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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS

CURSO: RECURSOS HUMANOS

DOCENTE: DRA. ISABEL ALBAIL ORDINOLA

INTEGRANTES:
Bazn Prez Estefany
Macalup Carrin Renzo David
Navarro Quiroz Brian Enrique
Valladolid Vsquez Korina Begonia
Yataco Velsquez Diego Alonso

CICLO V

Piura, Per 2017


Contenido
INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 3
CAPTULO I LA COMPENSACIN ............................................................................................. 4
1.1. Por qu es importante administrar la compensacin? .................................... 6
1.2. Objetivos de la administracin de la compensacin .......................................... 8
CAPITULO II EL CARCTER VARIADO DE LOS MLTIPLES SALARIOS .......................... 12
2.1 Cul es la diferencia entre salario y salario real? ................................................. 13
2.2 Qu es el salario para las personas ........................................................................... 14
2.3 Qu es el salario para las organizaciones ................................................................ 15
2.4 Cunto cuestan los salarios? ..................................................................................... 16
2.5 Composicin del salario .............................................................................................. 17
CAPITULO III CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS ................. 18
3.1 Valuacin y clasificacin de los puestos ................................................................... 19
Valuacin de puestos ...................................................................................................... 20
3.2 Los mtodos de valuacin de puestos....................................................................... 20
3.2.1 Mtodo de jerarquizacin (Job ranking) .......................................................... 21
3.2.2 Mtodo de escalas por grados predeterminados (Job Classification) ........ 24
3.2.3 Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison) ........................... 26
3.2.4Mtodo de valuacin por puntos (Point Rating) .............................................. 30
3.3 Comisin de valuacin de puestos............................................................................. 32
3.4 Clasificacin de los puestos ........................................................................................ 33
3.5 Poltica Salarial ............................................................................................................. 34
3.6 Planes de Incentivos..................................................................................................... 36
CAPITULO IV DESAFIOS DE LA COMPENSACIN ............................................................... 37
4.1 Objetivos estratgicos .................................................................................................. 37
4.2 Tasas predominantes de salarios .............................................................................. 37
4.3 Sindicatos ....................................................................................................................... 38
4.4 Pago comparable por labor comparable .................................................................. 38
4.5 Marco legal ..................................................................................................................... 39
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 40
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 41

Administracin de Sueldos y Salarios 2


INTRODUCCIN

En la corporacin moderna ya no es suficiente conceder ajustes anuales de forma


ms o menos automtica; un porcentaje creciente de la fuerza de trabajo requiere
otros factores. Cada vez ms se utilizan canastas de compensacin que brindan
flexibilidad para que el empleado seleccione los beneficios que ms le convengan.
Adems de incentivos monetarios, se incluyen elementos como ms vacaciones,
jornadas ms cortas o mejores seguros mdicos.
Jeff Brown y Lindy Williams,
Nueva York, 2003.

En nuestro medio es comn utilizar el trmino compensacin para designar


todo lo que las personas reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una
empresa. De eso que reciben, una parte muy importante est constituida por el
sueldo o salario, segn el caso, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones,
tanto en efectivo como en especie. La otra parte de la compensacin corresponde a
la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su
propio trabajo y de las condiciones laborales en que ste se lleva a cabo.

Los sueldos y salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida
econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen
casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades.

En la industria, los sueldos y salarios constituyen una parte importante de los


costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan
sobremanera las tasas de sueldos y salarios porque repercuten en el ambiente social
del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y
la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de
pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los sueldos y salarios
sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades
esenciales.

Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en


su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y
servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que
los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de
bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin,
y el resultado es la inflacin.

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CAPTULO I
LA COMPENSACIN

En el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino compensar tiene, entre


otros significados, el de dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del
dao, perjuicio o disgusto que se ha causado. Esto significa que, en sentido estricto,
la compensacin es aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcirles
del dao o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en la mayor parte
de las empresas actuales no ocurre una situacin de este tipo. Por tanto, tal vez sera
ms conveniente utilizar, en vez del trmino compensacin, alguno de los siguientes:
retribucin, remuneracin o recompensa. No obstante, y ya que en nuestro medio
es el ms utilizado, adoptamos el trmino compensacin, o paga, para la retribucin,
remuneracin o recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.

A su vez, segn la informacin de la figura 1.1, los conceptos de sueldo y salario


son muy similares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza cuando se trata del
desempeo de un cargo o de un servicio profesional y, el concepto de salario, se
aplica cuando se trata de trabajadores manuales. De hecho, en nuestro medio, es
comn que se hable de sueldos cuando uno se refiere a la remuneracin de los
empleados no sindicalizados y, de salarios, cuando uno se refiere a trabajadores
sindicalizados mismos que generalmente desempean trabajos manuales, aunque
no necesariamente. Otra diferencia interesante es que cuando se habla de
empleados no sindicalizados, se acostumbra mencionar el sueldo mensual, aunque
se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se habla de trabajadores
sindicalizados, se habla de salario diario, aunque se pague cada semana.
Normalmente, utilizaremos el concepto de sueldo, pero las explicaciones,
inferencias y conclusiones sern igualmente aplicables a los salarios, a menos que
se especifique algo diferente.

Tabla 1.1 Definicin de sueldo y salario, segn el Diccionario de la Real Academia


de la Lengua Espaola.

Sueldo Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo


o servicio profesional.
Salario En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a los
trabajadores manuales.
Fuente: Real Academia Espaola, Diccionario de la Lengua Espaola, vigsima
primera edicin, Editorial Espasa Calpe, Espaa (1992).

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La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las
gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su
administracin est a cargo del departamento de recursos humanos y su fin es
garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin
a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin
adecuada es probable que los colaboradores abandonen la organizacin con las
dificultades que esto le representa. La figura 1.2 analiza las ventajas que genera la
satisfaccin por la compensacin obtenida.

Cuando la compensacin no se administra adecuadamente, los resultados de


la insatisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas
o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso
inters que despierta una funcin compensada de manera pobre o insuficiente
puede llevar a la desmotivacin, el absentismo y a otras formas de protesta pasiva.

Sin embargo, las compensaciones insuficientes no son el nico problema. Un


nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de rentabilidad y
competitividad de la organizacin. Por otro lado, los costos altos de compensacin
pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutan de
una compensacin inmoderada.

Encontrar el equilibrio entre la satisfaccin de la compensacin obtenida y la


capacidad competitiva de la empresa constituye un reto para el departamento de
recursos humanos. Una poltica adecuada de compensacin no implica incrementos
indiscriminados en los niveles de ingresos econmicos del personal; ms bien
significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta el inters de la
organizacin a largo plazo, las realidades del mercado de trabajo, a nivel nacional
tanto como internacional, y el principio tico fundamental de que el trabajo honrado,
a cualquier nivel, debe proporcionar una vida digna a cuantos lo llevan a cabo.

Figura 1.2 Ventajas de la satisfaccin debido a la compensacin

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Los especialistas en compensaciones pueden efectuar una contribucin
significativa a los objetivos generales de toda la organizacin; en ocasiones, el xito
o fracaso de toda una compaa puede depender de sus esfuerzos.

Si se compensa de manera adecuada a las personas que obtienen los resultados


deseados, se refuerza adecuadamente la conducta de las personas que logran metas
importantes.

Ms an, gracias a ellos, la empresa cumple sus compromisos con sus


accionistas. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con
la estrategia general de la empresa. La planeacin del capital humano, el
reclutamiento, la identificacin de talento, seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las
evaluaciones del desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan
tambin a coordinar los esfuerzos personales con la estrategia general de la
compaa. Pero a diferencia de lo que ocurre con las actividades de reclutamiento y
desarrollo de personal, los programas de compensacin se pueden modificar con
rapidez y vincularse a las nuevas estrategias que vaya adoptando la corporacin.

La flexibilidad y adaptabilidad de la administracin de las compensaciones se


origina de la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensacin directa
mediante sueldos y salarios, los incentivos y participacin en las utilidades, e incluye
tambin la compensacin indirecta, en el amplio campo de las prestaciones al
personal. Al contrario de lo que ocurre en otros campos, donde el cambio debe ser
gradual, estas reas se pueden ajustar rpidamente para que correspondan a la
estrategia general de la compaa.

1.1. Por qu es importante administrar la compensacin?

La administracin de la compensacin es un proceso gerencial clave en la


empresa y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para
alinear a la organizacin, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del
negocio. Administrar la compensacin exige, por una parte, que tanto la direccin
general como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones que se
persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que
existan, y las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de
conceptos, principios e instrumentos analticos que les permitan tomar eficazmente
esas decisiones. Son varios los aspectos que determinan la importancia de
administrar la compensacin en la empresa. En primer trmino, se puede identificar
el monto del presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial,
administrativo y operativo.

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En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una
organizacin trae consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que van
vindose cumplidas, determinan su inters, dedicacin y permanencia en la
empresa. Entre esas expectativas, una crtica es la que se refiere al equilibrio que
percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la organizacin y lo
que considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo
que aportan y reciben las dems personas que trabajan a su alrededor. Por este
motivo, es fundamental que las compensaciones se administren en funcin de las
aportaciones que pueden hacer los puestos y quienes los ocupan a los resultados
finales de la empresa, ya que sta es la nica forma de establecer un clima de equidad
interna en la organizacin.

En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera como


administran las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para
atraer, motivar y conservar al talento humano que se requiere para lograr los
objetivos que marque su estrategia de negocio. Esto significa que, a travs de una
compensacin competitiva, se puede forjar en el personal caractersticas distintivas
tales como hbitos de trabajo, vocacin de servicio al cliente, estilos de direccin
flexibles, tradiciones y valores de una cultura propia. La administracin de la
compensacin representa un instrumento de direccin muy valioso para inducir,
seleccionar y desarrollar en el personal las caractersticas que se requieren para
reforzar y potenciar la competitividad de la empresa.

En cuarto lugar, como se seal al inicio del captulo, la compensacin del


personal se integra por dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo,
los incentivos y las prestaciones. A este componente de la compensacin por lo
general se le suele identificar como paquete de compensacin total, aunque debe
observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y las prestaciones, en
servicios o beneficios en especie, que el personal recibe, los cuales tambin
representan un equivalente de ingreso que sin duda contribuye a elevar el bienestar
y el nivel de vida del empleado y su familia. Como hemos indicado, la segunda parte
de la compensacin corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de
la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que se desempea y, desde
luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Por lo regular, a este
segundo componente de la compensacin se le conoce como clima laboral de la
empresa. Algunas veces se considera que sta debe tener un buen clima para que los
empleados estn a gusto o se sientan contentos en su trabajo. En nuestra opinin, se
trata de una visin incorrecta del clima laboral. As, cuando en este trabajo hablamos
del clima nos referimos a la medida en que la empresa cuenta con las condiciones
para maximizar el potencial de desempeo de su personal, los equipos de trabajo y
de la organizacin en su conjunto; hasta qu grado se promueve el compromiso y la
satisfaccin directa de los empleados con su trabajo; y en qu medida imperan en la
organizacin un estilo de direccin y principios gerenciales justos o equitativos.

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Cuando hay un clima laboral con estas caractersticas, ese lugar de trabajo es
tambin una parte significativa de la compensacin del personal.

1.2. Objetivos de la administracin de la compensacin

Si hablamos de la eficacia de un enfoque o procedimiento especfico, para


tomar las decisiones relacionadas con la compensacin de personal, primero es
necesario plantearse cules son los objetivos que se persiguen con la administracin
de la compensacin. Por consiguiente, a continuacin se analizan los tres propsitos
bsicos que, desde nuestra perspectiva, debe procurar un proceso eficaz de la
compensacin.

Equidad interna

El concepto de equidad interna de la compensacin tiene su fundamento en el


precepto legal que establece que a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada
y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual y,
como consecuencia, a mayor trabajo, desempeado tambin en igualdad de
condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder
tambin mayor salario. De este precepto se desprende que resulta indispensable
que la empresa pueda medir, por una parte, el tamao que tiene el trabajo de las
personas lo que tcnicamente se conoce como valuacin de los puestos y, por la
otra, se necesita saber cules y cuntos son los resultados que la persona, en su
puesto, aporta a la empresa; es decir, que tambin tenga la posibilidad de medir el
desempeo de su personal. En otras palabras, la equidad interna es el equilibrio que
la persona percibe entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que
considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que
aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.

En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos


en la empresa, en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas
condiciones, es imposible que canalice su energa, tiempo y atencin en el trabajo;
adems, con esa insatisfaccin contamina a quienes trabajan a su lado, deteriorando
de manera general la productividad, calidad y clima organizacional, antes de
abandonar la empresa.

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Competitividad externa

En nuestro medio es un hecho que las empresas compiten entre s por conseguir en
el mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal
motivo, con independencia de la forma que adopte la equidad interna de sus
prcticas de compensacin, las organizaciones necesitan decidir un nivel de pago
que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que requieren
para obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. Esta
situacin es, ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas deban decidir un
nivel de pago a su personal que sea competitivo con el de otras compaas en su
entorno. En sentido estricto, el nivel de compensacin al personal que debe
establecer una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas del sector
econmico en que compite y de la disponibilidad del tipo de personal (directivo,
gerencial, empleados y trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de
competir eficazmente con ventajas en dicho sector.

As, para determinar la competitividad externa de las prcticas de


compensacin de una empresa se debe hacer una comparacin entre stas y las del
conjunto que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para
administrar la competitividad de la compensacin, ha de contar con informacin de
encuestas de compensacin confiables del mercado laboral que le provee del talento
humano que necesita.

Estimular niveles superiores de desempeo del personal

Llevar a cabo un proceso de administracin de la compensacin al personal, sin


tener presente este objetivo carece de sentido. Ahora bien, cules son los aspectos
crticos que hay que tener en cuenta a fin de que el proceso de administracin de la
compensacin maximice su potencial para estimular niveles superiores de
desempeo en el personal de la empresa? Sin duda, se tratar de un esquema o
sistema de administracin de la compensacin que permita crear un clima de
equidad interna en la organizacin, el cual considere un nivel de compensacin que
resulte competitivo en el mercado laboral; que incluya un paquete de compensacin
acorde con la composicin del paquete promedio (sueldo, incentivos y prestaciones)
que pague el mercado laboral de referencia y, por ltimo, pero no por ello menos
importante, que se cuente con un procedimiento de medicin del desempeo que
permita estimular niveles superiores del personal en ese rubro. Slo as, la empresa
estar en las mejores condiciones para administrar eficazmente el nico recurso
inteligente del que dispone: las personas.

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Otros objetivos de la administracin de la compensacin:

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser


suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compaas
compiten en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a
las condiciones de oferta y demanda de ste. En ocasiones, empero, se necesita un
incentivo adicional una tasa ms alta del paquete global de compensacin para
atraer a solicitantes que trabajan en otras compaas.

Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son


competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Para prevenir este fenmeno, el nivel de
compensacin debe ser competitivo.

Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que


la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede encontrarse
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales. Al igual que en otros aspectos de la


administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en
un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en
cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de


un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de
sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se puede administrar
con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango
secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.

En ocasiones estos objetivos crean conflictos. Por ejemplo, a fin de retener a


los empleados y garantizar la igualdad, los analistas de sueldos y salarios establecen
pagar sueldos similares por labores similares. Es posible, sin embargo, que un
reclutador desee hacer una oferta excepcionalmente alta a fin de atraer a
determinado puesto a una persona en especial. En este punto, el gerente de recursos
humanos deber equilibrar ambos objetivos. Otros objetivos de compensacin son
alentar el desempeo sobresaliente, as como el control de costos. Es obvio que estos
objetivos tambin pueden resultar encontrados y que el gerente de recursos
humanos deber mediar para encontrar una solucin. Tambin se debe ser muy
cuidadoso de no incurrir en prcticas discriminatorias, por lo que se deber
compensar el trabajo femenino en los mismos niveles que el masculino; el de los
ancianos al mismo nivel que el de los jvenes, etc. El trabajo desempeado por
personas de distintas razas o religiones se debe compensar en niveles equivalentes.
El principio que ha logrado imponerse en este campo es el pago.

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Uno de los objetivos primordiales de la administracin de las compensaciones
es cumplir con las disposiciones legales vigentes. Todas las naciones reconocen en
la actualidad determinados niveles esenciales de compensacin, que reciben el
nombre de salarios mnimos. stos suelen variar no nicamente de uno a otro pas,
sino tambin de una a otra zona econmica dentro de un pas y, como es obvio, estas
disposiciones legales deben considerarse al establecer niveles salariales. A
continuacin se presentan los salarios mnimos por hora de algunos pases de
Amrica.

Pas Salario en dlares Salario en Moneda Local Precio Canasta Bsica Cobertura
Colombia $ 282 $ 737,717.00 + $ 83,140 $ 1.300.000 60%
(auxilio al transporte)
Panam $ 744 $ 744,00 $ 322,00 231,05%
Costa Rica $ 512 $ 288,386.69 $ 50028 576,45%
Argentina $ 479 $ 8,060 $ 15,000 60%
Cuba $ 23 26,5 25 106,00%
Chile $ 413 $ 270,000 $ 137.458 181,87%
Mxico $ 105 $ 2,401.2 $ 2.860 77,62%
Uruguay $ 386 $ 12.265 $ 12.252 100%
Ecuador $ 375 $ 375 $ 481 78,09%
Venezuela 153 dlares a $ 104,358.15 No hay datos oficiales -
cambio SIMADI actualizados
Brasil $ 290 $ 945 $ 400 220,00%
Repblica $ 288 (valor mximo $ 12.873 $ 27.811 46,29%
Dominicana de la escala)
Per $ 255 $ 850 $ 1.515 56%
El Salvador $ 251 $ 251 $ 200 125,50%
Bolivia $ 262 $ 1.805 $ 1.071 154,62%
Nicaragua $ 115 $ 7.133 $ 12.278 58,10%
Honduras $ 341 $ 7.760 $ 7.755 100%
Paraguay $ 340 $ 1.964.507 $ 3.656.266 49,89%
Guatemala $ 380 $ 2.893,21 $ 3.405 80,67%
Fuente: OIT 2016

Con base en estos objetivos se puede juzgar la bondad y eficacia del proceso
con que se administra la compensacin del personal en la empresa. Asimismo, estos
objetivos exigen plantear con precisin un conjunto de conceptos, principios y
herramientas de anlisis que ayuden a la direccin de la empresa y al rea de
recursos humanos a tomar decisiones eficaces relacionadas con la compensacin del
personal.

Administracin de Sueldos y Salarios 11


CAPITULO II
EL CARCTER VARIADO DE LOS MLTIPLES SALARIOS

La remuneracin se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de


realizar las tareas de la organizacin. Se trata, bsicamente, de una relacin de
intercambio entre las personas y la organizacin. Cada empleado negocia su trabajo
para obtener un pago econmico y extraeconmico. La remuneracin econmica
puede ser directa o indirecta.

La remuneracin econmica directa es la paga que cada empleado recibe en


forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento
ms importante. El trmino salario se entiende como la remuneracin monetaria o
la paga que el empleador entrega al empleado en funcin del puesto que ocupa y de
los servicios que presta durante determinado tiempo. El salario puede ser directo o
indirecto. El salario directo es el dinero que se percibe como contraprestacin por el
servicio brindado en el puesto ocupado. En el caso de los empleados por horas, el
salario es equivalente al nmero de horas que hayan laborado, de hecho, durante el
mes (con la exclusin del descanso semanal remunerado). En el caso de los
empleados por mes corresponde al salario mensual que perciben.

La remuneracin econmica indirecta es el salario indirecto que se desprende


de las clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y
servicios sociales que ofrece la organizacin. El salario indirecto incluye: vacaciones,
gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, aos de
servicio, etc.), participacin de utilidades, horas extra, as como el dinero
correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organizacin
(como subsidios para alimentacin y transporte, seguro de vida grupal, etc.). La
suma del salario directo y l indirecto constituye la remuneracin. Luego entonces,
sta abarca todos los componentes del salario directo, as como todos los derivados
del salario indirecto. En otras palabras, la remuneracin representa todo lo que
recibe el empleado, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que
desempea en una organizacin. As, la remuneracin se paga en gnero y el salario
en especie.

Los premios extraeconmicos, como el orgullo, la autoestima, el


reconocimiento, la seguridad en el empleo, tambin afectan profundamente la
satisfaccin que se deriva del sistema de remuneracin.

Luego entonces, damos el nombre de remuneracin al sistema de incentivos y


premios que la organizacin establece para incentivar y recompensar a las personas
que trabajan en ella. Por tanto, la remuneracin entraa todas las formas posibles
de pago al personal. La remuneracin es, probablemente, la razn principal que
explica por qu las personas buscan empleo. Es una necesidad vital, cuya
Administracin de Sueldos y Salarios 12
importancia radica en el punto de vista de cada persona. La paga es el medio que
permite a una persona satisfacer sus necesidades y las de su familia. Para muchas
personas que tienen una actitud instrumental ante el trabajo, sta es la razn
principal para trabajar. Sin embargo, el trabajo puede ser algo ms que un elemento
que proporcione la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas de las personas. La
remuneracin define la importancia que una persona representa para su
organizacin.

Figura 2.1 Diversos tipos de remuneraciones.

2.1 Cul es la diferencia entre salario y salario real?

Existe tambin una diferencia entre el salario nominal y el salario real. El


salario nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde
al puesto que ocupa la persona. En una economa inflacionaria, el salario nominal se
erosiona si no es actualizado peridicamente. El salario real representa la cantidad
de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero y es
equivalente al poder adquisitivo, o sea, al poder de compra o la cantidad de
mercancas que se pueden adquirir con ese salario. Luego entonces, la simple
reposicin del valor real no significa aumento salarial; es decir, el salario nominal se
modifica de tal forma que se proporcione el salario real equivalente al del periodo
anterior. De ah la diferencia entre un reajuste del salario (recomposicin del salario
real) y un verdadero aumento de salario (incremento del salario real).

Administracin de Sueldos y Salarios 13


Debido a su gran complejidad, el salario se puede considerar de muy diversas
maneras:

1. Es la paga por un trabajo.


2. Constituye una medida del valor que una persona tiene para la
organizacin.
3. Coloca a una persona dentro de una jerarqua de estatus en la
organizacin.

El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las


organizaciones. Todas las personas que estn en las organizaciones invierten su
tiempo y esfuerzo, a cambio reciben dinero, el cual representa el intercambio de
derechos y responsabilidades recprocos equivalentes entre el empleado y el
empleador.

2.2 Qu es el salario para las personas

El salario representa una de las transacciones ms complicadas ya que, cuando


una persona acepta un puesto, se est comprometiendo a una rutina diaria, a un
sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin y, por ello, recibe un salario. De este
modo, el hombre empea parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de
ese elemento simblico (el dinero) e intercambiable. Esas personas muchas veces
consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio: su
salario. ste permite al individuo alcanzar objetivos finales, que en funcin de su
poder adquisitivo, es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada
persona.

La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente


del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la
produccin, menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin.
En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa
un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la


poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.

El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento


esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los
ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.

Administracin de Sueldos y Salarios 14


Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los
empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa
posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

2.3 Qu es el salario para las organizaciones

Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una


inversin. Costo porque el salario se refiere al costo del producto o del servicio final.
Inversin porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo)
en un intento por conseguir un rendimiento mayor al corto o mediano plazo.

El salario es algo de gran importancia para cada uno de nosotros como


trabajadores dentro de una organizacin, debido a que es una labor que prstamos
para recibir algo a cambio, que nos beneficie a nosotros y a nuestros familiares. El
sueldo es la remuneracin colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de
cualquier organizacin; ya sea que se pague por mes o por quincena y es el esfuerzo
dedicado a la produccin de bienes y servicios por la cual recibimos la compensacin
de pagos de cada trabajador.

Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse; como


organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios.
Una empresa que no obtenga beneficios a pesar de la buena voluntad de sus
trabajadores no es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran
satisfechos con la reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que
administrar perfectamente los recursos de la organizacin para alcanzar aquella
satisfaccin de los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un
ptimo equilibrio entre los mismos.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las


personas y las organizaciones, todas las personas dentro de las organizaciones
ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el
intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas
entre el empleado y la empresa. Los salarios representan uno de los convenios ms
complejos, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina
diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este
elemento simblico intercambiable, el dinero hace al hombre capaz de empear
gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

El salario para las organizaciones son a la vez un costo y una inversin, estos
los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final que a su vez
representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El salario a nivel social
Administracin de Sueldos y Salarios 15
es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin, siempre la mayor parte
de la poblacin vive del salario. Con el fin de atraer y retener el personal necesario
para la organizacin, los empleadores deben considerar que la compensacin
ofrecida es la ms equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencia
al servicio de la empresa.

2.4 Cunto cuestan los salarios?

La participacin en el valor del producto que corresponde al salario y las


respectivas prestaciones del puesto depender del ramo de actividad de la
organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital
intensivo), tanto menor ser la repercusin de los salarios dentro de los costos de
produccin. Por otra parte, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa
de mano de obra intensiva), tanto mayor ser la incidencia de los salarios en los
costos de produccin. Sea como fuere, los salarios siempre representan un monto
significativo de dinero para la empresa y sta se debe ocupar de administrarlo muy
bien.

Figura 2.2 Porcentaje de los salarios dentro del costo del producto.

Administracin de Sueldos y Salarios 16


2.5 Composicin del salario

Varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)


condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores
internos y externos se conoce como la composicin del salario. Determinar los
salarios es un asunto complejo porque muchos factores variables e
interrelacionados producen diferentes efectos en los salarios. Estos factores actan
de forma independiente o en armona unos con otros, de ese modo elevan o
disminuyen los salarios. Sin embargo, cuando estos factores actan como fuerzas
contrarias se pueden anular unos a otros y servir para estabilizar los salarios.

Figura 2.3 Composicin del salario.

Administracin de Sueldos y Salarios 17


CAPITULO III
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y
SALARIOS

En una organizacin, cada puesto tiene un valor individual. Slo se puede


remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de
ese puesto en relacin con los dems puestos de la organizacin y la situacin del
mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de puestos con distintos
niveles jerrquicos y de distintos campos de especialidad, la administracin de
sueldos y salarios es un asunto que abarca a la organizacin como un todo y que
repercute en todos sus niveles y sectores.

As pues, cabe definir la administracin de sueldos y salarios como un conjunto


de normas y procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organizacin. Esas estructuras de salarios deben
ser equitativas y justas de acuerdo con:

1. Los salarios en relacin con los dems puestos de la propia organizacin,


con la intencin de encontrar as el equilibrio interno de esos salarios.
2. Los salarios en relacin con los mismos puestos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, y encontrar as el equilibrio externo de los
salarios.

Figura 3.1 El sistema de administracin de sueldos y salarios.

Administracin de Sueldos y Salarios 18


3.1 Valuacin y clasificacin de los puestos

La valuacin y la clasificacin de los puestos es el componente de la


administracin de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de stos.
Valuacin de puestos es un trmino genrico que abarca ciertas tcnicas y criterios
utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura
lgica, equitativa, justa y aceptable de ellos.

La valuacin de puestos es el proceso para analizar y comparar el contenido


de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categoras, las cuales servirn
de base para el sistema de remuneracin. No obstante, se trata de una tcnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
define la relatividad existente entre los puestos, sobre una base consistente y
sistmica. En otras palabras, la valuacin de puestos trata, fundamentalmente, del
precio que tiene el puesto. As como el mundo cambia, las personas y las
organizaciones tambin lo hacen y los puestos deben ser revaluados
constantemente.

Figura 3.2 Valuacin y revaluacin de puestos.

Administracin de Sueldos y Salarios 19


Valuacin de puestos

La valuacin de puestos (job evaluation) es un medio para determinar el valor


relativo de cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y, por lo tanto,
la posicin relativa de cada uno dentro de la estructura de puestos de la
organizacin. En sentido estricto, la valuacin de los puestos tiene como finalidad
determinar la posicin que ocupan cada uno de ellos en relacin con los dems; es
decir, las diferencias significativas que existen entre los diversos puestos son
colocadas sobre una base comparativa, con el propsito de llegar a una distribucin
equitativa de los salarios dentro de una organizacin y, as, neutralizar cualquier
arbitrariedad.

3.2 Los mtodos de valuacin de puestos

Existen tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales,
incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las
entrevistas entre trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos, que permite determinar los niveles de desempeo en cada
puesto. Gracias a esta informacin, el departamento de recursos humanos establece
un banco de datos de los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De
esta manera, los especialistas en compensacin disponen de la informacin bsica
que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin,
que son las evaluaciones de puestos. La figura 3.2 ofrece un esquema de las fases de
la administracin de la compensacin.

Figura 3.2 Fases


principales de la
administracin de
las compensaciones

Administracin de Sueldos y Salarios 20


Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al
personal. La valuacin de puestos se ocupa de obtener datos que permitirn llegar
a una conclusin acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las
diferencias esenciales que existen entre ellos, sea de forma cuantitativa o cualitativa.
Algunas veces, otros procedimientos complementan esta valuacin, como las
negociaciones con los sindicatos, los estudios de mercado salariales, etctera. Los
mtodos de valuacin de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Comparacin
Comparacin bsica Comparacin no cuantitativa
cuantitativa
Partes del puesto o
Puesto como un todo Puesto como un todo
factores
Comparacin de
Puesto contra puesto Jerarquizacin de puestos
factores
Valuacin por
Puesto contra escala Grados predeterminados
puntos
Figura 3.3 Mtodos de valuacin de puestos.

Todos los mtodos de valuacin de puestos son eminentemente comparativos;


es decir, comparan los puestos entre s o comparan los puestos con algunos criterios
(grados o factores de valuacin) tomados como referencia bsica.
Esquema de comparacin:
Base de la comparacin: Partes del puesto o
Puesto como un todo:
factores:

1. Jerarquizacin de 4. Comparacin por


Puesto contra puesto:
puestos factores

2. Grados
Puesto contra criterio: predeterminados 3. Puntos
(valuacin de puestos)
Figura 3.4 Mtodos de valuacin de puestos.

Veamos cada uno de los mtodos de valuacin de los puestos.

3.2.1 Mtodo de jerarquizacin (Job ranking)

El mtodo ms sencillo y menos preciso para llevar a cabo una valuacin


de puestos recibe el nombre de mtodo de jerarquizacin. En l, los especialistas
verifican la informacin procedente del anlisis de puestos e integran cada puesto
en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con
Administracin de Sueldos y Salarios 21
los otros. stas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y
condiciones de trabajo que conlleva cada funcin. Cuando se emplea esta tcnica,
resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al
tiempo que es posible que se ignoren aspectos vitales. Lo que es an ms grave, estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensacin que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a su falta de precisin,
los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente distorsionados.

El mtodo de valuacin de los puestos por jerarquizacin tambin llamado


mtodo de comparacin simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por
orden creciente o decreciente), basada en algn criterio de comparacin. Tambin
se conoce como comparacin puesto a puesto (o comparacin de a pares) por el
hecho de que cada uno de ellos es comparado con los dems en funcin del criterio
escogido como referencia bsica.

Se trata del ms rudimentario de los mtodos de valuacin de los puestos,


porque la comparacin de stos es global y sinttica y no toma en cuenta anlisis o
descomposicin alguna. As, la comparacin tiende a ser superficial. El primer paso
para aplicar este mtodo es analizar los puestos con el propsito de obtener
informacin acerca de ellos. La informacin debe prepararse cuidadosamente a fi n
de que el valuador pueda trabajar con determinados objetivos.

Hay dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin, a saber:

1) Mediante la definicin previa del lmite superior y el inferior de la


jerarquizacin:
a) Se define el criterio para comparar los puestos; por ejemplo, complejidad,
importancia dentro de los objetivos de la empresa.
b) Se definen dos puntos extremos con base en el criterio escogido:
i) El lmite superior: el puesto que tenga la mayor dosis posible del criterio
escogido (como el puesto ms complejo o ms importante).
ii) El lmite inferior: el puesto que tenga la menor dosis posible del criterio
escogido (como el puesto menos complejo o menos importante de todos).

Los lmites superior e inferior definen la amplitud de la variacin del criterio.

c) A continuacin, se comparan dos puestos ms entre s (puesto a puesto) en


funcin del criterio, de manera ordenada en una lista (por orden creciente o
decreciente) en relacin con este criterio.
d) La lista (o jerarqua) constituye una clasificacin de los puestos.

Administracin de Sueldos y Salarios 22


Figura 3.5 Mtodo de jerarquizacin con lmites.

2) Mediante la definicin previa de los puestos de referencia (muestras) del criterio


escogido. Esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:
a) Para empezar se define el criterio para comparar los puestos.
b) Se definen algunos puestos de referencia (o puestos muestra) que
representan varias dosis conocidas del criterio que se ha escogido (por
ejemplo: un puesto extremadamente complejo, otro muy complejo, otro
relativamente complejo, otro un poco complejo y otro nada complejo). Cada
puesto de referencia funciona como un punto focal en torno al cual se
comparar y agruparn los otros puestos. Conforme se comparan y ordenan
otros puestos, a partir de esta referencia, se va delineando su jerarqua y la
consecuente jerarquizacin exige que se hagan comparaciones contra los
puestos que haban sido posicionados anteriormente. A lo largo de la
jerarquizacin van surgiendo otros puntos de referencia.
c) Los puestos de referencia se disponen en una lista (de orden creciente o
decreciente).
d) Todos los dems puestos son comparados con cada uno de los puestos de
referencia y colocados en la lista de acuerdo con el resultado de esa
comparacin. Cada puesto de referencia es un puesto clave que se utilizar
como un patrn o punto de ubicacin, asimismo servir para comparar los
dems puestos. La definicin y la claridad de los puestos de referencia
constituyen un punto fundamental para la aplicacin de este mtodo. Se
deben seleccionar puestos de referencia de los diversos niveles de la
organizacin o la jerarqua existente. Una vez determinado el puesto de
referencia, los otros puestos se contrastarn con l a partir de una base
general de comparacin: el puesto es ms o menos importante que el puesto
de referencia? Hecha la comparacin se coloca el puesto por orden escalar
arriba o debajo del punto de referencia.
e) La lista (o jerarqua) de puestos constituye una clasificacin de ellos.

Administracin de Sueldos y Salarios 23


Figura 3.6 Mtodo de jerarquizacin con base en puestos de referencia

El mtodo de jerarquizacin de puestos es el camino ms simple porque no


exige un anlisis muy detallado de los puestos y se puede emplear con rapidez y
poco costo, sea de tiempo, energa o recursos. A pesar de que este mtodo produce
una estructura de puestos poco discriminativa, proporciona una base aceptable para
la discusin y la negociacin. El mtodo no es analtico, ya que el puesto no es
dividido en factores y los requisitos de los puestos no son detallados de modo que
permita su cuidadosa valuacin y comparacin; ms bien, el puesto se compara
frente a otro como un todo. El mtodo no es cuantitativo, en el sentido de que no
ofrece indicio alguno del grado de diferencia entre los puestos, sino que
simplemente indica si un puesto requiere ms o menos de un individuo que otro
puesto o si es ms o menos importante para la organizacin. Como su nombre indica,
este mtodo ordena los puestos por jerarqua.

3.2.2 Mtodo de escalas por grados predeterminados (Job


Classification)

El mtodo de escalas por grados predeterminados constituye una variante del


mtodo de jerarquizacin simple y se podra llamar mtodo de jerarquizaciones
simultneas. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los puestos que sern
comparados en conjuntos (grados predeterminados) que poseen ciertas
caractersticas comunes. A continuacin, se aplica el mtodo de jerarquizacin
simple a cada uno de estos conjuntos o grados de puestos.

Una vez definida la estructura organizacional y analizados los puestos, el


mtodo empieza por definir con precisin los grados de puestos, los cuales son

Administracin de Sueldos y Salarios 24


conjuntos de puestos que tienen caractersticas en comn y que se pueden colocar
en una jerarqua o escala previamente establecida.

Algunas organizaciones determinan previamente los siguientes grados:

de supervisin
Puestos mensuales
de operacin (no de supervisin)

especializados
Puestos por horas calificados
no calificados o jornaleros

Algunas organizaciones clasifican los puestos en tres grados principales, como


muestra la figura 3.7

Grado 1 Puestos no calificados Trabajo esencialmente rutinario, que


requiere de poca precisin y de una
experiencia limitada
Grado 2 Puestos calificados Requieren de ciertos requisitos mentales y
de algo de experiencia general y especfica
para poder desempear diversas tareas de
cierto grado de dificultad
Grado 3 Puestos Requieren de un espritu analtico y
especializados creador para poder resolver problemas
tcnicos complejos y desarrollar mtodos
Figura 3.7 Clasificacin de los puestos por grados.

Una vez determinado el nmero de grados apropiado para la organizacin


(asunto que inclusive puede ser tratado a nivel sindical o con la delegacin regional
de la dependencia federal encargada de los asuntos laborales), cada categora debe
ser definida claramente en trminos del nivel de responsabilidad y de otros
requisitos y exigencias caractersticos de cada grado. Las definiciones de los grados
se ponen por escrito de modo que constituyan un patrn o marco que sirva para
valuar los otros puestos y colocarlos dentro del grado correspondiente. A veces, es
conveniente establecer un puesto de referencia para cada grado, para as facilitar el
proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los puestos de referencia
son exactamente iguales a los expuestos antes en el caso del mtodo de
jerarquizacin. Su objeto es crear un medio prctico para clasificar todos los puestos
de una organizacin con base en las definiciones de los grados. Esta tarea suele ser

Administracin de Sueldos y Salarios 25


atribucin de una comisin de valuacin de puestos y los resultados se obtienen por
medio del consenso de sus miembros.

Las caractersticas de los grados predeterminados

El mtodo de escalas por grados predeterminados da por resultado una


organizacin planeada; de manera general, es aparentemente arbitrario y no
traduce la realidad. Es un mtodo que, una vez implantado, se puede volver
inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y el contenido de los
puestos. Est mejor elaborado que el mtodo de jerarquizacin, adems permite la
incorporacin de nuevos puestos a la estructura. El mtodo no es analtico y es
cualitativo al igual que el mtodo de jerarquizacin. A pesar de que los mtodos
cualitativos tienen sus ventajas, como la rapidez y la sencillez administrativa, no
siempre tienen xito. Esto explica por qu los mtodos ms exactos y basados en
tcnicas cuantitativas para valuar los puestos son ms conocidos que los de tcnicas
cualitativas.

3.2.3 Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison)

El mtodo de comparacin de factores emplea el principio del ordenamiento y es


una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de factores de valuacin.

La creacin del mtodo de comparacin de factores es atribuida a Eugene


Benge, que propuso cinco factores generales, a saber:

Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Requisitos fsicos.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige que, despus del anlisis de los


puestos, se sigan las siguientes etapas:

1. Eleccin de los factores de valuacin. Los factores constituyen criterios de


comparacin, es decir, son los instrumentos de comparacin que permitirn
colocar en orden de importancia los puestos que se valuarn. La eleccin de
los factores de valuacin depender de los tipos y las caractersticas de los
puestos que se valuarn. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos
factores, pero ms amplios, que permitan hace comparaciones sencillas con
rapidez.

Administracin de Sueldos y Salarios 26


2. Definicin del significado de cada uno de los factores de valuacin. Cuanto
mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del
mtodo.
3. Eleccin de los puestos de referencia, para permitir las comparaciones de
los puestos. Los puestos de referencia son escogidos para facilitar la
manipulacin de los factores de valuacin.
4. Ordenamiento de los factores de valuacin. Cada puesto de referencia es
valuado por medio del ordenamiento de los factores de valuacin que se
realice. Supongamos que los puestos de referencia escogidos son el de
recepcionista y del encargado de aseo:
Forma de Encargado de aseo Recepcionista
jerarquizacin de
los factores
1 Requisitos fsicos Habilidades requeridas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades requeridas Requisitos mentales
4 Responsabilidad Requisitos fsicos
5 Requisitos mentales Condiciones de trabajo
Figura 3.8 Jerarquizacin de factores en dos puestos de referencia.

La jerarquizacin de cada factor es independiente.

5. Valuacin de los factores en los puestos de referencia. Los puestos de


referencia se toman como base para la comparacin. Los factores valuados
deben ser ponderados y colocados con base en su contribucin individual
al total (que se puede presentar en forma de porcentaje); de modo que la
suma total del salario que se obtenga para un puesto de referencia se pueda
dividir y considerar en trminos absolutos en el caso de cada factor.
Supongamos que, dentro de los puestos que sern valuados, los puestos de
referencia elegidos son los de recepcionista y encargado de aseo: el primero
percibe una remuneracin de $300.00 ($1 581.00 pesos mexicanos con base
en el tipo de cambio del 26 de abril de 2006) mensuales y el segundo una
de $150.00 mensuales ($790.50 pesos mexicanos con base en el tipo de
cambio del 26 de abril de 2006). Con el empleo de los factores de Benge,
supongamos que la comisin de valuacin decide cul es la importancia de
cada factor, en cada puesto de referencia, de la manera siguiente:

Administracin de Sueldos y Salarios 27


Figura 3.9 Valuacin de los factores en dos puestos de referencia.

La valuacin de los factores es la parte del trabajo de la comisin que


consiste en atribuir valores monetarios a cada factor. Si el salario es
conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los
valores de los factores constituye 100% del salario. Para cada uno de los dos
puestos de referencia se debe decidir el valor de cada factor, como en el
ejemplo anterior. As, la valuacin de los factores se puede hacer en forma
de porcentaje o en dinero.

6. Creacin de la matriz de ordenamiento (tambin jerarquizacin o


alineamiento) y de valuacin de los factores. Ahora la tarea es conciliar los
resultados obtenidos en la valuacin de factores con los obtenidos en el
ordenamiento original de los factores. En otras palabras, debe haber
congruencia entre las diferencias relativas indicadas por el ordenamiento y
las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales
arbitrarias y subjetivas. En la prctica, esta tarea no es nada fcil. El medio
ms simple es crear una matriz de jerarquizacin de los factores, en la cual
cada factor de valuacin es desarrollado y ordenado de acuerdo con su
importancia en los puestos de referencia, como muestra la figura 3.10:

Figura 3.10 Matriz de jerarquizacin de factores.

La matriz es tan slo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los
puestos y no indica las diferencias absolutas, que es lo que se desea. Las diferencias
absolutas sern determinadas por el proceso de valuacin de los factores. La matriz
anterior se completa con los resultados de la valuacin de los factores y se
transforma en una matriz de jerarquizacin y de valuacin de los factores.

Administracin de Sueldos y Salarios 28


7. Escala comparativa de puestos. El paso siguiente es transformar esta matriz
de jerarquizacin y valuacin de los factores en una escala comparativa de
puestos, como sugiere la fi gura 3.11.

Figura 3.11 Escala comparativa de puestos.

Con la escala comparativa de puestos queda terminado el instrumento de


valuacin de los puestos por medio del mtodo de comparacin de factores. Dicha
escala ubica cada puesto en relacin con cada uno de los factores mediante su
comparacin y a continuacin se suman los valores en moneda corriente (o en
porcentajes) para obtener la valuacin global del puesto.

En la medida que hubiera contradicciones o anomalas en el doble proceso del


ordenamiento y la valuacin de los factores, se debern hacer otros ajustes hasta
que los resultados sean coherentes. Esta tcnica es menos exacta que el mtodo de
valuacin por puntos, pero es la que resulta ms confiable, desde el punto de vista
global de las valuaciones, de todas las tcnicas de valuacin de puestos.

Administracin de Sueldos y Salarios 29


3.2.4Mtodo de valuacin por puntos (Point Rating)

Este mtodo, tambin llamado mtodo de valuacin de factores y puntos, fue


creado por el estadounidense Merril R. Lott, y se convirti en el mtodo de valuacin
de puestos ms empleado en las empresas. Es el ms perfeccionado y utilizado de
los mtodos aqu expuestos. La tcnica es analtica: las partes componentes de los
puestos son comparadas empleando factores de valuacin. Tambin es una tcnica
cuantitativa; es decir, se atribuyen valores numricos (puntos) a cada elemento del
puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numricos
(cuenta de puntos).

El mtodo de valuacin por puntos se fundamenta en el anlisis de puestos y


exige las siguientes etapas:

Paso 1: Determinacin de los factores crticos. El sistema de puntos puede


desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero profundiza
ms en el anlisis porque descompone estos elementos en subfactores. En la figura
3.12 se muestra cmo el factor responsabilidad puede descomponerse en: a)
responsabilidad por la propia seguridad y la de otros; b) responsabilidad por el
equipo y los materiales de trabajo; c) responsabilidad por proporcionar ayuda a
subordinados y asistentes, y d) responsabilidad por la calidad de productos y
servicios.

Paso 2: Determinacin del nivel de los factores. Dado que el nivel de


responsabilidad as como otros factores puede variar de uno a otro puesto, el
sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. En la figura 3.12 se
muestran cuatro niveles, aunque es posible usar menos o ms, dependiendo de la
organizacin. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

Paso 3: Adjudicacin de puntos a los subfactores. Con los factores esenciales


listados, como ilustra la figura 3.12, y los diferentes niveles colocados como
encabezados se obtiene un sistema matricial de puntuacin. Iniciando en el nivel IV,
el comit de evaluacin de puestos o el analista de sueldos y salarios conceden
puntos, en forma subjetiva, a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite
que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. Por
ejemplo, si el aspecto seguridad es dos veces ms importante que la ayuda a
subordinados y asistentes (con 50 puntos) recibir en consecuencia un nmero de
puntos dos veces mayor (100 puntos).

Paso 4: Adjudicacin de puntuaciones a los niveles. Ya asignados los puntos a


cada elemento del puesto en el nivel IV, los analistas o el comit conceden puntos en
cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. En aras de la

Administracin de Sueldos y Salarios 30


simplicidad, generalmente se sealan diferencias de puntuacin entre los niveles.
Ambos enfoques se utilizan dependiendo de la importancia del nivel de cada
subfactor.

Figura 3.12 Sistema matricial de puntos

Paso 5: Desarrollo del manual de puntuacin. A continuacin se desarrolla un


manual de evaluacin que incluye una explicacin por escrito de cada elemento del
puesto, como se muestra en la figura 3.13 con respecto a la responsabilidad por
equipo y los materiales de trabajo. El manual define tambin qu se espera en
trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es
necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

Paso 6: Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el


manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada
puesto. Este proceso es subjetivo y requiere que el especialista en sueldos y salarios
compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada
subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin
del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto, y se
suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del
puesto. La descripcin de puestos de un operador de nivel A es: responsable de
llevar a cabo mantenimiento preventivo (como efectuar labores de limpieza
profunda, aceitado y tensamiento de poleas y cadenas sin fin) y reparaciones
menores. El manual de adjudicacin de puntos, ilustrado en la figura 3.13, indica en
el nivel III: El empleado efecta mantenimiento preventivo y reparaciones menores
en el equipo, o corrige fallas menores de los materiales. Dado que la descripcin de
puestos y el manual de puntuacin coinciden en el nivel III, los puntos que se
adscriben al subfactor equipo son 60. Al repetir este proceso para cada subfactor
se obtiene la puntuacin total para el puesto de operador de nivel A.

Administracin de Sueldos y Salarios 31


Figura 3.13 Detalle de un manual de evaluacin en el aspecto
Responsabilidad: equipos y materiales

Despus de obtener la puntuacin total de cada puesto, se establecen las


jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser
verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las
puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

Adems de los cuatro mtodos de evaluacin de puestos que se han


presentado en este captulo, existen muchas otras variantes. Con frecuencia las
organizaciones grandes crean las suyas propias. Aunque los nombres y tcnicas
pueden mostrar gran diversidad, los objetivos de garantizar la coherencia y la
justicia interna y corresponder a los niveles del mercado siguen encontrndose en
prcticamente todos los mtodos empleados para la evaluacin de puestos.

3.3 Comisin de valuacin de puestos

La valuacin del puesto es una recomendacin del staff, la cual debe ser
aprobada por el departamento de lnea y por la direccin de la organizacin. La
comisin de valuacin sirve para facilitar este trabajo de aprobacin y est
compuesta por el responsable de la administracin de sueldos y salarios y analistas,
por directores de las reas que estn involucradas en el trabajo y, adems, por los
gerentes y jefes interesados. Dicha comisin llega a una solucin armnica e
integrada, lo cual garantiza la plena aceptacin y desarrollo del programa.

Administracin de Sueldos y Salarios 32


La comisin de valuacin de puestos tiene dos objetivos:

a) Objetivo tcnico: se forma la comisin con elementos de las distintas reas


de la organizacin que estn familiarizados con los puestos que se
valuarn. Esto garantiza el equilibrio y la uniformidad de las valuaciones
para todas las reas de la organizacin.
b) Objetivo poltico: dada la participacin de elementos procedentes de todas
las reas de la organizacin, las valuaciones sern aceptadas sin
restricciones.

La comisin de valuacin de puestos generalmente se compone por:

1. Miembros permanentes o estables: son los que deben participar en todas


las valuaciones de la organizacin; por ejemplo, el gerente de recursos
humanos o el ejecutivo responsable de administrar los salarios.
2. Miembros provisionales: son los que deben opinar en las valuaciones de
los puestos que estn bajo su supervisin y, por lo tanto, slo tienen una
actuacin parcial dentro del plan de valuacin de los puestos.

3.4 Clasificacin de los puestos

Los puestos, de acuerdo con los resultados de la valuacin, se pueden clasificar


y agrupar en clases. Esta forma de organizar los puestos pretende facilitar la
administracin de los sueldos y salarios y permitir que cada clase reciba un trato
general en trminos de salarios, prestaciones sociales, regalas y privilegios, seales
de estatus, etctera.

La clasificacin de los puestos se fija de forma arbitraria. A efecto de establecer


los salarios, las series de puestos se suelen dividir en grados o grupos (clases de
puestos) y se les atribuyen bandas de categoras salariales que tienen lmites
mximos y mnimos. Al final de cuentas, cada escala tendr un grado relativo de
importancia y todos los puestos contenidos en ella recibirn el mismo trato.

Algunos mtodos de valuacin de puestos tienden a proporcionar


automticamente una clasificacin de stos, como ocurre con el mtodo de
jerarquizacin y el de escalas por grados predeterminados. Otros mtodos, como el
de valuacin por puntos, proporcionan valores de cada puesto en puntos, lo cual
permite clasificarlos por clases basadas en puntos.

Administracin de Sueldos y Salarios 33


Existen varios criterios para la clasificacin de puestos:

1. Clasificacin por puntos: los puestos son agrupados en categoras con base
en intervalos de puntos.
2. Clasificacin por puestos de carrera
a. Ofi cinista I
b. Ocinista II
c. Ofi cinista III
3. Clasificacin por grupo ocupacional
a. Ingeniero civil
b. Ingeniero electricista
c. Ingeniero qumico
4. Clasificacin por rea de servicio
a. Gerente de finanzas
b. Tesorero
c. Contador
d. Contador auxiliar,
e. Cajero, etctera.
5. Clasificacin por categora
a. Secretaria auxiliar
b. Secretaria espaol
c. Secretaria bilinge
d. Secretaria ejecutiva

3.5 Poltica Salarial

La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la


orientacin y la filosofa de la organizacin con respecto a los asuntos de
remuneracin de sus colaboradores. Por lo tanto, esos principios y directrices deben
orientar las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso
individual. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y
evoluciona en razn del aprendizaje, se perfecciona gracias a su aplicacin a
situaciones que se modifican con rapidez.

El contenido de una poltica salarial debe incluir:

1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificacin de los puestos y las


bandas salariales para cada clase de puestos.
2. Salarios de admisin para las diversas escalas salariales: el salario de
admisin para cada puesto coincide con el lmite inferior de la escala
salarial. Cuando el elemento reclutado no cumple enteramente con los
requisitos que exige el puesto, el salario de admisin podra estar hasta

Administracin de Sueldos y Salarios 34


10% o 20% por debajo del lmite mnimo de la escala salarial y se debe
ajustar a ese valor despus del periodo experimental si el ocupante
responde a las expectativas.
3. Previsin de reajustes salariales, sean por determinacin legal (en
sentencias de juicios laborales en torno a contratos colectivos) sean
espontneos. Los reajustes salariales pueden ser:
a) Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real
de los salarios ante las variaciones de la coyuntura econmica del pas o
del poder adquisitivo de las personas. Cuando los ajustes colectivos son
espontneos, su frecuencia depender de la decisin de la organizacin y
no representan un derecho adquirido para nuevos ajustes, toda vez que
sern compensados en la poca de los reajustes sindicales.
b) Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se pueden
clasificar como:
i) Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio
autorizado, continuo y definitivo de un puesto distinto del actual,
en un nivel funcional superior.
ii) Reajustes para encuadrar: la empresa procura pagar salarios que
compitan con los salarios que se pagan en el mercado de trabajo.
iii) Reajustes por mritos: son concedidos a los empleados que deben
recibir una remuneracin por encima de la normal debido a su
desempeo.

El objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios que sea


equitativo tanto para la organizacin como para las personas. Patton asevera que
una poltica de remuneracin debe cumplir con siete criterios para ser eficaz y, por
lo tanto, debe ser:

1. Adecuada: la remuneracin se debe alejar de los patrones mnimos del


gobierno y del sindicato.
2. Equitativa: la paga que recibe cada persona debe guardar proporcin con
sus habilidades, esfuerzo y capacitacin.
3. Equilibrada: los salarios, las prestaciones y otros pagos deben
proporcionar en total un paquete razonable de premios.
4. Eficaz en costos: a partir de lo que la organizacin puede pagar, los salarios
no pueden ser excesivos.
5. Segura: los salarios deben ser por un monto suficiente como para darle
seguridad a los empleados y servirles para satisfacer sus necesidades
bsicas.
6. Incentivadora: los salarios deben incentivar de manera eficaz el trabajo
productivo.
7. Aceptable para los empleados: stos deben comprender el sistema de los
salarios y sentir que es razonable para ellos y tambin para la empresa.

Administracin de Sueldos y Salarios 35


3.6 Planes de Incentivos

En una era de competitividad, la remuneracin fija se torn insuficiente para


motivar e incentivar a las personas, as como para promover un comportamiento
proactivo y emprendedor en la bsqueda de metas y resultados excelentes. Las
empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de
intercambio con sus colaboradores.

Los principales planes de incentivos empleados en el mercado son:

1. Plan de bonificacin anual: se trata de un monto de dinero ofrecido al final de


cada ao a determinados colaboradores en funcin de su contribucin al
desempeo de la organizacin. Generalmente, ste es medido con indicadores
como la rentabilidad, la productividad, el aumento de la participacin en el
mercado, etc. El bono no suele formar parte del salario.
2. Reparto de acciones de la organizacin a los colaboradores: la distribucin
gratuita de acciones de la empresa entre determinados colaboradores es una
forma de retribucin que se dirige hacia la remuneracin flexible. El bono
pagado en dinero es sustituido por papel de la empresa.
3. Opcin de compra de acciones de la organizacin: es la oferta de acciones que
son vendidas a precio subsidiado o que son transferidas a los colaboradores
conforme a ciertos criterios. El objetivo es convertir al colaborador (el
principal socio) en un accionista independiente, pero con la ayuda de la
organizacin.
4. Participacin de los resultados alcanzados: se relaciona con el desempeo del
colaborador en la consecucin de metas y resultados establecidos para
determinado periodo. La participacin de los resultados es un porcentaje o
cantidad de valores que se proporciona a cada colaborador por los resultados
de la empresa o el departamento que l ayud a alcanzar con su trabajo
personal o en equipo.
5. Remuneracin por competencia: es la remuneracin asociada al grado de
informacin y el nivel de capacitacin de cada colaborador. Es la remuneracin
flexible que premia ciertas habilidades tcnicas o competencias necesarias
para el xito de la organizacin.
6. Reparto de utilidades a los colaboradores: la participacin de las utilidades y
los resultados est legalmente reglamentada y ordena la distribucin anual de
una parte de las utilidades de la organizacin entre sus colaboradores.

Administracin de Sueldos y Salarios 36


CAPITULO IV
DESAFIOS DE LA COMPENSACIN

Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de


pago deben tener en cuenta varios retos. Los analistas de sueldos y salarios deben
efectuar ajustes en sus resultados para poder enfrentarlos.

4.1 Objetivos estratgicos

La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los


aspectos de coherencia y equidad interna y externa. La poltica de sueldos y salarios
de la organizacin con frecuencia se convierte en un instrumento de la estrategia
corporativa, que puede determinar las normas bsicas en el campo, una vez
cubiertos los aspectos legales.

4.2 Tasas predominantes de salarios

En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la


indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. En muchos casos, esas
fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa.

Algunos ejemplos son el campo de la computacin y la administracin


financiera, en el caso de un campo profesional cuya compensacin ha sido de
progresin ascendente, y lo ocurrido en el campo del apoyo secretarial, el cual ha
experimentado progresin descendente. En el caso de los especialistas en tcnicas
avanzadas en computacin y en administracin de recursos financieros, y pese a
todas las predicciones en contra, la demanda de personal competente a nivel
intermedio y alto no ha podido ser resuelta satisfactoriamente, por una razn
sencilla: ambos campos continan en expansin exponencial. Eso significa que
aunque el nmero de las personas capacitadas en el rea ha crecido en progresin
aritmtica, la demanda de recursos humanos se ha disparado en progresin
geomtrica. Como la demanda aventaja con mucho a la oferta, las fuerzas del
mercado han provocado un rpido encarecimiento de los servicios de los expertos
en estos campos.

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4.3 Sindicatos

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo de una empresa se


encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que
determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los
estudios comparativos de sueldos y salarios, por ejemplo, pueden indicar que una
compensacin mensual de $1 450 es adecuada para un soldador no especializado,
pero si el sindicato insiste en obtener una compensacin de $1 600 es probable que
el gerente de recursos humanos y los directivos de la empresa consideren la opcin
de pagar esa suma en vez de enfrentar fricciones que podran conducir a un grave
conflicto laboral.

La supervivencia y el xito de las compaas dependen de las utilidades que


obtienen. Sin utilidades, las compaas no pueden atraer a los inversionistas y el
capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no
puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su
productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la
productividad (por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no
cerrar, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma
ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.

4.4 Pago comparable por labor comparable

La mayor parte de las organizaciones del mundo han puesto en vigor polticas para
ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello por el deseo
de competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos
disponibles.

Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos


aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de
conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado, para
impedir la rotacin de personal y atraer capital humano selecto. En algunas reas,
ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme
crece la inflacin, en una prctica que los economistas denominan indexacin.

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4.5 Marco legal

Inspirados en gran medida por los principios humanitarios de la Revolucin


Francesa, el pensamiento social del siglo xix y la primera parte del siglo xx, las
legislaciones de muchos pases se han esforzado por lograr la proteccin de sectores
que en el pasado estuvieron sometidos a las ms speras condiciones de
explotacin. Casi todas las legislaciones condenan la explotacin econmica de los
menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos fsicos, los
despidos injustificados, la discriminacin racial, y varias prcticas ms.

En general, la tendencia experimentada en la regin es hacia la proteccin de


los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido
los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto
con perspectiva histrica, sumamente positivo. Se han suprimido los excesos ms
flagrantes del capitalismo decimonnico (aunque falta mucho por hacer), pero no se
han cumplido los vaticinios que auguraban la muerte de la libre empresa. A pesar de
las sombras predicciones de algunos profetas del desastre, las legislaciones
progresistas no provocaron la parlisis de la mayora de las organizaciones; por el
contrario, reforzaron las energas creativas de muchos hombres de empresa, que
encontraron soluciones nuevas para viejos problemas.

El especialista en capital humano que ve con desconfianza sistemtica el


avance en la proteccin de los derechos de los trabajadores comete un grave error.
Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento
social, el gobierno vela por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la
organizacin atender de manera responsable, legal y efectiva. Despus de todo, no
pocos avances logrados por las organizaciones han sido provocados por las
respuestas que stas han dado a los desafos generados en el sector oficial.

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CONCLUSIONES

Si se administra de manera adecuada, la compensacin de los empleados


puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, as como en la
motivacin y satisfaccin. Los programas de compensacin que no estn bien
dirigidos pueden conducir a altas tasas de rotacin, absentismo, quejas,
descontento, desempeo inadecuado y falta de satisfaccin con el puesto.

Para que la compensacin sea apropiada debe estar bien equilibrada, tanto en
los niveles internos como en los externos. Mediante las tcnicas de evaluacin de
puestos se determina el valor relativo de cada uno de stos, asegurando as que
exista equilibrio en el nivel interno. Se emplean a continuacin estudios y sondeos
del mercado externo, para garantizar que exista equilibrio con respecto a las
compensaciones vigentes en el mercado.

El proceso de la administracin de sueldos y salarios se ve influido por retos


como la organizacin de sindicatos, la productividad de los trabajadores, las
polticas de compensacin de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto.

Otra dimensin de la administracin de sueldos y salarios es la comprendida


por los incentivos. Los incentivos individuales proponen la vinculacin del pago con
la productividad. Los planes grupales tienen el mismo objetivo, pero la relacin con
frecuencia no es tan directa para los empleados, ni tan obvia. En algunos enfoques
se establecen bonos por el logro de un objetivo de produccin; otros se inclinan por
destacar el reparto de las utilidades obtenidas, y una ltima categora postula la
determinacin de bonos por el logro de mejores niveles de costos.

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BIBLIOGRAFIA

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