FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO 2017-01

HERRAMIENTAS DE CALIDAD IN92

SECCIN: IV52

TRABAJO ACADEMICO 1

INFORME ESCRITO

PROFESOR DEL CURSO: PERCY YGNACIO MARIN LIRA

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

BARZOLA CISNEROS, Vctor Ral U201517089

CALDERON TIRADO, Jos Miguel U201514098

VALENCIA QUISPE, Edgar Renato U201517349

PUMAHUARE AYALA, Daniel ngel U201517269

SERRATO LLACTAHUAMAN, Ingrid U201421214

VILLA, ABRIL 2017

 INDICE

Tabla de contenido
INDICE............................................................................................................................................ 2
PRESENTACIN DE LA EMPRESA ................................................................................................... 3
INVESTIGACIN DE ARTICULOS INDEXADOS .............................................................................. 20
DEFINICIN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 22
DELIMITACIN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 24
OBSERVACIN DEL PROBLEMA ................................................................................................... 26
ANLISIS DE LA CAUSA RAIZ DEL PROBLEMA DEL PROBLEMA ................................................... 34
PLANTEAMIENTO DE LAS ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAIZ ....................................... 37
VERIFICACIN DE LA SOLUCIN PERMANENTE DEL PROBLEMA................................................ 44
NORMALIZACIN ........................................................................................................................ 46
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 51
Anexo 1........................................................................................................................................ 52
Anexo 2........................................................................................................................................ 54
Anexo 3........................................................................................................................................ 62
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 64

2|Pgina
 PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Nombre comercial: Kentucky Fried Chicken

RUC: 20100123330

Razn Social: DELOSI S.A

Sector econmico de desempeo: Actividades de restaurantes y de servicio mvil de comidas.

Inicio: 27 de marzo de 1981

Tipo: Sociedad Annima

CIIU: 5610

Pgina Web: http://www.kfc.com.pe

Departamento: Lima

Provincia: Lima

Distrito: Miraflores

Pas: Per

Telfono: 505-5000

3|Pgina
HISTORIA

Todo comenz con un pollo frito preparado por Harland Sanders, quien naci en Henryville
Indiana en 1890. Desde pequeo aprendi a luchar por la vida, por tener la responsabilidad de
cuidar a sus hermanos pequeos. Cuando su madre falleci y tuvo que trabajar para sostener a
su familia. Sanders logr el dominio del arte culinario, despus de haber intentado varias
profesiones descubri su verdadera vocacin.

En 1930 con 40 aos de edad, inventa la receta original en una pequea freidora a presin. Los
clientes coman en el propio comedor de Sanders y en poco tiempo su comida se torn en una
atraccin. Este suceso llev a ampliar el negocio donde pas a servir cerca de 100 personas
diariamente en el restaurante de Corbin - Kentucky USA, dedicndose exclusivamente a la
preparacin del pollo. Sanders perfeccion en los aos siguientes la receta secreta con la mezcla
de 11 hierbas, las cuales permanecen hasta hoy en las cocinas de KFC.
Con una idea en la cabeza y el talento en sus manos, Sanders recorri los restaurantes de los
EEUU ofreciendo franquicias para la comercializacin de su pollo frito, su idea era simple y
honesta, l haca la demostracin a los funcionarios y propietarios del restaurante para que su
receta fuese aprobada, 5 centavos de dlar de cada pollo vendido eran para l.
En 1964 ya contaba con ms de 600 franquicias en USA y Canad. En el ao 1980 muere el
coronel Sanders a los 90 aos de edad. Pero su receta permanece hasta hoy en las cocinas de
KFC.

MISIN
Satisfacer las necesidades del sector alimentario, mediante la elaboracin y comercializacin
de productos y servicios de ptima calidad, que se ajusten a las necesidades de nuestros clientes,
al generar economa, desarrollo y crecimiento para el sector productos, para empleados y
accionistas.

VISIN
Ser la empresa lder en la comercializacin, distribucin de productos, la conservacin y
procesamiento de estos, que ofrece productos y servicios con calidad de punta, que generen
valor agregado al cliente y se conviertan en alternativas para el desarrollo econmico, social y
cultural de clientes, empleados y accionistas.

PREMIOS
El local KFC21- Armendriz cuenta con premios donde ha competido con los locales nacionales
de la franquicia. Sin ir muy lejos, el mes pasado, marzo, obtuvo el tercer puesto en la encuesta
GES, aquella encuesta es evaluada por los clientes donde califican a los miembros de servicio.
Dentro de los cinco mejores locales a nivel nacional, este local obtuvo un 83% de satisfaccin.
Cabe resaltar que la gerente de la tienda hizo mencin a que el porcentaje satisfactorio es un
buen logro debido a que por el momento cuentan con poco personal.
4|Pgina
ORGANIGRAMA
GERENTE GENERAL
Johana Inti

GERENTE REGIONAL
Karina Monteza

GERENTE DE OPERACIONES
Cristian Bedriana

GERENTE DE DIVISION
Korina Rosas

GERENTE DE AREA
Pamela Gomero

GERENTE DE TIENDA-MIRAFLORES
Iris Araujo

ASISTENTE DE GERENCIA
Alejandro Bendezu
Reinega

COORDINADOR DE DELIVERY
Ins Rupalle

ENTRENADOR
Ins Rupalle

MIEMBRO DE EQUIPO

SERVICIO PRODUCCIN MOTORIZADO

5|Pgina
PRODUCTOS
La corporacin KFC cuenta con productos deliciosos e innovadores como
Pollo, nuggets, strips hechos con La Receta Original o Extra Crispy, hot wings, tostados,
sandwichs, Chicky Packs, postre (pie de manzana).

VOLUMENES DE VENTAS
Los volmenes de ventas de son referenciales, ya que la empresa tiene una poltica de datos de uso
interno, por ello los volmenes de venta son referenciales y aproximados.

Los datos estn en el Anexo 4.

ANLISIS DEL MICRO Y MACRO ENTORNO

MICRO

Empresa: Utilizar productos de calidad y agradable al ingerirlos.

Proveedores: San Fernando, Minka, Coca Cola, Alicorp, Luana.

Cliente: Mercado de consumo.

Competencia directa: Popeyes

Pblico en general: Productos que satisfagan a los clientes.

MACRO

Demogrfico: Va dirigido a todo tipo de pblico.

Econmico: Precios accesibles y van dirigidos a sectores A, B y C.

Tecnolgico: Promociona las ofertas, promociones, descuentos de su marca mediante redes

sociales, paneles publicitarios, televisin, entre otros.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Kentucky Fried Chicken es un restaurante de comida rapida donde el 96% de sus productos son
a base de pollo frito.
6|Pgina
El servicio que ofrece consiste en pagar primero lo que el cliente piensa consumir, para luego
pasar a la entrega de su pedido. Las modalidades de servicio para la entrega de alimentos de
comida rapida se pueden dividir en tres categorias: para comer en el mismo restaurante, para
llevar y por delivery (domicilio).

KFC es reconocido por el alto indice de calidad que entrega en cada elaboracion de sus
productos, tambien cuenta con un lugar cmodo para la buena estadia del cliente y el adicional
de aquella empresa es la preocupacion por la variedad de presentaciones que se ofrece.

PERSONAL
La administracin del personal es una de las funciones bsicas, de mucha importancia como el
de ventas, finanzas e incluso produccin.

La empresa KFC cuenta con nueve miembros en el rea de servicio. Aquellos fueron asesorados
para cumplir con las polticas y los objetivos de la empresa. La Gerente general nos proporcion
sus nombres y los horarios de trabajo de ellos para que podamos analizar la distribucin.

COSTOS DEL PERSONAL

La franquicia cuenta con dos tipos de personal, full time y part time, aquellos se diferencias por
la cantidad de horas de trabajo que realizan en la semana.

Un full time hace 48 horas semanales, mientras que un part time puede hacer mnimo 18 horas
y mximo 34.

Mientras que un full time recibe un sueldo fijo de 900 soles mensuales, un part time es
remunerado por horas trabajadas (5.2 soles/hora).

SUELDO
TIPO PERSONAL MENSUAL
(S/.)
ENRIQUE 900
Full time
ALEXANDRA 900
SILVIA 374.4
LEYLA 707.2
INGRID 374.4
Part time JUAN 547.04
CAMILA ANA 547.04
PIERO 582.4
RINA 463.84

7|Pgina
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE SERVICIO
La franquicia Kentucky fried chicken tiene dentro de sus prioridades brindar productos y
servicios de calidad. En este caso, mencionaremos los pasos que deben de seguir los
trabajadores que se encuentran en el rea de servicio, las cuales se emplea para poder
cuantificar el desempeo de las personas que se encuentran en el mostrador y as poder vender
rpida y eficazmente sus productos.

Pasos

Fila: El cliente se dirige a la fila, donde ser atendido por la cajera, mientras espera su
turno puede observar el precio de las diferentes opciones que le brinda el men.

Recibimiento y realizacin del pedido: El cliente hace interaccin con la persona

encargada de tomarle el pedido y de cobrarle.

Entrega del producto: Los miembros del servicio llaman para entregar el pedido al
consumidor, solo en casos especiales se le llevara a la mesa.

Casos especiales: entrega fuera del lmite de tiempo, personas mayores que no pueden
trasladarse con su pedido o personas con discapacidad.

8|Pgina
*Evaluacin del cliente: El cliente evala el servicio que la empresa le brinda. En acto de
agradecimiento por haber llenado la encuesta, la empresa le obsequia cuatro nuggets o una
pieza de pollo.

Otro servicio que brinda la empresa KFC ubicada en Armendariz, es la de auto-rpido.

Este tipo de servicio es ms rpido debido a que el cliente se acerca a la ventanilla con
su auto. En ese lugar se realiza todos los pasos que mencionamos anteriormente,
excepto la realizacin de la evaluacin del cliente. Mientras que, en el mostrador, los
clientes pueden desarrollar la encuesta en ese momento, los de auto-rpido deben de
realizarla despus y en la prxima compra requerir los cuatro nuggets o la pieza de pollo.
Ello se debe, a que solo hay una persona encargada en esa rea que debe de abastecer
a todos los autos.

(Imagen referencial) Miraflores-Lima Per

9|Pgina
COMBO KFC FAMILIAR MS DEMANDADO EN LA SEDE DE MIRAFLORES

LISTA DEL MEN DE KFC DE MIRAFLORES

10 | P g i n a
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SERVICIO- MOSTRADOR

INICIO

PASO 1: El cliente se dirige a cola.

PASO 2: El cliente hace su pedido en caja.

PASO 3: Se le brinda su pedido al consumidor. Comida

Se le obsequia 4
PASO 5: Los propios clientes evalan al miembro del personal. nuggets o una pieza
de pollo.

FIN

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SERVICIO- AUTO RAPIDO

INICIO

PASO 1: El cliente con su auto se dirige a la cola.

PASO 2: El cliente hace su pedido en ventanilla.

PASO 3: Se le brinda su pedido al consumidor. Comida

FIN

11 | P g i n a
 ATENCIONES DE CLIENTES POR DA
El siguiente cuadro fue proporcionado por la gerente general Iris Araujo. En este cuadro se
observa las cantidades de clientes que vienen a consumir los diferentes productos que ofrece la
franquicia y en diferentes horarios.

ATENCIONES POR DIA

Horario/dias LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADOS DOMINGOS TOTAL
11 am-12am 16 17 28 22 24 28 30 164
12am-13pm 31 35 56 43 47 56 61 329
13pm-14pm 62 69 112 86 95 112 111 648
14pm-15pm 57 63 103 79 87 103 111 603
15pm-16pm 36 40 65 50 55 65 71 384
16pm-17pm 26 29 47 36 40 37 51 265
17pm-18pm 21 23 28 29 32 37 40 210
18pm-19pm 16 17 28 22 24 28 30 164
19pm-20pm 57 63 103 79 87 103 111 603
20pm-21pm 62 69 112 86 95 112 121 658
21pm-22pm 52 58 93 72 79 93 101 548
22pm-23pm 31 35 56 50 47 56 71 346
23pm-24pm 104 115 187 144 158 280 202 1190

ATENCIONES POR DIA

1200
Cantidad de clientes

1000
800
600
400
200
0

Dias de la semana

Al analizar el cuadro y la grfica, se sabe que el horario donde vienen mayor nmero de clientes
es de 13pm a 15pm y de 19pm a 21pm, este incremento se da todos los das de la semana. Otra
observacin es que los das mircoles, viernes, sbados y domingos un gran nmero de
consumidores se acercan al local para poder comprar. Esto se debe, segn la gerente, a que los
das mircoles es un da especial, ya que el precio de venta de pollo es ms barato e incluso
12 | P g i n a
hay oferta en megas. Los fines de semanas, son los otros das de mayor demanda, ya que las
familias se acercan al lugar con el fin de pasar un tiempo en familia.

Volumen de productos comprados

Volumen de productos comprados MP

Pollos (mallas) nuggets papa (Kg) gaseosa harina (Kg) cajas
Lunes 100 700 80 450 50 450
Martes 120 840 96 540 60 540
Mircoles 150 1050 120 675 75 675
Jueves 80 560 64 360 40 360
Viernes 150 1050 120 675 75 675
Sbado 200 1400 160 900 100 900
Domingo 200 1400 160 900 100 900

VOLUMENES DE VENTA REFERNCIALES

Volumen de ventas referenciales

Lunes S/.9.000,00
Martes S/.10.000,00
Mircoles S/.14.000,00
Jueves S/.11.000,00
Viernes S/.13.000,00
Sbado S/.14.000,00
Domingo S/.15.000,00
S/.86.000,00

VOLUMEN DE VENTA REFERENCIALES

Mes Volumen de Ventas

Mensuales
referenciales

Enero S/.361.200,00
Febrero S/.326.800,00
Marzo S/.344.000,00
Abril S/.352.600,00
Mayo S/.344.000,00
Junio S/.352.600,00
Julio S/.387.000,00
Agosto S/.378.400,00
Setiembre S/.378.400,00
Octubre S/.361.200,00
Noviembre S/.326.800,00
Diciembre S/.361.200,00
Indicadores
13 | P g i n a
Los siguientes indicadores sern estimados para un periodo de una semana de trabajo.

Costos de materiales
o Pollos = S/ 18 000/900 mallas
o Nuggets = S/ 4500 /7000 piezas
o Papas pre-fritas= S/ 1500 /800 Kg
o Cajas prefabricadas = S/ 1200 / 4500 unidades
o Gaseosas = S/ 700 /500 L
o Harina = S/ 7200 /4500 kg
o Aceite = S/ 1600 /20L
o Helado= S/ 1000 /120L

Costo de materia prima semanal = S/ 35 700

SUELDO
TIPO PERSONAL MENSUAL
(S/.)
ENRIQUE 900
Full time
ALEXANDRA 900
SILVIA 374.4
LEYLA 707.2
INGRID 374.4
Part time JUAN 547.04
CAMILA ANA 547.04
PIERO 582.4
RINA 463.84

Costo de mano de obra

Full time

ENRIQUE S/900 / 4 = S/ 225

ALEXANDRA S/900 / 4 = S/225

Part time

SILVIA S/374.4 /4 = S/93.6

LEYLA S/707.2 /4= S/175.55

14 | P g i n a
 INGRID S/374.4 / 4= S/93.6

JUAN S/547.04 / 4= S/136.76

CAMILA S/547.04 / 4 = S/136.76

PIERO S/582.4 / 4= S/145.6

RINA S/463.84 / 4 = S/ 115.96

Costo total de mano de obra semanal = S/ 1347.83

Costos generales de fabricacin

Sorbetes =S/ 75.00

Papel higinico =S/ 40.00

Productos de limpieza = S/65.00

Agua = S/ 150 (mensual)

Luz = S/ 450.00 (mensual)

Telfono = S/ 45.00 (mensual)

Costos general de fabricacin semanal =S/341.25

Gastos Administrativos
Mensual

Gerente General =S/4500 (carga social)

Supervisora =S/ 3100 (carga social)

Gastos Administrativos mensual = S/7600

Gastos de Ventas

Marketing = S/4500
15 | P g i n a
A la semana se gasta en marketing aproximadamente S/4500

Ingresos S/ 86 000
Costos de materia prima S/ 35 700
Costo de mano de obra S/ 1 347,83
Costos generales de fabricacin S/ 341,25
Gasto administrativos S/ 1 900
Gastos de ventas S/ 4 500
Utilidad Operativa S/42 210,92

Se concluye que KFC de Miraflores gana semanalmente S/ 42 210.92

Eficiencia econmica
La eficiencia econmica se calcula dividiendo los ingresos entre los costos totales.

/.
344 000
= =
43789.08 /.

= 7.86

La eficiencia econmica de la empresa es de 7.86, lo que significa que

por cada sol invertido se est ganando 6.86 soles en las ventas unitarias.

Eficiencia fsica
La eficiencia fsica se calcula dividiendo la salida til de materia prima entre la
entrada de materia prima.
11
= =
12

= 0.916

16 | P g i n a
LAYOUT DE LA EMPRESA

DATO PERSONA CONTACTO

La persona que nos proporcion la accesibilidad para la entrevista con la gerente Iris Araujo es
un miembro de equipo que pertenece al rea de servicio de la empresa, adems de pertenecer
a este grupo de trabajo.

Nombre: Ingrid Serrato Llactahuaman

DNI: 75734675

17 | P g i n a
EVIDENCIA DE LAS VISITAS

18 | P g i n a
19 | P g i n a
 INVESTIGACIN DE ARTICULOS INDEXADOS

FAST FOOD FRENTE A DIETA MEDITERRNEA1

En relacin con la alimentacin humana, existe un paradigma dominante en la sociedad que nos
dice: La comida rpida es mala y la llamada dieta mediterrnea es la nica referencia vlida en
temas de alimentacin y salud. En primer lugar, se debe considerar que tanto la comida rpida
como la dieta mediterrnea podran condicionar nuestra salud segn el uso que hagamos de
ella. Por lo tanto, para evitar caer en los excesos, corregir desviaciones y combatir informaciones
e influencias es necesario educar para la responsabilidad.

Uno de los errores ms frecuentes es el empleo de etiquetas para denominar este tipo de
comida, pues se le suele confundir con comida basura (junk food) o comida chatarra (scrap food)
cuando ambas definiciones son singularmente distintas. La primera de estas, junk food, se
refiere a comidas de elaboracin industrial, precios populares, de adquisicin muy sencilla,
consumo fcil, saciedad inmediata, contenido hipercalrico, hiperproteico, con elevado
contenido de grasas, sodio y bajo contenido de fibra; la segunda, scrap food, se elabora a partir
de componentes desechados en la elaboracin de alimentos de mayor calidad. Por otro lado, el
elemento fundamental del fast food es el consumo rpido; si bien es cierto que el junk food y
scrap food tambin pueden ser comida rpida, es necesario recalcar que no todo fast food tiene
que ser considerado comida basura o chatarra. En ese sentido, resulta difcil aceptar que la
comida rpida (la buena y la mala, la elegante y la de consumo masificado) sea mala porque s,
pues se observa que existe mucha influencia de los intereses de los medios de comunicacin
que tergiversan el significado real de la palabra fast food y la incluye en grupos a las que no
necesariamente pertenece. En relacin a la dieta mediterrnea, es necesario precisar que no es
un invento mediterrneo, ni siquiera europeo, pues es un concepto surgido en el contexto de la
segunda posguerra mundial y designado as por un grupo de cientficos para referirse a un
conjunto de hbitos alimentarios. Por tanto, se trataba de un estudio descriptivo importante y
amplio que ha sido mediatizado extraordinariamente desde el punto de vista comercial. La dieta
mediterrnea es hoy una marca comercial y un artculo de consumo, que indudablemente hizo
fortuna y pas a ser sinnimo de dieta sana, sabrosa, variada supuestamente econmica. De
esta forma, es menester que nos preguntemos cunto hay de mito y/o realidad en el modelo
alimentario mediterrneo, o qu significado procede otorgar en pleno siglo XXI al patrn
alimentario mediterrneo tradicional que sirvi de referencia a la formulacin del concepto de
dieta mediterrnea. Lo cierto es que, en sus diferentes versiones, no se corresponde con lo que
habitualmente comemos en el rea mediterrnea, y tampoco con lo que tradicionalmente
coman los antiguos habitantes de esta zona. No debe considerarse como una dieta perfecta,
nica, superior y excluyente, de eficacia universal, a pesar de que hace aos se haya concluido
que los alimentos consumidos en el Mediterrneo prevenan algunas enfermedades.

Evidentemente, la educacin nutricional desde la infancia es imprescindible para tener un

criterio adecuado con respecto a nuestra ingesta de alimentos diarios. Por tanto, el papel del
pediatra de atencin primaria tiene una influencia fundamental; de su actitud hacia los
problemas modificables mediante educacin nutricional va a depender, en mayor medida que
de otros factores, el conocimiento, el aprendizaje y la importancia dada por cada familia a la
alimentacin de sus hijos.

1
Anexo 1
20 | P g i n a
SLOW FOOD (COMIDA LENTA) ES POSIBLE?2

La organizacin Slow Food fue fundada en base a la resistencia de un italiano, Carlo Petrini, a la
instalacin de un McDonalds en la escalinata que lleva a la plaza de Espaa en Roma. Con ms
de 100000 miembros y oficinas en ms 4 pases, Slow Food, es quizs la organizacin ms grande
que vela por la gastronoma tradicional, anti comida rpida y procesada.

La sobrepoblacin es una realidad cada vez ms creciente, los recursos naturales disminuyen
paulatinamente y el nmero de personas que pasan hambre aumenta. Las organizaciones no
gubernamentales abogan por la agricultura sostenible y por armar a la poblacin ms dbil de
los instrumentos que les permiten la subsistencia en base a la tierra. La intencin real de esta
organizacin es la de preservar, conservar e innovar a travs de los sabores, aromas y cocinas
tradicionales.

Por otro lado, los establecimientos de comida rpida y sus derivados son, en la actualidad, la
opcin ms rentable para inversionistas que, haciendo a un lado sus intenciones sobre una
poblacin cada vez ms recurrente al consumo de comida rpida, desean expandir su negocio y
ganar efectivo. Sin desmerecer a los procesadores de alimentos ni a las organizaciones como
Slow Food, ni a ninguno de los actores adicionales que forman parte de este debate sempiterno,
lo que debemos procurar buscar es un trmino medio. Los agitadores de conciencia son muchas
veces los que impulsan el cambio y crean una concienciacin acerca de problemas o asuntos que
nos afectan a todos. En este caso, Slow Food lleva ms 25 aos en la cruzada y hoy en da se
puede decir que estamos ms y ms cerca de encontrar trminos medios que nos permitan
tener una comida rpida diferente o sabores y aromas tradicionales a gran escala. En otras
palabras, se debe buscar un equilibrio, aunque en este caso el equilibrio quizs tenga ms
relacin con la cuenta del banco que con la realidad plausible, es decir, puede ser
econmicamente viable una evolucin como la que pretende Slow Food? Pues como todo, el
tiempo lo dir.

OFRECE UN SERVICIO DE PRIMERA3

Est claro que el capital ms importante para una empresa depende de su clientela. Por
ello hay que velar por hacer las experiencias de los clientes en nuestras empresas la ms
confiable, justa y saber detectar anticipadamente sus necesidades con un excelente
trato.
Existen una serie de pasos que le permiten a una empresa analizar y resolver situaciones
en la que las disconformidades de los clientes superan a las conformidades respecto al
servicio que reciben por parte de los trabajadores, entre otros personales de atencin.
El primer paso que toda empresa debe dar es conocer a fondo a la clientela que va a
atender, todo sobre sus caractersticas y niveles de exigencia. Adems, entender que no

2
Anexo 2
3
Anexo 3
21 | P g i n a
puede compartir soluciones para distintos problemas, por ejemplo, con la misma
solucin querer resolver un problema de asesora telefnica y otro de cable por
televisin; ya que en ambos hay calidad de clientes distintas y podran no pertenecer a
las mismas exigencias que ellos demandan. Por ltimo, mantener los stress bajos de los
empleados en la empresa para que as puedan atender con gusto y clase a los clientes
se hace imperativo en todo plan de atencin al cliente. Esta frase lo define bien la
satisfaccin del cliente es un reflejo de qu tan contento est el empleado dentro de la
organizacin.
El segundo ltimo paso lleva por nombre dejar tu marca; en pocas palabras quedar
registrado en la memoria y sentimientos del cliente como una empresa que le dio lo que
necesitaba a tiempo, cumpli con sus expectativas y le dio ese plus adicional que lo llevo
a considerar sentirse un cliente gustoso y orgulloso de tu compaa. Todo esto se puede
basar en precios justos, atencin gil, veloz y completa; si hay quejas contar con un
sistema de resolucin de problemas capaz de resolverlo a la brevedad posible y con
condicionas equitativas tanto para la empresa como para el cliente.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

PRESENTACIN DEL PROBLEMA

En la Empresa KFC, es una marca reconocida a nivel mundial por sus sistemas estndar de
comida rpida. Si bien las franquicias de la empresa se encuentran en las diversas regiones del
Per, en Lima es donde tiene mayor acogida. Entre las estrategias Operativas de la empresa es
su excelencia operativa. Por ello, deben alinear sus capacidades competitivas que es el tiempo
con ello. Adems, Para lograr una mejor alineacin de este enfoque es necesario implementar
prioridades competitivas acordes. Por ejemplo, una prioridad puede ser la velocidad de entrega,
calidad consistente, etc.

Entre los ltimos informes de la entidad de estudio de encuestas de los locales KFC, se
encuentran el nivel de satisfaccin de los clientes. En estas encuestas podemos notar que el
problema que ms se repite es la demora de los servicios. Por ello, se analizar el nivel de
insatisfaccin de los clientes a la hora de recibir el servicio. Los datos son tomados por la
encuesta GES (Encuesta de satisfaccin del cliente realizado por KFC). Es necesario recordar que
el rubro de la empresa es la comida rpida y como poltica tienen una atencin mxima de 10
min.

De los datos recibidos se pudo hacer un checklist mostrado a continuacin.

22 | P g i n a
 fecssssSuma de
Atencin de 1:00-3:00 y 7:00-9:00 Atencin el resto del Dia

Muy Satisfecho Ni Insatisfecho Muy insatisfecho Muy Satisfecho Ni satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho Suma de la Insatisfaccin
satisfecho satisfecho satisfecho ni
ni insatisfecho
insatisfecho

El sabor de la 22
comida

La amabilidad 27
de los
empleados

La higiene del 44
restaurante

La rapidez del 70
servicio

La precisin con 23
lo ordenado

El valor general 18
que obtuvo por
el precio que
pago

Total 50 125 160 106 49 89 106 18 44 5

23 | P g i n a
 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

Se realiz un diagrama de Pareto de primer nivel para identificar tipo de insatisfaccin ms

frecuente en la empresa. Al respecto, es necesario mencionar que los datos fueron extrados del
check list proporcionado por la empresa y que corresponden al estudio promedio por semana en
el mes de abril.

Tipo de insatisfaccin frecuencia %acumulado % 80-20

La rapidez del servicio 70 34% 34% 80%
La higiene del restaurante 44 56% 22% 80%
La amabilidad de los empleados 27 69% 13% 80%
La precisin con lo ordenado 23 80% 11% 80%
El sabor de la comida 22 91% 11% 80%
El valor general que obtuvo por el precio que 18 100% 9% 80%
pago

DISTRIBUCIN DEL TIPO DE INSATISFACCIN PRESENTADO POR LO CLIENTES

24 | P g i n a
En el presente grfico podemos notar que efectivamente el problema ms frecuente es la
ineficiencia en la rapidez del servicio, seguido de ello es servicio de limpieza de baos, la
amabilidad de los empleados. Estos representan los problemas ms frecuentes para la empresa
de Larcomar que sera el 80-20 de los problemas que podemos resolver.

Posteriormente, se analiz a las tres principales insatisfacciones percibidas y se delimit an

ms el estudio de los problemas. Para ello se utiliz la distribucin promedio por semana durante
el mes de abril de los tres tipos de insatisfacciones que representan el 80% del total de
insatisfacciones.

DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LAS PRINCIPALES

INSATISFACCIONES

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8

Rapidez en el servicio Higiene de los baos Amabilidad de los empleados

Se realiz el anlisis del coeficiente de variacin (CV) de cada tipo de insatisfaccin y se escogi
la de mayor valor, pues representa la que tiene una mayor dispersin (anormalidad) en su
distribucin. En este caso, tomando en consideracin el grfico de frecuencias comparativas
elaborado, se observa claramente que la insatisfaccin por rapidez en el servicio es la ms
frecuente semanalmente y la que presenta mayor dispersin en sus datos observados con un
81,44% de variabilidad.

25 | P g i n a
 OBSERVACIN DEL PROBLEMA

En consecuencia de lo anterior, se realiz un diagrama de Pareto de segundo nivel para

determinar con exactitud en qu das son los que se dan estas anormalidades de insatisfaccin
de los clientes.

Das Frecuencia %acumulado 80-20

Domingo 20 29% 20 80%
Mircoles 18 54% 38 80%
Sbado 18 80% 56 80%
Martes 4 86% 60 80%
Jueves 4 91% 64 80%
Lunes 3 96% 67 80%
Viernes 3 100% 70 80%

DISTRIBUCIN DE LA INSATISFACCIN POR RAPIDEZ EN EL

SERVICIO SEGN DAS DE LA SEMANA
70 100% 100%
96%
91% 90%
60 86%
80% 80%
50 70%

60%
40
54%
50%
30
40%

20 29% 30%

20%
10
10%

0 0%
Domingo Mircoles Sbado Martes Jueves Lunes Viernes

Frecuencia %acumulado 80-20

Se observa que los das que representan el 80% acumulado del total de das con mayor
frecuencia de insatisfaccin por rapidez en el servicio son: Domingo, mircoles y sbado.

Por lo tanto, se decidi utilizar estos das para estudios posteriores de profundizacin del
problema principal.

26 | P g i n a
Grficos de control del nmero de quejas por insatisfaccin del cliente por rapidez en el
servicio

Luego se realiz grficos de control por atributos de la proporcin de defectuosos, entendindose

defectuosos como nmero de quejas por demora. Los das que se analizaron son: mircoles,
sbado y domingo.
Mircoles

DIA MIRCOLES

Nmero de Horario Nmero de quejas por TOTAL, DE

muestra demora (defectuosos) ATENCIONES
1 11am-12pm 1 16
2 12pm-1pm 0 13
3 1pm-2pm 4 23
4 2pm-3pm 1 21
5 3pm-4pm 0 12
6 4pm-5pm 1 14
7 5pm-6pm 0 13
8 6pm-7pm 1 17
9 7pm-8pm 4 18
10 8pm-9pm 4 26
11 9pm-10pm 1 28
12 10pm-11pm 0 19
13 11pm-12am 1 11
TOTAL 18 231

Grfica P de Quejas
0.35
LCS=0.3204
0.30

0.25
Proporcin

0.20

0.1 5

0.1 0 _
P=0.0779
0.05

0.00 LCI=0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaos de la muestra desiguales

27 | P g i n a
Sbado

DIA SBADO

Nmero de Horario Nmero de quejas por demora TOTAL DE

muestra (defectuosos) ATENCIONES
1 11am-12pm 0 18
2 12pm-1pm 1 15
3 1pm-2pm 4 25
4 2pm-3pm 3 22
5 3pm-4pm 1 14
6 4pm-5pm 0 16
7 5pm-6pm 1 15
8 6pm-7pm 1 19
9 7pm-8pm 1 20
10 8pm-9pm 3 28
11 9pm-10pm 2 30
12 10pm-11pm 1 21
13 11pm-12am 0 13
TOTAL 18 256

Grfica P de Quejas
0.30
LCS=0.2830

0.25

0.20
Proporcin

0.1 5

0.1 0
_
P=0.0703
0.05

0.00 LCI=0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaos de la muestra desiguales

28 | P g i n a
Domingo

DIA DOMINGO

Nmero de Horario Nmero de quejas por demora TOTAL DE

muestra (defectuosos) ATENCIONES
1 11am-12pm 1 20
2 12pm-1pm 0 17
3 1pm-2pm 4 27
4 2pm-3pm 2 24
5 3pm-4pm 0 16
6 4pm-5pm 1 18
7 5pm-6pm 0 17
8 6pm-7pm 1 21
9 7pm-8pm 5 22
10 8pm-9pm 4 30
11 9pm-10pm 1 32
12 10pm-11pm 0 23
13 11pm-12am 1 15
TOTAL 20 282

Grfica P de Quejas
0.30

LCS=0.2698
0.25

0.20
Proporcin

0.1 5

0.1 0
_
P=0.0709
0.05

0.00 LCI=0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaos de la muestra desiguales

29 | P g i n a
Luego se aplic las 4 primeras pruebas de procesos inestables para determinar si los grficos
de control para los das mircoles, sbado y domingo estn fuera de control.

Pruebas Mircoles Sbado Domingo

1 punto ms all de 3 de la lnea central - - -
9 puntos consecutivos al mismo lado de la lnea central - - -
6 puntos consecutivos todos crecientes o decrecientes - - -
14 puntos consecutivos alternando hacia arriba y hacia - - -
abajo

Tras ejecutar la prueba de procesos inestables, se concluye que todos los grficos se encuentran
bajo control, es decir, no presentan causas especial de variacin. Entonces, se concluye que las
causas del tiempo de espera excesivo que se traduce como insatisfaccin del cliente ante la
rapidez del servicio brindado es producto de nicamente causas comunes de variacin.
Sin embargo, ello no quiere decir que el estudio acadmico finalizara aqu; sino que se debe
proceder a analizar otra variable que nos sea el nmero de insatisfacciones por da. Por ello se
escogi el tiempo de demora de los pedidos durante los das mircoles, sbado y domingo.

Mircoles

Grfica Xbarra-R de toma1 , ..., toma7

1

14 1
Media de la muestra

13 1
1 1
12
LCS=11.733
__
11 X=10.875

10 LCI=10.017
1 1 1 1
1 1 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra

1
6.0
1 1
Rango de la muestra

4.5 1
LCS=3.938

3.0
_
R=2.046
1 .5

0.0 LCI=0.155
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra

30 | P g i n a
Sbado

Grfica Xbarra-R de toma1 , ..., toma7

14 1
1
Media de la muestra

12
1 1
6 _LCS=10.739
_
10 X=10.1
LCI=9.461
1 1
1 1
1 1
8 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra

3 LCS=2.931
Rango de la muestra

2
_
R=1.523

LCI=0.115
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra

Domingo

31 | P g i n a
 Grfica Xbarra-R de toma1 , ..., toma7
1 1

12 1
Media de la muestra

1
1
10
LCS=9.436
__
8 X=8.265
5 LCI=7.094
1
6 1 1

1 1
1
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra

6.0
LCS=5.374
Rango de la muestra

4.5

_
3.0 R=2.792

1 .5

0.0 LCI=0.211
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra

Luego se aplic las 8 pruebas de procesos inestables para determinar si los grficos de control
para los das mircoles, sbado y domingo estn fuera de control.

Pruebas Mircoles Sbado Domingo

1 punto ms all de 3 de la lnea central X X X
9 puntos consecutivos al mismo lado de la lnea central
6 puntos consecutivos todos crecientes o decrecientes
14 puntos consecutivos alternando hacia arriba y hacia
abajo
2 de 3 puntos consecutivos ms all de 2 de la lnea X X X
central
4 de 5 puntos consecutivos ms all de 1 de la lnea X X X
central
15 puntos consecutivos dentro de 1 de la lnea central
8 puntos consecutivos ms all de 1 de la lnea central X X X

Se aprecia de las tres graficas XR, empleadas para cada da con mayor insatisfaccin del cliente,
que los proceso presentan causas especiales en distintos puntos a lo largo de las tomas hechas.
Por lo tanto, Por lo tanto, el proceso en s se encuentra fuera de control y se deben de tomar
acciones correctivas en el corto plazo para dar soluciones que induzcan a mejoras correctas y
eficientes que disminuyan las quejas en estos das considerablemente.

32 | P g i n a
 ANALISIS DE LAS PRINCIPALES INSATISFACCIONES DE LOS CLIENTES

Personal Mquinas

Trabajadores
nuevos con poca Pocas freidoras y cocinas
experiencia
nico cajero de efectivo y
tarjetas
Poco personal
Espacio reducido en el
Falta de capacitaciones rea de cocina
Falta de flexibilidad
de horarios Rapidez del
servicio

(lento)

Mnima informacin en la
fecha de caducidad de las Dudas en la toma
Casi no existe una promociones. decisiones para su pedido
diferenciacin importante entre
una oferta y otra

Anuncios de ofertas Poca fluidez en las

poco explicativas
colas de pedidos

Materiales Clientes

33 | P g i n a
 ANLISIS DE LA CAUSA RAIZ DEL PROBLEMA DEL PROBLEMA

DIAGRAMA DE RELACIONES DE PROBLEMAS MS SIGNIFICATIVOS EN KFC

P1: Espacios limitados en el rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes
P2: Pocas cocinas y freidoras para la demanda de clientes
P3: nico cajero de efectivo y tarjetas de crditos
P4: Personal con poca experiencia
P5: Poco personal en horas "punta"
P6: Falta de capacitaciones a los nuevos trabajadores
P7: Poca flexibilidad de horarios de trabajo
P8: Anuncios de ofertas poco explcitas
P9: Lenta fluidez en las colas de espera de pedidos
P10: Mala distribucin de las mquinas de produccin en su rea
P11: Poca diferenciacin entre una oferta y otra
P12: Incertidumbre del cliente al momento de solicitar su pedido
P13: Lentitud de los trabajadores

P1-P2: Los Espacios limitados en el rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes
generan pocas cocinas y freidoras para la demanda de clientes, porque no se puede adquirir ms
freidoras o mquinas debido al no contar con el espacio donde estarn estas.

P1-P6: Los Espacios limitados en el rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes
generan falta de capacitaciones a los nuevos trabajadores, ya que no habra lugar donde capacitar a
estos mismos.

P1:P9: Los Espacios limitados en el rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes
generan lenta fluidez en las colas de espera de pedidos, ya que al haber poco espacio la produccin
se tarda para la demanda de clientes (en especial en horas punta).

P1-P13: Los Espacios limitados en el rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes
generan lentitud de los trabajadores, esto se debe en consecuencia a la lenta fluidez en la cola de
espera de pedidos.

34 | P g i n a
P2-P6: Pocas cocinas y freidoras para la demanda de clientes genera una falta de capacitaciones a los
nuevos trabajadores.

P2-P9: Pocas cocinas y freidoras para la demanda de clientes genera una lenta fluidez en las colas de
espera de pedidos.

P2-P13: Pocas cocinas y freidoras para la demanda de clientes genera lentitud de los trabajadores.

P3-P9: nico cajero de efectivo y tarjetas de crditos genera una lenta fluidez en las colas de espera
de pedidos.

P4-P9: Personal con poca experiencia genera una lenta fluidez en las colas de espera de pedidos.

P5-P9: Poco personal en horas "punta" genera una lenta fluidez en las colas de espera de pedidos.

P5-P12: Poco personal en horas "punta" genera una incertidumbre del cliente al momento de solicitar
su pedido.

P6-P4: Falta de capacitaciones a los nuevos trabajadores genera un personal con poca experiencia.

P6-P5: Falta de capacitaciones a los nuevos trabajadores genera poco personal en horas "punta".

P6-P9: Falta de capacitaciones a los nuevos trabajadores genera una lenta fluidez en las colas de
espera de pedidos.

P7-P4: Poca flexibilidad de horarios de trabajo genera un personal con poca experiencia.

P7-P5: Poca flexibilidad de horarios de trabajo genera poco personal en horas "punta".

P7-P9: Poca flexibilidad de horarios de trabajo genera una lenta fluidez en las colas de espera de
pedidos

P8-P9: Anuncios de ofertas poco explcitas genera una lenta fluidez en las colas de espera de pedidos.

P8-P11: Anuncios de ofertas poco explcitas genera una poca diferenciacin entre una oferta y otra.

P8-P12: Anuncios de ofertas poco explcitas genera una incertidumbre del cliente al momento de
solicitar su pedido.

P10-P1: Mala distribucin de las mquinas de produccin en su rea genera espacios limitados en el
rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes.

P10-P9: Mala distribucin de las mquinas de produccin en su rea genera una lenta fluidez en las
colas de espera de pedidos.

P10-P13: Mala distribucin de las mquinas de produccin en su rea genera lentitud de los
trabajadores.

P11-P9: Poca diferenciacin entre una oferta y otra genera una lenta fluidez en las colas de espera
de pedidos.

P11-P12: Poca diferenciacin entre una oferta y otra genera una incertidumbre del cliente al
momento de solicitar su pedido.

P12-P9: Incertidumbre del cliente al momento de solicitar su pedido genera una lenta fluidez en las
colas de espera de pedidos.

P13-P9: Lentitud de los trabajadores genera una lenta fluidez en las colas de espera de pedidos

35 | P g i n a
Columna1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 TOTAL
P1 X 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 4
P2 0 X 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 3
P3 0 0 X 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
P4 0 0 0 X 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
P5 0 0 0 0 X 0 0 0 1 0 0 1 0 2
P6 0 0 0 1 1 X 0 0 1 0 0 0 0 3
P7 0 0 0 1 1 0 X 0 1 0 0 0 0 3
P8 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 1 1 0 3
P9 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0
P10 1 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 0 1 3
P11 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 X 1 0 2
P12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 X 0 1
P13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 X 1
TOTAL 1 1 0 2 2 2 0 0 12 0 1 3 3

Conclusiones

P1 (Espacios limitados en el rea de cocina no aptos para cubrir la demanda de clientes) es

la causa que ms problemas genera, por ello P1 ser nuestra causa raz.
Asimismo, P9(Lenta fluidez en las colas de espera de pedidos) es el efecto que ms se genera
comparndola con los dems problemas, por ello se concluye que es nuestro efecto principal.

36 | P g i n a
 PLANTEAMIENTO DE LAS ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAIZ

El Kentucky Fried Chicken de Miraflores se cre hace ms de 20 aos. Durante todo este tiempo se
ha convertido en un sitio de gran concurrencia en Miraflores. Adems, se sabe que este local no ha
sufrido modificaciones a lo largo del tiempo, por ello que se obtuvo la causa raz de espacio limitado
en la cocina del problema de altos tiempos de atencin a los clientes en horas concurridas.

Como medidas de una mejora tenemos los siguientes planteamientos para una solucin.

a. Redistribucin del rea de Cocina

b. Ampliacin del rea de cocina
c. Combinar el rea de cocina con el Paker

Adems, se plantea implementar una propuesta de mejora en rea de trabajo con la herramienta de
las 5 Ss.

DIAGRAMA MATRICIAL

CRITERIO ANALITICO COMPLETO

1. Matriz de criterio

C1 Costo
C2 Eficiencia de los operarios para poder adaptarse al cambio
C3 Comodidad de los empleados
C4 Costo optimo por el producto

CRITERIOS
EFICIENCIA DEL COMODIDAD DEL TOTAL PESO
COSTO
OPERARIO EMPLEADO

COSTO 1/2 5 5.50 0.567

CRITERIOS EFICIENCIA
DEL 2 1 3.00 0.309
OPERARIO
COMODIDAD
DEL 1/5 1 1.20 0.124
EMPLEADO
TOTAL COLUMNA 2.2 1.5 6 9.70 1.000

2. Matriz calificacin opciones por criterio

37 | P g i n a
 COSTO

AMPLIACIN JUNTAR REA

REDISTRIBUCIN
DEL REA DE LA DE COCINA TOTAL CALIFICACIN
DE LA COCINA
COCINA CON PAKER
REDISTRIBUCIN
5 2 7.00 0.6863
DE LA COCINA
AMPLIACIN DEL
REA DE LA 1/5 1/2 0.70 0.0686
COCINA
JUNTAR REA DE
COCINA CON 1/2 2 2.50 0.2451
PAKER
10.20 1.0000

EFICIENCIA DEL OPERARIO

AMPLIACIN JUNTAR REA

REDISTRIBUCIN
DEL REA DE LA DE COCINA TOTAL CALIFICACIN
DE LA COCINA
COCINA CON PAKER
REDISTRIBUCIN
5 5 10.00 0.8065
DE LA COCINA
AMPLIACIN DEL
REA DE LA 1/5 1 1.20 0.0968
COCINA
JUNTAR REA DE
COCINA CON 1/5 1 1.20 0.0968
PAKER
12.40 1.0000

38 | P g i n a
 COMODIDAD DEL EMPLEADO

AMPLIACIN JUNTAR REA

REDISTRIBUCIN
DEL REA DE LA DE COCINA TOTAL CALIFICACIN
DE LA COCINA
COCINA CON PAKER
REDISTRIBUCIN
1/2 5 5.50 0.4264
DE LA COCINA
AMPLIACIN DEL
REA DE LA 2 5 7.00 0.5426
COCINA
JUNTAR REA DE
COCINA CON 1/5 1/5 0.40 0.0310
PAKER
12.90 1.0000

3. Seleccionar opcin

COSTO EFICIENCIA DEL OPERARIO COMODIDAD DEL EMPLEADO

TOTAL
CALIFICACIN PUNTAJE CALIFICACIN PUNTAJE CALIFICACIN PUNTAJE

REDISTRIBUCIN
0.6863 0.3891321 0.8065 0.2492085 0.4264 0.0528736 0.691
DE LA COCINA

AMPLIACIN
DEL REA DE LA 0.0686 0.0388962 0.0968 0.0299112 0.5426 0.0672824 0.136
COCINA

JUNTAR REA DE
COCINA CON 0.2451 0.1389717 0.0968 0.0299112 0.031 0.003844 0.173
PAKER

0.567 0.309 0.124

39 | P g i n a
De lo anterior obtenemos que nuestra principal prioridad para eliminar nuestra causa raz es la
redistribucin del rea de cocina del KFC de Miraflores. En base a los requerimientos actuales de
demanda se tiene que realizar un buen estudio de distribucin de planta que cumpla con los
principales principios.

Integracin en conjunto: Los procesos en el KFC deben estar alineados unos con otros para
que no haya interrupciones y que se complementen.
Distancia Recorrida: La distancia recorrida de proceso en proceso debe ser la mnima. Por
ejemplo, el rea de cubrir de masa el pollo debe estar cerca del lavado y de la mquina de
fritura.
Circulacin Requerida: Para que un rea no se congestione los procesos deben estar bien
distribuidos.
La mejor distribucin de la cocina es por procesos. En este tipo de distribucin se logra mayor
eficiencia en el proceso de trabajo, la versatilidad y en la continuidad del funcionamiento.

De esta manera los operarios tambin aumentarn su eficiencia y podrn tener una mejor
disponibilidad a la hora de realizar otras operaciones en la cadena de procesos.

LAYOUT DE LA EMPRESA TRAS LA IMPLEMENTACIN DE L A PROPUESTA DE SOLUCIN

ANTES
En este layout en 3D, se observa la distribucin que actualmente opera Kfc. Se observa que las
cocinas estn en una posicin perpendicular entre ellas. El rea del pakert se localiza cerca a la
pared donde est la puerta de salida entre la cocina y el saln.

444

40 | P g i n a
 DESPUS
En este layout en 3D, se observa la distribucin que planteamos para que Kfc opere. Se observa que
las cocinas estn en una posicin continua entre ellas, lo que facilita el flujo entre el cocinero y el
rea de servicio, e incluso con el rea de pakert. Esta rea se deberia localizar a dos metros de la
pared donde est la pared de salida entre la cocina y el saln.

41 | P g i n a
As mismo, otra de las propuestas es la implementacin de las 5 Ss para brindar al personal
mejoras en su rea de trabajo, y optimizar el tiempo de produccin. Esta medida debe
implementarse como un cambio en la forma de trabajo de los operarios.

5S Recomendaciones
Clasificar(Seiri) En el espacio de trabajo debe separarse lo
que es necesario en ese momento o no.
Ordenar (Seiton) Los materiales a utilizar en la preparacin de
la comida deben estar bien distribuidos para
coger lo que se necesita en menor tiempo
Limpiar (Seiso) Mantener limpio la mesa de preparacin de
los diferentes productos ayuda a agilizar la
preparacin.
Estandarizar (Seiketsu) Realizar controles (checklist) para verificar el
cumplimiento.
Disciplina (Shitsuke) Incentivar a tomar este mtodo como modo
de trabajo para que se acostumbren.

DIAGRAMA DE GANTT

Se ejecut la solucin planteada en el paso anterior para dar solucin al problema de la mala
distribucin del rea de cocina, la solucin fue implementada por un periodo de 2 meses, esto
medida fue impuesta para hacer una comparativa con la informacin recogida meses anteriores.

Se elabor el Diagrama de Gantt para durante el periodo del 14 de junio del 2017 hasta el 03 de
agosto del 2017 para mostrar el periodo de las actividades que se van a realizar.

Diagrama de Gantt servir para poder organizar las actividades y ejecutarlas en sus respectivos
periodos de tiempo y a la vez verificar su tiempo de duracin.

42 | P g i n a
Actividad Nombre Fecha Inicial Duracin Fecha Final

Presentacin del
A 14-06-2017 10 23-06-2017
proyecto (solucin)

Determinar los horarios

B 24-06-2017 2 25-06-2017
de inspecciones

Contratar especialista
C 26-06-2017 7 02-07-2017
en control de calidad

Rediseo del modelo

D 03-07-2017 4 06-07-2017
de trabajo

Capacitacin de
E 07-07-2017 7 13-07-2017
operarios

Implementacin de
F 14-07-2017 2 15-10-2017
solucin

Verificacin de la
G 16-07-2017 14 30-07-2017
solucin

Normalizacin de las
H 30-07-2017 4 03-08-2017
acciones tomadas

43 | P g i n a
 VERIFICACIN DE LA SOLUCIN PERMANENTE DEL PROBLEMA

Del diagrama de Ishikawa previamente elaborado, se escogi los problemas detectados en este,
para evaluarlos en cuanto a la evolucin que presentarn luego de implementada la solucin.

Personal Mquinas

Trabajadores
nuevos con poca
Pocas freidoras y cocinas
experiencia

nico cajero de efectivo

y tarjetas
Poco personal

Espacio reducido en
Falta de capacitaciones el rea de cocina

Falta de
flexibilidad de Rapidez
horarios
del
servicio

(lento)

Mnima informacin en
la fecha de caducidad de Dudas en la toma
las promociones. decisiones para su
Casi no existe una pedido
diferenciacin importante tinta, etc.
entre una oferta y otra

Anuncios de ofertas Poca fluidez en las

poco explicativas
colas de pedidos

Materiales Clientes

44 | P g i n a
Accin Problema Antes
1 Personal Personal reducido, nuevo o
inexperto, poco flexibles con los
horarios e inadecuadamente
capacitados.
2 Mquinas Pocas freidoras y cocinas, espacio
reducido y mal distribuido de la
cocina, disponibilidad de un nico
cajero automtico.
3 Materiales Anuncios de las ofertas poco
explicativas, mnima informacin
sobre la fecha de caducidad de
las promociones y poca
diferenciacin entre las ofertas
promocionales.
4 Clientes Poca fluidez en las colas de
pedidos, aglomeracin en horas
punta debido a demora en la
cocina.
Despus
Por medio de las capacitaciones
brindadas, se espera que el personal
tenga pleno conocimiento de sus
actividades a realizar.
Mediante la modificacin de la estacin
de trabajo, se espera que el rea de la
cocina proporcione una mayor fluidez a
pesar de no incrementar sus
dimensiones.
La implementacin de la mejora no est
dirigida directamente a esta rea debido
que, tras analizarla en el diagrama de
relaciones previo, no se determin como
una de las causas ms relevantes. Sin
embargo, ello no significa que esta no
presente mejora alguna, pues las
mejoras de las ofertas y promociones,
seran una consecuencia de las
capacitaciones, puesto que el personal
encargado de marketing atendera el
asunto d manera ms eficaz.
La modificacin del rea de la cocina
har posible la reduccin del tiempo de
preparacin de los pedidos y, por ende,
los clientes sern despachados antes.
Con esto se logra, adems, la reduccin
de colas, pues la mejora del tiempo de
espera de atencin garantiza la mayor
fluidez de las colas.
45 | P g i n a
 NORMALIZACIN

DISTRIBUCIN DEL TIPO DE INSATISFACCIN PRESENTADO POR LOS CLIENTES

El problema ms frecuente es la ineficiencia en la rapidez del servicio, como se demostr

anteriormente en el respectivo diagrama de Pareto. Ya que no genera o suma valor alguno
a la empresa KFC se procedi a plantear y evaluar distintas formas de reducir o eliminar tal
causa.
Para lograr que este tipo de iniciativas se inserten en la organizacin de manera exitosa,
tenga efectos duraderos y evite la frustracin, las prdidas de tiempo y dinero por una mala
implementacin, hay algunas recomendaciones bsicas que se deben seguir. Explicaremos

46 | P g i n a
estas recomendaciones y/o medidas basndonos en los estudios aportados por el libro de
Humberto Gutirrez Pulido Calidad Total y Productividad, tercera edicin.

Alinear la propuesta de mejora al plan estratgico

Para poner en prctica tal estrategia de mejora se vincular al plan estratgico de la

organizacin central en KFC, ya que este plan indica la direccin de la empresa a travs de la
declaracin de su misin, visin, objetivos y metas asociados.

Asignar los recursos apropiados

Antes de poner en prctica tal mejora habr que coordinar con todos los directivos de la
empresa para conocer sus inquietudes acerca de este plan y si alcanza o no sus expectativas
a futuro, ya que de ellos depende en gran parte la aportacin de los recursos apropiados
para hacer realidad y poner en accin nuestra propuesta de mejora.
Entrenar al personal apropiado, con vistas a apl icar la estrategia y a lograr un cambio
cultural

Se brindar cursos de capacitacin para el uso correcto de las nuevas rutas a recorrer en la
nueva organizacin de las reas.
Es necesario brindar capacitaciones por etapas a todos y cada uno de directivos y
trabajadores en general, ya que as todos poseern una visin ms panormica de la idea y
propuesta de mejora para KFC. Muchas veces por ahorrar fondos solo se brinda
capacitaciones a los jefes de reas para que ellos hagan lo mismo a sus subordinados
laborales, pero no se recomienda esta forma por ser muy limitada en el concepto de que, sin
excepcin alguna, todos los miembros de la empresa se adecuen al nuevo de proceso de
mejoramiento. Se brindar cursos de capacitacin para el uso correcto de las nuevas rutas a
recorrer en la nueva organizacin de las reas.
Para observar avances de los resultados, se llevar un registro diario de las nuevas
impresiones del cliente en cuanto a su tiempo de entrega y, por ende, a su satisfaccin en la
empresa KFC que, posteriormente, sern entregados al gerente general.
Para la accin 1 tenemos que seguir mejorando la disposicin del rea de trabajo de los operarios
con las 5s de los sistemas esbeltos, para ello se propone una matriz de calificacin donde se mida el
cumplimiento de la mejora.

47 | P g i n a
 MATRIZ DE CALIFICACION DEL CUMPLIMIETO DE LAS 5 Ss
CATEGORIA ELEMENTOS CALIFICACION
SELECCIONAR Solo lo necesario 2 4 6 8 10

Han sido eliminados todos los artculos

innecesarios?
Estn todos los artculos restantes correctamente
arreglados en condiciones sanitarias y seguras?
ORDENAMIENTO Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Existe un lugar especfico de cada elemento,
marcado visualmente?
Todo debe estar en el lugar especifico
Son los estndares y limites fciles de reconocer y
utilizar?
Se vuelven a colocar las cosas en su lugar despus
de usarlas?
LIMPIEZA Limpieza y bsqueda de mtodos para mantener
todo limpio
Son las reas de trabajo limpias?
Las maquinas se mantienen en buenas condiciones y
limpias?
Es fcil distinguir los materiales de limpieza?
Las medidas de limpieza si estn siendo aplicadas?
ESTANDARIZACIN Mantener y monitorear las primeras 3s
Est toda la informacin necesaria en forma visible
(control visual)?
Se respeta consistentemente todos los estndares?
Estn asignadas y visibles todas las
responsabilidades de limpieza?
Estn todos los basureros y los compartimientos de
desperdicio vacos y limpios?
No estn los insumos en el piso?
AUTO DISCIPLINA Seguir continuamente las reglas
Est siendo la organizacin, orden y limpieza
regularmente observada?
Todo el personal se involucra en la limpieza?
La basura y desperdicios estn bien localizados y
ordenados?
Se est llevando a cabo algn plan de accin?
Son observadas las reglas de seguridad y limpieza?

Implementar el plan razonablemente

Tendremos la capacidad de aplicar esta mejora conscientemente y sabiendo de antemano
que todo proyecto incipiente siempre demandar una cantidad de tiempo regular
entindase regular como meses para que la idea cale bien en cada personal laboral de la
empresa - para lograr optimizarla y mantenerla en todos los procesos dentro de la empresa,
esto debido a la teora de la curva de aprendizaje, en el que al principio hay muchos esfuerzos
pero pocos resultados, pero con el paso del tiempo, y a medida que se d el aprendizaje y el
cambio cultural, vendrn los resultados. Se debe implementar un control minucioso en cada

48 | P g i n a
rea en mencin para revisarlas por si llega a ocurrir algn problema mayor a los que se
espera solucionar.
Una de las actividades que se debe verificar es la toma de tiempos de manera continua para medir
la estabilidad y la capacidad del proceso.

Los indicadores de las 5 Ss deben cumplirse e incentivar a los operarios con incentivos de cualquier
tipo.

Coordinar los esfuerzos dentro de la organizacin

Entendimos que para la puesta en prctica de la mejora a realizar a KFC tenemos que valorar
la eficiencia en cada rea de trabajo al momento de recepcionar toda esta informacin y
tener que asimilar a su cotidiano rol de trabajo uno nuevo. Ya que de nada sirve que una o
dos reas lo asimilen muy eficientemente mientras las dems no alcanzan las expectativas
deseadas, esto solo hara decaer los nimos en gran parte de los trabajadores. Por tal motivo
plantear un nivel de mejora bsico nos permite coordinar esfuerzos globales dentro de la
empresa. Cada semana el gerente general, realizar un reporte de los registros diarios
tomados. El proceso debe cumplir con el objetivo de reducir los tiempos de entrega y as la
insatisfaccin del cliente al finalizar el periodo de implantacin y aplicacin constante,
explicados en el diagrama de Gantt del punto anterior. Se espera un resultado mayor para
el resto de los meses, de lo contrario se optar por tomar decisiones que cambien un poco
el panorama.
La idea de propuestas de mejora de los operarios es recomendable, ya que conocen a fondo
su trabajo y puede llevar a soluciones y mejoras en el tiempo de produccin. Este es el
concepto de mejora continua en los procesos.

Difundir los resultados

Para mantener a largo plazo esta mejora que reduzca la insatisfaccin de los clientes
tenemos que tener por decirlo as algunos planes de contingencia; esto incluye a los medios
de comunicacin en gran parte ya que el ser reconocido pblicamente por algn esfuerzo
meritorio en base a algn trabajo de por s es un gran halago y, adems, eleva la autoestima
y las ganas de seguir adelante de los trabajadores, incluso de los directivos.

Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y requisitos de

promociones

Es imperativo contar con el apoyo global de todos los participantes activos de la empresa
KFC y lograr conservar una vez conseguido- a largo plazo tal apoyo. Para ello se
desarrollarn acciones que permitan el reconocimiento y la recompensa a la gente que se
involucra y participa en los proyectos especficos de mejora.
Esto puede hacerse, adems de reconocer y difundir los logros de los equipos de mejora,
mediante bonos e incrementos anuales al salario ligados al desempeo en la estrategia.
49 | P g i n a
Ser constante en el propsito, ser paciente y tener una visin a largo plazo

Toda accin genera una reaccin, dice la tercera ley de Isaac Newton. Este concepto no solo
es aplicado en cursos universitarios de fsica elemental; sino que aplica a diversos aspectos
de nuestras vidas, proyectos, decisiones, etc. Por ello, desde el momento en que hagamos
uso e implantemos nuestra mejora de reorganizacin de las reas involucradas en la
insatisfaccin del cliente (nuestra accin) los directivos y personas laborales esperaran una
reaccin, que a un vuelo de pjaro debera alcanzar las expectativas planteadas en sus
objetivos. Ante esto, la constante visin de largo plazo y la virtud de la paciencia deber ser
la herramienta constante a usar para llegar a nuestro propsito, cuando las cosas parezcan
ser vanas.

Es as que estas recomendaciones conforman la idea de que la mejora a implantarse debe

permanecer constante en el tiempo, debe de ser aplicada sin temor a perder recursos ya que
estos estudios demuestran que agregara valor a la empresa KFC, puede ser poco o puede
demorar, pero no hay duda de que habr beneficio por accionarla.

En tal sentido podemos concluir que lo importante no es realizar el cambio sino hacerlo
constante en el largo plazo, para lo primero se tiene todo este informe que detalla lo
importante de aplicar nuestra mejora; pero, para lo segundo, solo tiene la capacidad de
querer adelante y la capacidad de liderazgo que algunas y muy contadas personas poseen
actualmente en nuestra sociedad. Depende de nosotros cambiar un poco la mentalidad del
empresario peruano y demostrar que la palabra cambio no es sinnimo de la frase temor
a perder, sino ms bien, de oportunidad para crecer y ser mejor haciendo cosas nuevas e
innovadoras y este es el objetivo principal de nuestro informe detallado para las propuestas
de mejoras en la causa raz insatisfaccin de cliente aplicadas en la empresa Kentucky Fried
Chicken (KFC).

50 | P g i n a
 CONCLUSIONES

Tras haber culminado el presente trabajo, se concluye que los Crculos de Calidad no
son una solucin inmediata y duradera si no estn inmersos dentro de un proyecto
de mejora continua. Estos son un camino hacia la Gestin de la Calidad Total y deben
su existencia al compromiso de la gerencia y de los trabajadores de una determinada
industria.
Mejora continua es un proceso o filosofa que tiene como objetivo buscar formas de
mejora en cualquier campo de la vida familiar, profesional o de la empresa que
pretenda utilizarlo como parte de su ritmo de vida, como un hbito. Debido a ello, la
implementacin de esta en una empresa tiene como punto de partida crear y
promover una cultura enfocada en la mejora continua.
Como una oportunidad de mejora para un prximo proyecto es la utilizacin de las
diferentes herramientas de sistemas esbeltos como propuesta de mejora continua.
Por ejemplo, la herramienta Kanban es una herramienta que permite crear un
registro de productos que se produjeron previamente y estn listos para despachar.
Si se vende, se crea automticamente una orden para producir dicho producto. Con
lo cual se podra solucionar problemas de saturacin de pedidos en horas punta.
Adems de esa herramienta existen otras que permitiran a la empresa
desarrollarse y optimizar sus recursos.

51 | P g i n a
Anexo 1

52 | P g i n a
53 | P g i n a
Anexo 2

54 | P g i n a
55 | P g i n a
56 | P g i n a
57 | P g i n a
58 | P g i n a
59 | P g i n a
60 | P g i n a
61 | P g i n a
Anexo 3

62 | P g i n a
63 | P g i n a
 BIBLIOGRAFA

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Mediterranean diet. Acta Peditrica Espaola.Vol. 70 Issue 11, p410-417. 8p.
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GUTIERREZ, Humberto (2008) Calidad Total y Productividad, tercera edicin.
Mxico

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