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Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org
APRENDER
DE LOS MEJORES
EDITORIAL
El programa Aprender de los Mejores de FUNDIBEQ, tiene por objeto difundir las
experiencias de las Organizaciones Ganadoras de los Premios de Calidad y Excelencia en
Iberoamrica. IberQualitas es el Programa marco adscrito a la Secretara General
Iberoamericana (SEGIB) como Proyecto de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno.
Desde el ao 2006 cuando FUNDIBEQ inici la actividad Aprender de los Mejores, se han
editado 9 Boletines y se han desarrollado 9 Convenciones de Experiencias de Ganadores. A
partir de este trimestre, adems los Miembros y colaboradores de FUNDIBEQ pueden acceder
a las buenas prcticas y a los relatorios de los ganadores a travs de nuestra web.
En este Boletn, ASENTA CONSULTING, S.L, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos describe la
herramienta GESTIN DE PROCESOS.
Agradecemos la colaboracin de todos los que hacen posible la edicin de este boletn.
Toms ORBEA
Director General
IberQualitas (Programa Iberoamericano por la Calidad)
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad)
Nota: Si desea usted recibir este Boletn, puede suscribirse gratuitamente a travs de nuestra pgina
web: www.fundibeq.org
FUNDACIN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD 2007. Reservados todos los derechos.
(c) Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la
fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u
organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio,
investigacin)
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DE QUIN APRENDEMOS?
HOSPITAL DE ZUMRRAGA
ARGIXAO, S/N
ZUMRRAGA GUIPZCOA (ESPAA)
Datos de la Organizacin
El Hospital de Zumrraga es un hospital comarcal pblico y est dedicado
a prestar asistencia sanitaria especializada a una poblacin de referencia
de ms de 90.000 habitantes. Fue inaugurado en 1984 por el Insalud, tras
varios aos de reclamacin popular, siendo el primer hospital de mbito comarcal de la
provincia, con una dotacin inicial de 250 profesionales y los servicios de Urgencias, Materno-
Infantil, Medicina Interna, Ciruga, Traumatologa y Servicios Diagnsticos.
La financiacin del hospital depende en un 98% del Contrato Programa firmado con el
Departamento de Sanidad y resto de mutuas, seguros o privados, no existiendo ninguna distincin
en la prestacin de servicios. En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital
476 profesionales trabajando en equipo. Adems tenemos subcontratados los servicios de
alimentacin, limpieza, lavandera, jardinera, mensajera, seguridad y cafetera.
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La descripcin grfica de los procesos se realiza por niveles: desde la visin del hospital como un
nico macroproceso (nivel -1) y el mapa del hospital (nivel 0), a la descripcin de los procesos
(nivel 1) o sus correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3, en nuestro caso, correspondera
a los procedimientos y se representan mediante diagramas de flujo.
Una vez elaborados los diagramas de todos los procesos del hospital y algunos subprocesos de
entidad a nivel 1 y 2 (94 diagramas), se comprob la coherencia de todas las entradas y salidas
de los procesos para asegurar la consistencia del modelo y eliminar actividades que no aportaban
valor aadido.
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Se aprecia en las figuras 3 y 4 la descripcin y diagramas de los niveles 1 y 2 del proceso de CMA.
Pueden apreciarse las entradas en el proceso a la izquierda, las guas y protocolos en la parte
superior, los recursos en la inferior y a la salida del proceso, por la derecha, los resultados con
valora aadido. Si nos introducimos en las cajas descritas en el nivel 2 (ejemplo el de la
intervencin) estaramos entrando en el Nivel 3 que nosotros consideramos ya el procedimiento.
As estara incluido aqu el procedimiento quirrgico de la patologa quirrgica correspondiente.
Los gestores realizan la descripcin de su proceso (figura 5), tras una formacin prctica,
utilizando un soporte documental.
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a) Misin: El gestor tiene que describir la misin de su proceso, qu hace, para qu lo hace y
para quin lo hace, procurando que sea coherente con la misin del hospital.
b) Elementos del entorno afectados: Se trata de realizar una reflexin sobre cules de los
cinco elementos del entorno que afectan al hospital (clientes, equipo humano del
hospital, proveedores, sociedad y sistema sanitario) tienen mayor impacto en el proceso.
c) Relaciones cliente-proveedor: Se priorizan las principales entradas de proveedores, sin las
cuales el proceso se vera seriamente afectado, y se reflejan las salidas del proceso que
tienen mayor repercusin en los clientes del mismo, ya sean internos o externos.
d) Indicadores: El gestor establece y selecciona los indicadores que estima necesarios para
medir el resultado de su proceso, fundamentalmente en tres apartados:
Actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo.
Calidad tcnica que tiene que establecer el proveedor o experto en el proceso.
Calidad percibida por el cliente: encuestas, grupos focales, entrevistas y en su caso
plazo de entrega (lista de espera, demora media). Posteriormente se pueden
incorporar los indicadores de coste mediante el sistema de costes ABC.
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Una vez elaborados las misiones y los indicadores, la gerencia y las direcciones validaron todos
los procesos, devolvindolos personalmente a sus gestores a travs de la lnea de mando.
Este proceso de validacin y devolucin asegura la coherencia de las misiones con relacin a la
misin del hospital, la comprensin de cada gestor de proceso de qu valor aadido aporta a la
organizacin y la evaluacin del mismo en funcin de los indicadores.
Una funcin primordial de la Direccin en la validacin de los procesos y subprocesos fue el
anlisis de coherencia interniveles. El mayor riesgo de confrontacin en los procesos son las
relaciones entre ellos y los lmites de responsabilidad. No podemos tener a un cliente/paciente
saliendo de un proceso y que no tenga entrada en otro porque los lmites no estn definidos.
La Direccin junto a la valoracin del cliente del proceso, que no siempre es externo, tiene la
obligacin de evaluar, informar, reconocer, formar y cuidar al lder del proceso; porque un
proceso sin liderazgo poco a poco se muere.
En todos los procesos del Hospital sus propietarios o gestores de proceso tras la descripcin del
proceso (figura 5) realizan la evaluacin mediante una matriz DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas, oportunidades) relacionando los resultados obtenidos en su proceso para cumplir la
misin. Mediante este anlisis se especifican las ayudas y barreras externas, y las fortalezas y
oportunidades de mejora internas del proceso (Figura 6)
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GESTIN DE PROCESOS
Una organizacin que pretenda la permanente satisfaccin de las necesidades de sus clientes,
debe aportar un valor creciente a los mismos, generando nuevos productos y servicios o
mejorando continuamente los existentes. As resulta que la creacin de valor est vinculada con
la orientacin al cliente y requiere una gestin transversal, basada en los procesos.
Entre los corolarios que se desprenden de la anterior definicin de proceso, podemos destacar los
siguientes, que nos ayudarn cuando tratemos de identificar los procesos de nuestra
organizacin:
Los procesos, a su vez, deben reunir ciertos requisitos para poder gestionarlos: ser repetibles, ser
predecibles y ser medibles. En otro caso, no podrn ser definidos, controlados ni mejorados.
Su representacin grfica nos ayudar, por otro lado, a comprender la relevancia y la relacin de
un proceso determinado con los dems procesos.
Gestionar un proceso implica una actuacin sistemtica para su control y mejora, una vez que ha
sido definido, tal como se refleja en el siguiente grfico:
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GESTIN DE PROCESOS
Seguimiento
A P
Planes de Accin
C D
Proceso Objetivos
Plan de Control
Procedimientos
QCD
Mquinas Matriz de
Competencias
Personas
No se puede mejorar de forma sostenida un proceso que previamente no haya sido controlado y
no se puede controlar un proceso que no sea conocido.
Definir un proceso es una actividad que contribuye a generar y compartir conocimiento y consiste
bsicamente en establecer los objetivos y las condiciones operativas de aquellos factores que
influyan en el resultado del proceso. El propsito final de la gestin de un proceso es hacer bien
las cosas correctas. De ah, que debamos empezar por clarificar los objetivos a conseguir en
trminos de calidad, coste y plazo del resultado del proceso, teniendo en cuenta las necesidades
y expectativas de los clientes.
Para conocer el estado y la evolucin de cualquier proceso, necesitamos utilizar indicadores que
nos sirvan para medir tanto su resultado como aquellos factores que influyan en dicho resultado.
Todo proceso, por ltimo, es mejorable. Se mejora un proceso cuando se analiza su situacin y
funcionamiento y se redisea de acuerdo con los objetivos perseguidos. Esta actividad puede
consistir en una mejora incremental o en una mejora radical, segn actuemos bien con un
enfoque reactivo para resolver determinados problemas o bien con un enfoque proactivo para
identificar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.
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Una aclaracin final en relacin con las actividades de mejora. A veces se confunde la mejora en
la gestin de un proceso con la mejora del proceso mismo. Se trata de dos perspectivas
complementarias pero diferentes. Y las herramientas de aplicacin tambin son distintas. Nos
podemos encontrar que se est desarrollando una gestin refinada del proceso, disponiendo de
procedimientos, indicadores, sistemas de evaluacin peridica y otros requerimientos y, sin
embargo, no estar implantndose cambios que incidan directamente en la mejora del
rendimiento o resultado del proceso en trminos de calidad, coste o plazo.
Las Buenas Prcticas son supervisadas por un Consejo Asesor, compuesto por representantes de
varios pases de Iberoamrica y por FUNDIBEQ.
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- Difundiendo herramientas y metodologas de gestin como las 5S, gestin por procesos,
despliegue de estrategias, desarrollo de competencias,
- Formando y apoyando a los equipos directivos para que apliquen estas metodologas
- Reconociendo a las organizaciones que ms avanzan para que sus buenas prcticas sirvan
a otras como inspiracin y ejemplo. Para ello gestionamos el Premio Vasco a la Calidad.
Sr. UGALDE: Varias personas de la plantilla hemos participado como evaluadores en el Premio
Iberoamericano, lo que nos ha permitido obtener ideas para mejorar nuestro propio proceso de
evaluacin. Tambin hemos compartido nuestras experiencias con el equipo de FUNDIBEQ.
Anualmente invitamos a las organizaciones ganadoras del Premio Vasco a que concursen en el
Iberoamericano para que continen evolucionando. El informe que reciben de un equipo de
evaluadores internacionales les abre nuevas perspectivas de mejora. As mismo obtener el
Premio Iberoamericano las prestigia tanto a ellas como a toda nuestra comunidad.
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