Tecnología Crediticia en Microfinanzas

VI CURSO DE TECNOLOGA CREDITICIA EN MICROFINANZAS
Fecha:
01 de Agosto del 2012
DURACIN:
FECHA DE INICIO: 01 DE AGOSTO DEL 2012

FECHA DE TRMINO: 31 DE AGOSTO DEL 2012
MODALIDAD:
Aula Virtual (se entregar clave personal a cada uno de los

participantes, para acceder al material del curso e interactuar con el
expositor, invitados y compaeros del curso, a travs del foro o
consultas por skype).
DIRIGIDO A:
Analistas de crdito, funcionarios de negocios, gestores comerciales,

de plataforma, recuperaciones y cualesquiera encargado de la
evaluacin y otorgamiento de crditos a pequeas y microempresas
(PYMES).
LOGRO:
Al finalizar el curso, el participante conoce y aplica la tecnologa

crediticia utilizada en la evaluacin de crditos PYMES.
TEMARIO:
El rol de la microfinanzas en la reduccin de la pobreza y la inclusin

econmica
La unidad econmico familiar
Anlisis de la voluntad de pago (anlisis cualitativo)
Anlisis de la capacidad de pago (anlisis cuantitativo)
El Balance y el Estado de Ingresos y Egresos
El ciclo de conversin de efectivo
El ciclo del negocio
Cruce de informacin
Flujo de Caja
Ratios financieros
Destino del crdito
Casustica ms comn en la evaluacin de crditos PYMES
Desarrollo de caso integral
COSTO:
$.100.00 para participantes extranjeros

S/.270.00 para participantes nacionales
En caso de 2 participantes de una misma Institucin: $.70.00 (o

S/.185.00) por persona
En caso de 3 ms participantes de una misma Institucin: $.60.00 (o
S/.160.00) por persona
En caso de ex-alumnos: $.60 (o S/.160.00) por persona.
En caso de desear factura se incrementar el 18.00% a los montos

antes sealados.
FORMA DE PAGO
Participantes locales:
Depsito en Cuenta bancaria:
Cuenta en nuevos soles: 0011-0249-02-01026347 (BBVA BANCO

CONTINENTAL)
Participantes extranjeros:
Depsito en WESTER UNION, indicando los siguientes datos:
Nombre del beneficiario: NILTON IVN LOZANO FLORES
Lugar y pas: TRUJILLO - PER
MAYOR CONTACTO E INFORMES:
ilozano@elanalista.com
ilozanoflores@yahoo.es
nilozano@hotmail.com
Celular movistar: 94-9864499
NMERO MNIMO DE PARTICIPANTES:

Diez (10)
FACILITADOR:
IVN LOZANO FLORES

Economista de la Universidad Nacional de Trujillo del Per, egresado
de la Maestra en Administracin de Negocios del Centro de Negocios
de CENTRUM de la Pontificia Universidad Catlica del Per, con ms
de 15 aos de experiencia en banca, como Gerente de Oficina, Gestor
Comercial y Analista de Riesgos Regional, en el BBVA Banco
Continental e INTERBANK, respectivamente; y en microfinanzas,
como Gerente de Crditos en la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Maynas y la Cooperativa de Ahorro y Crdito Len XIII Ltda.
A la fecha, Jefe del Departamento Comercial de la Caja Municipal de

Ahorro y Crdito de Trujillo y Editor y Propietario del sitio web:
www.elanalista.com
1.- LA EVALUACIN CREDITICIA EN LAS MICROFINANZAS
Un principio bsico en microfinanzas es la evaluacin conjunta de la

unidad de negocio y la unidad familiar del potencial cliente. No basta
con determinar los ingresos y egresos de negocio. Tambin es
importante estimar los gastos en que incurre la familia del potencial
deudor. Slo conociendo la unidad en su conjunto se podr determinar
la real capacidad de pago del prestatario y si est en condiciones de
cubrir la cuota del prstamo que solicita. Por lo que, la visita al negocio
y domicilio del cliente sern parte determinante de la evaluacin
crediticia.
Dicho esto, todo Analista de Crdito deber conocer el nmero de

dependientes de la Unidad Familiar, para calcular los gastos en
alimentacin y vestido. Igualmente, deber indagar sobre el nivel
educativo de los hijos (inicial, primaria, secundaria, universitaria), para
determinar los gastos en textos, tiles, movilidad y propinas; y, en
caso de ser privada, el monto de las pensiones. Asimismo, deber
consultar sobre los gastos destinados a salud (la edad del titular y
cnyuge podra ser de gran ayuda).
Otro aspecto importante es conocer los hbitos de consumo del
cliente: acostumbra salir a comer a la calle?, acostumbra salir los
fines de semana?, suele viajar o vacacionar?. Si es as: cunto le
implica al mes, en trminos monetarios?.
La propiedad de la casa es otro factor relevante: es propia o se est

pagando?. Si es propia: est hipotecada?, en cunto estar
valorizada?. Si se est pagando: cunto es el monto mensual de las
cuotas?. A propsito, si es alquilada, es una seal de alerta, puesto
que la barrera de salida es muy baja, peor an si el local del negocio,
tambin es arrendado.
Los gastos por servicios tambin merecen especial atencin: Cunto

se paga por agua, luz, telfono, cable, servicio de internet, vigilancia?,
se tiene empleada del hogar?.
Existen tambin gastos ocultos, como la manutencin de padres o

algunos familiares (principalmente, desempleados). Si es as: cunto
es la subvencin mensual que les destina?.
En resumen, el trabajo de Analista de Crdito debe ser integral y,

sobre todo, honesto; a efecto de que los ratios reflejen la totalidad de
la informacin de la unidad econmico-familiar del cliente.
Finalmente, es muy importante no dejar pasar nunca por alto, las

referencias personales del cliente, que nos pueden dar una idea de su
reputacin o carcter (una de las cinco c del crdito). Las referencias
se pueden recabar de los vecinos, proveedores y de los propietarios
de negocios del mismo rubro. El conocimiento de la calidad moral del
potencial prestatario nos permitir analizar otro aspecto relevante de la
evaluacin crediticia: la voluntad de pago del deudor.
2.- La voluntad de pago del deudor en las microfinanzas
Un componente indirecto del costo del crdito en microfinanzas, que

determina que la rentabilidad esperada de los propietarios de las
Instituciones Microfinancieras sea elevada; y por tanto, exijan una
mayor tasa de inters por los prstamos que se otorgan a los
microempresarios, es el desconocimiento de la voluntad de pago de
los potenciales deudores.
En el caso de deudores con negocios establecidos e historial crediticio

reciente, no hay inconveniente. El problema surge cuando se trata de
pequeos negocios, mayormente informales, sin historial crediticio. Ah
no basta con determinar la capacidad de pago del potencial deudor.
Es necesario conocer tambin la voluntad de pago. Pero: Cmo
determinarla, si no existe historial crediticio?. Definitivamente, la nica
forma de saberlo es luego de otorgado el crdito, lo que implica un
riesgo mucho mayor que s se tratase de un cliente con historial
conocido.
De ah que la Institucin Microfinanciera que decida otorgar el crdito,

asumiendo un riesgo superior al normal, exija una mayor rentabilidad
(a mayor riesgo, mayor rentabilidad), traducida en una tasa de inters
activa ms elevada.
Esto no implica que las Instituciones Microfinancieras no hagan nada

por mitigar el desconocimiento de la voluntad de pago del potencial
deudor. Usualmente recurren a fuentes indirectas de validacin, que
son principalmente, las referencias del entorno, de proveedores, de
clientes, etc. Adems de las Centrales de Riesgo especializadas en
crditos a microempresas, que reportan las deudas telefnicas, de
servicios (luz), con los municipios (SATT), etc.
En el caso de las referencias del entorno, lo usual es recoger la

opinin de los vecinos, del tendero de la esquina, del vigilante, de la
seora que riega el jardn todas las maanas, etc. En general, de todo
aquel que pueda ayudar a conocer el perfil moral del potencial deudor.
Sin embargo, en la medida que el microempresario va generando un

historial crediticio favorable y la Institucin Microfinanciera va tomando
conocimiento de la voluntad de pago del deudor, lo normal es que le
reduzca paulatinamente la tasa de inters en las operaciones
subsiguientes. En caso de no hacerlo, no hay porque preocuparse,
para eso est la competencia, llana a otorgar tasas preferenciales a
los clientes puntuales de sus pares, as como a implementar
campaas de subrogacin de deudas.
En conclusin, los microempresarios sin historial crediticio tambin
pueden acceder al crdito, aunque en un inicio a tasas superiores al
promedio. Lo importante es que a medida que generan un rcord
favorable su situacin mejora y normal es que se movilicen en el
Sistema Financiero, quiz en un comienzo desde una ONG a una
Edpyme, luego a una Financiera, despus a una Caja o una CRAC y
finalmente a un banco, con los beneficios que implican.
3.- 13 Errores ms comunes en el otorgamiento de microcrditos
Segn mi experiencia, los errores ms comunes que se cometen en el

otorgamiento de microcrditos y que muchas veces conllevan a su
incobrabilidad, son:
Primer error: Exonerar de la firma en el pagar a uno de los cnyuges

deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el
respaldo patrimonial de la operacin crediticia. As tenemos que
cuando el cliente cae en mora, an cuando se trabe una medida
cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los cnyuges, ante
la falta de firma del otro, esta medida no podr ser ejecutada hasta la
disolucin de la sociedad de gananciales, dilatndose indefinidamente
la recuperacin del crdito.
Segundo error: La existencia de ms de un Analista de Crdito por

cliente. Situacin que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al
cliente en la propia entidad crediticia.
Tercer error: Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo

cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia,
que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.
Cuarto error: Permitir los avales cruzados (t me avalas, yo te avalo).

En la prctica, cuando uno de ellos incumple, lo ms probable es que
el otro tambin lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.
Quinto error: Otorgar crditos fuera del rea del rea de influencia de
la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y
ante un incumplimiento, encarece la recuperacin.
Sexto error: Considerar como parte del patrimonio del deudor o
fiadores solidarios, los ttulos de posesin o los contratos de compra-
venta. En la prctica, estos documentos no seran de utilidad en caso
de tratar de iniciarse una medida cautelar, por lo que lo recomendable
sera que tratndose de bienes inmuebles inscribibles, los mismos se
encuentren debidamente inscritos en el Registro Pblico
correspondiente
Sptimo error: Otorgar demasiados prstamos paralelos. Lo

recomendable es que slo se otorgue a lo ms: uno para capital de
trabajo, otro para campaas (campaa escolar, da de la madre,
navidad, etc.) y un ltimo para activo fijo.
Octavo error: Otorgar crditos para campaas a plazos demasiado

largos, cuando deberan ser cancelables y coincidir con la culminacin
de las campaas.
Noveno error: No consolidar los negocios de un mismo cliente y

otorgar crditos por cada negocio. En la prctica; s cae un negocio,
caen los dems.
Dcimo error: Otorgar ms de un crdito en un mismo domicilio. En la

prctica, as en el domicilio exista ms de un negocio (del titular y
cnyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo ms
seguro, es que los dems tambin dejen de hacerlo.
Onceavo error: No evaluar correctamente los gastos familiares del

solicitante del crdito. As encontramos que muchas veces no se
incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como,
gastos por educacin, por servicios bsicos, por servicio de cable, por
movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de
pago del deudor.
Doceavo error: No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas

mensuales de todas las obligaciones (tanto con bancos como con
terceros) del deudor.
Treceavo error: No hacer seguimiento del destino del crdito. As

encontramos que muchos crditos que fueron otorgados para capital
de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes,
afectando la recuperacin del crdito. Igual podra suceder cuando no
se hace seguimiento a la subrogacin de deudas.
Conclusin
La tecnologa crediticia en el segmento MES nos indica que el

microcrdito debe evaluarse, principalmente, por su capacidad de
pago, sin embargo, no dice mucho sobre la voluntad de pago del
deudor. Segn mi experiencia, la voluntad de pago del deudor puede
verse afectada por el propio evaluador, cuando ste otorga mucho
ms dinero de lo necesario, sobre-endeuda al cliente, no hace
seguimiento al destino del crdito o pasa por alto reglas bsicas en el
otorgamiento del crdito; olvidando que el microempresario recin est
formando su cultura financiera
4.-EL PROCESO CREDITICIO EN MICROFINANZAS

Publicado el 23 de Febrero del 2011
Los compaeros de Jaime estn un poco preocupados. Ha llegado un
nuevo Gerente a la Institucin que ha prometido que su primera accin
ser implementar un proceso crediticio, que cambiar la actual forma
de trabajo. El mensaje ha causado preocupacin, puesto todos estn
conformes con las cosas tal como estn.
Actualmente, los Analistas de Crdito tienen total autonoma. Nadie
lleva un real control de sus actividades diarias. Llegan temprano a
marcar su hora, luego salen al campo y regresan al atardecer para
procesar sus solicitudes crediticias y participar en los Comits de
Crdito.
Sus metas de colocacin y recuperacin de cartera morosa son
medidas al final del mes. Lo que implica, que tienen todo el mes para
hacerlo. Lo usual es que en la primera quincena de mes, la variacin
de su cartera de colocaciones sea negativa y sus ratios de mora
elevados. A partir de la segunda quincena, recin se observa cierta
reaccin, que se vuelve desesperada en la ltima semana, cuando
todos corren por la aprobacin de sus operaciones y por la
exoneracin de ciertos parmetros contemplados en el Reglamento
de Crditos. Es usual que, a fin de mes, las Agencias cierren sus
puertas a altas horas de la noche, para atender las operaciones de
ltimo minuto, sean colocaciones o cobranzas.
Nadie quiere cambiar esta forma cmoda de trabajo al que han
estado acostumbrados siempre. Por supuesto, hay honrosas
excepciones, como en todos lados.
El proceso crediticio en cuestin se compone de cinco fases:
Planificacin, Promocin, Evaluacin, Aprobacin y
Recuperacin.
La Planificacin implica que el Analista de Crdito, al inicio del da,
deber elaborar una hoja de ruta donde debe indicar las labores que
desarrollar durante todo el da, la que tendr que contar
obligatoriamente con visitas de promocin, evaluacin y recuperacin.
Lo que significa que ya no podr salir al campo a la deriva, a la espera
de que se le presente la virgen. La improvisacin ya no es parte del
da a da.
La Promocin lo constituyen las visitas de oferta de productos a
clientes potenciales o recurrentes, para lo cual deber ir con todo las
herramientas necesarias: merchandising, calculadora, tarjetas de
presentacin, etc.
La Evaluacin comprende el levantamiento de informacin de la
unidad econmico familiar del potencial prestatario y la visita a la
garanta.
La recuperacin es la visita a los clientes en mora, desde el primer
da de vencimiento, pudiendo ser antes del vencimiento, para el caso
de los clientes difciles.
La aprobacin es la sustentacin de la operacin crediticia ante el
Comit de Crditos, la cual es analizada, a fin de detectar las
deficiencias que, dgase de paso, parten de la mala Evaluacin del
cliente.
El seguimiento del cumplimiento del proceso crediticio lo llevan a cabo
los Supervisores de Agencia, quienes acompaan da a da a los
Analistas de Crdito en sus labores de campo, a efecto de
aleccionarlos. Al final de la semana, los Supervisores elaboran un
Informe que es elevado a la Gerencia correspondiente. Informe que
forma parte del file de evaluacin del Analista de Crdito.
Cmo se puede apreciar, el secreto del xito del cumplimiento del
presente proceso crediticio es su seguimiento. Los frutos,
evidentemente, son el desarrollo de una disciplina en el trabajo diario,
que se traduce en mejores resultados para la Entidad, medidos a
travs de una menor mora y colocacin sostenida a lo largo del mes.
El reto: romper el natural rechazo al cambio y convencer sobre sus
bondades.
5.- SEGMENTACIN POR FUENTE DE INGRESOS Y NO POR

DESTINO DE CRDITO
Publicado el 16 de Julio del 2012
Una prctica muy comn en microfinanzas es segmentar a los
Asesores de Negocios por el destino del crdito.
As encontramos, que en la casi totalidad de Instituciones de
Microfinanzas IMF existen: Asesores de Negocios de
Microempresas, Pequeas Empresas, Consumo, Hipotecario, etc.
Incluso, con el agravante, de que los Asesores de Microempresa son
los menos experimentados, a pesar de representar la mayor
participacin de la cartera crediticia de las IMF y la razn de ser de su
existencia. Situacin, que explica, muchas veces, la mora que
empieza a observarse en dicho segmento.
Esta manera de segmentar a los Asesores de Negocios: por destino
de crdito, implica que s un microempresario desea un crdito de
consumo o hipotecario, ste deber ser atendido por otro Asesor,
perdindose la atencin personalizada, con el posterior malestar del
cliente.
Lo anterior sucede por el error generalizado de segmentar a los
Asesores de Negocios de acuerdo a la clasificacin crediticia de
Basilea, que si bien es obligatoria para efectos contables, no debe
traducirse en la aplicacin prctica del da a da
Lo correcto y saludable sera que los Asesores se especialicen por
la fuente de ingresos de los clientes. Por ejemplo:
Segn el tipo de salario (de empresa formal o informal) y
Segn la actividad productiva (formal o informal).
De ser as, los Asesores de Negocios especializados podran
atender todas las necesidades del segmento asignado.
Por ejemplo, un Asesor de Negocios especializado en clientes con
fuente de Ingresos de la actividad productiva informal, podra atender
todas sus necesidades crediticias: de consumo, hipotecario, comercial,
etc.
Situacin que implica que los asesores especializados tendran que
tener un conocimiento integral de todos los productos que podran
solicitar los clientes de su segmento y no slo una parte de ellos, como
actualmente sucede.
Formas de evaluacin por tipo de fuente de ingreso
En el caso de los clientes cuya fuente de ingreso provenga de un
salario de una empresa no formal, las IMF podran aplicar para una
rpida decisin crediticia, un mix de scoring y evaluacin;
considerando que sus ingresos si bien son fijos, pueden no ser
permanentes, ni seguros, ni confiables.
En el caso de aquellos clientes, cuya fuente de ingreso provenga de
una actividad productiva informal, no podra utilizarse bajo ningn
concepto el scoring, sino una evaluacin de la unidad econmico
familiar; considerando que sus ingresos no son fijos, ni permanentes,
ni seguros, ni confiables.
En el caso de los clientes con fuente de ingresos proveniente de un
salario de empresa formal, aplicara el uso del scoring; considerando
que sus ingresos son fijos, permanentes, seguros y confiables.
Finalmente, para el caso de aquellos cuya fuente de ingresos
provenga de la actividad productiva formal, la evaluacin a utilizar
sera el anlisis de estados financieros; considerando que los Ingresos
son fijos, no permanentes, no seguros, pero si confiables.
En estos dos ltimos casos, se trata de clientes del segmento
bancario, que lo recomendable sera no propiciar ni alentar, sino
concentrarse en el know how de las IMF, como es la atencin de
clientes informales.
En el Per, an no existe una entidad microfinanciera que aplique esta

forma de segmentacin, lo que s sucede en algunos pases de
Centroamrica. Veamos quin da el primer paso.
Nota: Se agradece la informacin proporcionada por Willy Escobedo

de DAI Mxico.
6.-ASESORES DE NEGOCIOS DE SEGUNDA

GENERACIN
Publicado el 22 de julio del 2012
La realidad de las microfinanzas no es la misma de hace 15 aos. El
mercado ha evolucionado a niveles de saturacin. La oferta crediticia
es cada vez mayor, mientras que la demanda insatisfecha disminuye.
Situacin que obliga a repensar los modelos de negocios hacia
aquellos centrados en la calidad de atencin al cliente.
En vista de ello es importante evaluar el nuevo perfil de los analistas
de crdito del futuro.
A los conocidos requisitos de:
Vocacin y sensibilidad social,
Capacidad de anlisis, observacin, creacin e innovacin,
Disposicin a trabajar en la calle,
Condiciones para trabajar bajo presin de metas y en equipo,
Responsabilidad, disciplina, honestidad, compromiso y orden,
Conocimiento de evaluacin de la unidad econmico familiar.
El mercado ahora exige mayores conocimientos, tales como:
Normatividad de Basilea,
Resolucin SBS 11356 - 2008 y relacionadas,
Riesgo crediticio, liquidez, de mercado, operacional, etc.,
Ley Penal contra el Lavado de Activos,
Tecnologa (banca mvil, redes sociales, internet, etc.),
Aplicacin de desarrollo sostenible (atencin de clientes que no
comprometan los recursos y posibilidades de las futuras
generaciones),
Cadena de valor y su aplicacin en los clientes,
Ventajas competitivas propias y de la competencia (precios, rapidez,
atencin personalizada, buen trato, etc.),
Inventario de clientes (conocimiento a cabalidad de los clientes:
vigentes, morosos, en judicial, inactivos y/o con crditos cancelados y
potenciales prospectos en la zona de influencia),
Colocaciones y captaciones,
Cruce de informacin (pasivos, ventas, costo de ventas, etc.),
Identificacin de la fase de desarrollo donde se ubica el cliente:
subsistencia, sostenimiento o acumulacin; a efecto de atender
nicamente a los que se encuentran en el ltimo tramo,
Valor del cliente hoy y de aqu a cinco aos,
Identificacin de las necesidades potenciales de los clientes
(identificados en la vista in situ), para atenderlos con operaciones
adicionales,
Planificacin, promocin, evaluacin, aprobacin y recuperacin
(proceso crediticio),
Evaluacin por fuente de ingresos y no por destino de crdito,
Tcnicas de ventas.
Pero, sin perder la nocin de reclutar, principalmente, asesores sin
experiencia, pero con algo de conocimiento del mercado meta. Y,
sobre todo, sin caer en el error de contratar vendedores, que slo se
aplica en los bancos, donde sus productos son estructurados, lo que
no sucede en microfinanzas.
Situacin que obliga a las Instituciones de Microfinanzas a repensar,
de paso, sus sistemas de pago de remuneracin e incentivos y
polticas de capacitacin. Todo un gran reto para las reas de recursos
humanos.
Artculos relacionados:
HACIA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS EN MICROFINANZAS
http://elanalista.com/?q=node/146
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN MICROFINANZAS
EL PROCESO CREDITICIO EN MICROFINANZAS
SEGMENTACIN POR FUENTE DE INGRESOS Y NO POR
DESTINO DE CRDITO
EL FUTURO DE LAS MICROFINANZAS
7.- HACIA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS EN

MICROFINANZAS
Publicado el 1 de Mayo del 2012
Cada da nos vamos dando cuenta de que los microcrditos tienden a
convertirse en un commodity en el mercado de las microfinanzas. No
se aprecia diferenciacin entre los productos (lase: crditos) que
ofrecen una u otra Institucin; y si la hay, es imperceptible. Las pocas
innovaciones que se generan son incrementales y consisten en
agregar ms elementos al producto, tales como: cuotas comodn,
cuotas fijas permanentes, seguros gratuitos, premios inmediatos,
sorteos, etc.; que son inmediatamente copiados por la competencia,
eliminado la diferenciacin.
Peor an, si slo se trata de copiar los productos que ofrecen los
bancos, tales como: tarjetas de crdito, cuentas corrientes; que no son
percibidos como valor por los microempresarios.
Por lo que, el gran reto de los que pretenden el liderazgo, es lograr
que las innovaciones que generen sean lo ms difcil de copiar o
demoren en serlo, lo que implica elaborar productos complejos, en el
que quiz te puedan copiar una parte, pero no el todo.
Situacin que obliga a las Instituciones de Microfinanzas - IMF a
modificar sus modelos de negocios y poner al cliente en la cspide,
donde su atencin y servicio sean la constante en todo el proceso
crediticio (desde la promocin hasta la recuperacin del crdito,
pasando por la evaluacin). Y por supuesto, alinear toda la
organizacin hacia al objetivo. Fcil de decir, pero difcil de
implementar, sobre todo si no existe una direccin con el liderazgo
necesario para llevarlo a cabo.
El nuevo modelo de negocio no se basa slo en ofrecer tasas de
inters activas competitivas, incrementar la red de agencias, aumentar
la red de cajeros automticos, acceder a un mayor nmero de cajeros
corresponsales compartidos (que no llegan a los clientes objetivo) o de
marca propia, lanzar un canal en smarth TV o explotar las operaciones
por celular (transferencias, pagos con cargo en cuenta, consultas,
etc.). Todo ello, fcilmente de copiar por cualquier competidor con los
recursos suficientes. El nuevo modelo va ms all: implica desarrollar
una relacin con el cliente. Una relacin: ganar ganar.
Precisamente, es aqu donde se debe trabajar: en lograr que los
clientes perciban que la IMF es diferente a las dems. Que realmente
se interesan en ellos.
Para ello es necesario un cambio de cultura organizacional, donde la
atencin y el servicio sean de primera. La amabilidad y el buen trato:
una constante. La sonrisa y el saludo: el pan de cada da. El respeto,
la credibilidad y la confianza: el credo institucional. Y que el personal
sienta orgullo, sentido de pertenencia y pasin por su trabajo, de tal
forma que sean los primeros convencidos de la calidad de servicio que
se ofrece.
Por lo que, el nuevo modelo deber tener en cuenta, entre otros
aspectos: la conformacin de una Escuela de Capacitacin, no slo de
tecnologa crediticia, sino de calidad de atencin al cliente; la
generacin de cadenas de valor entre los clientes y los potenciales
compradores de sus productos; el servicio de post venta, a travs de
la asesora de contadores y profesionales especializados y el dictado
de talleres de capacitacin, as como la absolucin de consultas de los
clientes y no clientes, a travs de las redes sociales, entre otros.
Si una IMF logra hacer esto, de seguro habr conseguido el liderazgo
del mercado y, sobre todo, habr generado una percepcin de valor en
los clientes.
Como dije en un inicio: fcil de decir, pero difcil de implementar:
quin ser el primero en hacerlo?
Nota: los invito a leer el artculo relacionado: ESTRATEGIA
COMPETITIVA EN MICROFINANZAS, en el link:
http://www.elanalista.com/?q=node/132
8.-ESTRATEGIA COMPETITIVA EN MICROFINANZAS

Publicado el 01 de Noviembre del 2011
Aunque suene increble, muchas Instituciones de Microfinanzas IMF
que tienen Planes Estratgicos, no cuentan con una estrategia en su
plan.
Cmo es posible esto, dirn muchos?. Sencillo, por qu sus
estrategias no son lo que aparentan ser.
Una estrategia para ser considerada como tal, debe permitir a la
organizacin ofrecer una combinacin de valor superior a la de sus
competidores y ser difcil de imitar.
Una estrategia bien concebida debe empezar con la seleccin de los
clientes, segn los tipos de crdito (consumo, hipotecarios para
vivienda, microempresa, pequea empresa, etc.), productos
(descuento por planilla, capital de trabajo, activo fijo, leasing, etc.) y
plazos (corto, mediano, largo) que demandan. En este punto se debe
ser consciente de que no ser posible hacer todo y ser necesario
sacrificar algunas opciones. Precisamente, un grave error es querer
hacer todo y pretender otorgar crditos hipotecarios cuando no se
cuenta con el calce de plazos u otorgar crditos de mediana empresa
cuando no se es competitivo en precios, bajo la falsa premisa de que
se debe contar con todo el portafolio de productos.
Un segundo paso consiste en definir la propuesta de valor, es decir,
las caractersticas particulares de los productos y servicios que se
ofrecern para satisfacer sus necesidades.
La propuesta de valor puede ser financiera (precio) y no financiera
(rapidez en la atencin, buen trato, cobertura, imagen y solidez,
relacin, etc.). Un ejemplo de rapidez es la aprobacin de un crdito
con la nica presentacin del documento de identidad y el recibo de
servicios; mientras que un ejemplo de cobertura, es la presencia de
una amplia red de Agencias, cajeros corresponsales y facilidad de
transaccionalidad en la banca por internet y telefnica.
Un tercer paso, el ms importante y difcil de realizar, es la
adecuacin de los procesos internos para hacer realidad la
propuesta de valor. Es decir, la alineacin de la organizacin con la
estrategia.
Los procesos internos tienen que ver con los procesos de crdito, con
la divisin de roles y responsabilidad de los diferentes puestos de
trabajo, la estructura organizativa, etc.
As tenemos, que no ser posible ser rpido en la atencin de clientes
si no se modifica el proceso de crdito y se utiliza herramientas como
el scoring. No se podr generar cobertura si se contina con un
crecimiento intensivo (igual nmero de Agencias y de personal), con
riesgo de sobre-endeudar la cartera actual de clientes. No se podr
crear imagen si los sistemas informticos son obsoletos y generan
errores y demoras en la atencin de los clientes. No se podr generar
solidez si la rotacin de la plantilla gerencial y los cambios de rumbo
son una constante.
Finalmente, un punto importante al momento de elaborar la estrategia
es identificar en que parte del ciclo econmico de las microfinanzas
nos encontramos: inicial, crecimiento, medio o maduro.
As tenemos que en la etapa inicial (tasas de crecimiento del sector
superior al 50% y atencin de menos del 5% del mercado potencial) la
diferenciacin es casi nula. Caso de Argentina y Brasil.
En la fase de crecimiento (tasas de crecimiento del sector superior al
30% y atencin de entre 5% y 20% del mercado potencial) la
diferenciacin por producto es una constante. Caso de Mxico.
En la fase media (tasas de crecimiento del sector de entre 15% y 30%
y atencin de entre el 20% y 40% del mercado potencial) la
diferenciacin por servicio empieza a tomar fuerza. Casos de Per,
Nicaragua y El Salvador.
Y en la fase madura (tasas de crecimiento del sector de entre 5% y
15% y atencin de ms del 40% del mercado potencial), la estrategia
se centra en la relacin y conveniencia, considerando la convergencia
competitiva del sector. Caso: Bolivia
En resumen, las IMF que quieren sobrevivir en el mercado debern
generar sus estrategias y ser lideradas por un equipo tcnico,
calificado, involucrado y con expertise. De lo contrario el
estancamiento es su destino inmediato y su salida del mercado es
cuestin de tiempo.
9.-DE PRESTAMISTAS A ASESORES DE NEGOCIOS

Una de las historias poco conocidas sobre el inicio de las
microfinanzas en el Per, es el origen de los principios del crdito
individual, que aunque no lo crea, se inspiraron en los prestamistas
de aquella poca.
Los consultores de este entonces (GTZ), luego de analizar el
comportamiento y forma de trabajo de los prestamistas, lograron
identificar una serie de variables a imitar, tales como:
Delimitacin del rea geogrfica de influencia,
Imagen de personas confiables, respetables y con credibilidad,
Conocimiento profundo y detallado de los prestatarios,
Atencin slo de clientes con recomendacin,
Pocos requisitos en la evaluacin,
Entrega y recojo del dinero en el domicilio,
Prstamos graduales y a plazos cortos y
Riguroso sistema de cobro
En base de ello fue que se crearon algunos principios bsicos en
microfinanzas, tales como:
El proceso crediticio,
La evaluacin in situ de la unidad econmico familiar,
El escalonamiento de los crditos,
Crditos sin garanta (a sola firma),
Control de la cartera de crditos desde el primer da y acciones de
cobranza judicial para los morosos.
Incluso, los primeros Asesores de Negocios reciban diariamente una
cantidad de dinero en efectivo, que prestaban y cobraban
directamente.
Para asegurarse de que los asesores de negocio prestasen como si
fueran los dueos del dinero, se cre la remuneracin fija y variable,
que castigaba la mora.
Asimismo, se determin que el proceso crediticio (Planificacin,
Promocin, Evaluacin, Aprobacin y Recuperacin) no poda
dividirse, ni restar responsabilidad al Asesor de Negocios en
cualesquiera de sus etapas, sino por el contrario, ste deba ser
responsable desde la originacin hasta la recuperacin del crdito. Se
poda recibir apoyo de las dems reas (recuperaciones, por ejemplo),
pero nada ms.
Es importante, recordar esto, ahora que se aprecia que muchas
Instituciones de Microfinanzas se alejan de los principios primigenios
de las microfinanzas, pasando por alto el escalonamiento, cortando el
proceso crediticio (con la contratacin de promotores, eliminado la
responsabilidad de la cobranza, etc.), eliminado la delimitacin
geogrfica de los asesores; con el posterior incremento del sobre-
endeudamiento en el segmento.
10.-IMPORTANCIA DEL ESCALONAMIENTO EN MICROFINANZAS
Publicado el 17 de Octubre del 2011

Un principio metodolgico bsico en microfinanzas es el
escalonamiento. Es decir, el incremento gradual del monto y el plazo
del crdito, en funcin al cumplimiento de pago que demuestra el
cliente.
Ms de uno recordar el viejo eslogan de una microfinanciera, que
deca: Usted aprueba su crdito, en alusin a las ventajas que tena
ser puntual en el pago, para acceder a montos mayores.
El objetivo del principio era conocer, de manera paulatina, la moral y
capacidad de pago del cliente, antes de aventurarse al otorgamiento
de prstamos de mayor cuanta. Sana prctica que era respetada y
compartida por la mayora de microfinancieras y el resultado era una
morosidad cercana a cero, de lo cual pueden dar fe aquellos Analistas
de Crditos que laboraron en aquellas pocas.
Sin embargo, en la actualidad, tan importante principio ha sido hecho
aicos. Ahora es comn que las microfinancieras otorguen
ampliaciones de los prstamos de sus clientes, sin exigir el
cumplimiento de la totalidad del plazo pactado o, por lo menos, la
mitad del recorrido*. As mismo, es usual que muchas Entidades se
aventuren a otorgar a sus clientes, financiamientos a mediano o largo
plazo, sin siquiera haberles otorgado anteriormente prstamos a corto
plazo, que les permita conocer la moral y capacidad de pago de sus
clientes.
La explicacin del presente fenmeno se encuentrara en la saturacin
de los mercados que vienen atendiendo actualmente las
microfinancieras y la bsqueda de la salida fcil, por parte de algunas
de stas. En lugar de un crecimiento sano, como es la bancarizacin e
inclusin de aquellos prestatarios de zonas donde no llega la oferta
crediticia, a travs de alianzas pblico-privadas, cajeros
corresponsales, aplicaciones mviles, agencias remotas, oficinas de
informacin, etc.; se prefiere pasar por alto las buenas prcticas de
antao y correr el riesgo de sobre-endeudar a los clientes.
As tenemos, que ahora es comn la compra de deudas, a plazos y
montos mayores e, incluso, sin garantas complementarias: quin no
ha escuchado o ha visto como los microempresarios reciben cartas de
aprobacin por montos de crdito exorbitantes, a sola firma?
Al interior de las propias microfinancieras, se observa que ya no es
necesario cumplir con el recorrido para acceder a montos mayores.
Peor an, en el caso de los prstamos para capital de trabajo ya no se
evala el destino del crdito, sino slo la capacidad de pago (leer:
Mecanismo de sobre-endeudamiento en microfinanzas, en el link:
http://elanalista.com/?q=node/117).
As mismo, no se toma en cuenta que cada vez que se ampla el
crdito se reducen los ingresos financieros, puesto que disminuye la
tasa de inters que se cobra por el nuevo prstamo (a mayor monto,
menor tasa), cuando en realidad debera ser mayor (mayor monto,
mayor riesgo, mayor tasa), por la posibilidad de sobre-endeudamiento
que implica el otorgamiento de dichos crditos.
Si bien el panorama se vuelve incierto, an estamos a tiempo a revertir
la tendencia y volver a retomar las buenas prcticas. Para lo cual las
entidades de microfinanzas deben redisear sus estrategias de
crecimiento hacia mercados no atendidos, utilizando las herramientas
tecnologas existentes. Mientras esto sucede ser necesario
establecer un seguimiento permanente del sobre-endeudamiento de la
cartera de clientes, a travs del manejo de seales de alerta
(incremento de nmero de entidades prestatarias, nmero de
consultas en las centrales de riesgo, demora en los pagos, etc.).
* Recorrido: jerga financiera, que hace referencia al plazo del crdito.
11.-EL FUTURO DE LAS MICROFINANZAS

En los ltimos aos hemos visto en el Per, como algunas
Instituciones de Microfinanzas IMF han tomando una clara ventaja
frente a sus competidores, tanto en volumen de colocaciones, como
en nmero de clientes, gracias a su rpida adaptabilidad a las
herramientas tecnolgicas actuales.
As tenemos, que han sabido aprovechar el desarrollo de la banca
mvil, que gracias a la tecnologa de trasmisin de datos, le han
permitido aprobar o pre-aprobar in situ, las operaciones de crdito de
sus potenciales clientes, tan slo con conocer sus documentos de
identidad personal.
Para que ello suceda, ha sido necesario que sus Unidades de Riesgos
desarrollen un scoring propio o los adquieran a Entidades
Especializadas (Equifax, DataCrdito, etc.), asumiendo una posicin
ms alineada al negocio. Como ejemplo de ello encontramos dos
Cajas Municipales y una financiera, que ya aprueban crditos hasta
por S/.10,000 (equivalentes a $.3,633), bajo esta modalidad.
Asimismo, para ampliar su cobertura geogrfica han creado de una
red de Cajeros Corresponsales, tanto propios como de terceros. En el
ltimo caso, mediante contratos con proveedores especializados, tales
como, GloboKas Per y otros. Cuatro Cajas Municipales son ejemplo
claro del xito de la estrategia de Cajeros propios, que adems de
generar cobertura representan imagen.
Otro factor de xito ha sido el acceso a zonas remotas a travs de
alianzas estratgicas con proveedores de servicio de antenas
parablicas como Gilat Per, con experiencia en cubrir los lugares
ms alejados del pas.
Otro elemento, que no est dems reiterar, ha sido el saber
aprovechar las Asociaciones Pblico - Privadas con el Banco de La
Nacin, que les ha permitido instalar Oficinas Compartidas en lugares
donde no exista oferta bancaria.
Un sexto elemento, quiz el ms difcil de implementar, tiene que ver
con la inclusin financiera, gracias al desarrollo de programas
innovadores. Caja Nuestra Gente es un claro referente al respecto.
Todos estos elementos han permitido a las IMF que ahora lideran el
mercado, incrementar su nmero de clientes y aumentar la
participacin de los crditos a microempresas, en el total colocado.
Por lo que, gracias a ello, ahora es posible que un Analista de Crditos
lo visite en su negocio, apruebe su crdito en situ y Usted lo cobre en
el Cajero Corresponsal de la esquina.
Sin duda, todo un reto para las dems IMF, sobre todo si pretenden
continuar en el mercado.
Lo anterior me llama a la reflexin: hasta dnde llegaremos?, ser
posible que el microcrdito se convierta en un commoditie?, Dnde
quedarn los principios bsicos de microfinanzas?. Dejo las posibles
respuestas a criterio de Ustedes.
12.-EL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO EN LOS

NEGOCIOS: MEDIDA DE LAS NECESIDADES DE
FINANCIAMIENTO
Una herramienta muy comn, utilizada por los Funcionarios de

Negocios de las Entidades Crediticias, para evaluar las necesidades
de liquidez de los potenciales prestatarios, es el Ciclo de Conversin
de Efectivo (CCE) del negocio.
El ciclo de conversin de efectivo del negocio se compone de tres

elementos:
Das promedio de inventario (DPI)

Das promedio de cobranzas (DPC)
Das promedio de pago (DPP)
Su frmula es la siguiente:
CCE = DPI + DPC DPP (1)
La interpretacin es como sigue: Si los Das Promedio de Inventario

(DPI) y los Das Promedio de Cobranza (DPC) superan los Das
Promedio de Pago (DPP), la empresa tendr ciclo de conversin de
efectivo (CCE).
Dicho de otra manera, s los das de crdito que se recibe de

proveedores (DPP) son insuficientes para financiar el crdito que se
otorga a clientes (DPC) y los das que se mantiene la mercadera en
almacenes (DPI), la empresa tendr ciclo de conversin de efectivo
(CCE). S es as, requerir de prstamo para capital de trabajo, a
menos que financie sus necesidades con recursos propios, es decir,
con patrimonio (capital y resultados acumulados).
Ejemplo:
Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente informacin:
Das promedio de inventario (DPI) : 60 das
Das promedio de cobranzas (DPC) : 40 das
Das promedio de pago (DPP) : 45 das
Aplicando la frmula (1):
CCE = 60 das + 40 das 45 das = 55 das
Es decir, la empresa genera un Ciclo de de Conversin de Efectivo

(CCE) de 55 das, los cuales tiene que financiar de alguna manera:
con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de
Crdito.
Ahora, el siguiente paso es convertir los 55 das en unidades

monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la
siguiente informacin:
Ventas Anuales = $.10000,000 (100% al crdito)
Costo de Ventas = 75% de las ventas

Compras al crdito = 65% del costo de ventas
Reemplazando datos:
Inventario = ($.10000,000 x 0.75) x (60/360) = $.1250,000
+ Cuentas por cobrar = ($.10000,000) x (40/360) = $.1111,111
- Cuentas por pagar = ($.10000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $.

609,375
= RECURSOS NECESARIOS = $.1751,736
Por lo que, los 55 das de su Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE)

sern equivalentes a una necesidad de financiamiento de $.1751,736.
Explicacin:
Inventario.- S el costo de venta de la mercadera es el 75% de las

ventas, entonces, el costo de venta ser de: $.7500,000 ($.10000,000
x 0.75). Sin embargo, ste costo corresponde a la mercadera
comprada durante todo el ao. Por otro lado, se conoce que los das
promedio de inventarios son de 60 das, por lo que la mercadera rota
6 veces al ao (360/60). Es decir, la compra de $.7500,000 se efecta
en seis armadas, una cada 60 das, de $.1250,000 cada armada.
Cuentas por cobrar.- Los das promedio de cobranza son de 35 das.

Es decir, durante el ao se efectan 9 cobranzas (360/35). Por otra
parte, s las ventas son totalmente al crdito, los $.10000,000 se
cobrarn en 9 armadas, cada una de $.1111,111.
Cuentas por pagar.- Los das promedio de pago son de 40 das. Es

decir, durante el ao se efectan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se
conoce que slo el 65% es comprado al crdito, por lo que, las
compras al crdito sern: $.4875,000 ($.10000,000 x 0.75 x 0.65),
distribuidos en 8 armadas, cada una de $.609,375.
Forma simple de convertir el ciclo de conversin de efectivo en

unidades monetarias
Existe una forma simple, que utilizan algunas Entidades de Crdito
para convertir el Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) en unidades
monetarias, a travs del resultado del producto del Ciclo de
Conversin de Efectivo (CCE) y el Costo de Venta Diario (CVD), tal
como se describe a continuacin:
Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) : 55 das
Costo Venta Total : $.7500,000
Nmero de das en el ao : 360
Costo Venta Diario (CVD) : $.20,833.33
RECURSOS NECESARIOS : $.1145,833.33
(CCE x CVD)
Sin embargo, como se podr observar, existe una gran diferencia

entre los resultados obtenidos entre ambos mtodos ($.1751,736 Vs.
$.1145,833.33).
Precisiones importantes que se deben tomar en cuenta
El Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE), como se indic inicialmente, se calcula

en funcin de los Das Promedio de Inventario (DPI), los Das Promedio de
Cobranza (DPC) y los Das Promedio de Pago (DPP). La pregunta es: Cmo se
calculan cada unos de stos ratios?. La respuesta es como sigue:
Das Promedio de Inventario (DPI)
= (Inventarios / Costo de Ventas Total) x (n x 30)
Das Promedio de Cobranza (DPC)
= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x (n x 30)
Das Promedio de Pago (DPP)
= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x (n x 30)
Donde: n = nmero de meses

Como se puede apreciar, en el caso de los DPC y DPP no se utilizan ni las Ventas
Totales ni los Costos de Ventas Totales, como errneamente lo vienen haciendo
todava algunas Entidades de Crdito, sino las Ventas Totales al Crdito y los
Costos de Ventas al Crdito, puesto que los ratios miden las cobranzas de las
ventas al crdito y los pagos de las compras al crdito.
El siguiente ejemplo, ilustra mejor lo indicado:
Ventas Totales : $.1000,000
Costo de Ventas : $. 700,000
Cuentas por Cobrar Comerciales : $. 50,000
Cuentas por Pagar Comerciales : $ 80,000
Inventarios : $. 100,000
Perodo : 12 meses
Ventas al crdito : 50% ($. 500,000)
Compras al crdito : 30% ($. 210,000)
Considerando las ventas y costos totales:
DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 das
DPC = ( $.50,000 / $.1000,000) x (12 x 30) = 18 das
DPP = ( $.80,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 41 das
La empresa necesitar financiar 28 das de su CCE.
Sin embargo, s se consideran las ventas y costos totales, al crdito:
DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 das
DPC = ( $.50,000 / $. 500,000) x (12 x 30) = 36 das
DPP = ( $.80,000 / $. 210,000) x (12 x 30) = 137 das
CCE = 51 das + 36 das 137 das = -50 das

La empresa no necesitar financiar nada, puesto que su CCE es negativo en 50
das, debido a que: DPP > DPI + DPC.
Conclusin
Considerar en el clculo de los ratios de DPC y DPP, las Ventas Totales y Costos
de Ventas Totales implica un grave error, puesto que distorsiona el resultado del
CCE. Asimismo, no permite medir la efectividad de las polticas de cobranza de la
empresa ni el cumplimiento de su pago a proveedores. Por ejemplo: s la poltica
de crdito fuera de 15 das como mximo y asumiramos el primer mtodo (18
das), no nos percataramos que realmente las cobranzas se estaran efectuando
en promedio cada 36 das, informacin que puede ser decisiva al momento de
tomar la decisin crediticia.
Por otra parte, jams debe dejarse pasar por alto, el hecho de que los propietarios
deben tambin asumir un compromiso con su negocio. Por lo que, nunca ser
recomendable financiar la totalidad del CCE. La participacin que deben asumir
las Entidades de Crdito y el deudor, depender de las polticas de crdito de
cada Entidad Crediticia.
Resumen
Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital de trabajo de

una empresa, es el Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE). Sin embargo, debe
tomarse en cuenta algunas recomendaciones, tales como, considerar en el clculo
de los ratios de Das Promedio de Cobro (DPC) y Das Promedio de Pago (DPP)
siempre, las Ventas Totales al Crdito y las Compras al Crdito; que de paso, nos
permitirn determinar si la empresa est ejecutando adecuadamente sus polticas
de crdito y cumpliendo con el pago a proveedores, dentro de los plazos pactados.
Y, nunca, financiar la totalidad del CCE.
13.- MEDICIN DE CAPACIDAD DE PAGO EN PEQUEAS

EMPRESAS
Publicado el 30 de Setiembre del 2011
Un error muy comn en las Instituciones de Microfinanzas es evaluar
los crditos a pequeas empresas, como si fueran crditos a
microempresas.
As encontramos que en ambos casos, se mide la capacidad de pago
en funcin del ratio:
Cuota del Crdito Propuesto / Excedente mensual de la unidad
econmico familiar.
Esto es, se traslada la tecnologa crediticia, que naci para evaluar
micro negocios (lase: pequeas bodegas, puestos de mercado,
ambulantes, informales, etc.), a clientes que comparten caractersticas
con las medianas empresas.
Se olvida que las pequeas empresas registran una mayor escala de
operaciones, ya sea en trminos de facturacin, nmero de empleados
o activos totales; al igual que las medianas empresas.
Por lo que, resulta insuficiente aplicar nicamente la tecnologa de
microfinanzas en la evaluacin de los crditos de pequea empresa.
Es necesario complementarla con la tecnologa crediticia aplicable a
los crditos no minoristas (mediana empresa).
La actual prctica de elaborar los Estados Financieros del cliente, en
base a la informacin que se levanta en el negocio, resulta poco
confiable, por ms buenas intenciones que tenga el Asesor de
Negocios. No se debe perder la perspectiva de que no es lo mismo
evaluar un pequeo puesto de mercado, que una tienda de abarrotes;
asimismo, que no est prestando $.100, sino montos que pueden
llegar a superar los $.100,000 (segn los parmetros que definen los
crditos de pequea empresa).
No olvidemos que es comn encontrar errores en el clculo de los
inventarios, as como sobreestimacin en los niveles de ventas netas y
mrgenes de rentabilidad del negocio, que distorsionan la capacidad
del pago del cliente. No en vano las entidades de microfinanzas
empiezan a registran mayores ratios de mora en el rubro de pequeas
empresas.
Lo apropiado sera solicitar los Estados Financieros - EE.FF al cliente
y centrar la atencin del Asesor de Negocios en su evaluacin y
contrastacin de la informacin que se seala, utilizando las
herramientas de microfinanzas.
Otro cambio importante es respetar la aplicacin de los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados PCGA y dejar de considerar
los Gastos Familiares dentro del Estado de Prdidas y Ganancias y
utilizarlo como parte integrante de un nuevo concepto de medicin de
la capacidad de pago.
Asimismo, considerar nicamente los Gastos Familiares en las
personas naturales con negocio y en las Empresas Individuales de
Responsabilidad Limitada EIRL. Siempre y cuando no tengan un
sueldo asignado dentro del negocio.
El nuevo concepto de medicin de pago, al que hago referencia, utiliza
como componentes, adems del gasto familiar, el Flujo de Caja Neto
(FCN) mensual.
El FCN mensual es una variantedel FCN anual, utilizado en la
evaluacin de crditos no minoristas.
El FCN mensual es el saldo disponible, luego de cubrir todos los
costos y gastos; y se utiliza para medir la capacidad de pago del
cliente para asumir nuevos financiamientos de activo fijo y capital de
trabajo (de ser el caso).
FCN mensual = EBITDA promedio mensual (A + I)
Donde:
EBITDA promedio mensual =
(Utilidad Operativa + Depreciacin Impuesto a la Renta) promedio
mensual
A + I=
Cuotas mensuales de los prstamos vigentes otorgados paraactivo fijo
+ Inters mensual promedio delas cuotas de los prstamos vigentes
otorgados para capital de trabajo
NOTA:
Si el monto del prstamo destinado para capital de trabajo supera el
Capital de Trabajo Neto (Activo Corriente Pasivo Corriente), se
deber considerar la totalidad de la cuota (capital + intereses) en el
clculo del FCN mensual
Lo interesante en este punto, es que en la determinacin del FCN
mensual no se considera la totalidad de las cuotas mensuales de los
prstamos para capital de trabajo, sino slo los gastos financieros
promedio, a menos que la deuda de capital de trabajo (a corto plazo
y/o mayor a 12 meses) supere el Capital de Trabajo Neto (Activos
Corrientes Pasivos Corrientes), en cuyo caso se considerar la cuota
completa.
El motivo por el que no se considera la totalidad de la cuota cundo el
monto del prstamo solicitado es menor al Capital de Trabajo Neto,
obedece a que la empresa cuenta con los Activos Corrientes
(mercaderas y cuentas por cobrar comerciales) que se liquidan mes a
mes, suficientes para cubrir el monto solicitado. Por lo que es
innecesario afectar su flujo futuro.
Finalmente, el nuevo ratio de medicin de los crditos de pequea
empresa sera el siguiente:
Relacin (Cuota/SD) = Cuota del Crdito Propuesto / Saldo
Disponible
Donde:
Saldo Disponible = FCN mensual - Gastos Familiares
Como se puede apreciar, es la misma relacin que se aplica en
microfinanzas, pero con algunas variantes, como el reemplazo del
Excedente mensual de la unidad econmico - familiar por el Saldo
Disponible, que considera el FCN mensual.
Los parmetros de ste indicador, dependern del apetito de riesgos
de cada Institucin.
Definitivamente, esto exige un cambio de paradigmas.
14.-CRECER CON PANTALONES CORTOS (MICROFINANZAS)
Jhonny Zambrano es Analista de Crditos en una Institucin de

Microfinanzas IMF. Es nuevo en el trabajo. Ingres hace menos de
un ao, luego de acabar la Universidad. Acceder al trabajo no le fue
difcil. El puesto no exiga experiencia laboral previa, por la escasez de
personal especializado en el rubro.
Desde haca algunos aos el nmero de IMF en el mercado haba

crecido de manera sostenida. No as la oferta laboral de personal
capacitado. Situacin que haba desencadenado en la pugna de las
diferentes IMF por captar el poco personal experimentado y originado
una fuerte migracin desde las IMF de menor remuneracin
(principalmente, Cajas Municipales y Cooperativas de Ahorro y
Crdito) haca las Entidades de mejor paga (principalmente, Bancos);
quienes preferan esto a tener que capacitar personal nuevo y asumir
los errores y horrores de su curva de aprendizaje.
Los oferta en el mercado de microfinanzas la constituan los Bancos

(especializados o a travs de sus unidades especializadas), Cajas
Municipales (CMAC), Cajas Rurales (CRAC), Financieras, Edpymes,
Cooperativas de Ahorro y Crditos (CAC) y Organismos No
Gubernamentales (ONG). La competencia entre s era muy fuerte.
Todos ofrecan, bsicamente, los mismos productos en los mismos
mercados, con pequeas diferencias de tasas de inters. El servicio
era el mismo. La ampliacin a otros mercados todava era vista como
lejana. La atencin estaba puesta en los lugares de alta concentracin
poblacional y mayor crecimiento econmico. Pocos eran los que
apostaban por incursionar en las zonas alejadas del pas, a pesar de
las facilidades que otorgaba el Estado a travs de las asociaciones
pblico privadas, que les permita utilizar la infraestructura y logstica
de la banca estatal.
En el fragor de la competencia, muchas IMF fueron perdiendo el

horizonte e incursionando en los segmentos tradicionalmente
atendidos por la Banca, afectando sus ratios de rentabilidad y mora.
En el primer caso, porque su costo de apalancamiento financiero era
marcadamente superior y, en el segundo, porque no contaban con la
tecnologa crediticia para la evaluacin de crditos comerciales. Una
infeliz experiencia lo constituy su incursin en el sector inmobiliario.
Volviendo al caso de Juan, andaba muy preocupado por que se

acercaba fin de mes y an no llegaba a su meta de colocaciones. Su
rendimiento haba sido muy disparejo en los ltimos meses y su
puesto de trabajo se encontraba en riesgo. Por si fuera poco, la
competencia no era fcil. Pero recordaba que alguno de sus
compaeros le haba comentado que poda tambin colocar crditos
grandes. El problema era que Juan slo saba evaluar crditos a
microempresas, que era muy diferente a la evaluacin de crditos
grandes. Pero, total: que importaba!, todos utilizaban la plantilla de
crditos a microempresas, para cualquier monto de crdito!. Nadie
nunca haba dicho nada!. As que sigui adelante.
Decidi atender a un negocio de venta de yogurt y jugos, que se

encontraba en el Rgimen General. Levant la informacin con el
promedio de ventas de los ltimos tres meses y elabor su Hoja de
Trabajo. No solicit EE.FF. de cierre de ao, ni EE.FF. de Situacin.
Tampoco requiri un Flujo de Caja Proyectado. Plante la operacin al
Comit de Crditos, por el mximo monto permitido sin garantas, a un
plazo de 12 meses; y fue aprobado. Arreglado su problema de
colocaciones
El detalle: el cliente slo pag la primera cuota. En la visita de

cobranza, Juan se dio con la sorpresa de que ya no contaba con casi
nada de mercadera: haba sido vendida y el dinero destinado a
cancelar la deuda con proveedores, con quienes mantena hipotecada
su vivienda.
El error, producto de la inexperiencia, fue no haberse percatado de
que el producto tena venta estacional; que coincida con los tres
meses de ventas que haba analizado. Si hubiera pedido los EE.FF.
anuales y Flujo de Caja Proyectado se habra dado cuenta fcilmente.
Asimismo, no seal la deuda con proveedores para determinar su
real capital de trabajo.
La enseanza de este sencillo ejemplo es tener presente que la

tecnologa crediticia de microfinanzas naci para montos pequeos,
bsicamente, para negocios informales, que eran tradicionalmente
excluidos de la banca tradicional. Posteriormente, con el crecimiento
natural de la IMF, el mercado se fue ampliando y atendiendo a clientes
ms complejos e incluso bancarizados; pero con la misma plantilla de
trabajo. Se continu creciendo con pantalones cortos. No se pretende
con esto que se deje de atender a clientes con crditos grandes,
pero s que se adece la tecnologa crediticia: a cada tipo de crdito, la
tecnologa correcta.
15.-MEN A LA CARTA O ZAPATERO A TUS ZAPATOS?
El presente artculo pretende evaluar la conveniencia de las Instituciones

Microfinancieras IMF, de atender a todos los segmentos del mercado, tanto
deudores minoristas, como deudores no minoristas.
Deudores minoristas y no minoristas
Segn la Resolucin SBS 11356 2008 (en concordancia con Basilea II):
Se denominan Deudores minoristas a las personas naturales y jurdicas que

cuentan con crditos directos o indirectos clasificados como Consumo (revolvente
y no revolvente), Microempresas, Pequeas Empresas e Hipotecarios para
Vivienda. En el caso de Microempresas, son aquellas cuyo endeudamiento en el
Sistema Financiero no supera los S/.20,000 (aproximadamente $.7,143); mientras
que las Pequeas Empresas, son las que su endeudamiento es superior a los
S/.20,000, pero inferior a los S/.300,000 (aproximadamente $.107,143). Ambos
montos, sin incluir los crditos hipotecarios para vivienda
Son Deudores no minoristas aquellas personas naturales y jurdicas que

cuentan con crditos directos o indirectos clasificados como Medianas Empresas,
Grandes Empresas o Corporativos. En el caso de crditos a Medianas
Empresas, corresponde a aquellos cuyo endeudamiento supera los S/.300,000 y
sus ventas anuales no sobrepasan los S/.20 millones de nuevos soles; mientras
que los crditos a Grandes Empresas y Corporativos, son aquellos cuyas ventas
son mayores a S/.20 y S/.200 millones de nuevos soles, respectivamente.
Posiciones divergentes
En cuanto a la conveniencia o no de atender a todos los segmentos, existen dos

posiciones divergentes. Por un lado, hay quienes sostienen que las IMF deberan
atender a todos los segmentos de mercado y, por otro lado, quienes sealan
que las IMF deberan concentrarse en un nico segmento: el no minorista,
incluso con lmites de endeudamiento inferiores a los sealados para las
Pequeas Empresas.
A los partidarios de atender a todos los segmentos los denominaremos los

defensores del men a la carta, mientras que a los partidarios de atender a un
mono segmento, los llamaremos los defensores del zapatero a tus zapatos.
Partidarios del men a la carta
Sus partidarios indican que las IMF deberan acompaar a los clientes en su
crecimiento natural (de Microempresa a Pequea Empresa, de Pequea
Empresa a Mediana Empresa y hasta donde sea posible); para lo cual los
Analistas de Crdito deberan segmentarse de acuerdo al tipo de crditos a
atender (Microempresas, Pequea Empresa, Mediana Empresa, etc.) y de ser
necesario, competir de igual a igual con la banca tradicional.
De acuerdo a este criterio, los Analistas deberan ser segmentados de acuerdo a

su antigedad; siendo los Analistas de mayor experiencia los que atiendan a los
deudores no minoristas.
Por otra parte, la atencin de los deudores no minoristas, a decir de algunos,

permitira solucionar excesos temporales de liquidez, que de de otra manera,
permaneceran inmovilizados, generando un costo financiero.
Partidarios de zapatero a tus zapatos
Sus defensores indican que las IMF nacieron para financiar montos pequeos,
bsicamente, a sectores ancestralmente no atendidos por la banca tradicional,
como eran los microempresarios; para lo cual se cre una tecnologa crediticia sui
generis, basada en la toma de informacin in situ, considerando que se trataba
de sectores mayoritariamente informales, que no contaban con informacin
econmico financiera.
Posteriormente, con el paso del tiempo, los microempresarios fueron creciendo,

pasando a convertirse en pequeos y medianos empresarios; pero las IMF
continuaron utilizando la misma tecnologa crediticia, evaluando a todos de la
misma manera. Es decir, se sigui atendiendo a todos con la misma horma de
zapatos. Se continu trabajando con una mono-tecnologa crediticia para
mltiples segmentos. No se utiliz multi-tecnologas para mltiples
segmentos, sino tan solo se segment a los Analistas de Crditos, pero sin
ofrecerles las herramientas de anlisis necesarias.
Consecuencia de ello, las IMF empezaron a registrar ndices de cartera atrasada

no antes vistos, producto de la errada evaluacin de los crditos no minoristas (un
claro ejemplo fueron los crditos inmobiliarios) y su alto impacto de la mora.
Asimismo, los ratios de rentabilidad tambin se vieron afectados, por las mayores
provisiones y menores mrgenes financieros obtenidos, por las bajas tasas que se
tena que ofrecer para poder competir con la banca tradicional (con menores
costos de fondeo), para as poder mantener a los clientes no minoristas en sus
carteras de colocaciones.
Producto de aquella mala experiencia, los partidarios del mono segmento

concluyeron que no se poda seguir compitiendo con los bancos, que contaban
con un menor costo financiero; peor an, sin contar siquiera con personal
especializado ni con la tecnologa crediticia adecuada. Por lo que, lo mejor sera
especializarse en el segmento que les dio origen, aprovechando el know how
acumulado, ofreciendo multi-productos al mismo segmento, de acuerdo a sus
necesidades (crditos capital de trabajo, activo fijo, micro-leasing, micro-warrants,
descuento de letras, micro-seguros, etc.). En pocas palabras, aplicar la
mxima:zapatero a tus zapatos.
Incluso proponen reducir los montos mximos de endeudamiento de sus clientes

en el Sistema Financiero a S/.100,000 (aproximadamente $.35,714), a efecto de
concentrarse en los crditos a microempresa y pre-pequea empresa (por utilizar
un nombre) y centrar la atencin de aquellos clientes an no bancarizados o
escasamente bancarizados ubicados en las zonas de baja concentracin
poblacional y menor crecimiento econmico, aprovechando las facilidades que
otorga el Estado Peruano a travs de las asociaciones pblico privadas, que
permiten utilizar la infraestructura y logstica de la banca estatal.
Todo lo expresado me permite genera la siguiente interrogante: Cul de ambas

alternativas cree Usted que permitir que las IMF logren su objetivo de
sostenibilidad en el tiempo?
16.-LA IMPORTANCIA DE LA VOLUNTAD DE PAGO DEL DEUDOR EN

MICROFINANZAS


conocido.

activa ms elevada.

servicios (luz), con los municipios (SAT), etc.


17.-EL PROBLEMA DE LA MALA DETERMINACIN DE LAS

METAS A LOS ANALISTAS DE CRDITO EN MICROFINANZAS
Jaime ha recibido sus metas de colocaciones para el presente mes.

En el citado documento se le indica que deber desembolsar como
mnimo 25 microcrditos (10 nuevos y 15 recurrentes), su variacin
mensual de colocaciones deber ser no menor de $.20,000 y su mora
no deber exceder el 2.00%.
El problema es que Jaime ha sido asignado a una zona remota, donde

la Oficina no cuenta con las facilidades logsticas que tendra de
encontrarse en una zona urbana. As tenemos que no dispone de
movilidad (motocicletas), servicio de internet, escner, fotocopiadoras,
entre otros; los cuales tiene que afianzarse por sus propios medios.
Por otra parte, su colega, Pedro; tambin ha recibido similar meta, con
la salvedad de que su mbito de accin se encuentra en una zona
agrcola, que depende exclusivamente de la cosecha de un
determinado cultivo, cuya campaa se inicia con la temporada de
lluvias. Por lo que, la actividad econmica de la zona registra una
fuerte estacionalidad, la cual no es tomada en cuenta para la
determinacin de la meta.
Finalmente, Julio, que tambin trabaja en la IMF, ha recibido la misma

meta, sin considerar que su monto de cartera es superior al promedio
de las de los dems, lo que lo obliga a tener que colocar un monto
mucho mayor para poder lograr el mnimo de $.20,000.
Situaciones como las descritas, son comunes de encontrar en algunas
IMF, que no estructuran adecuadamente las metas de sus Analistas
de Crdito. Entre las principales causas encontramos:
No considerar la regin (selva, sierra y costa) donde se

desenvuelven los Analistas, ni la logstica de apoyo (internet,
movilidad, etc.).
No diferenciar la productividad de los Analistas de zonas
remotas de las de los Analistas de zonas urbanas.
No considerar la densidad poblacional y el nmero de negocios
en las zonas de influencia.
No tomar en cuenta que la productividad de los Analistas se ve
afectada por la estacionalidad de los cultivos de la zona (arroz,
maz, caf, etc.).
No considerar los saldos medios de las carteras de los Analistas
de Crditos, que podra corregirse, fcilmente, balanceando las
carteras adecuadamente.
No considerar el entorno, ni la competencia en el mercado.
Otro tipo de errores ms preocupantes son:
Enfocar la meta en el crecimiento de colocaciones y no en el

nmero de operaciones, lo que permite a los Analistas colocar
montos grandes, afectando el monto promedio de los crditos y
los mrgenes de rentabilidad (a mayor monto, menor tasa) de la
IMF.
No diferenciar la meta por segmento, lo que permite a los
Analistas colocar crditos a microempresas, pequeas empresas
y medianas empresas, que puede ser corregido con la
segmentacin y especializacin de los Analistas de Crdito.
No indicar el nmero mnimo de clientes nuevos, dentro de la
meta de nmero de crditos, lo que induce a los Analistas a no
incrementar la base de sus clientes y a sobre-endeudar a los
actuales.
Otorgar una baja ponderacin a la meta de mora, dentro de la
bonificacin por cumplimiento de metas, lo que induce a los
Analistas a no gestionar una cartera sana.
Permitir el cumplimiento de la meta en los ltimos das del mes,
cundo podra realizarse de manera paulatina, si se trabajara de
manera ordenada. Una forma de corregir ello es ponderar la
bonificacin por cumplimiento de meta quincenal.
Ante lo anterior, no queda ms que decir que parte del xito de las IMF
estar en la asignacin adecuada de las metas a sus Analistas de
Crdito y el crecimiento de una cartera sana, considerando el contexto
de sobre-endeudamiento que empieza a vislumbrarse en el segmento
de microfinanzas.
18.-EL RIESGO DE LAS DELEGATURAS DE AUTONOMIAS CREDITICIAS
Jaime ha observado que cuando un Administrador sale de viaje,

comisin, permiso o vacaciones, ste delega su autonoma de
aprobacin al segundo en jerarqua que, en este caso, es el Jefe de
Grupo de la Agencia.
Al delegar su autonoma de aprobacin el Jefe de Grupo, ste ltimo

puede aprobar operaciones de crdito hasta el nivel del
Administrador de la Agencia.
As tenemos que, si antes el Jefe de Grupo poda aprobar hasta

$.5,000, con la delegacin podra hacerlo ahora hasta $.15,000, que
es el nivel de autonoma del Administrador.
Sin embargo, ha podido apreciar que el nivel de preparacin,

experiencia y madurez, as como el apetito al riesgo del
Administrador y el Jefe de Grupo no siempre coinciden, lo que se
pone de manifiesto en los Comits de Crdito que se llevan a cabo
regularmente en la Agencia.
Por lo que, no llama la atencin, que algunas veces se generen

conflictos entre ambos, cundo el Administrador, luego de delegar y
retornar a su cargo, encuentra operaciones crediticias desembolsadas
que l nunca se hubiese atrevido a aprobar, por considerar que
superan el riesgo prudencial y no cuentan con las garantas
suficientes.
Situaciones como las descritas son comunes de encontrar en muchas
Instituciones de Crdito, que con el afn de no perder el ritmo de
colocacin acostumbran tener como poltica, la delegacin del nivel de
aprobacin en los niveles inmediatos, sin importar su nivel de
preparacin, experiencia, madurez o apetito al riesgo.
Lo que no sucede en las Instituciones con mayor experiencia en el

manejo del riesgo, quienes nunca delegan el nivel de autonoma,
puesto que sta es otorgada a la persona y no al cargo.
La experiencia les ha enseado que la delegacin es algo que se

gana y no se otorga por la sola necesidad de colocar. Incluso la
delegacin se puede perder cundo el manejo del riesgo no es el
apropiado. Se puede dar hasta el caso de encontrar Administradores
sin delegacin crediticia; quienes se ven en la obligacin de recurrir a
sus colegas con autonoma para poder aprobar sus crditos o elevar
todas sus operaciones de crdito a la Unidad de Riesgos,
dependiendo de las polticas de la Institucin.
Como se puede apreciar, en stas Instituciones la opinin de la

Unidad de Riesgos es dirimente, a partir de cierto monto de crdito.
Retomando al caso de Jaime, si en la IMF donde labora la delegacin

es otorgada al puesto y no a la persona. Lo recomendable sera que
cuando el Administrador salga de viaje, comisin, permiso o
vacaciones, no endose su delegacin al Jefe de Grupo y, por el
contrario, planifique sus actividades, a fin de no dejar operaciones
pendientes.
Y lo ms importante, evaluar la necesidad de otorgar a la Unidad de

Riesgos decisin dirimente y no sea slo un convidado de piedra, sin
participacin en las validaciones al crdito.
18.-EL CHECK AND BALANCE EN MICROFINANZAS
Jaime est sorprendido por el control absoluto que tiene el rea

comercial en la decisin de aprobacin de los crditos que se
presentan (no olvidemos que la opinin de la Unidad de Riesgos no es
dirimente, al igual que en la mayora de Instituciones de Microfinanzas
IMF).
Los crditos, de acuerdo al monto, siguen un canal de aprobacin que

empieza en el Comit de Crditos, pasa por el Jefe de Grupo, el
Administrador, el Jefe Territorial, el Jefe de Lnea, el Gerente de
Divisin, hasta llegar a la Gerencia General o Gerencia
Mancomunada, como es el caso de las Cajas Municipales. Todo ello,
bajo el supuesto de la existencia de una aprobacin en cascada, que
no siempre es as, como vimos en el artculo LA VULNERACIN DE
LOS NIVELES DE APROBACIN EN LAS IMF.
El problema es que todos o casi todos, son medidos en gran medida,

por la variacin del volumen de colocacin y no por la calidad de la
cartera, lo que implica un descuido de la sostenibilidad a largo plazo
de la IMF.
Ante esta realidad, algunas Entidades han optado por implementar el

CHECK AND BALANCE en el proceso crediticio, que consiste en
dividir el rea comercial en dos Gerencias, una que gestiona los
planes de crecimiento (Gerencia de Crditos) y otra que vela por el
proceso de aprobacin y calidad de cartera (Gerencia de
Supervisin).
Para mayor detalle, la Gerencia de Supervisin es la encargada de

aprobar las tasas preferenciales (siempre superiores al punto de
equilibrio) y de supervisar a las Jefaturas de Productos (no evalan
ni aprueban crditos) y a los Funcionarios de Crditos.
Por su parte, la Gerencia de Crditos es la que define los planes de

crecimiento, tanto de cartera como de red de oficinas, propone los
modelos de incentivos del equipo de negocios, establece las metas de
cada integrante del equipo de Negocios y tiene a su cargo a los
Jefes Territoriales, Administradores, Jefes de Grupo y Analistas.
Lo novedoso de este esquema es la presencia y atribuciones del

Funcionario de Crditos (o Supervisor de Crditos), quin se
encuentra fsicamente en cada Oficina, no reporta a la Gerencia de
Crditos, sino a la Gerencia de Supervisin y su desempeo no es
medido por el crecimiento de la Oficina, sino por la calidad de su
cartera. Asimismo, tiene una delegacin superior a la del
Administrador (que asciende a U$.3,000), que puede llegar hasta los
$.15,000 (montos superiores son evaluados por la Gerencia de
Supervisin, Gerencia General o el Directorio, dependiendo del
monto). Asimismo, es el Responsable del otorgamiento de las
excepciones al Reglamento de Crditos, con lo cual se deja de lado
EL ABUSO DE LAS EXCEPCIONES A LOS REGLAMENTOS DE
CRDITOS(ver artculo relacionado).
La debilidad de este esquema es que la aprobacin de crditos se

hace lenta y no se crece al ritmo deseado. Sin embargo, permite el
crecimiento de una cartera sana, que asegura la sostenibilidad de la
IMF en el largo plazo: Qu Caja Municipal se atrevera a
implementarla?. Por lo pronto una Caja Rural ya lo hizo.
19.-LOS 10 ERRORES MS COMUNES EN LAS EVALUACIONES DE

CRDITO
, dirigido a los prestatarios de los segmentos comercial y empresas.

En esta oportunidad quiero referirme al segmento MES (PYMES), uno
de los mayores generadores del PBI y del empleo en el pas. De
acuerdo a mi experiencia, stos son algunos de los errores ms
comunes que se cometen en los otorgamientos de los microcrditos y
que muchas veces conllevan a su incobrabilidad.
Un primer error es exonerar de la firma en el pagar a uno de los

cnyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que
constituye el respaldo patrimonial de la operacin crediticia. As
tenemos que cuando el cliente cae en mora, an cuando se trabe una
medida cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los
cnyuges, ante la falta de firma del otro, esta medida no podr ser
ejecutada hasta la disolucin de la sociedad de gananciales,
dilatndose indefinidamente la recuperacin del crdito.
Un segundo error es la existencia de ms de un Analista de Crdito

por cliente. Situacin que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al
Un tercer error es permitir la fianza solidaria indiscriminada de un

mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su
esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del
titular.
Un cuarto error es permitir los avales cruzados (t me avalas, yo te

avalo). En la prctica, cuando uno de ellos incumple, lo ms probable
es que el otro tambin lo haga. Lo recomendable es formar grupos de
a tres.
Un quinto error es otorgar crditos fuera del rea del rea de influencia
de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y
Un sexto error es considerar como parte del patrimonio del deudor o

correspondiente.
Un sptimo error es otorgar demasiados prstamos paralelos. Lo

Un octavo error es otorgar crditos para campaas a plazos

demasiado largos, cuando deberan ser cancelables y coincidir con la
culminacin de las campaas.
Un noveno error es no consolidar los negocios de un mismo cliente y

caen los dems.
Un dcimo error es otorgar ms de un crdito en un mismo domicilio.

En la prctica, as en el domicilio exista ms de un negocio (del titular
y cnyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo ms
Un dcimo primer error es no evaluar correctamente los gastos

familiares del solicitante del crdito. As encontramos que muchas
veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales
como, gastos por educacin, por servicios bsicos, por servicio de
cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real
capacidad de pago del deudor.
Un dcimo segundo error es no incluir dentro de los gastos

financieros, las cuotas mensuales de todas las obligaciones (tanto con
bancos como con terceros) del deudor.
Un dcimo tercer error es no hacer seguimiento del destino del crdito.

As encontramos que muchos crditos que fueron otorgados para
capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos
diferentes, afectando la recuperacin del crdito. Igual podra suceder
cuando no se hace seguimiento a la subrogacin de deudas.
Conclusin

formando su cultura financiera.
20.-CMO HACEN PARA PAGAR TASAS DE INTERS TAN

ALTAS LOS MICROEMPRESARIOS?
Asuncin Quispe es una madre soltera con dos hijos en edad escolar,
que vive en la casa de sus padres, en una zona marginal de la ciudad.
Su nica fuente de ingresos lo constituye la venta ambulatoria de
golosinas, donde tiene invertido entre caramelos, galletas, chocolates,
cigarrillos, gaseosas, etc.; un promedio de S/.400.00
(aproximadamente US$.145).
La rutina diaria de Asuncin implica ubicarse, en el da, en las zonas

de elevada afluencia de pblico, como son los centros de recreacin
(parques, complejos deportivos, clubes), centros de estudios (colegios,
escuelas, institutos, universidades), restaurantes, estacionamientos de
transporte pblico (buses, colectivos, taxis), entre otros; y las noches
de los fines de semana, en las afueras de las discotecas, pub, centros
de diversin, etc.
Asuncin tiene intencin, desde hace algn tiempo, de hacer unos

arreglos en su hogar, pero su nica fuente de financiamiento lo
constituye un prestamista informal que cobra 10% de inters
mensual, con pagos diarios; que en la prctica significan una tasa
efectiva mensual del 20.60%.
Sin embargo, una vecina le ha comentado que las Instituciones de

Microfinanzas IMF tambin pueden atenderla, a pesar de ser
informal; incluso ha ofrecido acompaarla; a lo cual Asuncin ha
accedido con cierta incredulidad.
En la IMF fueron recibidas por Jos Arrascue, un Analista de Crdito

experimentado; que luego de las consultas de rigor y la visita al
domicilio de Asuncin, ha ofrecido prestarle S/.1,000.00, a un plazo de
18 meses a una Tasa de Costo Efectivo Mensual TCEA del 5.00%,
considerando que no tiene antecedentes crediticios y no cuenta con
propiedades a su favor. El nico requisito exigido es presentar el
Documento Oficial de Identidad y las boletas de compra de
mercaderas del ltimo mes.
Joel Herrera, aspirante a Analista de Crdito de la IMF, que estuvo

siguiendo el proceso de evaluacin del crdito, est algo confundido:
No entiende cmo es que Asuncin podr pagar el prstamo si slo
vende golosinas en la va pblica.
La preocupacin de Joel es tambin compartida por muchas personas

ajenas al mundo de las microfinanzas, quienes no entienden cmo es
que los informales pueden pagar sus prstamos, incluso con tasas de
inters muy superiores al promedio del mercado. El presente artculo
pretende explicar cmo es que sucede.
Asuncin rota su mercadera cada 7 das, en promedio. Es decir,

compra S/.400.00 de mercaderas 4.28 veces al mes; que hacen un
total de S/.1,714.00 al mes.
El margen de ganancia de Asuncin asciende en promedio al 50%; lo
que arroja una utilidad del negocio del S/.857 al mes. Por otra parte,
sus gastos familiares ascienden a S/.700, lo que implica un excedente
mensual de la unidad econmico familiar de S/.157; que versus la
cuota mensual del prstamo (ascendente a S/.85.55) significan una
cobertura del 184%.
Y cmo es que sucede esto?
Sencillamente, por qu la rotacin de las mercaderas de los

microempresarios es elevada, debido a su versatilidad; lo que les
permite obtener rentabilidades sobre el patrimonio (ROE) superiores a
las TCEA que pagan. Por ejemplo, en el caso de Asuncin, al mes
gana 2.14 veces el monto de su inversin. Es decir, obtiene un ROE
mensual del 214% Vs una TCEA del 5.00%.
Situacin que explica por qu los microempresarios valoran ms la

velocidad del otorgamiento de los prstamos que solicitan, antes que
la tasa de inters que pagan. Sobre todo cuando se trata de
oportunidades de negocios, que no pueden esperar.
Sin embargo, cundo los negocios van creciendo, los mrgenes se

van reduciendo, debido a que tienen cubrir costos operativos y
tributarios; as como soportar rotaciones ms lentas de sus
mercaderas.
Finalmente, no debemos olvidar que las IMF han permitido que

muchos microempresarios tengan acceso al Sistema Financiero y
dejen de lado las fuentes informales de financiamiento, mejorando la
rentabilidad de sus negocios y su calidad de vida.
21.-Importancia Del Anlisis Cualitativo En La Evaluacin

De Las Operaciones De Crdito
El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional,
entre sus mltiples efectos, ha motivado a que algunas de las
empresas otorgantes de financiamiento revalen la forma en que
venan analizando las solicitudes de crdito de sus clientes. Las
Unidades de Riesgo de dichas entidades financieras se han visto
obligadas a revisar las ventajas y desventajas de su tradicional
enfoque de anlisis cuantitativo de los estados financieros histricos y
de los Flujos de Caja Proyectados.
La incapacidad de los negocios de proyectar con mediana certeza sus

volmenes de facturacin y utilidad, implican un importante margen de
error en los Flujos de Caja Proyectados, que hacen casi intil su
utilizacin. Las cifras del ao 2008 ni remotamente se repetirn en el
2009 y, en consecuencia, el Flujo de Caja Neto (FCN) , calculado en
base a dichas cifras, no es de utilidad.
Ante tal disyuntiva, las Unidades de Riesgo se encuentran ante la

disyuntiva de continuar con el tradicional anlisis cuantitativo con
algunas variantes, como la utilizacin de escenarios (optimista, normal
o pesimista), o poner mayor nfasis en herramientas cualitativas,
normalmente olvidadas en pocas de crecimiento y puestas en escena
en pocas de crisis.
En el plano nacional, con sectores afectados por la crisis, tales como,

la agro-exportacin, minera, textilera y transporte; y, en cuestin de
tiempo, los dems rubros de la economa; algunas de las Unidades de
Riesgo de las entidades otorgantes de crdito ya dieron el primer
paso.
Las herramientas ms comunes de anlisis cualitativo son el FODA y

el DIAMANTE DE PORTER.
El FODA
El FODA evala las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

del negocio. Las fortalezas y debilidades se determinan al interior del
negocio y las oportunidades y amenazas al exterior del mismo.
El anlisis del interior del negocio podra centrarse en la Cadena de

Valor (Porter, 1985), identificando donde se generan sus fortalezas o
debilidades, si en las actividades primarias (logstica de entrada,
operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, servicios) y o de
apoyo (infraestructura de la empresa, gestin de los recursos
humanos, tecnologa de desarrollo, abastecimiento).
Por ejemplo, en recursos humanos podramos evaluar: el clima
laboral, la motivacin, la cultura organizacin, el estilo de direccin y la
alineacin de la organizacin con la estrategia, entre otros.
A manera de explicacin del mtodo del FODA, comentaremos el caso

de una empresa de alquiler de maquinaria pesada, con una amplia
flota, mayormente propia, que tiene un Contrato de Servicios con una
Compaa Minera Aurfera de primer nivel, en donde es proveedor
desde hace ms de 15 aos. Sin embargo, el accionista mayoritario y
Gerente General de la empresa es una persona de edad avanzada,
sin un protocolo de lnea de sucesin.
Las fortalezas de la empresa seran:
Es proveedor de una compaa minera de primer nivel, cuyo

principal producto, en comparacin a los dems minerales, tiene
una fluctuacin de precios mucho menor,
Cuenta con un contrato de servicios,
Es proveedor desde hace ms de 15 aos, lo que implica cierto
grado de fidelidad, y
Cuenta con una amplia flota de maquinarias, mayoritariamente
propias.
Entre sus debilidades se encontraran:
Edad avanzada del accionista mayoritario y Gerente General de

la empresa,
Carencia de protocolo de sucesin,
Dependencia con un solo cliente.
En cuanto a las amenazas podramos hallar:
Reduccin de las rdenes de pedido y de los mrgenes de

utilidad del negocio, por la mayor oferta de servicios de alquiler
de maquinaria, de parte de otros proveedores provenientes de
las mineras afectadas por la crisis,
Clusulas del Contrato de Servicios indican que la Compaa
Minera puede rescindirlo tan slo comunicando su decisin con
30 das de anticipacin,
Cada de los precios del oro, que traeran como consecuencia la
reduccin de la demanda de servicios de alquiler de maquinaria
pesada.
Entre las oportunidades podran encontrarse:
Incursin en nuevos mercados, como el de la construccin de

carreteras y vas de comunicacin, que el Gobierno pretende
implementar en su Plan Anti Crisis.
Un segundo paso sera determinar s:
La empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las

oportunidades que se le presenten?
En nuestro ejemplo, el contar con una amplia flota de maquinarias le

permitira a la empresa incursionar en mercados nuevos, como la
construccin de carreteras y vas de comunicacin, que el Gobierno
pretende implementar en su Plan Anti Crisis.
La empresa podra utilizar sus fortalezas para evitar las

amenazas?
Ante la posibilidad de rescisin del Contrato de Servicios y la amenaza

de una reduccin de las rdenes de pedido y de los mrgenes de
utilidad del negocio, por la mayor oferta de servicios de alquiler de
maquinaria, de parte de otros proveedores provenientes de las
mineras afectadas por la crisis, la empresa podra utilizar como
argumento la fidelidad demostrada a travs de sus 15 aos de
proveedor, as como la calidad de sus servicios brindados.
La empresa puede superar sus debilidades al aprovechar las

oportunidades?
La empresa podra constituir un protocolo de sucesin y formar

alianzas con terceros, para no depender de un solo cliente y
aprovechar las oportunidades de incursionar en nuevos mercados.
La empresa puede reducir al mnimo las debilidades y evitar las

amenazas?
De presentarse dificultades financieras, la empresa podra enajenar
activos, considerando que su amplia flota es mayormente propia.
Adicionalmente, podra reducir sus gastos, paralizando algunas
unidades.
Un tercer y ms complicado paso y, a la vez necesario, sera otorgar

un valor (de acuerdo a su importancia relativa) y un peso (de acuerdo
a su grado de atractivo en el dictamen: 1 = sin atractivo, 2 = algo
atractivo, 3 = ms o menos atractivo y 4 = muy atractivo) a cada
variable del FODA, luego del cual se obtendra un puntaje total (mayor
o menor que 5), que determinara la aprobacin o no de la operacin
crediticia. A modo tentativo podra sealar:
Fortalezas Valor Peso Total
Proveedor de una compaa minera de primer nivel, 0.15 2 0.30

Posee un contrato de servicios, 0.20 3 0.60
Es proveedor desde hace ms de 15 aos, 0.10 2 0.20
Amplia flota de maquinarias pesadas, mayoritariamente propia.
0.25 4 1.00
Debilidades
Edad avanzada del accionista mayoritario y a su vez Gerente

General, 0.05 2 0.10
Carencia de protocolo de sucesin, 0.05 2 0.10
Dependencia con un solo cliente. 0.20 4 0.80
Amenazas
Reduccin de las rdenes de pedido y de los mrgenes de

utilidad. 0.35 4 1.40
Clusulas del rescisin del Contrato de Servicios 0.30 2 0.60
Cada de los precios del oro. 0.10 1 0.10
Oportunidades
Incursin en nuevos mercados, como la construccin

de carreteras y vas de comunicacin 0.25 3 0.75
TOTAL 5.20
EL DIAMANTE DE PORTER (1979)
Un segundo anlisis cualitativo, complementario al FODA, es el de las

cinco fuerzas de Michael Porter, que considera: 1) La amenaza de
entrada de nuevos competidores, 2) El poder de negociacin de los
proveedores, 3) El poder de negociacin de los compradores, 4) la
amenaza de ingreso de productos sustitutos y 5) La rivalidad entre los
competidores.
Para la evaluacin del presente mtodo consideraremos el caso de
una empresa de fabricacin de carroceras para transporte de carga
pesada.
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado de

carroceras no registra barreras de entrada. Cualquier nuevo
participante puede llegar con nuevos recursos y capacidades y
apoderarse de una porcin del mercado.
Poder de negociacin de los proveedores. El acero constituye
casi el 65% del costo de fabricacin de las carroceras. No tiene
sustitutos y los distribuidores son pocos en el mercado nacional.
Las ventas son mayormente al contado.
Poder de negociacin de los compradores. El producto final no
es diferenciado, lo que le otorga poder de negociacin a los
transportistas demandantes de carroceras, que pueden exigir
descuentos, ms an s se considera la actual contraccin de la
demanda en el rubro.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. El sustituto de las
carroceras de acero son las de aluminio, las cuales si bien
disminuyen la tara, son de mayor precio y no se producen en el
mercado nacional.
La rivalidad entre los competidores. La actual contraccin de la
demanda de carroceras por parte de los transportistas, por la
reduccin de los fletes, se espera genere una encarnizada
competencia con las fabricantes lderes de carroceras, que al
enfrentar costos fijos ms elevados, estarn dispuestos a
sacrificar mrgenes.
Finalmente, debemos tomar en consideracin que las amenazas no
siempre provienen del mismo rubro, por ejemplo, en el caso de las
universidades, las amenazas podran provenir de las Escuelas de
Negocios que deciden integrarse hacia atrs, como fue el caso de
ESAN. Un caso ms sencillo es el los restaurantes, cuya amenaza
proviene ahora de los supermercados, que ofrecen alimentos
preparados para llevar. Como se aprecia, la competencia no siempre
ser visible.
Conclusiones
El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, ha

modificado la forma tradicional en que las empresas otorgantes de
financiamiento venan evaluando las solicitudes de crdito. Al no poder
utilizar como referencia los Flujos de Caja Neto ni los Flujos de Caja
Proyectados, por no existir una mediana certeza de las cifras de
crecimiento y de utilidad neta de los negocios; algunas de las
Unidades de Riesgo de las entidades financieras se han visto
obligadas a poner mayor nfasis en las herramientas cualitativas, tales
como, el FODA y el DIAMANTE DE PORTER. Como corolario
podramos decir que en la actual coyuntura lo nico que realmente se
puede conocer con certeza son los pasivos que mantienen los
negocios.
22.-MECANISMO DE SOBRE-ENDEUDAMIENTO EN
MICROFINANZAS
Pedro es propietario de una bodega. A la fecha registra varios
prstamos para capital de trabajo con diferentes Instituciones de
Microfinanzas IMFs, que suman un total de $.15,000. Todos los
crditos reportan un plazo de reembolso de 24 meses.
Sin embargo, los Activos Corrientes (conformados en su casi totalidad
por inventarios) del negocio no superan los $.3,000.
En trminos sencillos, el dinero prestado no se encuentra en el
negocio.
La pregunta es como nadie se percat, si dentro de los Reglamentos
de Crditos de las IMFs se estipula la visita post- desembolso, para
verificar el destino del crdito.
La respuesta aunque parezca irreal es por que a casi nadie le
interesa el destino final del crdito.
La mecnica de tremendo desatino es la siguiente: La mayora de
IMFs no evalan la real necesidad de capital de trabajo del cliente.
Slo calculan la cuota mxima que podra soportar el excedente de la
unidad econmico familiar en el plazo mximo otorgado para
crditos de capital de trabajo. Por lo que, no les interesa si se destina
a capital de trabajo o no, mientras tenga la capacidad de pago para
cubrir la cuota del crdito.
A manera de ejemplo, tomemos los datos de la bodega de Pedro:
Inventarios por $.3,000
Rotacin promedio: 7 y 15 das
Ventas mensuales promedio: $.6,000 (corroborado con la
metodologa de los das buenos, normales y malos).
Margen bruto promedio del negocio: 25%
Utilidad Bruta mensual promedio: $.1,500
Gastos familiares: $.350
Excedente de la unidad econmico familiar: $.1,150.
Monto de deuda: $.15,000
Tasa de inters promedio cobrada: 2.00% TEM
Plazo: 24 meses
Cuota mensual promedio: $.793.07.
Relacin Cuota / Excedente: 68.96%
Relacin Cuota / Excedente mxima permitida:70%
Lo que significa que cmo la cuota del prstamo no supera el mximo
del 70% del Excedente de la Unidad Econmico Familiar no interesa
si el crdito se destina a capital de trabajo o no. Total, el negocio
puede pagarlo!.
El problema de todo ello es que se desconoce el real destino del
crdito, que en el peor de los casos podra tratarse de un negocio
paralelo que podra afectar la actividad generadora de ingresos o una
nueva inversin que podra implicar el desvo de recursos de la
actividad principal, por citar algunos casos.
Por otro lado, se tergiversa la informacin reportada a las Centrales de
Riesgo.
En mi opinin, el origen de todo ello es el error que existe en
microfinanzas de evaluar de la misma manera el financiamiento
de crditos para capital de trabajo y activo fijo.
El Excedente de la Unidad Econmico Familiar slo debera ser
usado para evaluar el financiamiento de activo fijo y no de capital
de trabajo.
Para la evaluacin de los crditos de capital de trabajo debera
considerarse, en primer trmino, la necesidad del cliente, tales como:
Oportunidad de negocio (pedidos extraordinarios),

Crecimiento de mercado,
Por campaa (escolar, da de madre, navidad, fiestas regionales,
etc.).
y, en segundo trmino, el monto mximo a prestar. En el caso de

crecimiento de mercado, debera estar en funcin de la capacidad
instalada del negocio. En el caso de la bodega de Pedro: como se
explica que se le halla prestado cinco (05) veces sus inventarios?,
Dnde iba a caber tanta mercadera?.
He visto casos de comerciantes de venta de aves en puestos de
mercado, cuyos inventarios no superaban los $.300 y deban hasta
$.10,000 de capital de trabajo. Es decir, 33 veces sus inventarios. Y
as podra seguir enumerando.
En el caso de oportunidad de negocio, los crditos deberan ser
cancelables, de acuerdo al ciclo del negocio.
En el caso de los crditos por campaa, el plazo no debera superar
la duracin de la campaa y debera ser tambin cancelable
(normalmente a 90 das).
Aunque suene increble, en una oportunidad pude ver muy de cerca
como una IMF otorgaba crditos para campaa navidea a 12 meses.
En todos los casos, es necesario efectuar el seguimiento del destino
del crdito, el cual no debe reducirse slo al financiamiento de activo
fijo.
Resumen
El otorgamiento de crditos para capital de trabajo en funcin a la
cuota mxima que podra soportar el excedente de la unidad
econmico familiar en el plazo mximo otorgado para crditos de
ste tipo, sin interesar del destino del crdito; lo que ha originado es el
desvo de fondos haca actividades desconocidas por la IMF, cuyos
resultados podran afectar en el futuro inmediato la recuperacin de
los crditos otorgados.
Por el momento no sucede nada, puesto que los deudores cuentan
con un sinfn de alternativas de financiamiento que les permiten
refinanciar sus deudas a travs de las campaas de subrogacin
(compras) de obligaciones que realizar muchas IMF, pero esto no ser
eterno. Llegado el momento la presente mala prctica nos pasar la
factura a todos y veremos quin se queda con la pelota en las manos.
23.-LA VULNERACIN DE LOS NIVELES DE APROBACIN EN

LAS IMF
Jaime ha recibido un nuevo documento: los Niveles de Aprobacin de

la Institucin de Microfinanzas IMF. En el citado documento se
indican las autonomas de aprobacin por nivel jerrquico. Por
ejemplo, el monto mximo a aprobar por el Jefe de Grupo ($.5,000), el
Administrador ($.15,000), el Jefe Territorial ($.35,000), el Jefe de Lnea
($.70,000), el Gerente de Divisin ($.120,000) y as sucesivamente,
hasta llegar a la Gerencia General. Con la salvedad, de que para
llegar a los niveles superiores se debe contar con la autorizacin de
los niveles inferiores.
Sin embargo, ha podido apreciar, que no necesariamente se cumplen

los niveles de aprobacin en cascada. Por ejemplo: si un Jefe de
Lnea no quiere autorizar una operacin crediticia, se puede saltar
hasta la Gerencia de Divisin. No est dems decir que pasar en el
futuro, con aquellos que no acompaan el crdito.
As mismo, ha constatado, que muchas veces, las operaciones de

crdito son pre-aprobadas por los niveles superiores, quienes luego
aleccionan a sus subordinados para que las refrenden.
En todo este esquema de aprobacin, la Unidad de Riesgos es un

convidado de piedra. No tiene opinin dirimente. Es slo un rengln
ms. Peor si se trata de personal no entrenado adecuadamente.
Situaciones como las descritas por Jaime son comunes de apreciar en

algunas Cooperativas de Ahorro y Crdito CAC e IMF que tienen
accionariado del sector pblico. En el primero caso, por la ausencia de
un control directo por parte del Ente Supervisor y en el segundo,
porque los cargos gerenciales, algunas veces, tienen un componente
poltico, que obliga a mantener lealtades partidarias.
En el caso preciso de algunas CAC, la situacin podra tildarse hasta
de extrema, puesto que los Consejos de Administracin se renuevan
por tercios cada ao, implicando muchas veces cambios en la plantilla
gerencial, quienes para mantenerse en sus puestos, aceptan de
manera no tica, la intromisin de los directivos en las decisiones
crediticias.
En el caso de las Cajas Municipales, muchas eligen su plana gerencial

con criterios tcnicos, pero algunas veces suelen ceder a la presin
meditica de los polticos y truncar procesos iniciados con grave dao
para la propia IMF.
Felizmente, lo anterior no es el comn denominador en las empresas

del Sistema Financiero. En la mayora, el respeto del cuadro de
Autonomas es una de las bases de su xito. Incluso, la delegacin de
facultades suele ser a la persona no al cargo y entre las propias
personas, el monto suele ser diferenciado, considerando que el
manejo del riesgo no es el mismo entre todos.
En el caso de la Unidad de Riesgos, su opinin es determinante y su

personal altamente calificado y proveniente de las reas del negocio.
Aplican la tecnologa crediticia adecuada para cada tipo de crdito.
Emiten informes sectoriales que apoyan la decisin crediticia de los
analistas de Crditos y capacitan al personal para una mejor
evaluacin del riesgo
Segn un reciente estudio, elaborado sobre la base de los resultados

de una encuesta efectuada en 17 pases de Amrica Latina y el
Caribe, sobre los niveles de bancarizacin[1] en Amrica Latina, dado
a conocer en el panel Promoviendo el acceso a los servicios
financieros, llevado a cabo en noviembre pasado en Miami, en el
marco de la Cuadragsima Primera Asamblea Anual de la Federacin
Latinoamericana de Bancos (FELABAN)[2], el Per contina ubicado
en el rango de los pases de muy bajo acceso al sistema financiero,
con apenas un 25% de nivel de bancarizacin; mientras que pases
como Panam y Brasil se ubican en la categora de bajo a mediano
acceso con un 46% y 43% de bancarizacin, respectivamente; pero
muy por debajo de Chile, que se mantiene en el rango de mediano
acceso con un 60% de bancarizacin.
Segn el mismo estudio, entre los principales obstculos que
impediran ampliar la citada bancarizacin se encontraran, adems de
la pobreza y la informalidad, las deficiencias detectadas en los
mecanismos de evaluacin del riesgo de los bancos de la regin".
Este ltimo punto me hizo reflexionar sobre algo que por ms de 12

aos que tengo vinculado a la banca siempre me llam la atencin y
es la forma en como se evalan las operaciones de crdito en nuestro
sistema financiero. Si bien la banca local ha evolucionado hasta el uso
de herramientas actuales, tales como, el scoring, scorating y el
rating[3]; siempre me ha quedado la incertidumbre sobre s realmente
existe un uso correcto de tales herramientas, al pretender que generen
criterios homogneos de anlisis, olvidando que slo procesan datos
cuantitativos y cualitativos, que no distinguen las diferentes realidades
de nuestro pas, puesto que no es lo mismo evaluar una empresa en la
costa, que en la sierra o en la selva. La distancia, las costumbres, la
competencia y la informalidad afectan los mrgenes de distintas
maneras. El Per no es Europa. Por lo que la puntuacin o dictamen
que arrojan tales herramientas ms que constituir un apoyo a la
evaluacin crediticia, algunas veces contribuyen a generar dudas en
las personas encargadas de la toma de decisiones.
Otro punto que me genera hasta ahora cierta perplejidad, es el hecho

de que se continen utilizando hasta ahora ratios, a mi humilde
entender, desfasados de la prctica, que ms que ayudar a la
resolucin, confunden al analista.
Ambos puntos, creo yo, pueden ser uno de los factores de nuestro
actual nivel de bancarizacin, que adems de frustrar la generacin de
nuevas oportunidades de negocio, impactan negativamente en la
obtencin de un mayor ROE para los bancos[4], que s bien estn
sobre el promedio de la Regin, podran incluso ser mejores[5], s se
incidiera ms en el criterio del capital humano y se ajustara la
herramienta a nuestra realidad que; dgase de paso, no puede
reemplazar o semejar el criterio humano.
Durante los varios aos de experiencia que tengo en banca, muchas

veces escuch decir cuando una solicitud de crdito para capital de
trabajo o de compra de activo fijo era rechazada, que sta era
denegada, por que:
1. Los ratios financieros del negocio eran demasiados altos o
bajos.
2. EL capital social era insuficiente.
3. No existan garantas reales
4. El aporte en efectivo en la operacin era muy reducido.
5. El cliente era informal.
Cundo preguntaba: en funcin a que ratios eran altos o bajos? Se

me responda: en base a una tabla promedio de ratios. Obtenidos
slo Dios sabe de donde o de que base de clientes. Mencin aparte,
de no tomarse siquiera, muchas veces en cuenta, el contexto donde
se desarrollaba la operacin crediticia.
Para argumentar lo indicado, citar los casos de las algunas

operaciones denegadas, y los argumentos clich esgrimidos:
En primer lugar, mencionaremos a una empresa de transportes

interprovincial de pasajeros con rutas autorizadas, con una flota de
unidades importante, con un casi 100% de ocupabilidad de asientos,
un crecimiento de ventas anual superior al promedio del sector y un
margen de utilidad neta nada deleznable; cuya propuesta de compra
de nuevas unidades es denegada por que su ratio de
endeudamiento patrimonial es muy elevado y su capital social
muy reducido.
Aqu no se evala siquiera si su EBITDA o su cash flow de libre

disposicin le permite afrontar el pago de la obligacin propuesta,
peor an, ni se considera el contexto donde se desarrolla el negocio,
ni el Flujo de Caja Proyectado y sus supuestos, stos slo constituyen
un mero trmite burocrtico.
El segundo caso corresponde a una empresa de servicios de alquiler

de maquinaria pesada, que obtiene un Contrato con una empresa
minera, pero que podra ser tambin con una azucarera o
agroindustrial. El Contrato le asegura un flujo de ingresos constante y,
de paso, la fuente de repago de cualquier requerimiento crediticio,
pero que al momento del dictamen de la operacin de leasing
solicitada, sta es denegada, porque el cliente no cuenta con la
cuota inicial requerida por la entidad financiera, que dentro de la
lgica de los funcionarios de los bancos asegurara el compromiso del
cliente para con la operacin; quiz subsanable, si el cliente
reemplazara el faltante de efectivo con garantas reales, lase, su
casa. Aqu no importa la capacidad de pago sustentada, slo los
rgidos parmetros establecidos por la Entidad.
Un tercer caso corresponde a una empresa comercial de productos de

rpida rotacin, con necesidades de capital de trabajo, producto de un
ciclo operativo negativo o crecimiento del sector; pero cuyo
requerimiento de efectivo es limitado por los Bancos, por la carencia
de garantas reales, a pesar del impecable cumplimiento de pagos
que registra el cliente, las visitas al negocio que corroboran la
efectividad del negocio y lo ms importante, las perspectivas del
sector.
Un cuarto caso, tambin muy comn, corresponde tambin, a una

empresa comercial, que no necesita activos fijos para realizar su
actividad, que explica, en parte, su reducido capital social que, de
paso, nunca se incrementa, a pesar de que pueden capitalizarse las
utilidades que genera el negocio; pero que al momento de solicitar un
crdito, se le condiciona tal capitalizacin. No interesan los gastos
registrales que implicara tal peticin Acaso tener un mayor capital
social redundar en una mayor capacidad de pago del cliente?.
El quinto caso corresponde a una empresa fabricante de carroceras,

en pleno boom del transporte de carga, por el incremento de la
demanda del sector transporte, producto del auge de la minera, agro-
industria y comercio, entre otros, cuya demanda de capital de trabajo
es limitada por las elevadas obligaciones que mantiene, sin tomar en
cuenta que son obligaciones de largo plazo; cuyo EBITDA del negocio
le permite cubrir satisfactoriamente y, el hecho de que el plazo del
capital de trabajo es mximo a 90 das cancelable.
Que manera de limitar el crecimiento de las empresas! y despus nos

preguntamos: Por qu el grado de bancarizacin en nuestro pas es
tan bajo?.
El sexto caso corresponde a una empresa de transporte de carga

pesada con un importante volumen de activos fijos, provenientes de
las unidades en operatividad que cuenta, que fueron adquiridas, tanto
con recursos del negocio, como a travs de financiamiento; pero con
la debilidad, al igual que en el primer y anterior caso, de no contar
con un importante capital social, por no haber capitalizado sus
utilidades. En este caso, no se toma en cuenta que los resultados
acumulados fueron reinvertidos, ni se preguntan, cmo es que la
empresa se hizo de sus activos fijos. Acaso no fueron productos de
las utilidades del negocio?. El tecnicismo es lo que manda.
El ltimo caso corresponde a un cliente medianamente informal, que al

solicitar un prstamo su propuesta es denegada por que las cifras
confidenciales de su negocio difieren de las cifras oficiales. No importa
que puedan sustentarse con la verificacin in situ del negocio o los
activos adquiridos con las utilidades generadas. La desconfianza es lo
que prima.
Anlisis menos rgido
Situaciones como las descritas implican una prdida de oportunidades

de negocio para los bancos, que podra ser diferente, s se dejara de
lado la utilizacin de parmetros rgidos y estandarizados, que si bien
permiten evaluar un mayor volumen de operaciones crediticias y dar
cumplimiento a las exigencias de una mayor productividad de los
analistas; slo consiguen sacrificar rentabilidad para el banco.
El anlisis de ratios y la importancia del EBITDA y del free cash

flow o cash flow de libre disposicin.
S el objetivo final de la evaluacin de una operacin crediticia es

determinar s un negocio puede asumir o no la obligacin propuesta, la
evaluacin de los ratios financieros debera apuntar en la misma
direccin y no centrarse en el uso de los ratios tradicionales, tales
como, las de liquidez y endeudamiento patrimonial.
Un ratio relevante sera calcular y evaluar el EBITDA (Utilidades

Operativas + Depreciacin Impuestos), para conocer s el negocio
genera las utilidades suficientes para el pago corriente de sus
obligaciones vigentes y de los compromisos crediticios que pretende
asumir.
As podramos calcular el EBITDA de sus EE.FF. histricos y

proyectados y verificar s stos le permiten cubrir sus obligaciones
corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.
En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes,
debera utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a
grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital
(adquisiciones de activos de larga vida til como maquinaria, equipos y
otros bienes que aparecen en el balance en lugar de aparecer en la
cuenta de resultados).
Un anlisis de tal naturaleza seria ms realista, puesto que nos

permitira calcular la real capacidad de pago del cliente.
En el primer caso, de la empresa de transportes interprovincial, s

bien su grado de endeudamiento era del 89% y su endeudamiento
patrimonial de 8.2 veces, s se hubiese utilizado el EBITDA como
herramienta de anlisis, se hubiese descubierto que la empresa poda
cubrir la totalidad de su deuda financiera y con proveedores (por la
compra de activos fijos) en un plazo de 2.99 aos: 50.69% en los
siguientes 12 meses, 33.69% en los sub-siguientes 24 meses y
15.61% a los 36 meses. Por lo que el efecto meditico de un ratio de
endeudamiento de 8.2 veces hubiese sido menor. Ms an s se
tomaba en consideracin que en tres aos la empresa ya sera
propietaria de todas sus unidades financiadas.
Por otra parte, segn su Flujo de Caja Proyectado, la empresa estaba

en capacidad de cubrir la totalidad de la nueva deuda sin afectar las
obligaciones contradas. Adems de quedar un saldo provisionado
para la compra de nuevas unidades, que dentro de las proyecciones
de crecimiento de la empresa representan 5 unidades como mnimo al
ao.
Entonces: Qu ratios eran ms tiles de analizar? El

endeudamiento patrimonial o el EBITDA?
Por otra parte, no debe dejarse de evaluar el Estado de Flujos de

Efectivo y el Flujo de Caja Proyectado, ste ltimo, considerando los
supuestos en que se basa, acorde con perspectivas de la empresa y
del sector.
Estado de Flujos de Efectivo.
El Estado de Flujo de Efectivo nos permite conocer de donde

provienen los fondos que utiliza la empresa y en que se estn
invirtiendo. Quiz la empresa no est generando los suficientes
recursos de su actividad principal y est recurriendo a actividades de
financiamiento o venta de activos para cubrir sus necesidades
operativas; o quiz genera los suficientes recursos por actividades de
operacin, pero los reparte va dividendos y la inversin la efecta va
financiamiento. Esto slo lo podemos ver claramente a travs del
Estado de Flujos de Efectivo.
Flujo de Caja Proyectado
Una herramienta adicional, que no debe dejar nunca de lado el

analista, es el Flujo de Caja Proyectado, preguntndose siempre: En
qu supuestos se fundamenta? Est acorde con la actual evolucin
del negocio?, Coincide con las perspectivas del sector? Qu
escenarios podran afectarle?. De ser necesario, cabra complementar
el anlisis con el Diamante de Porter.
Principio del devengado
Como sabemos, los ingresos se registran independientemente de los

pagos, no teniendo por tanto nada que ver con su cobranza. Por lo
que, al no medir las utilidades el dinero que recibe la empresa, se
hara necesario complementar el anlisis del EBITDA con un
herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo que
realmente genera el negocio para el pago de sus obligaciones. Una
alternativa que se podra utilizar sera el siguiente ratio (elaborado por
el autor de la nota):
EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciacin Impuestos
Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 DPC/360)
donde:
U.O. = Utilidad Operativa
D.P.C. = Das promedio de cobro
Este nuevo ratio, netamente emprico, nos permitira considerar

nicamente las ventas al contado para el clculo de las Utilidades
Operativas, a reemplazar en la frmula del EBITDA, lo cual nos
acercara ms a la capacidad real de pago del cliente.
CONCLUSIN
A pesar de los avances efectuados en materia de anlisis de riesgo

todava existen cabos sueltos a superar. Uno de ellos es ajustar las
herramientas de scoring, scorating y rating a la realidad de nuestro
pas y otro es centrar el anlisis de los ratios en la evaluacin de la
capacidad de pago del cliente, dejando de lado todo aquellos que no
contribuye a lo que se pretende conocer: s el cliente puede pagar a o
no el prstamo que est solicitando. Lo dems creo yo es innecesario
En un prximo artculo comentar otra parte importante del anlisis,

que una verdadera evaluacin no debe dejar nunca de lado, el anlisis
del entorno donde se desenvuelven las empresas solicitantes del
crdito, puesto que stas no son sistemas cerrados, al contrario,
nteractan con el medio, tanto interno como externo.
[1] Mide el grado de penetracin del Sistema Financiero, tanto en

Crditos como en Depsitos, con respecto al PBI.
[2] www.felaban.com
[3] Herramientas de anlisis y valoracin que se aplican de acuerdo al

tipo de cliente (personas naturales, personas naturales con negocio y
empresas) y volumen de ventas (mayores o menores S/.2800,000).
[4] Segn el Boletn Financiero de FELABAN, al 31.12.06 el ROE

promedio del Sistema Financiero Peruano alcanz el 21.20%
[5] El ROE promedio de Venezuela alcanz el 25.88%, Paraguay el

25.49% y Nicaragua el 22.76%
LA EVALUACIN CREDITICIA EN LAS MICROFINANZAS

Un principio bsico en microfinanzas es la evaluacin conjunta de la
unidad de negocio y la unidad familiar del potencial cliente. No basta
con determinar los ingresos y egresos del negocio. Tambin es
importante estimar los gastos en que incurre la familia del potencial
deudor. Slo conociendo la unidad en su conjunto se podr determinar
la real capacidad de pago del prestatario y si est en condiciones de
cubrir la cuota del prstamo que solicita. Por lo que, la visita al negocio
y domicilio del cliente sern parte determinante de la evaluacin
crediticia.
Dicho esto, todo Analista de Crdito deber conocer el nmero de

dependientes de la Unidad Familiar, para calcular los gastos en
alimentacin y vestido. Igualmente, deber indagar sobre el nivel
educativo de los hijos (inicial, primaria, secundaria, universitaria), para
determinar los gastos en textos, tiles, movilidad y propinas; y, en
caso de ser privada, el monto de las pensiones. Asimismo, deber
consultar sobre los gastos destinados a salud (la edad del titular y
cnyuge podra ser de gran ayuda).
Otro aspecto importante es conocer los hbitos de consumo del

cliente: acostumbra salir a comer a la calle?, acostumbra salir los
fines de semana?, suele viajar o vacacionar?. Si es as: cunto le
implica al mes, en trminos monetarios?.
La propiedad de la casa es otro factor relevante: es propia o se est

pagando?. Si es propia: est hipotecada?, en cunto estar
valorizada?. Si se est pagando: cunto es el monto mensual de las
cuotas?. A propsito, si es alquilada, es una seal de alerta, puesto
que la barrera de salida es muy baja, peor an si el local del negocio,
tambin es arrendado.
Los gastos por servicios tambin merecen especial atencin: Cunto

se paga por agua, luz, telfono, cable, servicio de internet, vigilancia?,
se tiene empleada del hogar?.
Existen tambin gastos ocultos, como la manutencin de padres o

algunos familiares (principalmente, desempleados). Si es as: cunto
es la subvencin mensual que les destina?.
En resumen, el trabajo de Analista de Crdito debe ser integral y,

sobre todo, honesto; a efecto de que los ratios reflejen la totalidad de
la informacin de la unidad econmico-familiar del cliente.
Finalmente, es muy importante no dejar pasar nunca por alto, las

referencias personales del cliente, que nos pueden dar una idea de su
reputacin o carcter (una de las cinco c del crdito). Las referencias
se pueden recabar de los vecinos, proveedores y de los propietarios
de negocios del mismo rubro. El conocimiento de la calidad moral del
potencial prestatario nos permitir analizar otro aspecto relevante de la
evaluacin crediticia: la voluntad de pago del deudor.
La voluntad de pago del deudor en las microfinanzas


conocido.

activa ms elevada.

servicios (luz), con los municipios (SATT), etc.


13 Errores ms comunes en el otorgamiento de microcrditos
Segn mi experiencia, los errores ms comunes que se cometen en el

otorgamiento de microcrditos y que muchas veces conllevan a su
incobrabilidad, son:
Primer error: Exonerar de la firma en el pagar a uno de los cnyuges

deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el
respaldo patrimonial de la operacin crediticia. As tenemos que
cuando el cliente cae en mora, an cuando se trabe una medida
cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los cnyuges, ante
la falta de firma del otro, esta medida no podr ser ejecutada hasta la
disolucin de la sociedad de gananciales, dilatndose indefinidamente
la recuperacin del crdito.
Segundo error: La existencia de ms de un Analista de Crdito por

cliente. Situacin que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al
Tercer error: Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo

cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia,
que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.
Cuarto error: Permitir los avales cruzados (t me avalas, yo te avalo).
En la prctica, cuando uno de ellos incumple, lo ms probable es que
el otro tambin lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.
Quinto error: Otorgar crditos fuera del rea del rea de influencia de
la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y
Sexto error: Considerar como parte del patrimonio del deudor o

correspondiente
Sptimo error: Otorgar demasiados prstamos paralelos. Lo

Octavo error: Otorgar crditos para campaas a plazos demasiado

largos, cuando deberan ser cancelables y coincidir con la culminacin
de las campaas.
Noveno error: No consolidar los negocios de un mismo cliente y

caen los dems.
Dcimo error: Otorgar ms de un crdito en un mismo domicilio. En la

prctica, as en el domicilio exista ms de un negocio (del titular y
cnyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo ms
Onceavo error: No evaluar correctamente los gastos familiares del

solicitante del crdito. As encontramos que muchas veces no se
incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como,
gastos por educacin, por servicios bsicos, por servicio de cable, por
movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de
pago del deudor.
Doceavo error: No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas
mensuales de todas las obligaciones (tanto con bancos como con
terceros) del deudor.
Treceavo error: No hacer seguimiento del destino del crdito. As

encontramos que muchos crditos que fueron otorgados para capital
de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes,
afectando la recuperacin del crdito. Igual podra suceder cuando no
se hace seguimiento a la subrogacin de deudas.
Conclusin

formando su cultura financiera.
Recomendaciones para el otorgamiento de crditos en la

actual coyuntura de crisis
En una reciente entrevista concedida por el presidente del grupo
BBVA, Francisco Gonzlez, a la Revista Amrica Economa,
mencionaba como ancdota, las crticas que tuvo que soportar, por
parte de algunos sectores, por su conduccin demasiado
conservadora del banco, posicin ahora admirada por todos, por el
crecimiento sano, holgada liquidez, elevada solvencia, reducida
morosidad, recurrencia en resultados, control del gasto y eficiencia,
alta rentabilidad y, sobre todo, el no contagio de productos txicos
logrado por su representada, que le permite a la fecha esgrimir una
posicin envidiable en plena crisis global, que el mercado ha sabido
reconocer, permitindole escalar y ubicar al BBVA entre los 10
mayores del planeta, en cuanto a valor de mercado.
Tal hazaa, obedeci al hecho de saber interpretar las seales de

alerta a tiempo como fue la creciente desconexin entre la economa
real que creca al 4% o 6% a nivel global y la economa financiera, que
creca a tasas increbles de un 100% o 200%; que no poda seguir as,
por lo que, entre muchas cosas, decidi que el grupo BBVA no deba
participar en operaciones de apalancamiento excesivo",
Pero, lo ms importante de sus reveladores comentarios viene aqu:

No era el nico que pensaba as. Muchos otros lo pensaban, pero no
actuaron con consecuencia y se extendieron un poco ms porque su
regulacin se los permita.
Y como para culminar con broche de oro, mencionaba algo que vemos
todos los das, aquellos que trabajamos en banca, que cuando todos
los competidores toman un riesgo que no quieres tomar, al final es
muy difcil aislarse 100%, peor an cuando tienes una meta de ROE y
ROA que cumplir, una meta de colocaciones y productos que lograr. Si
la tendencia apunta hacia una misma direccin, lo ms fcil es seguir
el camino ancho del relajamiento de las previsiones; evitando el
camino angosto de la previsin y cautela, dejando de lado lo que a la
larga es la mejor va, tal como lo demostr el BBVA,
Precisamente el presente artculo trata de evitar aquello, dando

algunos sanos consejos a considerar al momento del anlisis de los
estados financieros para la toma de decisiones de otorgamiento de
financiamiento.
Para un mejor anlisis hemos considerado los dos tipos de

financiamiento tradicional; para capital de trabajo y activo fijo.
Las necesidades de financiamiento de capital de trabajo se originan

principalmente por cuatro factores:
1. Por ciclo operativo negativo

2. Por campaa
3. Por motivos extraordinarios.
4. Capital de trabajo permanente
1. Ciclo operativo negativo
El ciclo operativo negativo se produce cuando los das promedio de

pago no pueden financiar los das promedio de cobro e inventario:
Ciclo operativo = DPP DPC - DPI
S: DPP < DPC + DPI, Ciclo operativo es NEGATVO
DPP : Das promedio de pago
DPC : Das promedio de cobro
DPI : Das promedio de inventario
Ejemplo:
Ventas totales anuales de la empresa : S/.1000,000
Ventas totales anuales al crdito de la empresa : S/. 500,000
Costo de venta total anual de la empresa : S/. 900,000
Costo de venta total al crdito de la empresa : S/. 360,000
Das promedio de cobro : 90 das
Das promedio de pago : 60 das
Das promedio de inventario : 60 das
Ciclo operativo : -90 das
Cuentas por cobrar comerciales : S/. 125,000
Cuentas por pagar comerciales : S/. 60,000
Inventarios : S/. 150,000
Necesidades de financiamiento : S/. 215,000
Las necesidades de financiamiento pueden ser cubiertas con

recursos propios o de bancos.
El financiamiento con recursos propios proviene del patrimonio de

la empresa conformado, tanto por los aportes de los socios, como por
las utilidades no distribuidas del negocio. En caso de no ser suficiente,
la empresa normalmente recurre a bancos para solicitar prstamos
para capital de trabajo para cubrir la diferencia.
La primera seal de alerta a considerar sera cuando la empresa trata

de reemplazar el financiamiento propio con prstamo de bancos,
es decir, cuando empieza a desviar recursos que normalmente
estaban en el negocio. S se trata de un activo fijo o una nueva
actividad empresarial, deberamos estar al tanto de la decisin a
tomar, para evaluar su potencial efecto en su actividad actual.
En este punto tambin es importante comparar las polticas de crdito

y de inventarios de la empresa, con las que realmente se suceden en
la prctica (clculo de los DPC y DPI), a efecto de conocer s
realmente se aplican o no.
Por ejemplo, s la empresa otorga crdito a 30 das, pero sus das

promedio de cobro arrojan 45 das, puede ser una seal de
relajamiento de la poltica de cobranza de la empresa o de problemas
de morosidad y de un posible posterior problema de liquidez.
Igual sucede con los das promedio de inventario, s son muy alejados
de la poltica de inventario de la empresa, puede ser una seal de
obsolescencia de la mercadera de la empresa.
S los DPP > DPC + DPI no hay necesidad de otorgar financiamiento

de capital de trabajo.
2. Por campaa
Normalmente, algunas empresas tienen temporadas de ventas pico,

que coinciden con algunas fechas, tales como navidad, da de la
madre; o meses, tales como, la campaa escolar. En tales ocasiones
las empresas suelen solicitar a los bancos prstamos para capital de
trabajo.
El problema se suscita cuando el perodo de pago otorgado sobrepasa

el mximo necesario, lo que origina que la empresa desve fondos
haca otras actividades.
Por ejemplo, s el prstamo solicitado es para campaa escolar, el
plazo no debe exceder el mes de abril (las clases empiezan en el mes
de marzo).
El analista debe tener especial cuidado en el plazo mximo a otorgar.
3. Por motivos extraordinarios
En algunas ocasiones la empresa se ve obligada por competencia en

el mercado, a aceptar excepcionalmente el pago con facturas o letras.
Tal situacin le genera iliquidez para futuras operaciones.
En caso de no poder descontarse la letra u otorgarse una operacin

de factoring, el financiamiento de tales operaciones debe coincidir con
el plazo de pago de tales documentos.
En otras ocasiones la empresa puede acceder a comprar

excepcionales de mercaderas, a precios altamente competitivos, para
lo cual recurre al banco para financiar tales compras.
El plazo del financiamiento para la compra de tales mercaderas debe

coincidir con los das promedio de inventarios o de venta y cobranza
de dicha mercadera. Otorgar un plazo mayor podra implicar el desvo
del dinero haca otras actividades y dificultar el cobro.
4. Capital de trabajo permanente
Cuando el ciclo operativo negativo es permanente, es decir, cuando

las polticas de cobranza, inventario y de proveedores es constante, se
hace necesario el otorgamiento de una lnea de crdito de mediano
plazo, para no descapitalizar al negocio.
Tomado el ejemplo del caso inicial, s la poltica de crdito de mis

proveedores es a 60 das, mi poltica de cobranza a 90 das y mis
inventarios permanecen en promedio 60 das, se produce un ciclo
operativo negativo permanente de 90 das, Mientras permanezcan
invariables tales polticas, siempre existir un ciclo operativo negativo
de 90 das.
Otorgar como plazo de pago el obtenido en el ciclo operativo (90 das)
sera un grave error. El plazo del prstamo deber calcularse como si
fuera un prstamo para activo fijo, en funcin del EBITDA del negocio.
En el cuadro siguiente se puede apreciar como se genera una

necesidad de liquidez que el negocio no cubre en el corto plazo.
enero febrero marzo abril

Ventas al contado S/. S/. S/. S/.
mensuales 41,667 41,667 41,667 41,667
Compras al contado -S/. -S/. -S/. -S/.
mensuales 45,000 45,000 45,000 45,000
Compra de inventario -S/.
mnimo 150,000
Cobranza ventas al crdito S/. S/.
mensuales 41,667 41,667
Pagos compras al crdito -S/. -S/. -S/.
mensuales 30,000 30,000 30,000
-S/. -S/. S/.
saldo caja mensual 153,333 33,333 S/. 8,333 8,333
Para el otorgamiento de financiamiento de activo fijo debemos

considerar dos herramientas: el EBITDA y el free cash flow o cash
flow de libre disposicin.
El EBITDA
EBITDA = Utilidades Operativas + Depreciacin Impuestos
Permite conocer s el negocio genera las utilidades suficientes para el

pago corriente de sus obligaciones vigentes y de los compromisos
crediticios que pretende asumir.
As podramos calcular el EBITDA de sus EE.FF. histricos y

proyectados y verificar s stos le permiten cubrir sus obligaciones
corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.
En cuanto al EBITDA proyectado no debemos dejar de considerar los
escenarios, en lo posible el ms pesimista, tomando en cuenta la crisis
global actual.
Sectores como minera, transporte, metal-mecnica, textil y agro-

exportador, as como las empresas relacionadas a dichos rubros,
sern los que exigirn nuestro mayor anlisis.
Free cash flor
En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes,

debera utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a grandes
rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital (adquisiciones de
activos de larga vida til como maquinaria, equipos y otros bienes que
aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de
resultados).
Un anlisis de tal naturaleza nos permitira calcular la real capacidad

de pago de la empresa.
Flujo de caja neto (FCN)
Otra forma de calcular la capacidad de pago actual de la empresa y,

de paso, evaluar s podramos darle ms financiamiento, es la
siguiente:
FCN = UO + D I A T
O : Utilidad operativa
D : Depreciacin
I : Intereses anuales de la deuda para
activo fijo
A : Amortizacin anual de la deuda para
Activo fijo
T : Impuestos
Pero lo ms importante, es que adems de permitirnos evaluar la
capacidad de pago de la empresa, s la relacionamos con el ratio de
deuda / ventas totales nos permite conocer la liquidez del negocio.
Ejemplo:
Deuda total : $.8 millones
Ventas totales : $.5 millones
Deuda / Ventas totales: 1.6 veces
% ventas
UO + D : 30% 30.0%
I (promedio anual) : 10% x 1.6 - 16.0%
A : 25% x 1.6 - 40.0%
FCN : - 26.0%
En el presente caso, la empresa pierde caja en un 26% de las

ventas al ao, lo que nos da una idea de la dificultad que atraviesa y,
de paso, la hace no sujeto de crdito.
Antes de culminar el anlisis, como sabemos que los ingresos se

registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto
nada que ver con su cobranza, las utilidades de la empresa no
necesariamente son dinero que recibe la empresa. Por que se hace
necesario complementar el anlisis del EBITDA con una herramienta
que nos permita determinar los ingresos en efectivo que realmente
genera el negocio para el pago de sus obligaciones.
Una alternativa que se podra utilizar sera el siguiente ratio (elaborado

por el autor):
EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciacin Impuestos
Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 DPC/360)

donde:
U.O. = Utilidad Operativa
D.P.C. = Das promedio de cobro
Este nuevo ratio, netamente emprico, nos permitira considerar

nicamente las ventas al contado para el clculo de las Utilidades
Operativas, a reemplazar en la frmula del EBITDA, lo cual nos
acercara ms a la capacidad real de pago del cliente.
Conclusiones
En la actual coyuntura, ms que restringir el acceso al crdito, los

bancos deberan centrar su atencin en evaluar de manera ms
profunda las solicitudes de crdito, utilizando las herramientas ms
adecuadas y poniendo en prctica un antiguo consejo: nunca acepte
los balances tal como se los presenten.
El Grupo BBVA tiene una slida posicin de liderazgo en el

mercado espaol, donde naci hace ms de 150 aos.
Adems, cuenta con una franquicia lder en Amrica del Sur;
es la primera entidad financiera de Mxico y uno de los cinco
grandes grupos internacionales con presencia en China. BBVA
emplea a 112.000 personas en ms de 30 pases de todo el
mundo, tiene ms de 47 millones de clientes y 890.000
accionistas. En el Per, es accionista mayoritario del Banco
Continental.
MEDICIN DE CAPACIDAD DE PAGO EN PEQUEAS EMPRESAS

Publicado el 30 de Setiembre del 2011
Un error muy comn en las Instituciones de Microfinanzas es evaluar
los crditos a pequeas empresas, como si fueran crditos a
microempresas.
As encontramos que en ambos casos, se mide la capacidad de pago
en funcin del ratio:
Cuota del Crdito Propuesto / Excedente mensual de la unidad
econmico familiar.
Esto es, se traslada la tecnologa crediticia, que naci para evaluar
micro negocios (lase: pequeas bodegas, puestos de mercado,
ambulantes, informales, etc.), a clientes que comparten caractersticas
con las medianas empresas.
Se olvida que las pequeas empresas registran una mayor escala de
operaciones, ya sea en trminos de facturacin, nmero de empleados
o activos totales; al igual que las medianas empresas.
Por lo que, resulta insuficiente aplicar nicamente la tecnologa de
microfinanzas en la evaluacin de los crditos de pequea empresa.
Es necesario complementarla con la tecnologa crediticia aplicable a
los crditos no minoristas (mediana empresa).
La actual prctica de elaborar los Estados Financieros del cliente, en
base a la informacin que se levanta en el negocio, resulta poco
confiable, por ms buenas intenciones que tenga el Asesor de
Negocios. No se debe perder la perspectiva de que no es lo mismo
evaluar un pequeo puesto de mercado, que una tienda de abarrotes;
asimismo, que no est prestando $.100, sino montos que pueden
llegar a superar los $.100,000 (segn los parmetros que definen los
crditos de pequea empresa).
No olvidemos que es comn encontrar errores en el clculo de los
inventarios, as como sobreestimacin en los niveles de ventas netas y
mrgenes de rentabilidad del negocio, que distorsionan la capacidad
del pago del cliente. No en vano las entidades de microfinanzas
empiezan a registran mayores ratios de mora en el rubro de pequeas
empresas.
Lo apropiado sera solicitar los Estados Financieros - EE.FF al cliente
y centrar la atencin del Asesor de Negocios en su evaluacin y
contrastacin de la informacin que se seala, utilizando las
herramientas de microfinanzas.
Otro cambio importante es respetar la aplicacin de los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados PCGA y dejar de considerar
los Gastos Familiares dentro del Estado de Prdidas y Ganancias y
utilizarlo como parte integrante de un nuevo concepto de medicin de
la capacidad de pago.
Asimismo, considerar nicamente los Gastos Familiares en las
personas naturales con negocio y en las Empresas Individuales de
Responsabilidad Limitada EIRL. Siempre y cuando no tengan un
sueldo asignado dentro del negocio.
El nuevo concepto de medicin de pago, al que hago referencia, utiliza
como componentes, adems del gasto familiar, el Flujo de Caja Neto
(FCN) mensual.
El FCN mensual es una variantedel FCN anual, utilizado en la
evaluacin de crditos no minoristas.
El FCN mensual es el saldo disponible, luego de cubrir todos los
costos y gastos; y se utiliza para medir la capacidad de pago del
cliente para asumir nuevos financiamientos de activo fijo y capital de
trabajo (de ser el caso).
FCN mensual = EBITDA promedio mensual (A + I)
Donde:
EBITDA promedio mensual =
(Utilidad Operativa + Depreciacin Impuesto a la Renta) promedio
mensual
A + I=
Cuotas mensuales de los prstamos vigentes otorgados paraactivo fijo
+ Inters mensual promedio delas cuotas de los prstamos vigentes
otorgados para capital de trabajo
NOTA:
Si el monto del prstamo destinado para capital de trabajo supera el
Capital de Trabajo Neto (Activo Corriente Pasivo Corriente), se
deber considerar la totalidad de la cuota (capital + intereses) en el
clculo del FCN mensual
Lo interesante en este punto, es que en la determinacin del FCN
mensual no se considera la totalidad de las cuotas mensuales de los
prstamos para capital de trabajo, sino slo los gastos financieros
promedio, a menos que la deuda de capital de trabajo (a corto plazo
y/o mayor a 12 meses) supere el Capital de Trabajo Neto (Activos
Corrientes Pasivos Corrientes), en cuyo caso se considerar la cuota
completa.
El motivo por el que no se considera la totalidad de la cuota cundo el
monto del prstamo solicitado es menor al Capital de Trabajo Neto,
obedece a que la empresa cuenta con los Activos Corrientes
(mercaderas y cuentas por cobrar comerciales) que se liquidan mes a
mes, suficientes para cubrir el monto solicitado. Por lo que es
innecesario afectar su flujo futuro.
Finalmente, el nuevo ratio de medicin de los crditos de pequea
empresa sera el siguiente:
Relacin (Cuota/SD) = Cuota del Crdito Propuesto / Saldo
Disponible
Donde:
Saldo Disponible = FCN mensual - Gastos Familiares
Como se puede apreciar, es la misma relacin que se aplica en
microfinanzas, pero con algunas variantes, como el reemplazo del
Excedente mensual de la unidad econmico - familiar por el Saldo
Disponible, que considera el FCN mensual.
Los parmetros de ste indicador, dependern del apetito de riesgos
de cada Institucin.
Definitivamente, esto exige un cambio de paradigmas.
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ERRORES EN LOS RATIOS DE ENDEUDAMIENTO MXIMO EN

MICROFINANZAS
Un error muy comn en los Reglamentos de Crdito o Manuales de
Sobreendeudamiento de algunas Instituciones de Microfinanzas, es la
incorporacin de ratios mximos de endeudamiento patrimonial,
sin tomar en cuenta los giros del negocio. Esto es, medir de igual
manera a un transportista, un comerciante, un industrial, una empresa
de servicios, etc., sin considerar las diferentes estructuras de
financiamiento tipo, de cada uno de stos giros.
En la mayora de casos, los ratios mximos de endeudamiento
patrimonial suelen encontrarse entre el 70% y el 90%, acorde con el
menor apetito de riesgo, que se pretende lograr.
En ocasiones, se estila considerar hasta dos ratios mximos de
endeudamiento patrimonial: uno para capital de trabajo y otro para
activo fijo.
Sin embargo, segn estadsticas del ente supervisor, la mora en el
segmento de pymes sigue siendo la ms alta del Sistema Financiero.
As tenemos que al cierre de Agosto del 2011, la cartera atrasada
promedio en micro y pequea empresa fue de 7.13% y 6.43%, en el
Sistema de Cajas Municipales; y de 5.58% y 8.06%, en el Sistema de
Cajas Rurales, respectivamente. Por lo que, no se estara logrando lo
que se pretende conseguir.
Entonces: qu est pasando?
Algo muy preocupante, ante la falta de realismo de los ratios mximos
de endeudamiento patrimonial, algunos Asesores de Negocios
tergiversan la informacin del negocio del cliente, a efecto de
adecuarla a lo exigido por la Entidad. S a esto sumamos la mala
evaluacin por la aplicacin de tecnologas crediticias inapropiadas (en
el caso de pequeas empresas) y la escasa preparacin y/o
experiencia de algunos Asesores de Negocios (en el caso de micro
empresas), encontramos una mezcla explosiva, que empieza a
pasarnos la factura.
Entonces qu hacer?
Primero, deberan calcularse los ratios promedio de endeudamiento
patrimonial, por cada giro del negocio. Si no es posible obtener dicha
informacin, por inexistencia de data al interior de la Institucin,
debera adquirirse a terceros.
Segundo, los ratios promedios de endeudamiento patrimonial no
deberan ser determinantes en la evaluacin, sino debera ser
complementados con los ratios de cobertura (Cuota del nuevo
Prstamo / Saldo Disponible).
Tercero, el apetito de riesgo debera medirse a travs de ratios de
cobertura mnima. En lo posible, por giro de negocio.
Cuarto, deberan adecuarse las tecnologas crediticias a cada tipo de
crdito, puesto que no es lo mismo evaluar un microcrdito, que una
pequea empresa. No olvidemos que la tecnologa crediticia de
microfinanzas naci para evaluar micro negocios (lase: pequeas
bodegas, puestos de mercado, ambulantes, informales, etc.) y
errneamente se ha extendido a todos los tipos de crditos (he visto
casos,
que incluso a medianas empresas).
Y, finalmente, se debera ser exigentes en la evaluacin de los
crditos y sancionar drsticamente las malas prcticas de algunos
Asesores de Negocios, quienes deberan ser registrados en una
Central de Riesgos, a compartir por todas las Entidades de
Microfinanzas.
INCONGRUENCIAS EN EL DESTINO DEL CRDITO EN LAS

PERSONAS NATURALES SIN NEGOCIO
Publicado el 18 de Abril del 2012
Pedro es funcionario con contrato a plazo indeterminado (estable) de
una empresa minera y percibe ingresos muy superiores al promedio
del mercado. Entre sus proyectos personales se encuentra el de
constituir una empresa de prestacin de servicios de transporte de
carga pesada en el sector minero, para lo cual tiene proyectado
financiar la compra de maquinaria pesada, a travs de una Entidad
Financiera.
Sin embargo, al acercarse a su Banco, le han indicado que no existe
forma de financiar su proyecto, puesto que para ser sujeto de crdito,
las empresas deben contar por lo menos con seis meses de
antiguedad; y en cunto a la posibilidad de obtener el crdito a ttulo
personal, no es posible, por ser persona natural sin negocio, a la cual
no puede otorgrsele un prstamo con destino comercial, sino un
prstamo de consumo revolvente o no revolvente, vehicular o
hipotecario; para atender el pago de bienes, servicios o gastos no
relacionados con la actividad empresarial.
Ello, a pesar de contar con el compromiso de adquirir sus servicios,
por parte de una empresa minera calificada y contar con los ingresos
actuales suficientes para cubrir holgadamente la cuota del prstamo
solicitado.
Dnde est el entrampamiento?
Lo anterior, muy comn hoy en da, obedece a las actuales polticas
de las entidades financieras, de alinear el destino del crdito con la
fuente de ingresos, de acuerdo a los ocho tipos de crditos, segn la
nomenclatura manejada por Basilea.
Situacin que conlleva a poner en camisa de fuerza a las personas
naturales, que podran ser atendidos con crditos comerciales
Lo curioso de todo esto, es que en la prctica, igual se los atiende, a
travs de crditos de consumo o, peor an, a travs de prstamos
hipotecarios simulados; conocindose de antemano, el destino real del
crdito.
Cul es el riesgo?
El problema no es la fuente de repago, puesto que se encuentra
asegurada con la remuneracin de Pedro. El inconveniente es la tasa
de inters cobrada, que no est asociada al riesgo del destino real del
crdito, que es comercial y no consumo ni hipotecario.
Qu hacer?
Ante esta realidad, lo recomendable es considerar el verdadero
destino del crdito y evaluar la capacidad de pago en funcin de los
ingresos actuales de Pedro y considerar los ingresos del nuevo
negocio de Pedro como referenciales.
Escollo a superar
La camisa de fuerza conformada por los ocho tipos de crditos
existentes, que determinan el destino en funcin de la fuente de
ingresos: Un problema que debe se corregido, por lo menos para las
personas naturales
EVALUACIN DE PRSTAMOS PARA ACTIVO FIJO
Jaime est evaluando un prstamo para Activo Fijo. Tiene

conocimiento, a travs de la lectura de los diversos artculos
publicados en www.elanalista.com, que la herramienta que debe
utilizar es el FLUJO DE CAJA NETO.
Asimismo, conoce que el FLUJO DE CAJA NETO - FCN se obtiene de

la siguiente manera:
Utilidad Operativa + Depreciacin del Ejercicio - Impuesto a la Renta -

Capital e Intereses de la parte corriente de la deuda asumida para
compra de activos fijos.
Saldo que debe ser superior a la parte corriente del prstamo para
activo fijo que est evaluando.
Sin embargo, no est convencido el por qu no se resta tambin del

FCN, el Capital e Intereses de la parte corriente de la deuda asumida
para capital de trabajo.
La inquietud de Jaime es bastante comn entre los Analistas de

Crditos e incluso entre los propios Analistas de Riesgos.
Para ilustrar mejor el caso y explicar por qu no se debe restar la parte

corriente del prstamo de capital de trabajo en el FCN, tomaremos los
siguientes datos de cierre de ao (podran ser tambin, anualizados)
de una empresa ficticia:
Ventas Totales: $.6,798,986
Utilidad Operativa: $. 262,441
Impuesto a la Renta: $. 60,703
Depreciacin del ejercicio: $. 157,815
Deuda bancaria a corto plazo: $. 420,000
Prstamo para capital de trabajo vigente: $. 300,000
Prstamo para activo fijo vigente: $. 120,000

FLUJO DE CAJA NETO $. 239,553
($.262,441 + $.157,815 $.60,703 $.120,000)
Parte Corriente del nuevo Prstamo para Activo Fijo $. 150,000
Donde se observa que el FCN ($.239,553) es superior en 59.70% a la

Parte Corriente ($.150,000) del nuevo Prstamo para Activo Fijo que
se est evaluando. Margen que permitira aprobar el crdito,
considerando que usualmente las Entidades de Crdito solicitan una
cobertura de entre el 30% al 50%, debido a que se toman decisiones
sobre la base de cifras histricas que no necesariamente tienen que
repetirse durante la vigencia del prstamo.
Por otra parte, se aprecia que en el clculo del FCN no se han restado
los $.300,000 del prstamo para capital de trabajo. La pregunta es:
Por qu?
Al respecto me permito contestar con otra pregunta: Con qu paga

una empresa el crdito que recibe de proveedores?, Con el FCN?.
Definitivamente, no!. El crdito de proveedores se paga con la venta
de las mercaderas o la cobranza de las cuentas por cobrar
comerciales!.
Entonces: Con qu se pagan los prstamos de bancos para capital

de trabajo?. Efectivamente, de la misma manera!. Se pagan con la
venta de mercaderas o la cobranza de las cuentas por cobrar
comerciales!. No se paga con las utilidades del negocio!. No se paga
con el FCN!.
El FCN, saldo que queda, luego de cubrir todos los costos de ventas,
gastos operativos (deducida la depreciacin del ejercicio), impuestos y
deudas asumidas para adquisicin de activos fijo, es lo que dispone el
negocio para la compra de nuevos activos fijos.
Por su parte, las partidas del Activo Corriente (por ejemplo:

Mercaderas y Cuentas por Cobrar Comerciales) son las que permiten
cubrir el crdito de proveedores y los prstamos para capital de
trabajo. Como es de suponer, el Activo Corriente deber ser superior
al Pasivo Corriente.
Finalmente, respondiendo la inquietud de Jaime: la herramienta para
medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir un prstamo
de activo fijo, efectivamente, es el FCN, al cual no debe restarse el
crdito de bancos para capital de trabajo, puesto que ste se cubre
con la venta de mercaderas y cobranza de cuentas por cobrar
comerciales.
ROE VS. ROA: CUL ES MS RELEVANTE?
Jaime es Funcionario de Crditos de una Entidad Financiera y tiene

que evaluar la rentabilidad del negocio de uno de sus clientes. Tiene
conocimiento que existen dos ratios importantes: el ROA (Rentabilidad
sobre los Activos) y el ROE (Rentabilidad sobre el Patrimonio), pero
desconoce la relevancia de cada uno. Investigando en la web
encuentra que para muchos, el ROA es ms importante, porque asla
el efecto del apalancamiento. Intrigado decide contrastar aquello con
la informacin financiera de sus diferentes clientes y escoge dos
empresas del mismo sector con similar estructura econmico
financiera: APALANCAMIENTO SAC y PATRIMONIO SAC. Luego del
clculo de rigor de los diferentes ratios y averiguaciones del carcter
de los propietarios, encuentra que:
APALANCAMIENTOS SAC cuenta con un ROE del 25.00% y un ROA

del 5.00% y su accionista mayoritario, el Sr. Jos Terceros es un
convencido de que el negocio debe financiarse prioritariamente con
dinero de bancos y proveedores; y, marginalmente, con aporte de
socios. Fruto de tal poltica, la mayor parte de los activos de
Apalancamientos SAC fueron financiados a travs de terceros.
Situacin que se refleja en el actual ratio de endeudamiento de la
empresa, ascendente a 4 veces su patrimonio.
PATRIMONIOS SAC cuenta con un ROE del 10.00% y un ROA del

6.25% y su principal socio, el Sr. Juan Seguro es una persona que
gusta de avanzar lento pero sin pausa, no es muy aficionado al
endeudamiento y prefiere crecer con recursos propios. Producto de su
manera de pensar, tan slo el 37.50% de los activos de Patrimonios
SAC fueron financiados a travs de terceros y su ratio de
endeudamiento asciende a 0.6 veces el patrimonio.
Luego de una primera evaluacin, Jaime se pregunta a s mismo:
Cul de las dos empresas ser mejor para una Entidad Financiera?,
Apalancamientos SAC o Patrimonios SAC?.
Definitivamente, la que implica un menor riesgo! - se responde.
Enseguida se vuelve a preguntar:
El ROE ser de utilidad para determinar aquello?.
Veamos! - dice:
En el caso de Apalancamientos SAC, si analizo slo el ROE pasar

por alto que el ratio de endeudamiento asciende a 4 veces, debido a
que la empresa prefiere el financiamiento de terceros, antes que el
incremento patrimonial. Por lo que, siendo proporcionalmente el
endeudamiento muy superior al patrimonio, siempre su ROE ser
elevado; mientras que s analizo el ROA slo tomar en cuenta el
rendimiento sobre los activos, que no depende de la estructura de
endeudamiento de la empresa.
Cul entonces es ms relevante?
Veamos el caso de Patrimonios SAC!- continu.
El ROE de la empresa es de slo el 10%, pero el endeudamiento de

apenas 0.6 veces el patrimonio; mientras que el ROA es superior al de
Apalancamientos SAC.
Cul rentabilidad es ms relevante, entonces?, El ROA o el ROE?
Mi respuesta a las dudas de Jaime sera que siempre debemos

escoger cmo herramienta de anlisis de la rentabilidad de una
empresa, el ROA y no el ROE; puesto que ste ltimo pasa por alto el
ratio de endeudamiento, el cul es una medida del riesgo de la
empresa (a mayor endeudamiento, mayor probabilidad de
incumplimiento); mientras que el ROA se concentra en la rentabilidad
de los activos de la empresa, lo cual es indistinto a las fuentes de
financiamiento.
QUIN GESTIONA LOS DEPSITOS EN LAS ENTIDADES DE
MICROFINANZAS?
El presente artculo complementa lo escrito hace algn tiempo en: El
problema de la mala determinacin de las metas a los analistas de
crdito en microfinanzas (http://elanalista.com/?q=node/13).
El negocio de las Entidades de Microfinanzas (lase: Cajas
Municipales, Cajas Rurales y Financieras) no solo abarca las
colocaciones, reduccin de mora, incremento del nmero de clientes,
etc.; sino tambin, la captacin de depsitos y la venta de colaterales;
y es precisamente, en stos dos ltimos rubros, donde se observa la
mayor debilidad.
No se tiene claro a quienes se deben asignar las metas de captacin
de depsitos y colaterales (lase: micro-seguros, entre otros).
Lo usual es que a los Analistas de Crditos slo se les mida por
colocaciones y actividades relacionadas, ms no por depsitos ni
colaterales; y se contrate promotores para la captacin de depsitos.
La desventaja de esta modalidad es que muchas veces la funcin del
promotor se distorsiona, cuando los ahorristas son captados en el
patio de la propia entidad o son direccionados por el resto del
personal, generndose el pago de un incentivo, sin mediar esfuerzo
alguno. De ah que en muchas Entidades se ha eliminado la figura del
Promotor de Captaciones.
En otras ocasiones, la meta es asignada al back office (personal de
operaciones). Sin embargo, muchas veces no da resultado, por que
los Jefes de Operaciones no se identifican con la meta, por no formar
parte de la evaluacin integral de su gestin. Una salida sera la
asignacin de una bonificacin al personal de back office, por el logro
de resultados.
Sin embargo, la tendencia actual es incluir dentro del Plan de
Incentivos de los Analistas de Crditos, metas de depsitos y
colaterales. Por lo que, ahora es cada vez ms comn que los
Analistas coloquen, capten depsitos y vendan seguros.
Mi recomendacin se inclina por una combinacin del Plan de
Incentivo antes descrito ms una meta de depsitos para el back
office, que sera adicional a la captacin asignada a los Analistas de
Crdito, a efecto de evitar la duplicidad de comisin por los mismos
clientes.
En cuanto a la distribucin del incentivo por cada tipo de meta,
depender de los objetivos estratgicos de la organizacin, que
estarn en funcin de su apetito al riesgo.
Finalmente, no deseo pasar por alto un tema importante, relacionado a
la determinacin de la meta de colocacin de los Analistas de
Crditos. De no existir segmentacin y especializacin, debera
desdoblarse por tipos de crdito y producto, de acuerdo a la estructura
de colocacin y rentabilidad que se pretenda.
Lo mismo se debe aplicar para el caso de la mora. Debe existir una
meta de mora por tipo de crdito (para micro y pequea empresa, por
ejemplo). No olvidemos que actualmente existe una clara tendencia en
las Entidades de Microfinanzas por colocar mayores crditos a la
pequea empresa. Por lo que, al aumentar su participacin en el total
de cartera, la participacin de los microcrditos se ve reducida. En
consecuencia, la mora de los microcrditos no se ve reflejada en la
mora total, puesto que su aporte es marginal. Situacin que origina un
descuido en su seguimiento.
EL CREDIT SCORING EN LAS MICROFINANZAS
Juan Prez es un microempresario dedicado a la industria del calzado.

Un da cualquiera decide acudir a su Entidad de Microcrdito a solicitar
un prstamo, resignado a tener que esperar el dichoso plazo de
evaluacin. Sin embargo: Oh, sorpresa!. Es atendido de inmediato!.
Qu pas?, pregunta extraado. Su analista le contesta: es que
hemos implementado una nueva herramienta de anlisis: el Credit
Scoring. Juan Prez no entiende muy bien la explicacin, pero igual
se va contento. Lo importante es que lo han atendido rpido.
El Credit Scoring, herramienta que permite incrementar la velocidad de

evaluacin de los crditos y, de paso, reducir significativamente los
costos de evaluacin de los mismos, implementada con mucho xito
en entidades de crdito de varios pases, entre ellos, el Banco Estado
de Chile; lamentablemente, en el caso de las Entidades de
Microcrdito del Per, todava se encuentra en fase de
implementacin. Slo se conoce el caso de una Entidad que ya lo
viene utilizando, pero de manera extraoficial se comenta que los
resultados no le son an favorables. Pero, qu es el Credit Scoring?
El Credit Scoring es un modelo estadstico que utiliza dos
componentes: la informacin interna de la empresa y la informacin
del mercado. La informacin interna se obtiene de la base de datos
histrica de las Entidades de Microcrdito; y la informacin externa, de
las Centrales de Riesgo. Sobre esta data se evala el desempeo y
caractersticas de los prstamos en el pasado, para pronosticar el
comportamiento de los prstamos en el futuro. Si el pronstico es
favorable, se otorga el prstamo, como a Juan Prez.
En el caso de la informacin acumulada en la base de datos

(componente interno), sta es segmentada en funcin a un grupo de
variables, previamente seleccionadas, que permiten evaluar la
capacidad de pago de la unidad econmico - familiar del
microempresario. As podramos encontrar variables, tales como: el
segmento econmico del negocio, la antigedad en el rubro, el estado
civil, el nmero de dependientes, la propiedad o no de la vivienda, etc.
Por su parte, el comportamiento crediticio (prstamos vigentes y en
default) asociado a cada segmento econmico, permite determinar la
voluntad de pago del deudor.
Por otro lado, las Centrales de Riesgo (componente externo), permiten

complementar el comportamiento crediticio interno; y en el caso de
prestatarios nuevos, ayudar a determinar la voluntad de pago.
Una vez determinadas todas las variables (internas y externas), la

Entidad de Microcrdito procede a otorgar un puntaje a cada variable.
El resultado de la ponderacin determinar la probabilidad de mora del
potencial prestatario y el otorgamiento o no del crdito.
Sin embargo, no todo es perfecto: el Credit Scoring funciona sobre

probabilidades, no por certezas y supone que el futuro ser como el
pasado. Asimismo, no toma en cuenta los ciclos econmicos ni las
crisis, donde todos los modelos fallan. Tampoco es interactivo.
Por otra parte, de existir concentracin de clientes, el comportamiento

del portafolio no ser representativo.
Y lo ms importante, no distingue las diferentes realidades de nuestro

pas, puesto que no es lo mismo evaluar a un microempresario de la
costa, que de la sierra o la selva. La distancia, las costumbres, la
competencia y la informalidad afectan de distintas maneras. Por lo
que, la puntuacin o dictamen que arroje el Credit Scoring bajo tales
circunstancias, ms que constituir un apoyo a la evaluacin crediticia,
podra resultar desfavorable, generando la posibilidad de rechazar
operaciones cuando sean buenas y aprobar operaciones cuando sean
malas (Errores Tipo I y II, respectivamente).
CONCLUSIN
Si bien el Credit Scoring es de gran utilidad, por contribuir a la rapidez

en la evaluacin crediticia y apoyar la reduccin de los costos
operativos; no debemos olvidar las observaciones antes planteadas y
lo ms importante, considerar en su elaboracin nuestra realidad
socio-econmica. Como dijo un colega: debemos tropicalizar
adecuadamente los Credit Scoring. Esperemos que la demora en su
implementacin sea por ste motivo.
Y qu ventajas otorga el CRM?.
En la bsqueda constante de la consolidacin de su liderazgo, algunas

Instituciones de Microfinanzas IMF han incursionado en el uso del
software CRM (de la sigla del trmino en ingls: Customer
Relationship Management). As encontramos, al Banco Estado de
Chile como uno de sus abanderados.
El CRM, cuyo significado ms cercano es la administracin basada
en la relacin con los clientes, tiene mucha relacin con el
marketing directo desde la base de datos (Data Warehouse).
Po lo que, para que se pueda implementar es necesario que las IMF
cuenten con un Data Warehouse (almacn de datos), lo cual es un
gran reto, puesto que la mayora de IMF tiene acceso a la informacin
de sus clientes a travs de reportes requeridos a sus reas de
sistemas, con la consabida demora en su atencin. A lo sumo, algunas
IMF cuentan con pequeos Data Marts (sub conjunto de datos),
aislados unos de otros.
Pero: Qu es el Data Warehouse?. Es una base de datos
Institucional que se caracteriza por integrar y depurar informacin de
una o ms fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su
anlisis desde infinidad de perspectivas y con grandes velocidades de
respuesta.
En el caso de crditos, la informacin interna que recoge es
mayormente: la clasificacin crediticia, el nmero de entidades de
crdito, la deuda total en el sistema financiero, el nmero de crditos
desembolsados, el saldo mximo otorgado, la tasa de inters mnima y
mxima ofrecida, das de mora por crdito, la antiguedad y giro del
negocio, el gnero, edad, estado civil, direccin, telfono y correos
electrnicos de los clientes, el medio de contacto, entre otros. Por su
parte, la informacin externa que recopila proviene mayormente de
las Centrales de Riesgo Pblica y Privadas, as como de la compra de
data especializada (a Equifax, DataCrdito, entre otros).
Y qu ventajas otorga el CRM?. Una vez conocida la informacin de
sus clientes, el CRM permite que las IMF tengan la capacidad de
responder a sus necesidades, a travs de la creacin de ofertas
individuales, en lugar de relaciones de forma aleatoria y poco
sistemtica; asimismo, permite sacar provecho de la oportunidad de
entender las caractersticas geogrficas, demogrficas y psicogrficas
de los clientes, entre otras ventajas. Lo que la convierte en una
herramienta inigualable en las campaas de marketing. Por ejemplo:
para lanzar una oferta de prstamos con tasas preferenciales para
aquellos clientes mayores a 25 aos y menores de 65, que no
registran das de mora en los prstamos otorgados por la IMF ni
presentan protestos no aclarados en el Sistema Financiero, tienen una
clasificacin NORMAL en el ltimo ao, reportan endeudamiento
mximo con tres Entidades de Crdito, su deuda en la IMF no supera
el 30% del total de su endeudamiento en el Sistema y mantiene un
negocio con una antiguedad no menor a dos aos en el rubro de
comercio, ubicados en determinadas zonas geogrficas.
Por otra parte, el uso del CRM permite que cada interaccin que tenga
la IMF con el cliente signifique una oportunidad para retenerlo, una
posibilidad de venta, la generacin de confianza o el reforzamiento de
la marca.
En el caso puntual de clientes satisfechos, permite un seguimiento del
producto adquirido, la venta de colaterales y la generacin de
campaas de lealtad; y en el caso de clientes molestos, permite la
atencin rpida de problemas, la compensacin inmediata y campaas
de retencin.
Por lo que, no esperemos que nuestros buenos clientes sean visitados
por la competencia y perdamos la oportunidad de recuperar a nuestros
ex clientes. Si no lo hacemos, otros lo harn por nosotros.
CRUCE DE VENTAS
Publicado el mircoles, 22 de Setiembre del 2010
Hola, Yeny Jeanet:
En cuanto a tu pregunta de cmo se cruzan las ventas, la metodologa
que se utiliza en microfinanzas es la de los das buenos, malos y
normales. Por ejemplo:
a) los das buenos (sbados y domingos),
b) los das malos (los lunes y martes) y
c) los das normales (los mircoles, jueves y viernes)
La informacin obtenida debers cruzarla con la rotacin de
inventarios.
Por ejemplo:
Si existen S/.1,000 en mercaderas y rotan cada 15 das (2 veces al
mes), deberan haber ventas mensuales de S/.2,000 (S/.1,000 x 2).
Por lo que, debers tener especial cuidado en determinar el
VOLUMEN DE MERCADERAS, que es lo que DETERMINA EL
VOLUMEN DE VENTAS, en funcin a la ROTACIN DE
INVENTARIOS.
Saludos
Ivn Lozano Flores
Editor y Propietario
Clculo De La Tasa De Inters En Entidades De

Microcrdito
Aunque suene poco creble, algunas entidades microfinancieras y
cooperativas de ahorro y crdito no efectan estudios de las tasas de
inters que cobran a sus usuarios, sino tan slo toman las tasas del
mercado y les agregan un plus, sin anlisis de costo alguno. Ante
dicha realidad, el presente artculo pretende efectuar un esbozo sobre
como en la prctica se calcula la tasa de inters activa. Segn la
teora, se determina en base a cinco factores: costos financieros,
prima de riesgo, costos operativos, ROE y el mercado.
Los costos financieros se calculan en base a los intereses pagados

por los depsitos y lneas nacionales e internacionales con que se
pudiera disponer; la prima de riesgo, lo conforman las provisiones para
incobrabilidad de crditos del ejercicio; y el ROE, por el margen de
ganancia esperado por la Entidad de Crdito.
Sin embargo, el valor ms importante obtenido del presente clculo es
la tasa de inters en el punto de equilibrio, donde la Entidad de Crdito
no gana ni pierde y logra cubrir exactamente sus costos financieros,
riesgo de crdito y costos operativos. Precisamente al sumar a sta
tasa de equilibrio, el margen de ganancia que se desea percibir, es lo
que determina la tasa de inters activa que se cobra a los usuarios.
Sin embargo, la decisin del ROE a asignar, depender de las

condiciones de mercado, ms precisamente, del poder de mercado
existente, tanto por parte de la oferta como de la demanda
En cuanto a la metodologa de trabajo, son varios los pasos a seguir.

El primer paso ser desdoblar las partidas del Estado de Ganancias y
Prdidas (EGyP) en Moneda Nacional (M/N) y Moneda Extranjera
(M/E); as como desdoblar las colocaciones totales en los productos
crediticios con que cuenta la Entidad de Crdito.
Un segundo paso ser asignar las diferentes partidas del EGyP a los
diferentes productos crediticios, en funcin al tipo de moneda y su
participacin en el total colocado por tipo de moneda, con la excepcin
de los intereses y provisiones, que es por costeo.
Un tercer paso ser separar las diferentes partidas del EGyP en

Costos Fijos y Costos Variables; por cada tipo de producto y sub-
producto.
Inmediatamente despus se restarn los Costos Fijos y Costos

Variables de los Ingresos Financieros, obtenindose la Utilidad Neta
por producto.
Como penltimo paso se proceder a determinar la participacin

porcentual de los Ingresos Financieros (Intereses por crditos ms
Otros Ingresos), los Costos Financieros, el Riesgo Crediticio
(provisiones), los Costos Operativos y la Utilidad Neta con respecto al
Saldo de Colocaciones, por tipo producto; luego se proceder a la
suma de los porcentajes de los costos financieros, riesgo crediticio y
costos operativos, para el clculo de la Tasa de Inters en el Punto de
Equilibrio, es decir, la tasa necesaria para cubrir dichos costos y
gastos.
El ltimo paso ser sumar a la Tasa de Inters en el Punto de
Equilibrio el ROE que desea percibir la empresa. La suma de ambas
deber estar entre los rangos de mercado, para ser competitiva en
precios.
No est dems mencionar, que lo importante no es tener la tasa de

inters ms bajo, sino ofrecer el mejor servicio. Si la estrategia elegida
es un menor precio, se deber estar dispuesto a mejorar de manera
permanente la estructura de costos.
El Error De Vincular El Crdito De Proveedores Con El Crdito A

Clientes
La presente nota pretende comentar uno de los puntos del Artculo

Necesita efectivo? Busque en la empresa, publicado por Kevin
Kaiser y S. David Young en la revista del mes de Mayo de Harvard
Business Review.
Los citados autores sealan que uno de los errores ms comunes de

las compaas es vincular los das de crdito que se recibe de
proveedores con los das que de crdito que se ofrece a clientes. As
tenemos que si los proveedores otorgan 30 das de crdito, tambin se
otorga un plazo similar a clientes.
El problema surge cuando no se tiene poder de negociacin con los

proveedores y stos deciden unilateralmente reducir el plazo de pago.
Situacin que obliga a las compaas, a su vez, a trasladar dicha
reduccin a sus clientes.
En la actual coyuntura recesiva donde cada da se ve situaciones

como las descritas: proveedores cancelando lneas de crdito a las
que nos tenan acostumbrados o reduciendo al mnimo el crdito
otorgado, obligan a revisar dicha prctica de vincular; sobre todo, si lo
nico que nos une a nuestros clientes es el crdito. De ser as, tenga
la seguridad de que un ajuste en su poltica de crditos implicar una
prdida en su volumen de ventas.
Si se persiste en el deseo de mantener las mismas polticas de crdito,

esto implicar la bsqueda de financiamiento con terceros, con el
consiguiente costo financiero, que deber compararse contra el
margen de utilidad de las ventas al crdito. De no tenerse acceso al
crdito, se deber analizar la posibilidad de sacrificar mrgenes por
venta al contado o efectuar descuentos por pronto pago.
Pero lo ms importante, deber empezar a preocuparse por generar

una ventaja distintiva que atraiga a sus clientes.
En conclusin, vincular la poltica de crdito de la compaa con la de

proveedores es un grave error, que se pone al descubierto en las
pocas de recesin, como la actual. Debemos aprender de los
supermercados que pagan a 60 90 das y venden al contado
INCREMENTO DE PATRIMONIO PARA REDUCIR

APALANCAMIENTO?
Jaime Cpeda ha planteado una operacin de crdito para adquisicin

de activo fijo. Su cliente es una empresa jurdica dedicada al servicio
de transporte de carga pesada, que est solicitando un prstamo para
la compra de un remolcador.
La operacin de crdito ha sido devuelta por la Unidad de Riesgos de

la Entidad Financiera donde labora, a pesar de contar el cliente con
capacidad de pago para cubrir las cuotas del prstamo planteado,
medida a travs de la herramienta del Flujo de Caja Neto. El
argumento esgrimido por Riesgos es que el cliente cuenta con un
grado de apalancamiento superior al permitido. Por lo que, la nica
manera de aprobar el crdito es a travs de un incremento patrimonial,
que permita reducir el citado ratio, al mximo permitido.
El problema es que los socios de la empresa jurdica no cuentan con

efectivo para incrementar el patrimonio del negocio, sino tan solo con
un inmueble libre de gravamen de uno de ellos, quin est dispuesto a
dejarlo en garanta hipotecaria por el prstamo solicitado.
Sin embargo, para la Unidad de Riesgos, la nica opcin posible es

reducir el ratio de endeudamiento patrimonial. Por lo que, la nica
alternativa es ingresar el inmueble al patrimonio de la empresa, como
aporte de socios y luego, s es factible, hipotecarlo a favor de la
Entidad Financiera.
Opcin, a mi humilde entender, cuestionable y deleznable, debido a
que la inclusin de la vivienda de uno de los socios en el patrimonio de
la empresa vulnerara uno de los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, como es el Principio de Entidad, que indica
claramente que la informacin financiera se refiere a la entidad de
negocios especficamente definida, separada y distinta de los
individuos relacionados con ella. Por otra parte, su incorporacin al
Balance General implicara una contingencia tributaria, puesto que se
contabilizaran gastos propios del inmueble (agua, luz, telfonos,
predios, etc.) como empresariales, con los posibles efectos negativos
subsiguientes.
Por otro lado, se comenta que la empresa cuenta con capacidad de

pago para cubrir el prstamo para activo fijo; lo cual debera ser factor
determinante en la evaluacin, ms que el ratio de endeudamiento.
En todo caso, s los ratios de endeudamiento superan el mximo

permitido por la Entidad de Crdito (por ejemplo: el 75% de los
Activos Totales o 3 veces el patrimonio de la empresa) y la empresa,
a pesar de ello, cuenta con capacidad de pago, medida a travs del
Flujo de Caja Neto: por qu no compensar la debilidad de
endeudamiento patrimonial con hipotecas del cliente, sin
necesidad de tener que solicitar incrementos patrimoniales?
Por otra parte: qu busca la Institucin Financiera con la

determinacin de un lmite mximo de endeudamiento patrimonial
o de endeudamiento de los activos?: Proteger sus acreencias!,
Medir el compromiso de los socios con la empresa!. Entonces: Qu
mejor manera de proteger sus acreencias que con hipotecas a
favor suyo!.
Al respecto, de lo que se trata, es de romper paradigmas, como el

presente, que limita la aprobacin de una solicitud de crdito a un ratio
mximo de endeudamiento, a pesar de contarse con capacidad de
pago. En todo caso, dichos temores podran ser cubiertos con
garantas adicionales y no con requerimiento de incrementos
patrimoniales que tergiversan la naturaleza de las empresas, al
inducirlas a vulnerar principios contables, como el antes mencionado.
Cuando las entidades de microcrdito pierden el
horizonte
Quienes tienen algn tipo de negocio se habrn percatado que s
antes los visitaban a lo ms dos o tres entidades de crdito, ahora las
visitas son de lo ms prolijas e inusitadas: Cooperativas de Ahorro y
Crdito, Edpymes, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales,
adems de los Bancos. Todas ofreciendo lo mismo: crdito, aunque
con algunas variantes, dependiendo de la propuesta de valor de cada
institucin.
El mensaje que se recibe es que todos compiten contra todos. La

pregunta es la siguiente: estarn en lo correcto?.
Uno de los conceptos bsicos del marketing es la segmentacin del

mercado, por el cual se identifican los diferentes tipos de clientes y se
decide a quienes atender.?.
En el caso de las entidades de crdito, la segmentacin podra

compararse con una gran pirmide. En la cima se encontrara la
Banca Mltiple; en el centro, las Cajas Municipales y las Cajas
Rurales; y en la base, las Edpymes, Financieras y Cooperativas de
Ahorro y Crdito; donde el segmento natural de la Banca seran las
empresas corporativas, las grandes empresas y las medianas
empresas; de las Cajas, las pequeas y microempresas; y de la base,
las microempresas.?.
Segmentacin que en la prctica no se respeta, puesto que los

Bancos pretenden a los clientes de las Cajas; las Cajas quieren
acceder a los clientes de los Bancos; y las Edpymes, Financieras y
Cooperativas aspiran a atender los clientes de las Cajas.?.
Pero: Ser correcto incursionar en segmentos crediticios en los

cuales no se tiene especializacin?. No olvidemos que una de las
ventajas de la segmentacin es la especializacin en el manejo de la
tecnologa crediticia. Por lo que: Se podra esperar que una entidad
especializada en microcrdito est en condiciones de evaluar un
prstamo comercial de la misma forma que lo hace un banco
comercial o que un banco pueda evaluar correctamente un
microcrdito?. Algunos Bancos ya han entendido que no es posible,
luego de experimentar los sinsabores de intentarlo, por lo que han
optado por el downscalers, generando nuevas lneas de negocios (a
travs de una unidad interna, una filial o adquiriendo entidades de
microcrdito), bajo el criterio de que la tecnologa crediticia es
diferente para cada caso.?.
Pero: Las Cajas habrn entendido tambin el mensaje?. Si no ha

sido as, recuerden cual es su misin y visin.?.
Lo aconsejable sera que cada entidad crediticia mantenga su

segmento de mercado y desarrolle una propuesta de valor atractiva en
funcin de las ventajas distintivas que pueda generar a travs de su
cadena de valor, debiendo encontrar aquellas en sus actividades
primarias o de apoyo. Algunos ejemplos podran ser: la rapidez en la
resolucin de las solicitudes de crdito que se le presentan, la
asesora permanente y el dictado de cursos de capacitacin para sus
clientes, la calidez de su servicio, el nmero y ubicacin de sus
locales, la comodidad de sus instalaciones, entre otras. Pero siempre
con la premisa de que nunca se podr ser bueno en todo y, sobre
todo, sin perder nunca el horizonte.
CAPITAL DE TRABAJO A LARGO PLAZO?

Repasando un poco la teora, se puede decir que las empresas tienen
dos tipos de necesidades financieras:
Transitorias y
permanentes.
En el caso de las necesidades transitorias, stas pueden ser:
Cclicas o repetitivas en el tiempo, como por ejemplo, las
necesidades de capital en pocas de campaa escolar, da de la
madre, fiestas patrias, navidad, etc.
Atpicas, derivadas de una compra extraordinaria por mercadera en
oferta, una licitacin ganada, un pedido fuera de lo comn,
oportunidad de negocio, etc.
El plazo de estos crditos debe ser a corto plazo y con reembolso
cancelable; se ser posible, en funcin al ciclo del negocio. De lo
contrario, se prestara al desvo haca otros actividades. Hago mencin
a esto, debido a que ms de una entidad financiera otorga crditos de
campaa a 12 meses, desvirtuando la naturaleza del crdito.
En cuanto a las necesidades permanentes, son las que se derivan de:
Inversin en activos fijos
Activo corriente o circulante inmovilizado.
Precisamente, este ltimo punto, es el que deseo destacar: las
necesidades originadas por el Activo Circulante que permanece
inmovilizado en el negocio y se comportan en la prctica como un
activo fijo.
Cul es el problema?
En la prctica no existe el plazo de financiamiento adecuado para
este tipo de activos, puesto que se les otorga un financiamiento de
corto plazo, cuando debera ser de largo plazo.
Pero en que consiste este activo corriente inmovilizado en el
negocio?
Bsicamente est constituido por los Inventarios y cuentas por
cobrar comerciales, propios de la actividad del negocio, que
obedecen tanto a las polticas de ventas y de inventarios de los
propietarios, como al comportamiento del sector.
En el caso de las polticas de ventas, producto del porcentaje de
ventas que se destinan al crdito (por ejemplo: 50% al crdito y 50% al
contado) y los das promedio de crdito que se otorga (por ejemplo: 45
das de crdito)
En el caso de inventarios, consecuencia del stock de inventario
mnimo requerido, as como de la rotacin de estos.
Situacin que origina un ciclo de conversin en efectivo positivo,
que es necesario financiar, con patrimonio o deuda a largo plazo
Qu pasa sino otorgamos el plazo adecuado?
Sencillamente, la empresa no soluciona su necesidad financiera. Es
como si se le otorgara un prstamo para activo fijo a corto plazo.
La idea es que pague el prstamo como si fuera un activo fijo.
Para que ello suceda, el monto de la cuota a pagar deber calcularse
en funcin al Flujo de Caja Neto generado por el negocio, tal como se
evala un prstamo de activo fijo.
Slo as habremos resuelto la necesidad real del cliente.
Los invito a leer los artculos relacionados:
EL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO EN LOS NEGOCIOS:
MEDIDA DE LAS NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
LIMITACIONES DEL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO EN EL
CLCULO DE PRSTAMOS PARA CAPITAL DE TRABAJO
LIMITACIONES DEL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO EN

EL CLCULO DE PRSTAMOS PARA CAPITAL DE TRABAJO
Nuestro amigo Jaime se encuentra nuevamente en una encrucijada.

Segn su Manual de Crditos, el Ciclo de Conversin en Efectivo
permite determinar las necesidades de capital de trabajo de un
negocio.
Sin embargo, al analizar la siguiente informacin de cierre de ao de

un negocio:
Ventas Totales $.120,000
Ventas Totales al Crdito (20%) $. 24,000
Costo de Ventas $. 96,000
Costo de Ventas al Crdito (10%) $. 9,600
Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000
Inventarios $. 8,000
Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600
encuentra que:
Das Promedio de Cobro (DPC)
= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x 360
= ($.2,000 / $.24,000) x 360
= 30 das
= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x 360

= ($.1,600 / $.9,600) x 360
= 60 das
Das Promedio de Inventario (DPC)
= (Inventarios / Costo de Ventas Totales) x 360
= ($.8,000 / $.96,000) x 360
= 30 das
Ciclo de Conversin en Efectivo (CCE)
= DPP DPC DPI
= 60 das 30 das 30 das
= 0 das
Lo que implica que el negocio no necesitara un prstamo para capital

de trabajo, por ser su CCE igual a CERO.
Sin embargo al revisar las principales partidas de Balance General,

observa que existe una diferencia entre el Activo Corriente y Pasivo
Corriente, ascendente a $.8,400:
Que a su entender es lo que debera primar y ser financiado como

mximo.
Al respecto, Jaime no est lejos de la verdad. El Ciclo de Conversin

en Efectivo slo puede ser
aplicado bajos dos condiciones:
La totalidad de las compras o ventas son al crdito.

Las compras y ventas al crdito son realizadas en igual
porcentaje.
Ninguna de las cuales se cumple en el caso planteado, puesto que:
Las ventas al crdito son el 20% del total vendido y
Las compras al crdito el 10% del total comprado
Para aclarar mejor lo anterior, veamos el siguiente ejemplo:
Ventas Totales: $.120,000
Ventas Totales al Crdito (20%): $. 24,000
Costo de Ventas $. 96,000
Costo de Ventas al Crdito (20%) $. 19,200
donde:
Das Promedio de Cobro (DPC)
= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x 360
= ($.2,000 / $.24,000) x 360
= 30 das
= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x 360
= ($.1,600 / $.19,200) x 360
= 30 das
Das Promedio de Inventario (DPC)
= (Inventarios / Costo de Ventas Totales) x 360
= ($.8,000 / $.96,000) x 360
= 30 das
Ciclo de Conversin en Efectivo (CCE)
= DPP DPC DPI
= 30 das 30 das 30 das
= -30 das
Lo que implica que el negocio necesitara un prstamo para capital de

trabajo, por ser su CCE menor a CERO (-30 das), que convertidos en
trminos monetarios ($), seran:
$.8,000 = ($. 96,000 / 360) x 30 das
Que corresponde a la inversin en inventarios del negocio, puesto que

las cuentas por cobrar comerciales estn totalmente financiadas por
proveedores. La diferencia ($.400) entre Cuentas por Cobrar
Comerciales ($.2,000) y Cuentas por Pagar Comerciales ($.1.600)
corresponden al margen bruto de la venta (20% de $,2,000).
Conclusin
El Ciclo de Conversin de Efectivo es una herramienta que nos

permite calcular de manera precisa las necesidades de capital de
trabajo de un negocio. Sin embargo, es necesario conocer el
porcentaje de compras y ventas realizadas al crdito y que estas sean
realizadas en igual porcentaje. De no ser as, basta con determinar la
diferencia entre las partidas ms relevantes del Activo Corriente y
Pasivo Corriente y financiar un mximo, que podra ser el 100% para
clientes antiguos y el 80% para clientes nuevos. Nunca deber
calcularse el monto de prstamo de capital de trabajo, en funcin de
las ventas mensuales
EL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO EN LOS NEGOCIOS:
MEDIDA DE LAS NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
Una herramienta muy comn, utilizada por los Funcionarios de

Negocios de las Entidades Crediticias, para evaluar las necesidades
de liquidez de los potenciales prestatarios, es el Ciclo de Conversin
de Efectivo (CCE) del negocio.
El ciclo de conversin de efectivo del negocio se compone de tres

elementos:
Das promedio de inventario (DPI)

Das promedio de cobranzas (DPC)
Das promedio de pago (DPP)
Su frmula es la siguiente:
CCE = DPI + DPC DPP (1)
La interpretacin es como sigue: Si los Das Promedio de Inventario

(DPI) y los Das Promedio de Cobranza (DPC) superan los Das
Promedio de Pago (DPP), la empresa tendr ciclo de conversin de
efectivo (CCE).
Dicho de otra manera, s los das de crdito que se recibe de

proveedores (DPP) son insuficientes para financiar el crdito que se
otorga a clientes (DPC) y los das que se mantiene la mercadera en
almacenes (DPI), la empresa tendr ciclo de conversin de efectivo
(CCE). S es as, requerir de prstamo para capital de trabajo, a
menos que financie sus necesidades con recursos propios, es decir,
con patrimonio (capital y resultados acumulados).
Ejemplo:
Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente informacin:
Das promedio de inventario (DPI) : 60 das
Das promedio de cobranzas (DPC) : 40 das
Das promedio de pago (DPP) : 45 das

Aplicando la frmula (1):
Es decir, la empresa genera un Ciclo de de Conversin de Efectivo

(CCE) de 55 das, los cuales tiene que financiar de alguna manera:
con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de
Crdito.
Ahora, el siguiente paso es convertir los 55 das en unidades

monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la
siguiente informacin:
Ventas Anuales = $.10000,000 (100% al crdito)
Costo de Ventas = 75% de las ventas
Compras al crdito = 65% del costo de ventas
Reemplazando datos:
Inventario = ($.10000,000 x 0.75) x (60/360) = $.1250,000
+ Cuentas por cobrar = ($.10000,000) x (40/360) = $.1111,111
- Cuentas por pagar = ($.10000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $.

609,375
= RECURSOS NECESARIOS = $.1751,736
Por lo que, los 55 das de su Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE)

sern equivalentes a una necesidad de financiamiento de $.1751,736.
Explicacin:
Inventario.- S el costo de venta de la mercadera es el 75% de las

ventas, entonces, el costo de venta ser de: $.7500,000 ($.10000,000
x 0.75). Sin embargo, ste costo corresponde a la mercadera
comprada durante todo el ao. Por otro lado, se conoce que los das
promedio de inventarios son de 60 das, por lo que la mercadera rota
6 veces al ao (360/60). Es decir, la compra de $.7500,000 se efecta
en seis armadas, una cada 60 das, de $.1250,000 cada armada.
Cuentas por cobrar.- Los das promedio de cobranza son de 35 das.
Es decir, durante el ao se efectan 9 cobranzas (360/35). Por otra
parte, s las ventas son totalmente al crdito, los $.10000,000 se
cobrarn en 9 armadas, cada una de $.1111,111.
Cuentas por pagar.- Los das promedio de pago son de 40 das. Es

decir, durante el ao se efectan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se
conoce que slo el 65% es comprado al crdito, por lo que, las
compras al crdito sern: $.4875,000 ($.10000,000 x 0.75 x 0.65),
distribuidos en 8 armadas, cada una de $.609,375.
Forma simple de convertir el ciclo de conversin de efectivo en

unidades monetarias
Existe una forma simple, que utilizan algunas Entidades de Crdito

para convertir el Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) en unidades
monetarias, a travs del resultado del producto del Ciclo de
Conversin de Efectivo (CCE) y el Costo de Venta Diario (CVD), tal
como se describe a continuacin:
Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) : 55 das
Costo Venta Total : $.7500,000
Nmero de das en el ao : 360
Costo Venta Diario (CVD) : $.20,833.33
RECURSOS NECESARIOS : $.1145,833.33
(CCE x CVD)
Sin embargo, como se podr observar, existe una gran diferencia

entre los resultados obtenidos entre ambos mtodos ($.1751,736 Vs.
$.1145,833.33).
Precisiones importantes que se deben tomar en cuenta
El Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE), como se indic inicialmente,

se calcula en funcin de los Das Promedio de Inventario (DPI), los
Das Promedio de Cobranza (DPC) y los Das Promedio de Pago
(DPP). La pregunta es: Cmo se calculan cada unos de stos
ratios?. La respuesta es como sigue:
Das Promedio de Inventario (DPI)
= (Inventarios / Costo de Ventas Total) x (n x 30)
Das Promedio de Cobranza (DPC)
= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x (n

x 30)
= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x (n

x 30)
Donde: n = nmero de meses
Como se puede apreciar, en el caso de los DPC y DPP no se utilizan

ni las Ventas Totales ni los Costos de Ventas Totales, como
errneamente lo vienen haciendo todava algunas Entidades de
Crdito, sino las Ventas Totales al Crdito y los Costos de Ventas al
Crdito, puesto que los ratios miden las cobranzas de las ventas al
crdito y los pagos de las compras al crdito.
El siguiente ejemplo, ilustra mejor lo indicado:
Ventas Totales : $.1000,000
Costo de Ventas : $. 700,000
Cuentas por Cobrar Comerciales : $. 50,000
Cuentas por Pagar Comerciales : $ 80,000
Inventarios : $. 100,000
Perodo : 12 meses
Ventas al crdito : 50% ($. 500,000)

Compras al crdito : 30% ($. 210,000)
Considerando las ventas y costos totales:
DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 das
DPC = ( $.50,000 / $.1000,000) x (12 x 30) = 18 das
DPP = ( $.80,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 41 das
La empresa necesitar financiar 28 das de su CCE.
Sin embargo, s se consideran las ventas y costos totales, al crdito:
DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 das
DPC = ( $.50,000 / $. 500,000) x (12 x 30) = 36 das
DPP = ( $.80,000 / $. 210,000) x (12 x 30) = 137 das
CCE = 51 das + 36 das 137 das = -50 das
La empresa no necesitar financiar nada, puesto que su CCE es

negativo en 50 das, debido a que: DPP > DPI + DPC.
Conclusin
Considerar en el clculo de los ratios de DPC y DPP, las Ventas

Totales y Costos de Ventas Totales implica un grave error, puesto que
distorsiona el resultado del CCE. Asimismo, no permite medir la
efectividad de las polticas de cobranza de la empresa ni el
cumplimiento de su pago a proveedores. Por ejemplo: s la poltica de
crdito fuera de 15 das como mximo y asumiramos el primer
mtodo (18 das), no nos percataramos que realmente las cobranzas
se estaran efectuando en promedio cada 36 das, informacin que
puede ser decisiva al momento de tomar la decisin crediticia.
Por otra parte, jams debe dejarse pasar por alto, el hecho de que los
propietarios deben tambin asumir un compromiso con su negocio.
Por lo que, nunca ser recomendable financiar la totalidad del CCE. La
participacin que deben asumir las Entidades de Crdito y el deudor,
depender de las polticas de crdito de cada Entidad Crediticia.
Resumen
Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital

de trabajo de una empresa, es el Ciclo de Conversin de Efectivo
(CCE). Sin embargo, debe tomarse en cuenta algunas
recomendaciones, tales como, considerar en el clculo de los ratios de
Das Promedio de Cobro (DPC) y Das Promedio de Pago (DPP)
siempre, las Ventas Totales al Crdito y las Compras al Crdito; que
de paso, nos permitirn determinar si la empresa est ejecutando
adecuadamente sus polticas de crdito y cumpliendo con el pago a
proveedores, dentro de los plazos pactados. Y, nunca, financiar la
totalidad del Cce
Jaime est evaluando un prstamo para Activo Fijo. Tiene

conocimiento, a travs de la lectura de los diversos artculos
publicados en www.elanalista.com, que la herramienta que debe
utilizar es el FLUJO DE CAJA NETO.
Asimismo, conoce que el FLUJO DE CAJA NETO - FCN se obtiene de

la siguiente manera:
Utilidad Operativa + Depreciacin del Ejercicio - Impuesto a la Renta -

Capital e Intereses de la parte corriente de la deuda asumida para
compra de activos fijos.
Saldo que debe ser superior a la parte corriente del prstamo para
activo fijo que est evaluando.
Sin embargo, no est convencido el por qu no se resta tambin del

FCN, el Capital e Intereses de la parte corriente de la deuda asumida
para capital de trabajo.
La inquietud de Jaime es bastante comn entre los Analistas de
Crditos e incluso entre los propios Analistas de Riesgos.
Para ilustrar mejor el caso y explicar por qu no se debe restar la parte

corriente del prstamo de capital de trabajo en el FCN, tomaremos los
siguientes datos de cierre de ao (podran ser tambin, anualizados)
de una empresa ficticia:
Ventas Totales: $.6,798,986
Utilidad Operativa: $. 262,441
Impuesto a la Renta: $. 60,703
Depreciacin del ejercicio: $. 157,815
Deuda bancaria a corto plazo: $. 420,000
Prstamo para capital de trabajo vigente: $. 300,000
Prstamo para activo fijo vigente: $. 120,000
FLUJO DE CAJA NETO $. 239,553
($.262,441 + $.157,815 $.60,703 $.120,000)
Parte Corriente del nuevo Prstamo para Activo Fijo $. 150,000
Donde se observa que el FCN ($.239,553) es superior en 59.70% a la

Parte Corriente ($.150,000) del nuevo Prstamo para Activo Fijo que
se est evaluando. Margen que permitira aprobar el crdito,
considerando que usualmente las Entidades de Crdito solicitan una
cobertura de entre el 30% al 50%, debido a que se toman decisiones
sobre la base de cifras histricas que no necesariamente tienen que
repetirse durante la vigencia del prstamo.
Por otra parte, se aprecia que en el clculo del FCN no se han restado
los $.300,000 del prstamo para capital de trabajo. La pregunta es:
Por qu?
Al respecto me permito contestar con otra pregunta: Con qu paga

una empresa el crdito que recibe de proveedores?, Con el FCN?.
Definitivamente, no!. El crdito de proveedores se paga con la venta
de las mercaderas o la cobranza de las cuentas por cobrar
comerciales!.
Entonces: Con qu se pagan los prstamos de bancos para capital

de trabajo?. Efectivamente, de la misma manera!. Se pagan con la
venta de mercaderas o la cobranza de las cuentas por cobrar
comerciales!. No se paga con las utilidades del negocio!. No se paga
con el FCN!.
El FCN, saldo que queda, luego de cubrir todos los costos de ventas,
gastos operativos (deducida la depreciacin del ejercicio), impuestos y
deudas asumidas para adquisicin de activos fijo, es lo que dispone el
negocio para la compra de nuevos activos fijos.
Por su parte, las partidas del Activo Corriente (por ejemplo:

Mercaderas y Cuentas por Cobrar Comerciales) son las que permiten
cubrir el crdito de proveedores y los prstamos para capital de
trabajo. Como es de suponer, el Activo Corriente deber ser superior
al Pasivo Corriente.
Finalmente, respondiendo la inquietud de Jaime: la herramienta para

medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir un prstamo
de activo fijo, efectivamente, es el FCN, al cual no debe restarse el
crdito de bancos para capital de trabajo, puesto que ste se cubre
con la venta de mercaderas y cobranza de cuentas por cobrar
comerciales.
ES UNA LIMITANTE EL CAPITAL DE TRABAJO NEGATIVO PARA

LA APROBACIN DE CRDITOS?
Segn la teora, si un cliente tiene capital de trabajo negativo y razn

corriente menor a 1, no puede cubrir sus obligaciones corrientes. Por
lo tanto, si se presentara una operacin crediticia de un cliente con
dichas caractersticas, debera ser denegado.
Pero: qu pasa con las empresas de servicios?. Por mencionar un

caso: con las empresas de transporte de pasajeros, donde sus
Activos Corrientes son marcadamente inferiores a sus Pasivos
Corrientes?, tambin se debera aplicar la premisa?.
Para mayor claridad, imaginmonos que la Empresa de Transportes
S.A. - cuyas ventas son totalmente al contado -, solicitara un prstamo
de $.90,000 para adquirir una nueva unidad de transporte y registrara
las siguientes cifras en su Balance General:
Caja y Bancos : $. 10,000
Suministros : $. 20,000
Total Activo Corriente : $. 30,000
Activo Fijo Neto : $.300,000
Total Activo : $.330,000
Deuda Bancaria de Corto Plazo : $. 70,000
Total Pasivo Corriente : $. 70,000
Deuda Bancaria a Largo Plazo : $.140,000
Total Pasivo : $.210,000
Patrimonio : $.120,000
Capital de trabajo : ($.40,000)
Razn corriente : 0.43
donde la Deuda Bancaria proviene de prstamos para el

financiamiento de activos fijos.
Asimismo, reportara la siguiente informacin:
EBITDA : $.120,000
FLUJO DE DE CAJA NETO (FCN) : $. 50,000
Parte corriente del nuevo prstamo : $. 30,000
Cobertura : 166.67%
Como se deduce, la empresa contara con capacidad de pago para
asumir el nuevo prstamo. Pero: esto sera suficiente para pasar por
alto el capital de trabajo negativo y la razn corriente menor a 1 que
registra la empresa?.
Antes de contestar, primero tendramos que preguntarnos: Dnde

est fsicamente el EBITDA de la empresa?. Efectivamente,
distribuido entre sus diversos Activos!. Tanto en Activos Corrientes,
como en Activos Fijos. Una lectura del Estado de Flujo de Efectivo del
negocio podra indicarnos claramente que el principal destino fueron
las Actividades de Inversin (compra de activos fijos), lo cual tiene
lgica, puesto que no tendra sentido que la empresa prefiera contar
con excedente de caja en vez de invertir en activos fijos, considerando
que las unidades de transporte son activos productivos para el
negocio. Una sencilla decisin de rentabilidad vs. liquidez.
Entonces: la empresa podra cubrir sus obligaciones corrientes a

pesar de contar con capital de trabajo negativo y razn corriente
menor a 1?, bastara con contar capacidad de pago, medida a travs
del FCN?. Mi respuesta es s. Por lo que, lo relevante sera analizar el
Flujo de Caja Operativo Proyectado del negocio, donde debera
constar el pago de las obligaciones corrientes incurridas.
Situacin diferente sera si la empresa fuera comercial. En dicho caso,

necesariamente el capital de trabajo deber ser siempre positivo.
PER: EL MEJOR CLIMA DE NEGOCIOS PARA MICROFINANZAS

Y EL DOWSCALING
Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010
Escribe: Mara Rosa Morn
De acuerdo a los resultados del ndice Microscopio 2009, Per fue elegido
como el pas con las mejores condiciones de negocios del mundo para las
microfinanzas. La eleccin se realiz entre 55 pases en todo el mundo.
Este no es un fenmeno aislado, toda vez que es el segundo ao consecutivo

que Per encabeza la tabla del Microscopio divulgado por el Fondo
Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo,
la Corporacin Andina de Fomento (CAF), la Corporacin Financiera
Internacional (IFC) y el Economist Intelligence Unit (EIU).
Sin duda, estos son reconocimientos llenos de optimismo para quienes siguen
atentos y expectantes el desarrollo de las microfinanzas en el Per y en
America Latina. Y es justamente debido a estos indicadores que en los ltimos
aos los grandes bancos han realizado significativos esfuerzos para
incursionar en las microfinanzas, fundamentalmente alentados por el atractivo
de las grandiosas utilidades que genera el atender este nicho de mercado
tradicionalmente pospuesto por la banca tradicional.
Debemos recordar que en el Per, como en la mayora de los pases, las

empresas dedicadas a las microfinanzas -Instituciones Microfinancieras
(IMFs)- han contribuido sustancialmente a la bancarizacin en el pas. Son
estas IMFs las que introducen nuevos actores en el sistema financiero,
incorporando a quienes histricamente no han sido sujetos de crdito
para la banca tradicional. Este proceso ha dinamizado el crecimiento de
muchos sectores productivos, y por consiguiente, el crecimiento del mercado
interno peruano.
Sin duda, son las IMFs las que incorporan al sistema la mayor cantidad de
clientes, lo que determina que ostenten un indicador nmero de
clientes/patrimonio bastante ms alto que el de la banca mltiple (bancos); si
bien la oferta de crdito de las IMFs es menor en monto comparada con
la banca comercial, el nmero de crditos otorgados por estas
instituciones es bastente mayor.
En el Per, desde hace algunos aos la banca tradicional viene intentando

incursionar a un ritmo galopante en las microfinanzas. Este concepto es
conocido como downscaling, es decir, los grandes bancos proveen
prstamos o crditos a microempresarios.
Esta incursin en el mundo de las microfinanzas (downscaling) se desarrolla,

principalmente, adquiriendo IMFs que se encuentran en el mercado o
constituyendo un rea especializada dentro del mismo banco que implemente
la tecnologa crediticia aplicable al crdito destinado al micro y pequeo
empresario urbano o rural.
A diferencia de la metodologa implementada por la banca tradicional, la

esencia de los microcrditos se encuentra en la capacidad de pago del cliente,
no en las garantas; y a diferencia de la banca de consumo, la gran mayora de
los crditos a la microempresa estn orientados al financiamiento de capital de
trabajo y activo fijo.
Pero debemos tener mucho cuidado en no confundir conceptos. El

downscaling no necesariamente contribuye a la bancarizacin de un pas. Al
contrario, mal entendido y realizado inexpertamente, puede resultar hasta
peligroso para el mercado que atiende a los microempresarios.
Me explico: muchas veces slo cuando se introducen a nuevos clientes en el

sistema financiero, a travs de las IMFs, es que stos resultan atractivos para
la banca tradicional. Es decir, son las empresas microfinancieras las que
realizan el esfuerzo de evaluar a clientes sin antecedentes crediticios para
incorporarlos al sistema financiero, con todos los costos operativos y
riesgos adicionales que ello implica, para que luego los bancos tradicionales o
casas comerciales que venden bienes de consumo se lleven la cartera de
clientes generada, toda vez que los pequeos empresarios tienen casi como
requisito previo para acceder a un financiamiento de la banca tradicional la
obligacin de mostrar un historial de crdito impecable en una IMFs.
Esto que suena bastante natural e incluso congruente con las leyes sobre la
libre competencia (atraer a los mejores clientes de la competencia), puede
acarrear consecuencias muy nocivas para las entidades ligadas al sector
de microfinanzas; pero sobre todo, para los pequeos empresarios, debido a
que esta poltica comercial en muchos casos devienen en problemas de
sobreendeudamiento.
En el ltimo ao, las IMFs han monitoreado atentamente los indicadores de

cartera en riesgo y mora, los que experimentaron una preocupante alza
sistmica, debido, entre otros factores, al cada vez ms nutrido nmero de
clientes en peligro de sobreendeudamiento.
Lo ms fcil, y a la vez imprudente, es desarrollar una estrategia de

downscaling basada casi exclusivamente en clientes ya bancarizados o clientes
ya endeudados. Lamentablemente, cuando un pequeo empresario cuenta, a
base de mucho esfuerzo, con un buen historial crediticio, aparecen
instituciones financieras, sobre todo las dedicadas a los crditos de consumo, a
ofrecer crditos de forma irresponsable, con el nico objetivo de cumplir
metas de colocaciones.
Esta estrategia puede ser la generalizada y funcionar bien en trminos de

banca tradicional, pero no necesariamente es la ms correcta en el sector de
microempresarios, toda vez que las microempresas tienen una capacidad de
endeudamiento muy limitada y recursos escasos para recuperarse de una
eventual situacin adversa en el negocio.
Lamentablemente, muchas veces un pequeo empresario que vena

cumpliendo sus obligaciones crediticias de forma diligente con una entidad
financiera, se ve tentado por ofrecimientos reiterados de crditos fciles, con
el consecuente riesgo de sobreendeudarse. De caer en mora, aparecer como
mal pagador en las centrales de riesgo, perdiendo finalmente el acceso al
crdito que tanto esfuerzo haba logrado.
En este contexto, tanto las IMFs como la banca tradicional en proceso

de downscaling tiene la obligacin de desarrollar sus actividades con
responsabilidad y plena conciencia del impacto positivo o negativo que
sus polticas crediticias puede generar en los pequeos empresarios.
crditos de consumo descuento por planilla prestamos de consumo prima de riesgo crediticio trabajadores
dependientes
PRSTAMOS DE CONSUMO EN MICROFINANZAS

Hace algn tiempo fuimos testigos de un hecho poco usual, como fue
la compra de INTERBANK a CRAC Nuestra Gente, de la cartera de
crditos de consumo, otorgada bajo la modalidad de descuento por
planilla, a travs de Convenio con 71 instituciones, por un monto de
hasta 105% del saldo capital a la fecha de transferencia efectiva.
La noticia, que pas desapercibida para algunos, era un recordatorio
para las Instituciones de Microfinanzas - IMF, de que su segmento
natural eran los microempresarios y nunca era tarde para enderezar el
camino. Si por algn momento se pens que se poda competir con la
banca en algunos nichos de mercado, tales como, los prstamos de
consumo, bajo la modalidad de descuento por planilla, todava haba
tiempo de rectificar.
Como es harto conocido, las IMF no pueden competir con la banca,
debido a sus mayores costos de fondeo, gastos operativos y
provisiones de cartera. Situacin que se refleja da a da, en la prdida
de colocaciones, producto de la compra de deudas, por parte de la
banca, precisamente, de aquellos crditos que errneamente fueron
otorgadas a los segmentos tradicionalmente atendidos por ella, tales
como, los trabajadores dependientes formales de las empresas no
minoristas (corporativas, grandes y medianas), cuya cereza lo
constituyen los prstamos bajo la modalidad de descuento por planilla.
Ello, sin mencionar, los crditos de mediana empresa e hipotecarios.
Como claro ejemplo de esta lucha desigual, encontramos que los
Convenios Institucionales que atiende la Banca, ofrecen hasta el 12%
de tasa de costo efectivo anual, mientras que el costo de fondeo de las
IMF puede llegar al 10%, sin considerar la prima de riesgo y el gasto
operativo.
Ante ello, la pregunta de rigor es: deben las IMF seguir colocando
crditos de consumo?. Mi opinin es que s, pero a los segmentos que
les corresponde, tales como: los trabajadores dependientes de las
microempresas y los microempresarios con necesidades de consumo.
No olvidemos, que en el caso de Per, de los 18 millones de peruanos
que laboran de manera dependiente o independiente, solo 3.5 millones
de compatriotas estn en planilla (2.5 millones en el sector privado y 1
milln en el aparato estatal) y existen de 12 o 13 millones de peruanos
que trabajan en las pyme. Es decir, tres de cada cuatro peruanos no
estn en planilla, lo que se traduce en un gran mercado por explotar.
Por su parte, las IMF cuentan con la tecnologa crediticia adecuada
para evaluarlos.
En el caso de las microempresas, atender sus necesidades de
consumo evitara distorsionar el destino del crdito, que muchas veces
se computa como prstamo para capital de trabajo, cuando en
realidad es para situaciones personales (matrimonio, bautizos, fiestas
patronales, cumpleaos, fallecimientos, etc.). Hecho que tergiversa la
informacin del negocio y se refleja en nulo crecimiento de inventarios
cundo el prstamo fue aparentemente para su incremento.
En cuanto a la posibilidad de riesgo crediticio por la prdida de empleo
por parte de los potenciales prestatarios, el crecimiento econmico
sostenido a lo largo de ms de quince aos, son el mayor mitigador.
Finalmente, no debemos olvidar, que la tasa de inters siempre
recoger la prima de riesgo crediticio del segmento a atender.
INCREMENTO DE PATRIMONIO PARA REDUCIR
APALANCAMIENTO?
Jaime Cpeda ha planteado una operacin de crdito para adquisicin

de activo fijo. Su cliente es una empresa jurdica dedicada al servicio
de transporte de carga pesada, que est solicitando un prstamo para
la compra de un remolcador.
La operacin de crdito ha sido devuelta por la Unidad de Riesgos de

la Entidad Financiera donde labora, a pesar de contar el cliente con
capacidad de pago para cubrir las cuotas del prstamo planteado,
medida a travs de la herramienta del Flujo de Caja Neto. El
argumento esgrimido por Riesgos es que el cliente cuenta con un
grado de apalancamiento superior al permitido. Por lo que, la nica
manera de aprobar el crdito es a travs de un incremento patrimonial,
que permita reducir el citado ratio, al mximo permitido.
El problema es que los socios de la empresa jurdica no cuentan con

efectivo para incrementar el patrimonio del negocio, sino tan solo con
un inmueble libre de gravamen de uno de ellos, quin est dispuesto a
dejarlo en garanta hipotecaria por el prstamo solicitado.
Sin embargo, para la Unidad de Riesgos, la nica opcin posible es

reducir el ratio de endeudamiento patrimonial. Por lo que, la nica
alternativa es ingresar el inmueble al patrimonio de la empresa, como
aporte de socios y luego, s es factible, hipotecarlo a favor de la
Entidad Financiera.
Opcin, a mi humilde entender, cuestionable y deleznable, debido a

que la inclusin de la vivienda de uno de los socios en el patrimonio de
la empresa vulnerara uno de los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, como es el Principio de Entidad, que indica
claramente que la informacin financiera se refiere a la entidad de
negocios especficamente definida, separada y distinta de los
individuos relacionados con ella. Por otra parte, su incorporacin al
Balance General implicara una contingencia tributaria, puesto que se
contabilizaran gastos propios del inmueble (agua, luz, telfonos,
predios, etc.) como empresariales, con los posibles efectos negativos
subsiguientes.
Por otro lado, se comenta que la empresa cuenta con capacidad de
pago para cubrir el prstamo para activo fijo; lo cual debera ser factor
determinante en la evaluacin, ms que el ratio de endeudamiento.
En todo caso, s los ratios de endeudamiento superan el mximo

permitido por la Entidad de Crdito (por ejemplo: el 75% de los
Activos Totales o 3 veces el patrimonio de la empresa) y la empresa,
a pesar de ello, cuenta con capacidad de pago, medida a travs del
Flujo de Caja Neto: por qu no compensar la debilidad de
endeudamiento patrimonial con hipotecas del cliente, sin
necesidad de tener que solicitar incrementos patrimoniales?
Por otra parte: qu busca la Institucin Financiera con la

determinacin de un lmite mximo de endeudamiento patrimonial
o de endeudamiento de los activos?: Proteger sus acreencias!,
Medir el compromiso de los socios con la empresa!. Entonces: Qu
mejor manera de proteger sus acreencias que con hipotecas a
favor suyo!.
Al respecto, de lo que se trata, es de romper paradigmas, como el

presente, que limita la aprobacin de una solicitud de crdito a un ratio
mximo de endeudamiento, a pesar de contarse con capacidad de
pago. En todo caso, dichos temores podran ser cubiertos con
garantas adicionales y no con requerimiento de incrementos
patrimoniales que tergiversan la naturaleza de las empresas, al
inducirlas a vulnerar principios contables, como el antes mencionado.
SOBREENDEUDAMIENTO EN MICROFINANZAS
Juana es propietaria de una microempresa, que debe ms de $.10,000

a diferentes Instituciones de Microfinanzas - IMF.
Los inventarios de su negocio bordean los $.1,000 y sus rubros ms

importantes rotan en promedio cada 7 y 15 das, lo que significa
ventas mensuales promedio de $.3,500, corroboradas con la
metodologa de los das buenos, normales y malos.
El margen bruto del negocio bordea el 20%, lo que implica una Utilidad
Bruta mensual promedio de $.700, que deducidos los gastos familiares
($.500) arrojan un excedente de la unidad econmico familiar de
$.200. Saldo que es utilizado para cubrir el monto de las cuotas de los
prstamos por $.10,000, que debe.
La pregunta es: Cmo Juana puede pagar un prstamo de $.10,000

si genera un excedente mensual de $.200?
En el mejor escenario, si la tasa de inters cobrada por los $.10,000

fuera del 2.00% TEM y el plazo total de 4 aos, la cuota mensual
ascendera a $.326.02.
Entonces: Cmo es que paga, Juana?.
Para contestar la pregunta, primero debemos preguntarnos: Cmo es

que se otorgaron los prstamos a Juana?
La respuesta puede tener varias explicaciones, entre ellas; que el

Analista de Crditos, deliberadamente o por desconocimiento, calcul
errneamente el volumen de inventarios del negocio o, por
inexperiencia, no consider la totalidad de gastos familiares de Juana.
Originando, en ambos casos, un clculo errado de la capacidad de
pago del cliente y, por consiguiente, la aprobacin de un crdito que
debi ser rechazado.
Si el error estuvo en la sobrevaloracin del saldo de inventarios. Por

ejemplo, de $.1,000 a $.2,000, las ventas mensuales del negocio
fueron incrementadas de manera ficticia de $3.500 a $.7,000,
arrojando un falso margen bruto de aproximadamente $.1,400, que
deducidos los gastos familiares ($.500), implicaron un excedente de
$.900. Monto suficiente para cubrir las cuotas de los prstamos y
permitir la aprobacin de las deudas asumidas.
Por otro lado, si el descuido se gener por no considerar la totalidad

de los miembros de la unidad familiar o por no tomar en cuenta todos
los gastos, la consecuencia fue la reduccin de los gastos familiares.
Por ejemplo, de $.500 a $.300, con lo que, el excedente de la unidad
econmico familiar ascendi a $.400, lo que permiti cubrir el monto
de las cuotas y aprobar los crditos.
Ahora la pregunta ms complicada. Entonces: Cmo es que paga,
Juana?.
Sencillo, por la facilidad con que muchas Instituciones de

Microfinanzas otorgan prstamos. Muchas veces slo en funcin al
volumen de ventas mensual del negocio y no de acuerdo a la rotacin
de los inventarios. Situacin que permite a los microempresarios
solicitar nuevos prstamos para cancelar los anteriores y as
sucesivamente. Y lo ms trgico, por montos que llegan hasta los
$.35,000 y sin garantas reales.
Esta realidad, producto de la saturacin de los mercados tradicionales

(urbanos y urbanos marginales) y el temor de las IMF de incursionar
en nuevos mercados (zonas rurales y de menor desarrollo), ha
convertido el negocio de las microfinanzas en cada vez ms riesgoso,
tornndose en determinante la labor de supervisin.
El sobreendeudamiento que antes era visto como lejano y poco

probable empieza ahora a generar preocupacin y podra convertirse
en una verdadera amenaza y pasar de un Cisne Negro a una realidad
MECANISMO DE SOBRE-ENDEUDAMIENTO EN MICROFINANZAS

Pedro es propietario de una bodega. A la fecha registra varios
prstamos para capital de trabajo con diferentes Instituciones de
Microfinanzas IMFs, que suman un total de $.15,000. Todos los
crditos reportan un plazo de reembolso de 24 meses.
Sin embargo, los Activos Corrientes (conformados en su casi totalidad
por inventarios) del negocio no superan los $.3,000.
En trminos sencillos, el dinero prestado no se encuentra en el
negocio.
La pregunta es como nadie se percat, si dentro de los Reglamentos
de Crditos de las IMFs se estipula la visita post- desembolso, para
verificar el destino del crdito.
La respuesta aunque parezca irreal es por que a casi nadie le
interesa el destino final del crdito.
La mecnica de tremendo desatino es la siguiente: La mayora de
IMFs no evalan la real necesidad de capital de trabajo del cliente.
Slo calculan la cuota mxima que podra soportar el excedente de la
unidad econmico familiar en el plazo mximo otorgado para
crditos de capital de trabajo. Por lo que, no les interesa si se destina
a capital de trabajo o no, mientras tenga la capacidad de pago para
cubrir la cuota del crdito.
A manera de ejemplo, tomemos los datos de la bodega de Pedro:
Inventarios por $.3,000
Rotacin promedio: 7 y 15 das
Ventas mensuales promedio: $.6,000 (corroborado con la
metodologa de los das buenos, normales y malos).
Margen bruto promedio del negocio: 25%
Utilidad Bruta mensual promedio: $.1,500
Gastos familiares: $.350
Excedente de la unidad econmico familiar: $.1,150.
Monto de deuda: $.15,000
Tasa de inters promedio cobrada: 2.00% TEM
Plazo: 24 meses
Cuota mensual promedio: $.793.07.
Relacin Cuota / Excedente: 68.96%
Relacin Cuota / Excedente mxima permitida:70%
Lo que significa que cmo la cuota del prstamo no supera el mximo
del 70% del Excedente de la Unidad Econmico Familiar no interesa
si el crdito se destina a capital de trabajo o no. Total, el negocio
puede pagarlo!.
El problema de todo ello es que se desconoce el real destino del
crdito, que en el peor de los casos podra tratarse de un negocio
paralelo que podra afectar la actividad generadora de ingresos o una
nueva inversin que podra implicar el desvo de recursos de la
actividad principal, por citar algunos casos.
Por otro lado, se tergiversa la informacin reportada a las Centrales de
Riesgo.
En mi opinin, el origen de todo ello es el error que existe en
microfinanzas de evaluar de la misma manera el financiamiento
de crditos para capital de trabajo y activo fijo.
El Excedente de la Unidad Econmico Familiar slo debera ser
usado para evaluar el financiamiento de activo fijo y no de capital
de trabajo.
Para la evaluacin de los crditos de capital de trabajo debera
considerarse, en primer trmino, la necesidad del cliente, tales como:
Oportunidad de negocio (pedidos extraordinarios),

Crecimiento de mercado,
Por campaa (escolar, da de madre, navidad, fiestas regionales,
etc.).
y, en segundo trmino, el monto mximo a prestar. En el caso de

crecimiento de mercado, debera estar en funcin de la capacidad
instalada del negocio. En el caso de la bodega de Pedro: como se
explica que se le halla prestado cinco (05) veces sus inventarios?,
Dnde iba a caber tanta mercadera?.
He visto casos de comerciantes de venta de aves en puestos de
mercado, cuyos inventarios no superaban los $.300 y deban hasta
$.10,000 de capital de trabajo. Es decir, 33 veces sus inventarios. Y
as podra seguir enumerando.
En el caso de oportunidad de negocio, los crditos deberan ser
cancelables, de acuerdo al ciclo del negocio.
En el caso de los crditos por campaa, el plazo no debera superar
la duracin de la campaa y debera ser tambin cancelable
(normalmente a 90 das).
Aunque suene increble, en una oportunidad pude ver muy de cerca
como una IMF otorgaba crditos para campaa navidea a 12 meses.
En todos los casos, es necesario efectuar el seguimiento del destino
del crdito, el cual no debe reducirse slo al financiamiento de activo
fijo.
Resumen
El otorgamiento de crditos para capital de trabajo en funcin a la
cuota mxima que podra soportar el excedente de la unidad
econmico familiar en el plazo mximo otorgado para crditos de
ste tipo, sin interesar del destino del crdito; lo que ha originado es el
desvo de fondos haca actividades desconocidas por la IMF, cuyos
resultados podran afectar en el futuro inmediato la recuperacin de
los crditos otorgados.
Por el momento no sucede nada, puesto que los deudores cuentan
con un sinfn de alternativas de financiamiento que les permiten
refinanciar sus deudas a travs de las campaas de subrogacin
(compras) de obligaciones que realizar muchas IMF, pero esto no ser
eterno. Llegado el momento la presente mala prctica nos pasar la
factura a todos y veremos quin se queda con la pelota en las manos.

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