasa interna de retorno TIR y el valor actual
neto VAN.
En caso de ser un proyecto con priorizacin de SENPLADES debe contar con
el nmero de CUP.
Una vez que el proyecto cuenta con recursos asignados el presupuesto se
debe desglosar por mes y ao de ser el caso.
El Director del proyecto y el responsable administrativo financiero deben
estar al tanto de las actualizaciones legales para adquisicin o contrataciones
de bienes o servicios, emitidas por el Ministerio de Finanzas u otras
entidades que brinden el financiamiento al proyecto.
Es importante que tambin manejen conceptos bsicos como el de
presupuesto planeado, presupuesto externo planeado, presupuesto
aprobado inicial, presupuesto codificado, presupuesto programado y
presupuesto devengado (captulo 3 Anexos y Referencias).
En los proyectos sociales o de desarrollo como los que se ejecutan desde el
MSP es importante cuantificar la inversin y los costos de operacin y
mantenimiento del proyecto, para lo cual hay que contar con un anlisis de
costos unitarios.

26
2.9 Gestin de Adquisiciones

La gestin de adquisiciones del proyecto incluye los procesos para comprar o


adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo.
Es necesario gestionar las adquisiciones con el propsito de documentar las
decisiones de compra, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles
proveedores.
Los procesos de Gestin de Adquisiciones del proyecto incluyen lo siguiente:
2.9.1 Planificar las Compras y Adquisiciones: Se determina qu comprar o
adquirir, cuando comprar y cmo hacerlo. El proceso de planificar las
compras y adquisiciones identifica qu necesidades del proyecto pueden
satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos,
servicios o resultados fuera de la organizacin del proyecto y que
necesidades se puede satisfacer el equipo durante la ejecucin del mismo.
2.9.2 Planificar la Contratacin: Documentar los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identificar a los posibles proveedores
2.9.3 Solicitar Respuestas de Proveedores: Una vez identificados los
proveedores se solicitar informacin, ofertas, cotizaciones, licitaciones o
propuestas, segn corresponda.
La mayor parte del esfuerzo real en este proyecto es realizado por los
proveedores potenciales, normalmente sin costo directo para el proyecto.
2.9.4 Seleccin de Proveedores: Despus de revisar las ofertas se debe elegir
entre los proveedores identificados y negociar un contrato por escrito con
cada uno.
Al realizar la eleccin del proveedor se deber considerar el precio del
producto o servicio pero de igual forma la calidad del mismo, tiempo de
entrega y condiciones especiales.
2.9.5 Administracin del Contrato: La gestin del contrato demanda la
revisin y documentacin del rendimiento del proveedor a fin de establecer

27
acciones correctivas y proporcionar una base para relaciones futuras con el
proveedor.
Tanto el comprador como el proveedor administran el contrato con
finalidades similares. Cada parte se asegura de que se cumplan las
obligaciones establecidas y que sus propios derechos legales se encuentren
protegidos.

28
CAPTULO 3
ANEXOS Y REFERENCIAS

MANUAL PARA ADMINISTRACIN DE


PROYECTOS

29
3.1 Glosario
MSP: Ministerio de Salud Pblica
SENPLADES: Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo
SNAP: Secretara Nacional de la Administracin Pblica
CUP: Cdigo nico de Proyecto
EDT: Estructura Desglosada de Trabajo EDT Work Break down Structure
WBS (segn siglas en Ingls)
ESIGEF: Sistema de Gestin Financiera Electrnico
GPR: Gobierno Por Resultados
PAI: Plan Anual de Inversiones

3.2 Anexos
Acta constitucin del proyecto
Lista de rubros y partidas presupuestarias
Plantilla de registro de interesados en el proyecto

3.3 Bibliografa
Project Management Institute, Inc. 2013. Gua de los fundamentos para la
direccin de proyectos (gua del PMBOK). Quinta Edicin. 14 Campus
Boulevard Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU. 568 pginas.

e-Strategia Consulting Andes. 2011. Gobierno Por Resultados GPR Gua


Metodolgica. San Pedro Garza Garca, N.L. Mxico. 86 pginas.

30
e-Strategia Consulting Andes. 2011. Gobierno Por Resultados GPR
Mejores Prcticas en Administracin de Proyectos con GPR. San Pedro Garza
Garca, N.L. Mxico. 230 pginas.
Presidencia de la Repblica del Ecuador. 2011. Norma Tcnica de
Implementacin y Operacin de la Metodologa y Herramienta de Gobierno
Por Resultados. Quito Ecuador. 40 pginas.
Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo. 2012. Normas para la
Inclusin de Programas y Proyectos en los Planes de Inversin Pblica. Quito
Ecuador. 32 pginas.

31
Acta de constitucin
del proyecto
[Nombre del proyecto]
Fecha: [dd/mm/aaa]

1
Tabla de contenido
Informacin del proyecto ......................................................................................... 3

Datos ....................................................................................................................... 3

Objetivo, Propsito y justificacin del proyecto ....................................................... 3

Descripcin del proyecto y productos especficos ................................................... 3

Requerimientos del proyecto ................................................................................... 3

Restricciones incialmente identificada ..................................................................... 4

Riesgos iniciales de identifcados............................................................................. 4

Cronograma de hitos principales ............................................................................. 4

Presupuesto estimado ............................................................................................. 4

Lista de Interesados (stakeholders) ........................................................................ 4

Personal y recursos preasignados .......................................................................... 5

2
Informacin del proyecto
Datos

Organizacin
Proyecto
Fecha:
Patrocinador Ejecutivo
Gerente / Lder de proyecto

Objetivo, Propsito y justificacin del proyecto

Descripcin del proyecto y productos especficos

Requerimientos del proyecto

3
Restricciones iniciales identificadas

Riesgos iniciales identificados

Cronograma de hitos principales


Hito Fecha tope

Presupuesto estimado

Lista de Interesados (stakeholders)


Acciones a
Nombre Cargo Afectacin
Realizar

4
Acciones a
Nombre Cargo Afectacin
Realizar

Personal y recursos preasignados


Recurso Cantidad Observaciones

5
CULTURA ORGANIZACIONAL
COORDINACIN GENERAL DE GESTIN ESTRATGICA
Etapa: Planificacin

Direccin Nacional de Cambio de Cultura Organizacional CDIGO: CO-P-STK-002

MATRIZ DE CLASIFICACIN DE STEAKHOLDERS Fecha: __/____/___

ADHESIN AL CAMBIO:
Vendedor Apoya y vende el proyecto naturalmente, se siente orgulloso de participar.
Soporte Apoyar desde que entienda claramente el propsito.
Inestable No apoyar ni resisistir, pero ser influenciado a lo largo del tiempo.
Probable resistente En realidad es aquel que todava no puede ser clasificado, sus seales no son claras y es probable que se revelen con el andar del proyecto.
Saboteador Abierto Es el saboteador que no esconde su insatisfaccin y no consigue contener su impetu de resistirse abiertamente el cambio.
Es aquel que parece apoyar, sin embargo a espaldas, se resiste. ste es el ms difcil y necesita una atencin especial, pues puede valerse de artimaas o ardides que minen el proyecto un que el gestor del mismo se d cuenta
Saboteador Oculto en forma clara, de lo que est ocurriendo.

INFLUENCIA
STEAKHOLDERS TELEFONO CORREO ELECTRNICO UNIDAD ADMINISTRATIVA CARGO Influenciador Influenciador
Decisor Expectador
Directo Indirecto

Elaborado por: