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1.lntroduo; 1. INTRODUO
2. O conceito objetivo estratgico;
3. A hierarquia dos objetivos;
4. Os componentes da hierarquia;
5. Consideraoes finais.
Raimar Richers="
O presente artigo indito e
encontra-se em fase de teste.
Sugestes crticas so, portanto,
muito bem-vindas. Todos os direitos
reservados pelo autor.
Professor fundador da
EAESP /FGV. Departamento de
Mercadologia.
Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro,
Objetivos como razo de ser da empresa
No h empresa sem objetivos. O que h - e so
muitas - so empresas sem uma formulao oficial e
pblica de seus objetivos. Portanto, uma coisa ter
objetivos, como condio de sobrevivncia, uma ou-
tra manifestar os objetivos da sua err..presa.
Vale a pena manifestar objetivos? No necessaria-
mente. Tudo depende de uma constelao de circuns-
tncias, determinadas primordialmente pelos seguin-
tes fatores:
Do tamanho da empresa. Empresas pequenas dis-
pensam o planejamento estratgico, no s por falta
de recursos e pessoal especializado na rea, mas so-
bretudo porque uma das finalidades do planejamen-
to estratgico consiste em pr ordem (isto , intuito e
direo) na ao administrativa quase sempre em de-
trimento flexibilidade, sem a qual a pequena em-
presa mal respira, talvez nem sobreviva. Mas, para a
grande empresa (divisionada, diversificada e com
mais de 1.000 funcionrios) esta ordem essencial
para evitar grandes desperdcios de recursos e aes
conflitivas entre executivos. Portanto, a norma deve
ser: quanto maior for a empresa, tanto mais seu fun-
cionamento depende (entre outros fatores) da defi-
nio de objetivos estratgicos.
Do tipo de empresa. Quanto mais centralizado for
o poder de deciso na empresa, tanto menos ela ne-
cessita de objetivos explcitos (quaisquer que sejam 7
os prs e contras da centralizao em si). Objetivos
"amarram" a empresa a determinados compromis-
sos - o que bom se eles se revelam sadios ou at
sbios no decorrer do tempo, mas o que pode ser de-
sastroso se acontecer o contrrio. Na dvida, que
sempre pesa muito nas decises voltadas ao longo
prazo, prefervel no definir objetivos - ou pelo
menos no extern-los, contanto que as desvantagens
deste "sigilo" (decorrentes da falta de uma linguagem
comum entre os executivos quanto aos alvos princi-
pais) sejam atenuadas. A melhor maneira de atenu-
las consiste em concentrar as decises de longo alcan-
ce na mo de uma minoria. Portanto, para uma em-
presa familiar e fechada, a necessidade (e convenin-
cia) de explicitar seus objetivos estratgicos bem
menos aguda do que para uma empresa altamente
profissionalizada e com longas linhas hierrquicas de
poder e delegao.
Da "maturidade" da empresa. Maturidade aqui
deve ser entendida como o grau de experincia que os
executivos de cpula e de linha tm com o planeja-
mento a longo prazo. Por exemplo, o executivo que
est acostumado a participar de reunies em que so
discutidos problemas abstratos (como as opes es-
tratgicas em face das mudanas do ambiente), ou
aquele que recebeu entre suas incumbncias a de pre-
parar regularmente um oramento operacional, no
se assusta to facilmente com a tarefa de propor a
formulao de objetivos para a empresa como um to-
do. Mas, quem se confronta repentinamente com este
tipo de funo, em geral se sente perdido. Ou seja: o
20(3):7-18, juI./set. 1980
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clima da empresa deve ser favorvel e seus executivos
propensos e preparados discusso de: problemas es-
tratgicos para que se possa esperar que surtam defi-
nies significativas de suas fileiras quanto aos obje-
tivos de longo alcance. E isto requer um processo de
maturao.
H outras variveis que podem contribuir deci-
so sobre se os objetivos devem ou no ser formal-
mente externados numa empresa (tais como o grau de
sigilo que convm seja mantido ou no para proteg-
la da ao competitiva). Nenhuma delas, porm, nos
parece ser to importante quanto os trs fatores quali-
ficados. Portanto, a nossa tese inicial pode ser assim
resumida: para muitas empresas no compensa o es-
foro dirigido definio formal dos seus objetivos
estratgicos. Todavia, medida que a empresa cres-
ce, descentraliza as suas responsabilidades e cria um
ambiente interno voltado praxe do planejamento
por unidades operacionais (como divises ou depar-
tamentos); a determinao de objetivos formais vai
se tornando uma das condies primordiais para as-
segurar o seu sucesso.
o presente artigo parte desta tese e se prope a ex-
por um sistema conceitual e operacional de objetivos
estratgicos que, com algumas adaptaes, apli-
cvel a qualquer empresa que se encontra nos
estgios mais ou menos avanados do processo aqui
resumido.
8 outro objetivo.
2. O CONCEITO OBJETIVO ESTRATGICO
Objetivos, no presente contexto, no so apenas os
alvos imaginados e/ ou externados por executivos no
dia-a-dia para atingir algo rapidamente, por exem-
plo, do tipo: " preciso aumentar as nossas vendas
na praa do Rio." Aqui, o que se tem em mente so
os desgnios premeditados que valem para a empresa
como um todo, que se referem a posies desejadas a
serem conquistadas ao longo de muitos anos e que
procuram antecipar-se a mudanas do meio-
ambiente e da adaptao da empresa a estas mudan-
as. So os objetivos de longo alcance (que incluem
os alvos de menor horizonte de tempo) e sobretudo
os objetivos estratgicos (que prevem alteraes na
relao empresa/meio-ambiente).
Os objetivos deste tipo so sempre gerados a partir
de anseios humanos, mais ou menos visionrios
quanto a uma situao futura que satisfaa estes an-
seios. Mas, para atingir os seus objetivos, preciso
tambm que o ser (ou grupo) humano disponha de
um conjunto de meios cuja aplicao lhe conduza
aos alvos imaginados.
Portanto, h sempre pelo menos dois elementos
presentes na concepo de quaisquer objetivos: o
elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes,
motivaes e sobretudo anseios de indivduos, alm
de um conjunto de instrumentos, composto de recur-
sos (tcnicos, financeiros, humanos, etc.) que deve-
Revista de Administrao de Empresas
ro ser aplicados para atingir os objetivos e satisfazer
os anseios.
No mundo de negcios, este instrumental repre-
sentado pelos recursos da empresa. Esta , portanto,
um meio (e no um fim) para satisfazer desejos hu-
manos. Ela no tem, neste sentido, vida ou anseios
prprios. Toda a sua fora derivada da maneira co-
mo seres humanos utilizam esses recursos luz de de-
terminados alvos de longo alcance, que so os objeti-
vos estratgicos.
A partir desta dualidade anseio/empresa (ou gera-
dor/instrumento) conceituamos objetivos, generica-
mente, como as razes de ser de uma empresa. Mais
especificamente definimos objetivos estratgicos co-
mo posies projetadas para a empresa como um to-
do, aceitas pelos seus dirigentes como desejveis e
exeqveis.
Esta definio derivada dos pr-requisitos que
devem estar, no mnimo, implcitos na escolha de um
ou vrios objetivos que se destinam formulao de
um plano estratgico. No Demonstrativo 1 listamos
estes sete pr-requisitos e sua ligao para com os ele-
mentos da definio. Da anlise deste quadro pode-
mos derivar as seguintes consideraes:
Para poder atender a todos os sete requisitos, a es-
colha do objetivo deve passar por um processo de
triagem entre opes que abarcam uma multiplicida-
de de aes estratgicas, antes que se opte por um ou
Este processo requer sondagens formais e infor-
mais quanto, por exemplo, viabilidade e/ou dese-
jabilidade da adoo de objetivos, o que invariavel-
mente provoca conflitos, por vezes conflitos entre os
dirigentes, e que devem conduzi-los a consensos em
torno dos objetivos e de suas implicaes quanto aos
deveres e s responsabilidades implcitas na sua
adoo.
Dificilmente, um s objetivo atende a todos os pr-
requisitos de nossa listagem. Da, convm conjugar
objetivos que, isoladamente, procuram atender de-
terminados fins do conjunto. Por exemplo, os alvos
voltados ao crescimento e diversificao de linhas
de uma determinada empresa refletem talvez primor-
dialmente os anseios motivacionais de seus dirigen-
tes, enquanto o dimensionamento desses alvos (ex-
pressos em volumes, taxas de retornos, etc.) atende
antes os aspectos operacionais e temporais da defi-
nio.
Como exerccio de confrontos, conflitos e conci-
liaes, o processo de escolha dos objetivos es-
tratgicos de uma empresa bem mais do que o esfor-
o de formalizao de idias dos seus dirigentes. Ele
implica tambm a sensibilizao (por exemplo, para
com as opes abertas empresa, para com as atitu-
des e os pensamentos de colegas, etc.) e o pr-estudo
de alternativas de ao (para avaliar o grau de realis-
mo de suas suposies e projees). Por este motivo,
o processo de triagem de objetivos j deve conter, em
Demonstrativo I

Objetivos estratgicos devem abranger. ..

Aspectos ... ... que respondem ... ...aos seguintes

itens da definio:

- onde se deve chegar ao adotar o objetivo; posies

- direcionais
- quando se deve chegar l; projetadas
- temporais
- quem deve se beneficiar ao se atingir o obje- para a empresa como
- utilitrios
tivo; um todo,
- poltico-administrativos - como se chega ao consenso quanto ao obje- aceitas
tivo;
- quem deve procurar o consenso; pelos seus dirigentes
- decisrios
- quais so as origens psquicas da escolha; como desejveis
- motivacionais
- operacionais - o que deve ser feito para atingir o objetivo. e exeqveis

seu bojo, a essncia da estratgia, qual seja a pr- atravs de aes que se utilizam da empresa como
escolha do caminho da empresa como um todo. meio.

Certamente, no esta uma tarefa fcil, nem sem-
pre bem sucedida nas empresas, mas vlida em ter-
mos de perspectivas de retorno; por criar as bases pa-
ra uma ao conjunta de dirigentes que gera uma lin-
guagem comum - ou ao menos inteligvel para todos
-, concentra esforos e combate o desperdcio de re-
cursos e tempo.
3. A HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
Uma das condies para que a empresa consiga levar
o processo de escolha de objetivos a resultados satis-
fatrios consiste em classific-los a partir de algu-
mas normas empricas. No que o processo de tria-
gem deva ser iniciado com a classificao. Ele antes
deve ser gerado atravs de manifestaes espontneas
do tipo brainstorming. Mas, medida que se chegue
a idias centrais ao longo dos debates, convm que se
estabelea prioridades dentro de algumas categorias
ou classificaes.'
Para orientar e facilitar esse processo, desenvolve-
mos um sistema hierrquico que parte das origens
psquicas (ou motivacionais) dos objetivos e os
afunila ou racionaliza at a determinao de metas
quantificveis. So quatro as etapas desta hierarquia,
conforme ilustra o Demonstrativo 2. Estas etapas
compreendem os seguintes nveis:
Nvel 2: Escolha do estilo empresarial
Enquanto os anseios que do origem aos objetivos
de gratificao so freqentemente sentimentos
dificilmente externveis, o estilo empresarial, larga-
mente inspirado nesses anseios, consiste na tentativa
de concretizar e consolidar os objetivos de longo al-
cance por meio de uma srie de regras de comporta- 9
mento, que constituem compromissos de longo al-
cance para os dirigentes e que procuram enfaixar a
ao administrativa dentro de certos preceitos, no
necessariamente quantificveis, mas ntidos quanto
escolha entre alternativas de caminhos.
Este nvel envolve duas etapas de formulao. A
primeira preocupa-se com a definio da misso da
empresa; a segunda procura qualificar as suas
grandes linhas de conduta.
Nvel 3: Determinao dos alvos operacionais
Este o mais concreto dos nveis no quantificados.
Ele identifica e qualifica as expectativas traadas
no passo anterior, ainda sem uma preocupao
de precis-las dentro de um determinado horizon-
te de tempo, mas j tendo em vista as melhores for-
mas de sua operacionalizao, seja em termos da dis-
ponibilidade de recursos, seja quanto atribuio de
tarefas de determinadas reas funcionais da empresa.

Nvel]: Escolha dos objetivos de gratificao
No presente contexto, entendemos por gratificao a
satisfao pessoal que os principais dirigentes da em-
presa procuram derivar das suas funes empresa-
riais.
Os objetivos da gratificao podem abarcar uma
ampla gama de atitudes, valores e motivaes, todos
eles voltados a atender um ou vrios anseios do ego,
Por exemplo, se a empresa na fase anterior (esco-
lha do estilo empresarial) optou em concentrar-se na
expanso das suas atuais linhas de produtos, os alvos
operacionais derivados desta deciso poderiam ser:
aumentar o padro de qualidade de determinados
produtos, treinar mais executivos, aumentar a pene-
trao no mercado, melhorar as margens mdias de
contribuio, etc. Tudo isto, obviamente, deve se re-
ferir aos produtos considerados instrumentais para o
crescimento antes definido como objetivo central.

Objetivos na empresa
 Nvel 4: Quantificao dos objetivos (escolha das me-
tas)
Metas so alvos especficos ou subjetivos delegveis a
unidades operacionais da empresa, a serem cumpri-
dos em perodos e prazos predeterminados, expressos
em dados numricos. Exemplos de metas so: previ-
so por produto e segmento de mercado, cotas de
venda a serem atingidas pelos vendedores em prazos
preestabelecidos, retornos esperados por linhas de
produtos, etc.
As metas devem ser diretamente derivadas dos al-
vos operacionais e constituem a base para os oramen-
tos.
Demonstrativo 2
Gratificao
t estmulo motivacional) e algo tangvel que a empresa
~sti1o empresarial
Linhas de conduta
Missjo na empresa
10
8
I te aceito), ou derivar de um misto entre emoo e in-
4. OS COMPONENTES DA HIERARQUIA
A estrutura hierrquica descrita pretende ser muito
menos um ensaio de ordenao terica dos objetivos
estratgicos do que um meio para facilitar a tarefa de
buscas e classificao das prioridades de ao a que
se prope o homem da prtica administrativa. Com
este intuito em mente, ela parte do genrico e in-
tangvel, que constitui o incio da maioria das discus-
ses em torno do assunto, para, aos poucos, chegar a
uma triagem de alvos especficos defensveis pelos
executivos, luz de uma interpretao realstica dos
recursos da empresa e do ambiente que lhe envolve.
Para que o resultado desse processo de triagem
possa ser ao mesmo tempo abrangente quanto son-
dagem das opes estratgicas e realista em termos
de viabilidades operacionais, uma multiplicidade de
alternativas devem ser confrontadas entre si. No en-
tanto, o melhor resultado desse esforo no uma
listagem de um grande nmero de objetivos, mas, pe-
lo contrrio, a identificao de poucos objetivos e al-
vos operacionais integrados. Geralmente, a seleo
desse processo cabe numa ou em poucas laudas de
papel.
Revista de Administrao de Empresas
No incio, todavia, as opes parecem ser ines-
gotveis. Para ficilitar o processo de triagem,
convm traar algumas consideraes em torno de
cada um dos quatro nveis da estrutura hierrquica.
4.1 A gratificao como ponto de partida
Por menos tangvel que seja, a gratificao, nos mol-
des aqui definidos, a pedra angular de todo proces-
so de escolha de objetivos, por representar o constante
ponto de referncia para os indivduos empenhados
em estabelecer objetivos e diretrizes. Neste sentido,
ela pode constituir tanto obstculo quanto estmulo a
todos os passos posteriores. Ela gera obstculos
quando o dirigente sente conflitos entre os objetivos
e a satisfao do seu ego. Por exemplo, quando ele
acredita que o lanamento de uma nova linha no
condizente com a sua imagem de status social, ele re-
sistir idia da introduo desta linha. De outro la-
do, quanto mais objetivos concretos se coadunem
com os seus anseios, tanto mais receptivo ele ser
sua aprovao. Em outras palavras, o dirigente ja-
mais inteiramente racional na sua escolha. O que
ele procura a consonncia entre o seu "sonho" (ou
pode supostamente lhe oferecer para realizar esse so-
nho. Se, por exemplo, a abertura de novas frentes de
mercado se enquadra no seu modelo de gratificao
pessoal, ele provavelmente apoiar planos voltados a
esses objetivos; se no se enquadrar, dificilmente ser
convencido.
A gratificao abrange uma ampla gama de moda-
lidades. As suas origens podem ser quase que exclusi-
vamente motivacionais (como a necessidade de satis-
fazer o orgulho pessoal ou o anseio de ser socialmen-
teno racional (tal como o desejo de incrementar o
patrimnio familiar ou de criar melhores condies
para o lazer). A gratificao - ou melhor a sua bus-
ca - sempre deriva da personalidade do indivduo e,
por este motivo, ela , ao mesmo tempo, altamente
intangvel e resistente a influncias que alteram os
seus traos.
Numa sociedade como a brasileira, onde ainda
predominam as estruturas patriarcais nas empresas, a
gratificao exerce um poder pondervel na escolha
dos objetivos. Quem manda o dono da empresa, o
que equivale a dizer que os seus anseios de gratifi-
cao, em larga escala, determinam a natureza das
decises. No entanto, no nos devemos iludir a res-
peito do elevado grau de influncia que os valores
pessoais exercem na formulao de diretrizes e obje-
tivos em empresas onde as decises so descentraliza-
das. Tambm nestas empresas eles so o combustvel
psicolgico da gerao de idias. L, apenas, eles en-
contram um maior gra~ de resistncia e contestao
do que na empresa patriarcal, simplesmente porque o
nmero de executivos que se acham no direito de in-
fluenciar os processos de deciso mxima maior.
Dada a sua natureza predominantemente subjeti-
va, a gratificao um ncleo gerador de conflitos
- seja entre ideologias de grupos, seja para o in-
divduo em si que se confronta com a situao de ter
que tomar decises racionais procura da consonn-
cia de seus valores. Por vezes isto mal: adia decises
importantes, dificulta entendimentos e eleva os cus-
tos d'as aes administrativas. Em contrapartida, o
prprio conflito sensibiliza as pessoas, reduz a pro-
babilidade de decises precipitadas e, por vezes, a
origem de iniciativas inusitadas, sem as quais no ha-
ver muita inovao no mundo das empresas.
Na prtica da escolha de objetivos, a identificao
dos motivos de gratificao difcil, delicada ou at
impossvel, dada a sua natureza emotiva e personalis-
ta. As pessoas no necessariamente se abrem perante
terceiros (sobretudo subordinados), quanto aos seus
anseios de longo alcance. No entanto, mesmo nos ca-
sos de motivaes no externadas, justificam-se as
lgicas dos objetivos. Isto vivel atravs da anlise
de manifestaes e decises tomadas por executivos
de cpula que, invariavelmente, refletem algo do seu
ego e de suas motivaes. Esta identificao torna-se
to mais fcil quanto mais um conjunto de decises
revela padres de comportamento que permitem que
se estime, por antecipao, as provveis reaes de
indivduos, o que pode contribuir reduo de con-
flitos internos e economia de tempos e custos.
Toda esta rea da psicologia dos objetivos - aqui
resumida no simples termo gratificao - muito
pouco explorada pela literatura especializada. Ela
certamente bem menos tangvel (e, por conseguinte,
bem menos aparente) do que a determinao de alvos
concretos, como, digamos, a busc de lucros mais
elevados ou o aumento da participao de mercado.
No entanto, no temos mais dvidas de que ela co-
manda uma parte considervel do processo de esco-
lha dos objetivos e da tomada das decises estratgi-
cas, seja como propulsor de idias, seja como barrei-
ra inovao. Mas pouco se sabe a seu respeito. Por-
tanto, uma rea frtil para a pesquisa, sobretudo
para a indagao interdisciplinar.
4.2 A importncia do estilo empresarial
IJconfronto (e possvel conflito) entre elementos
motivacionais (como desejos) e racionais (como a
avaliao fria de perspectivas de mercado) resulta o
que denominamos estilo empresarial ou a maneira
como decises de longo alcance so tomadas pelos di-
rigentes de empresas a partir de sua personalidade e
da interpretao de dados referentes ao meio-
ambiente. Esta interpretao resulta sempre de uma
avaliao das oportunidades e ameaas que o em-
presrio acredita precisar enfrentar para poder satis-
fazer os seus impulsos emocionais.
o estilo empresarial decorre, portanto, da interao
de motivos e valores dirigidos a determinados alvos
de realizao, cuja viabilidade ponderada por um
processo de anlise racional mais ou menos rigoroso.
No preciso que o empresrio se d conta desse
processo de interao motivo/razo para que seja
bem sucedido. Nas decises do dia-a-dia, talvez,
melhor que o processo seja antes intuitivo (isto , ba-
seado numa reao rpida que desafia o talento e a
experincia) do que ponderado (ou que resulte de de-
talhadas avaliaes dos prs e contras de uma deci-
so). Mas quando se trata de decises de longo alcan-
ce e que envolvam o destino da organizao como um
todo, convm submeter este processo a uma anlise
bem minuciosa.
Quando da determinao de objetivos estratgicos,
esta anlise deve, no nosso entender. abordar dois as-
pectos de ordem eminentemente qualitativa e
filosfica. O primeiro a definio da misso da em-
presa; o segundo visa definir a linha de conduta que a
empresa deve adotar no entender de seus dirigentes.
4.2. I A caracterizao da misso estratgica
A escolha da misso parte da interpretao das se-
guintes perguntas: Qual a natureza do nosso
negcio? e: Em que tipos de atividades devemo-nos
concentrar no futuro?
Ao responder estas questes filosficas, a cpula
administrativa no s define as reas de ao prio-
ritria em que devem ser aplicados os recursos dis-
posio, mas formula tambm uma espcie de credo,
ou consenso de opinio, de que os esforos dirigidos
a determinados alvos sero bem sucedidos. Isto im-
plica uma conscientizao e um compromisso maior
do que a simples constatao de que a empresa se en-
quadra num determinado ramo de atividade.
11
Vejamos alguns exemplos da realidade empresarial
que ilustram a complexidade e importncia da misso
como base para a formulao de objetivos.
A chave do sucesso de uma empresa como a Coca-
Cola no consiste na produo e venda de uma bebi-
da amplamente aceita pelo pblico consumidor, mas
na adoo de uma filosofia de distribuio e de co-
municao de refrigerantes, voltada uma pene-
trao- profunda dos mercados e ao atendimento
contnuo de um mximo de pontos de venda. No
possvel atingir resultados operacionais to amplos
como os da Coca-Cola no mundo, sem um profundo
comprometimento dos executivos de cpula misso
que norteia a ao estratgica da organizao como
um todo.
A firma francesa Bic outro exemplo de feliz esco-
lha e adoo de uma misso. Para esta empresa, a es-
sncia de seu negcio consiste em produzir e mercadi-
zar produtos descartveis, o que lhe abriu caminhos
para entrar em linhas to distintas quanto canetas, is-
queiros e calcinhas - com um elevado grau de siner-
gia e sucesso.'
Talvez a principal dificuldade ao se determinar a
misso de uma empresa consiste em evitar o risco de
uma abordagem demasiadamente ampla e compro-
metedora, sem cair no erro de uma definio excessi-
vamente estreita. A diviso de produtos infanto-
juvenis que, como as outras divises do Grupo Abril,
opera praticamente como se fosse uma empresa aut-
Objetivos na empresa

noma, enfrentou este dilema ao rever sua misso du-
rante um projeto de reavaliao estratgica conduzi-
do pelos seus dirigentes. Inicialmente, a idia de que
a diviso operasse na rea de comunicao infanto-
juvenil parecia plenamente satisfatria. Todavia,
uma anlise mais cautelosa revelou a excessiva exten-
so deste conceito. Certos meios de comunicao
(com o rdio ou o ensino) no faziam parte dos obje-
tivos, nem mesmo a longo prazo. Em contrapartida,
caracterizar a diviso como uma editora de produtos
infanto-juvenis era demasiadamente restrito, em face
das oportunidades que se lhe ofereciam em reas
no-editoriais (como brinquedos, por exemplo) ple-
namente conciliveis com a sua estrutura e os seus
segmentos de mercado. Do confronto entre esses ex-
tremos luz do desejvel e vivel para a organizao prazo que a empresa vier a adotar a partir do mo-
resultou, finalmente, o seguinte enunciado: "Desen-
volver e comercializar produtos e/ou servios para o
entretenimento do pblicoinfanto-juvenil."
Freqentemente, a reavaliao da misso bsica da variedade de linhas de conduta ilimitada. Mesmo
empresa provoca uma reao em cadeia em toda a
sua estrutura que pode levar a conseqncias das
mais profundas - tanto em termos positivos, quanto
negativos. Recentemente, a American Can Co. partiu
de uma redefinio de sua misso estratgica para en-
frentar srios problemas de lucratividade decrescen-
te, conjugados aos reflexos de uma campanha popu-
lar anti poluio que visava a empresa diretamente.
Mesmo sem este tipo de problema, no fcil chegar-
se a uma viso clara (e a um consenso) quanto mis-
so a ser escolhida. Mas, quase sempre a escolha fi-
12 nal resulta numa definio extraordinariamente sim-
ples. No caso da American Can, a anlise concluiu
que a empresa seria, essencialmente, uma "converte-
dora e vendedora de matrias-primas em produtos fi-
nais" .3
Por vezes, claro, estas decises lapidares quanto
escolha do negcio conduzem a fracassos ou pre-
juzos. Por exemplo, quando a Honeywell Inc. (em
1972) resolveu adquirir o que sobrou das operaes
de computao eletrnica da General Eletric (aps
esta reconhecer de ter tomado uma deciso falha),
ela possivelmente cometeu um erro. At ento, o
negcio da empresa concentrava-se em sistemas de
controle. A diversificao para computadores permi-
tiu uma expanso bastante rpida dos volumes, mas
somente s custas da lucratividade gerada nos setores
bsicos da empresa.'
Dentro do contexto do planejamento estratgico, a
misso exerce a dupla funo de orientadora e deli-
mitadora da ao empresarial. Num sentido figurati-
vo ela afirma: "Vamos jogar neste campo", o que,
automaticamente, implica determinar: " proibido
jogar em outro campo". Ademais, ela resolve: "O
jogo futebol" e "no polo" ou outro qualquer.
Obviamente, os dois tipos de decises (a escolha do
jogo em si e o campo em que deve ser executado) so
altamente interdependentes. No se joga basquete em
campo de futebol e vice-versa. Mas, ao se determinar
o tipo de jogo, conjugado ao tipo de campo, toda a
rea estratgica predeterminada.
Revista de Administrao de Empresas
:'
A escolha da misso no vai alm dessa predeter-
minao (por exemplo, ela no define as regras do jo- 1
go). No entanto, ao predeterminar o seu campo de
atuao, a empresa costuma tomar a mais crtica das li!
suas decises estratgicas. Elas so as mais dificil-
mente reversveis, por comprometerem conceitos e
recursos para muitos e muitos anos. II1
4.2.2 A escolha da linha de conduta :~~
!
Para poder cumprir a sua misso, a empresa dispe
de uma multiplicidade de caminhos e alternativas de
ao. opo consciente por uma destas alternativas
denominamos escolha da linha de conduta. Esta visa
orientar todas as diretrizes voltadas a mdio e longo
mento em que se decidiu por uma determinada mis-
so empresarial.
Em termos abstratos (sem especificar a empresa) a
numa dada situao empresarial, as opes so ml-
tiplas, mas limitadas por dois parmetros bsicos: a
relao oportunidades/ameaas que a empresa en-
frenta no momento da escolha,' e os recursos de que
ela dispe para tirar proveito das oportunidades am-
bientais.
Ao avaliar esta relao entre os fatores endgenos
e exgenos das principais opes de conduta, a em-
presa deve escolher entre uma (ou talvez uma combi-
nao) das seguintes modalidades estratgicas:
1. A consolidao.
2. O crescimento.
3. A diversificao.
4. A ao social.
Conceituaremos e exemplificaremos cada uma des-
tas modalidades.
1. A consolidao das atividades se torna reco-
mendvel quando a empresa enfrenta ou espera en-
contrar dificuldades, e prefere recuar ante as suas
ameaas, podendo optar por dois tipos de objetivos
gerais:
a) A sobrevivncia como condio mnima para atin-
gir outros objetivos mais tangveis (como mais lu-
cros, mais vendas, etc.), no como objetivo exclusivo
da empresa: sobreviver por sobreviver.
Talvez um dos exemplos recentes mais sugestivos
de adoo de uma poltica de sobrevivncia seja o es-
foro de alguns museus americanos (como o de Arte
Moderna e o Metropolitan de Nova Iorque) de trans-
formar os seus (antes modestos) balces de vendas
em verdadeiras lojas varejistas, a fim de enfrentar as
conseqncias dos surtos de custos e do desapareci-
mento dos mecenas de arte.'
b) A estabilidade voltada primordialmente manu-
teno ou ao retorno a um estado de equilbrio (so-
bretudo financeiro) ameaado, por exemplo, pelo de-
 sajuste entre a capacidade instalada da empresa e seu
poder de colocao de produtos no mercado.
A adoo de uma estratgia de estabilidade envol-
ve freqentemente o abandono (por vezes passageiro)
de uma posio antes conquistada, mas ameaada.
Por exemplo, a empresa gacha Conservas Oderich,
alguns anos atrs, viu-se premida por um perigoso
processo de descapitalizao que ela mesma atribuiu
sua poltica de competir diretamente com grandes
empresas (como a Swift, Bordon e Anglo) no merca-
do de alimentos. Para rec,uperar as suas foras, ela
decidiu ento restringir suas atividades a segmentos
menos competitivos, atravs da reformulao de sua
linha de produtos e poltica de destribuio.s
Atitude semelhante foi adotada pela empresa
sua Prendar que conseguiu alcanar uma slida po-
sio nos mercados da Benelux no ps-guerra com
sua linha de produtos de arame para uso caseiro. To-
davia, quando resolveu ampliar os seus mercados pa-
ra a Frana e Alemanha Ocidental, superestendeu a
sua estrutura e estava prestes a perder os seus merca-
dos originais. Ao verific-lo, abandonou o plano de
expanso e reduziu a sua linha de 1.400 a 400 artigos,
concentrando-se nos de maior contribuio margi-
nal. A partir destas decises, recuperou a sua posio
dominante nos seus mercados tradicionais.
2. Possivelmente, a linha de conduta mais procurada
pelas empresas o crescimento ou a ateno voltada
a multiplicar valores (como instalaes, linhas, pro-
dutos, nmero de empregados, etc.) que j fazem
parte do acervo experimental da empresa.
H cinco modalidades de objetivos voltadas
crescimento:
a especializao
a inovao
a integrao horizontal
a integrao vertical
a internacionalizao
Podemos falar em especializao quando os es-
foros de expanso da empresa so concentrados nu-
ma s ou em poucas atividades de relao produ-
to/mercado, freqentemente com o intuito de con-
quistar ou manter a liderana de mercado nestas es-
pecialidades.
Muitas empresas que processam matrias-primas
(qumicas, minerais, etc.) adotam o caminho da espe-
cializao, em boa parte devido aos investimentos de
vulto exigidos para atingir economias de escala.
Tambm alguns setores de servios oferecem bons
exemplos de especializao, como o leasing ou a lava-
gem a seco. Mas h tambm alguns produtores de
bens de consumo que ilustram o caso, como algumas
das bebidas no-alcolicas e as produtoras (sobretu-
do as menores) de cosmticos.
Os principais benefcios de especializao costu-
mam resultar do processamento em massa e da con-
seqente reduo dos custos unitrios. Mas quem op-
ta por este caminho, torna-se mais vulnervel, dado o
alto grau de dependncia de poucas modalidades de
produo e vendas. Portanto, a especializao s se
recomenda quando a empresa dispe de uma ou
vrias vantagens ntidas sobre os seus concorrentes,
tais como uma tecnologia mais avanada ou a lide-
rana em certos nichos do mercado.
Por inovao entendemos a dedicao a freqentes
lanamentos de produtos (ou servios) novos visando
antecipar-se aos concorrentes.
Fundamental para poder adotar esta filosofia ,
primeiro, que a empresa opere num ramo de rpida
evoluo tecnolgica e, segundo, que ela tenha aces-
so direto a este avano. O ramo que mais dramatica-
mente ilustra as potenciais vantagens da inovao ,
indubitavelmente, o eletrnico. Atualmente, por
exemplo, cerca de 30.000 transistores cabem num
minsculo chip de silicone - e isto j representa um
mltiplo de cerca de cinco vezes da capacidade de
apenas cinco ou seis anos atrs. Dentro de mais cinco
a dez anos, o mesmo chip dever comportar 1 milho
de transistores a um preo que representa apenas
uma frao do valor de mercado, quando do lana-
mento da tecnologia de condutores.
A Texas Instruments opera hoje (1980) com um
oramento anual de acima de U~S 100 milhes em
pesquisa e desenvolvimento dedicados rea eletr-
nica, o que representa mais do que o dobro de apenas
dois anos antes e provavelmente equivale ao gasto de 13
toda a indstria japonesa nesta rea. At agora, ao
menos, os retornos destes investimentos tm sido al-
tamente satisfatrios." Antes da TI, empresas como
ao a IBM e a Xerox apostaram (e continuam a acreditar)
na inovao com resultados por demais aparentes e
conhecidos. .
Mas, para lograr sucesso com a estratgia de ino-
vao, no basta que a empresa concentre as suas
atenes apenas no setor de pesquisas e desenvolvi-
mento. O rpido avano tecnolgico exige quase
sempre a disposio e possibilidade de introduzir mu-
danas (por vezes radicais) na estrutura administrati-
\ va e na maneira de mercadizar os produtos. A inds-
tria relojoeira oferece alguns exemplos clssicos nesta
rea. Primeiro (no ps-guerra) a empresa americana
Timex revolucionou o ramo ao explorar um grande
segmento de mercado, totalmente descuidado pelo
ento lder (a indstria sua). Tratava-se do mercado
de pessoas que procuravam relgios estilosos mas a
preos baixos. A Timex lanou diversas linhas para
atender esta demanda, mas teve o cuidado de desen-
volver novas vias de distribuio (como drogarias e
lojas de varejo) para poder atingir o mercado de mas-
sa.
Mais recentemente, a Seiko repetiu semelhante faa-
nha, ao lanar, em mbito mundial, vrias linhas di-
gitais de quartzo, a preos competitivos e fortemente
apoiadas por campanhas de propaganda populares,
enquanto os seus principais competidores lutavam em
conquistar o mercado de relgios de di odes (que emi-
tem luzes) que se revelou como fiasco.
Objetivos na empresa
 Outra forma de crescimento, a integrao horizon-
tal, ocorre quando da ampliao de linhas de produ-
tos dentro do mesmo ramo ou setor em que a empre-
sa j opera e/ou que se destinam a mercados iguais
(ou semelhantes) aos j cobertos pela empresa.
A adoo desta modalidade estratgica reco-
mendvel sobretudo quando ela implica sinergias tec-
nolgicas e/ou mercadolgicas, sobretudo na rea de
distribuio. Por exemplo, a Caloi estendeu a sua li-
nha de bicicletas para ciclomotores, em parte porque
tinha acesso tecnologia francesa, mas tambm por-
que dispunha de uma rede de distribuio j monta-
da.
A integrao vertical ocorre quando a empresa
procura expandir-se atravs da entrada (por compra,
joint-venture, leasing ou fuso) em algum setor liga-
do s suas reas de suprimento, produo ou distri-
buio. Por exemplo, uma fbrica de cretones que re-
solvesse adquirir uma fiao para obter melhores
controles sobre o fornecimento de suas matrias-
primas est se verticalizando para trs (em direo
aos suprimentos). A verticalizao para frente (em
direo a etapas mais avanadas de produo e/ou de
distribuio) ocorreria se esta mesma fbrica viesse a
produzir fronhas e lenis e/ou se ela resolvesse
montar uma rede de lojas de tecidos.
Outros exemplos so: ao montar uma fbrica de
14 blocos de motores, a Volkswagen do Brasil praticou
a verticalizao para trs, e quando a Petrobrs criou
a sua prpria rede de postos de gasolina, ela adotou a
verticalizao para frente. H grandes vantagens po-
tenciais na verticalizao, geralmente associadas ao
maior controle sobre as vias de suprimento, produtos
e/ou distribuio, ao corte de custos e ao aproveita-
mento sinergtico de recursos (como reservas finan-
ceiras). Todavia, a verticalizao uma faca de dois
gumes quando a empresa no dispe de experincia
suficiente para administrar o negcio novo. A Singer
Sewing descobriu isto, para a sua grande surpresa,
quando resolveu montar a sua prpria rede de lojas.
Entender da produo de uma determinada linha no
qualifica a empresa a mercadizar esta mesma linha
com eficcia.
No mundo moderno, a verticalizao est progre-
dindo como nunca antes na histria, por ser uma das
formas prediletas de expanso dos conglomerados.
Isto tem causado alguns srios problemas de concor-
rncia para firmas autnomas menores, sobretudo
em pases onde as leis anti truste inexistem ou no so
praticadas. No Brasil, um ramo que se sente seria-
mente ameaado pela verticalizao o setor de auto-
peas, sobretudo desde que as montadoras atingiram
os limites de sua capacidade instalada, enquanto as
perspectivas de crescimento da demanda de veculos
tornaram-se bem menos auspcosas."
A quinta modalidade de crescimento a in-
ternacionalizao que ,?corre quando a empresa es-
Revista de Administrao de Empresas
tende as suas atividades alm dos .limites de seu pas
de origem e inicia operaes em outras regies. Mes-
mo para uma empresa multinacional, este processo
moroso e envolve riscos elevados, decorrentes da fal-
ta de experincia, de informaes e de apoios geren-
ciais. Da as empresas quase sempre procederem por
etapas, que se iniciam com a exportao e passam
por uma srie de fases intermedirias (como a abertu-
ra de escritrios de representao, a celebrao de
contratos de assistncia tcnica com terceiros, etc)
antes de instalarem fbricas no exterior.
Morosa e arriscada que seja, a internacionalizao
inegavelmente o principal caminho aberto s orga-
nizaes de maior porte e que querem expandir-se a
longo prazo num mundo de negcios beneficiado por
sistemas logsticos e de comunicao cada vez mais
rpidos e econmicos, mas onde as naes se tornam
cada vez mais receosas em abrirem as suas fronteiras
invaso de produtos importados e subvencionados
por incentivos e manobras cambiais.
Nesta luta entre gigantes multinacionais, as empre-
sas dos pases emergentes, como o Brasil, sofrem de
um handicap de partida: a de entrarem bem mais tar-
de na corrida do que os seus concorrentes sediados
em pases industrializados. Por conseguinte, as bre-
chas que podero encontrar nos mercados internacio-
nais do futuro dificilmente resultaro de avanos
tecnolgicos, mas antes do aproveitamento econmi-
co de suas matrias-primas, conjugado a processos
de produo de mo-de-obra intensivos e talvez a
uma forte dose de presso e barganha nos cenrios
polticos. De qualquer maneira, no Brasil, o caminho
de internacionalizao ser, durante muito tempo,
reservado a uma minoria de empresas, primordial-
mente estatais.
3. Alm do crescimento, a empresa dispe da
diversificao para ampliar as suas atividades. En-
tendemos por diversificao a entrada em campos de
ao inteiramente novos para a empresa, seja em ter-
mos tecnolgicos, seja mercadolgicos ou outros.
Por exemplo, se uma fbrica produtora de derivados
de milho investiga novas maneiras de aproveitamento
do amido, ela no est procurando diversificar, en-
quanto o mesmo tipo de investigao, conduzido, di-
gamos, por uma fbrica de processamento da soja
constitui diversificao. Da mesma maneira, se uma
cadeia de supermercados, sediada no Sudeste do
Pas, adquire uma rede de lojas do mesmo ramo no
Nordeste, ela no est diversificando. Mas, a mesma
rede, adquirida, digamos, por uma indstria de bens
alimentcios representa diversificao. A diferena
toda est na experincia que a empresa tem ou no
tem para ingressar num negcio.
O que, numa determinada situao, constitui cresci-
mento, o qu diversificao, pode ser objeto de mui-
ta controvrsia. Conceitualmente, contudo, a divi-
so clara: se a empresa no tiver experincia ante-
rior em alguma iniciativa planejada, convm que ela
a encare como diversificao, isto , com uma caute-
la maior.
4. A ltima modalidade de conduta a ser menciona-
da que denominamos ao social. Ela bem menos
difundida (e discutida) do que as outras trs formas,
mas merece algum destaque pela sua crescente impor-
tncia, sobretudo nas economias (como as planeja-
das do Oriente) onde predominam as empresas esta-
tais.
Entendemos por ao social as atividades produti-
vas e/ou de distribuio, exercidas por instituies
pblicas ou privadas, que se propem a criar e/ou
promover benefcios para determinados grupos so-
ciais, regies ou mesmo para um pas inteiro, sejam
elas remuneradas por estes servios ou no.
So sobretudo os rgos do Estado moderno que
devem apadrinhar o conceito da ao social, como
uma das bases do planejamento estratgico. Isto vale
no somente para as empresas (e os rgos pblicos
em geral) que lhe so afetos, mas vale tambm, como
ponto de partida, para a formulao de leis e decre-
tos que atingem a populao como um todo.
As reas que mais diretamente seriam afetadas por
este tipo de legislao e/ou ao estratgica vo-
luntria seriam, possivelmente, as seguintes: a) a
criao de empregos; b) a formao do homem (so-
bretudo das classes humildes) para melhor se adequar
s tarefas das empresas modernas; c) a proteo de
sua sade fsica e mental; d) a segurana econmica
do aposentado.
Alm dessas reas que visam a beneficiar in-
divduos ou grupos diretamente identifcveis, h ou-
tras reas de ao estratgica de efeito social antes in-
direto. Exemplos disto so os investimentos infra-
estruturais, os planos de incentivo de atividades eco-
nmicas destinadas a combater o subdesenvolvimen-
to regional, ou mesmo a criao de estmulos fiscais
quando contribuem gerao de empregos ou a ou-
tros fins sociais.
A contribuio que o planejamento estratgico po-
de oferecer ao social no consiste tanto em moti-
var ou acelerar o desenlace dos processos sociais em
si, mas antes no esforo de prever e avaliar os refle-
xos destes processos sobre a empresa do amanh, e
de estabelecer prioridades quanto a objetivos, diretri-
zes e medidas operacionais que se antecipam a estes
reflexos. Neste sentido, a ao social se torna dupla-
mente importante como objeto de anlise da empresa
privada. Em primeiro lugar, porque a empresa pode
ser beneficiada, ou mesmo prejudicada (por exem-
plo, por uma legislao social que restringe as suas
aes), pelos reflexos da ao social gerada pelo go-
verno, o que, possivelmente, afetar a sua ao es-
tratgica. Em segundo lugar, porque a ao social
pode ser provocada pela prpria empresa, como par-
te integrante dos seus objetivos de conduta frente s
comunidades com que ela mantm contato. Entre in-
contveis exemplos que ilustram este tipo de atitude,
mencionamos alguns: a) o hospital que a empresa
doa comunidade em que se localiza, no s para
atender os seus funcionrios, como tambm para
criar boa vontade junto aos rgos pblicos e o mer-
cado de trabalho; b) o treinamento de executivos que
no resulta em benefcios diretamente mensurveis,
-mas que atende aos quesitos de maior produtividade
da empresa; c) a legislao que o governo baixa para
obrigar as empresas a instalarem equipamentos anti-
poluentes e o empenho de algumas das empresas de
apoiar este tipo de medida; d) os incentivos que so
criados para gerar empregos e desenvolver uma re-
gio carente de oportunidades econmicas.
Visto isoladamente, este ltimo exemplo parece
no ter uma relao para com a escolha de objetivos
estratgicos. No entanto, se a deciso for tomada a
partir de anlise de alternativas de aplicao e de an-
tecipao de resultados, ela estratgica; Isto seria o
caso, por exemplo, de uma empresa que, entre duas
alternativas de investimentos, igualmente atraentes
em termos econmicos, opta por aquela que promete
um maior retorno social. Em suma, a incluso, entre
os objetivos estratgicos, de consideraes voltadas
ao meio social da empresa justifica-se tanto para a
instituio pblica quanto para a empresa privada,
em face do elevado grau de dependncia de suas deci-
ses de longo alcance da estrutura scio-cultural do
seu ambiente. O que.se recomenda, pois, que este ti-
po de considerao faa parte integrante do planeja-
mento estratgico (por mais intangvel que seja) des-
de a formulao dos objetivos que devero orientar a
ao administrativa de mdio e longo alcances.
4.3 Definio dos a/vos operacionais 15
Enquanto a busca do estilo empresarial um proces-
so eminentemente criativo, sinuoso e que se movi-
menta em ambientes por vezes nebulosos e impreci-
sos, o prximo passo - ou a determinao dos alvos
operacionais - dever e normalmente pode ser con-
duzido com um grau bem mais elevado de segurana
e preciso. Isto se d por duas razes:
Em primeiro lugar, os alvos operacionais permi-
tem a identificao bem especfica dos objetivos, se
bem que ainda no necessariamente quantificados.
'Por exemplo, se a empresa optou pelo crescimento
como forma bsica de operao nos prximos cinco
anos, os alvos operacionais devem lhe indicar de que
maneira ela pretende chegar a esse objetivo central.
Em segundo lugar, os alvos operacionais so atri-
buveis ou delegveis a determinadas reas especfi-
cas. Por exemplo, a operacionalizao do alvo "mo-
dernizar e aumentar a eficcia do equipamento pro-
dutivo" muito provavelmente ser atribuda direto-
ria de produo, enquanto a implantao do alvo
"elaborao de planos de incentivos mais racionais e
mais justos" caber rea de recursos humanos.
A ligao entre a escolha da misso, a linha de con-
duta e os alvos operacionais pode ser feita por meio
da simples expresso "atravs de ... ". Assim, a for-
mulao da estratgia de consolidao de uma em-
presa em retrao poder ser a seguinte: "Durante os
prximos anos a nossa empresa dever consolidar a
Objetivos na empresa

sua posio no mercado atravs da restrio da sua li-
nha A-B-C, da concentrao do seu mercado em
reas mais prximas sua sede, etc." Em outras pa-
lavras, alvos operacionais devem conter indicaes
claras, se bem que ainda no numericamente especifi-
cadas, quanto aos tipos de diretrizes que as diversas
reas de operacionalizao devem adotar para atingir
os objetivos estratgicos gerais da empresa.
Dos incontveis exemplos de alvos operacionais
que poderiam ser citados, um deles de longe o mais
discutido, seja nas empresas, seja na literatura tcni-
ca. Trata-se do lucro como objetivo. As nossas consi-
deraes sobre este assunto podem ser breves.
o lucro no um bom alvo operacional. Evidente-
mente, a grande maioria das empresas no sobrevive
sem lucratividade a mdio e longo prazos. Uma coisa,
no entanto, a condio da sobrevivncia em si, uma
outra so os meios para se alcanar esta condio. O
planejamento estratgico deve ir alm da constatao
de variveis condicionantes (como o lucro) da sobre-
vivncia da empresa. Ele deve tambm indicar cami-
nhos que orientem a ao dirigida ao futuro. O lucro
til para avaliar os resultados operacionais de um
perodo passado, mas como norma operacional
numrica a priori conduz os executivos a pensarem e
agirem a curto prazo.
De outro lado, o conceito de longo prazo da lucra-
tividade - ou a maximizao dos lucros -, que j
16 provocou tanta celeuma nos meios acadmicos e em-
presariais, totalmente intil para fins de planeja-
mento, por ser romntico no sentido de invivel e in-
controlvel.
Nada impede, no entanto,
que a empresa inclua
entre os seus objetivos estratgicos alguma sugesto
quanto lucratividade como algo desejvel. Ao faz-
lo, contudo, ela deve estar ciente do fato de que,
quanto maior for a sua nfase lucratividade como
objetivo, tanto mais ela tende a inibir a tomada de de-
cises voltadas ao mdio e longo prazos, porque estes
freqentemente implicam o sacrifcio do lucro a cur-
to prazo. Por exemplo, as perspectivas de lucro de
uma empresa aumentam na medida em que ela se es-
fora a atingir maiores participaes de mercado,
graas sobretudo ao melhor aproveitamento dos re-
cursos investidos e reduo de custos decorrentes
da economia de escala, lotes econmicos, sinergia na
distribuio, curvas de experincia e quaisquer ou-
tros fatores que economizam recursos. Mas o objeti-
vo da participao requer, freqentemente, reduo
das margens unitrias, o que quase sempre afeta a lu-
cratividade a curto prazo.
Ento, como sair da dicotomia: a lucratividade
necessria para a sobrevivncia, mas pouco reco-
mendvel como alvo operacional? O que sugerimos
que a empresa recorra a conceitos que renam as se-
guintes trs condies: primeiro, que se prestem para
a formulao de diretrizes operacionais aplicveis a
curto, mdio e longo prazos: segundo, que contri-
Revista de Administrao de Empresas
buam de forma direta ou indireta lucratividade da
empresa; e terceiro, que sejam mensurveis ..
A moderna tcnica de planejamento financeiro de-
senvolveu vrios critrios que atendem a esses trs re-
quisitos. Entre eles comentamos apenas trs dos mais
significativos para o planejamento estratgico:
O retorno sobre o investimento (ROI = return on
investment) que a relao entre o lucro operacional
e o ativo total da empresa. O ROI reflete a capacida-
de da empresa de gerar um lucro sobre um determi-
nado montante de investimentos e, portanto, se presta
no s para avaliar resultados operacionais da em-
presa como um todo, como tambm para avaliar os
retornos esperados sobre futuros investimentos. O te-
ma ROI pode ser variado de mltiplas formas, sendo
que talvez as mais adequadas para fins de planeja-
mento sejam as frmulas que incluem a capitalizao
total da empresa, ou seja, todos os compromissos
reais e suplementares (ROE = return on equity).
O fluxo de fundos, particularmente o fluxo de cai-
xa descontado (FCD). O fluxo de fundos para um
perodo futuro da empresa quantifica (preferencial-
mente em termos de valores presentes) as mudanas
que a empresa espera realizar nas principais contas
do seu movimento financeiro em termos de origens,
de um lado, e aplicaes do outro. A importncia do
fluxo de fundos e particularmente do FCD para a de-
terminao de alvos operacionais uma descoberta
surpreendentemente nova. A seu respeito, assim se
pronunciou recentemente o vice-presidente de marke-
ting da empresa norte-americana Metex: "Qualquer
empresa opera base do dinheiro. Quando mais rapi-
damente esse dinheiro volta empresa com respeito a
qualquer dos seus investimentos, tanto maior a pro-
babilidade de que este investimento ser melhor do
que a mdia dos seus investimentos. O tema da dispo-
nibilidade de caixa descontada ou o fluxo da caixa ...
(til), porque, no importa quo alto seja o reflu-
xo de capital (payback) que voc consegue demons-
trar atravs do retorno sobre seus investimentos, ou
qualquer que seja a base que voc utiliza, seu negcio
gira em torno do dinheiro." Em defesa do conceito,
o autor acrescenta: "A beleza de todo esse sistema
que ele no despreza absolutamente nada. Ele leva
em conta o valor de tempo do dinheiro que voc em-
presta, quaisquer despesas que voc possa ter, toda a
depreciao e qualquer expectativa que voc possa
ter, ou mesmo falta de expectativas, quanto ao tipo
de mudanas nas receitas ou de economias de custos
previsveis. "9
Particularmente numa economia inflacionria co-
mo a brasileira - onde, ademais, o capital escasso,
e por conseguinte, caro - a utilizao do FCD como
instrumento de planejamento recomendvel no
apenas como um meio de avaliar opes de investi-
mentos, mas tambm como um recurso para admi-
nistrar o dinheiro. Por ambos estes motivos, ele me-
rece alguma prioridade na determinao dos alvos
operacionais, sobretudo de empresas voltadas ex-
panso e/ou diversificao.
 A margem de contribuio (MC). No mundo em-
presarial moderno, este conceito est ganhando cada
vez mais terreno, graas sua simplicidade e grande
utilidade operacional, seja como instrumento de con-
trole, seja como base para a formulao de objetivos
e diretrizes. A MC a diferena entre as receitas de
unidade de controle (como uma linha, produtos ou
filial de venda) e os seus custos variveis para um de-
terminado perodo. Ela a constatao do que esta
unidade contribuiu para a cobertura dos custos fixos
e da realizao de lucros. Expressa em cruzeiros, ela
reflete diretamente o volume de dinheiro que cada
unidade gerou para cobrir os custos fixos e
para produzir lucros. Expressa em percentagem, ela
permite o confronto fcil entre as diversas margens,
por exemplo, de uma linha. A partir deste confronto
de perodos passados, a empresa pode reavaliar e
reestabelecer novas metas operacionais para o futu-
ro, seja para cada unidade individualmente, seja para
o conjunto dos elementos que formam uma linha de
produtos ou regio geogrfica.
A rea financeira costuma dar origem a uma boa
parte dos alvos operacionais, sobretudo queles que
conduzem s metas. Mas, dependendo do tipo de
negcios e da filosofia da empreasa, as outras reas
podem enriquecer substancialmente esse cabedal de
alvos.
Na rea de produo, os alvos giram primordial-
mente em torno de dois aspectos. Um deles so os
custos operacionais e a sua racionalizao como ob-
jetivo; o outro a qualidade como medida de eficcia
e dinamizao tecnolgica da produo. Na rea de nestas reas (tais como o planejamento de produo
recursos humanos, os alvos variam consideravelmen-
te, dependendo do grau de nfase que a cpula admi-
nistrativa da empresa presta a esta rea. No Brasil,
aparentemente so ainda poucas as empresas que de-
terminam alvos operacionais especficos para a rea
de recursos humanos. As que o fazem, costumam
preocupar-se primordialmente com o atingimento de
maior flexibilidade gerencial e/ou melhoria do de-
sempenho humano.
Na rea mercadolgica, observa-se hoje uma ten-
dncia (a nosso ver sadia) de se enfatizar menos o vo-
lume de vendas globais da empresa como alvo opera-
conal desejvel, do que volumes crescentes (ou mes-
mo decrescentes) por segmento de mercado. Cada
vez mais importante est se tornando a participao
da empresa no mercado (em relao a outras empre-
sas do ramo) como medida de eficcia e de determi-
nao de alvos operacionais, particularmente desde
que se acumulam indcios da existncia de uma corre-
lao elevada entre participao e ROI (como, por
exemplo, demonstra o projeto PIMS).IO Ademais,
na rea de marketing; a criao ou o fortalecimento
de uma imagem favorvel da empresa e/ou de seus
produtos merece destaque entre os alvos operacionais
(apesar das dificuldades em se quantificar esta va-
rivel), por razes diversas, tais como a influncia da
imagem de uma marca conhecida no lanamento de
produtos novos ou a menor vulnerabilidade conjun-
tural das empresas que gozam de um alto prestgio no
mercado.
4.4 Determinao das metas
Metas, como vimos, so subobjetivos, diretamente
derivadas dos alvos operacionais, sempre expressas
em nmeros (cruzeiros e/ou unidades) e sempre refe-
rentes a determinados perodos (que podem variar de
poucos dias a vrios anos).
Apesar de sua grande importncia para assegurar
uma transio racional, entre as grandes linhas de
conduta de um plano estratgico e sua operacionali-
zao, sero poucas as nossas consideraes em tor-
no das metas, pois estas so antes uma funo das
tticas do dia-a-dia da empresa do que do seu plane-
jamento estratgico. Mas, para serem eficazes, de-
vem decorrer diretamente deste planejamento ao
manterem o seguinte relacionamento para com os al-
vos operacionais:
Elas devem ser derivadas diretamente daqueles al-
vos que so quantificveis e jamais entrar em conflito
com esses alvos.
Enquanto os alvos so estabelecidos para prazos
mdios, as metas normalmente se referem a perodos
curtos (at um ano).
Enquanto os alvos apenas orientam a ao admi-
nistrativa das reas operacionais, as metas consti- 17
tuem a base para a delegao especfica de tarefas
de uma determinada linha para um determinado
perodo pr-especificado).
Os alvos constituem o ponto de partida para a exe-
cuo de dois instrumentos de execuo do plano es-
tratgico: o oramento e a aplicao dos sistemas de
controle. As metas dimensionam os objetivos dentro
dos moldes e perodos oramentrios e servem como
padres de referncia para o sistema de controle (por
exemplo, as cotas de venda constituem metas de um
lado e padres de controle de outro lado).
5. CONSIDERAES FINAIS
Objetivos so essenciais sobrevivncia da empresa.
Eles asseguram um mnimo - por vezes um alto grau
- de unidade de ao ao seu corpo administrativo.
Ao discuti-los e reformul-los, eles nos ajudam a me-
lhor equacionar perguntas, tais como: Onde se situa
a empresa hoje e para onde vamos encaminh-la no
futuro? O que podemos esperar como resultados ao
agir desta ou daquela forma? O que deve representar
a empresa, atualmente e dentro de um futuro pre-
visvel, para os seus proprietrios, seus pblicos-al-
vos e para a sociedade a que pertence?
Quo precisas podero ser as respostas a estas per-
guntas depende de uma multiplicidade de fatores, co-
mo a estrutura funcional da empresa, seus padres de
Objetivos na empresa
 liderana e delegao, seus dados e seu tamanho, do
ramo em que ela opera e das informaes disponveis
a seu respeito, de sua vivncia no passado e do grau
de sensibilidade de seus dirigentes ao interpretarem
esta experincia, de sua maturidade como um rgo
de intercomunicao humana e certamente tambm da
predisposio de sua cpula administrativa de dedi-
car recursos e tempo busca sistemtica de objetivos.
De fato, o nmero de variveis que afetam o jogo de
perguntas/respostas sobre os objetivos da empresa
to amplo que ele se torna, para muitos, fortuito e
terico. No obstante, como em todas as questes de
ordem estratgica, os ganhos potenciais dos que par-
ticipam deste jogo no consistem na garantia de en-
contrar solues precisas para problemas intangveis,
mas na conquista do consenso em torno de alguns al-
vos imaginrios, idealmente percebidos e aceitos pelo
grupo empresarial e para o qual convergem recursos
e esforos.
Esta conquista jamais se realiza de um s lance.
Ela requer dilogos, por vezes a soluo de conflitos,
e a freqente ponderao de alternativas. Ela se pro-
cessa por etapas que obedecem a uma lgica prpria,
imperceptvel talvez para quem participa desta evo-
luo, mas que, costumeiramente, comea com os
anseios subjetivos dos que se sentem responsveis pe-
los destinos da empresa, e que, aos poucos, so deco-
dificados e traduzidos em mensagens compreendidas
e aplicveis por executivos de linha e de staff,
Com o intuito de facilitar esta tarefa de triagem e
afunilamento de idias e diretrizes em torno dos obje-
tivos estratgicos da empresa, preparamos o sistema
descrito no presente artigo. Esse sistema estabelece
quatro nveis de anlise que partem da viso genrica
e subjetiva do objetivo como sonho, atravessam
vrias fases de confronto entre desejos e viabilidade
para, finalmente, conduzir formulao de alvos e
metas quantificveis e delegveis aos setores opera-
cionais.
o Demonstrativo 3 resume as quatro etapas de sis-
tema ao focalizar o que as distingue em termos de ho-
rizontes de tempo, responsabilidade administrativa,
funes a serem cumpridas, grau de quantificao e
outras caractersticas gerais.
o que se prope s empresas desejosas em refor-
mular a sua poltica de objetivos a utilizao deste
modelo como esquema de trabalho que no necessa-
riamente deve ser seguido risca - etapa por etapa
- mas que lhe sirva como "mapa" de orientao
busca de seu prprio caminho.

Demonstrativo 3

18 Que outras caracter.fsticas

O que visam
Quem determina? Sfo quantificveis?
N""is QueprazOlt? determinar? do importantes?

Responsveis pelos Atingir satisfal'o Maiorianlo - Definem a personalidade

Gratificafo Longo
destinos do ego da empresa quanto Os seus
da empresa impulsos bsicos. e o vulto
de suas ambies

Estilo empresarial . Longo/mdio Cpula administrativa Escolher mis$4o e Nfo - Orientam a escolha do
traar- linhas de caminho a seguir e das
conduta prioridades de aplcao
nos recursos

Executivos La linha Orientar a al'o Parciaimente Sfo pontos de partida para

Alvos operacionais M6dio
.operacional a formulao das diretrizes
operacionais

Bxeeutvos de La Fixar volumes e . Sim, totalmente - Sfo a base para as

Metas Curto
prazos previses por lnhas,
e/ou 2. a linha
produtos, segmentos,
clientes, etc., bem como a
elaborao dosoramentos

4 Business Week, 27.3.1978.

1 A idia de hierarquizar objetivos no nova. Veja, por exemplo,
Granger, Charles H. The Hierarchy of objectives. Harvard Busi- S Business Week, 24.10.1977.
ness Review, maio/jun. 1964. O nosso intuito, todavia, menos o 6 Exame, 23.3.1977.
de estabelecer um sistema de subordinao conceitual (como o de 7 BusinessWeek,18.9.1978.
Granger), do que de traar um caminho pragmtico para facilitar a 8 Exame,IO.5.1978.
triagem dos objetivos. 9 MarketingNews,13.7.1979.
10 Buzzell, Robert D. et alii. Market share - a key to profitability.
2 Business Week, 28.2.1977.
3 Marketing News, 11.8.1978.
Harvard Business Review, jan.lfev. 1975.

Revista de Administrao de Empresas