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COMPRENDER LA ESTRUCTURA DE UN SECTOR

Comprender la estructura subyacente del sectore sde una empresa ahora y en el futuro es una disciplina
basica en la formacion de estrategias:

Las 5 fuerzas competitivas masicas q conforman la competencia de un sector son :

Amenazas de nuevos
participantes

El poder de
El poder de
los
Rivalidad entre los los clientes
proveedores
competidores

Amenaza de los sucedneos

Es la estructura del sector la que determina su rentabilidad a largo plazo puesta en las fuerzas
competitivas. La comprensin de las 5 fuerzas le da al estratega un medio para evaluar cualquier
sector.

La Amenaza de nuevos participantes:


Los nuevos participantes de un sector traen consigo la capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de
mercado. La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reaccin
que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes.

Hay 7 barreras de entrada existentes:

1. Economas de escala por el lado de la oferta. Las economas de escala disuaden al aspirante de
entrar ya q lo obligan a hacerlo a gran escala.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: Surgen en sectores en que los que la disposicin de
un comprador a pagar por el producto se incrementa junto con el nmero de otros compradores
que tambin son clientes de la empresa. Ej: Clientes q compran Microsoft pq otros clientes tbn lo
tienen y es compatible con ellos.
3. Costes de cambio para los clientes: Pueden surgir pq un comprador que cambia de proveedor debe
alterar las especificaciones de un producto, capacitar a empleados en el uso de un nuevo producto.
Cuantos mayores son los costes de cambio ms difcil ser a un nuevo participante ganar cliente.
4. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de entrada.
5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamao: Pueden tener ventajas
de costes o calidad no disponible por sus rivales sea cual sea su tamao.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin: El recin llegado debe asegurar la distribucin de su
producto o serv. Cuanto ms limitados sean los canales, ms difcil ser ingresar al sector.
7. Polticas Gubernamentales restrictivas: El gobierno de un pas puede limitar o incluso impedir la
entrada a sectores por medio de controles.

Las barreras de entrada deben evaluarse en funcin de las capacidades de los participantes potenciales,
quienes pueden ser empresas extranjeras o cas de sectores relacionados.

El Poder de los proveedores:


Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, limitando la calidad de los bienes y
servicios que ofrecer.

Un grupo de proveedores es poderoso si:

Esta ms concentrado que el sector al que vende


Los participantes del sector afrontan costes al cambiar de proveedor.
Proveedores q ofrecen productos diferenciados.
No hay sucedneos de lo q ofrece el grupo de proveedores.
El grupo de proveedores puede amenazar de manera creble con integrarse verticalmente en el
sector.
El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector.

El poder de los clientes:

Al igual que los proveedores los clientes poderosos pueden ayudar a bajar los precios. Un grupo de clientes
tiene influencia si:

Est concentrado o compra volmenes que son grandes respecto al tamao de un proveedor
individual.
Los productos del sector son estndar o indiferenciados. Tienden a enfrentar a unos proveedores
con otros.
Los proveedores afrontan pocos costes al cambiar de sector.
Los clientes amenazan de manera creble con una integracin regresiva para producir ellos mismos
el producto.

Un grupo de clientes es sensible al precio si:

Los productos q compra al sector representan una parte significativa de sus costos y gastos.
El grupo de clientes tiene beneficios bajos, est necesitando de efectivo o est bajo presin
para recortar sus costes de compra.
La calidad de los productos o servicios esta poco afectada por el producto del sector.
Los costes generales del comprador no estn significativamente afectados por el sector. El
comprador suele estar ms interesado en la calidad que en el precio.

La amenaza de los sucedneos:


Un sucedneo realiza una funcin idntica o similar de un producto de un sector, pero por medios
diferentes. Los productos sucedneos que merecen una mayor atencin estratgica son aquellos que :
a. Estn sujetos a tendencias q mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relacin al
producto del sector.
b. Son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la competencia.

Rivalidad entre sectores existentes:

El precio puede ser la base de la rivalidad ms destructiva. La competencia de un sector gravita hacia el
precio si:

Producto o servicio carece de diferenciacin o de costes de cambio.


Costos fijos altos y costos marginales bajos
La capacidad debe ampliarse sustancialmente
El producto es perecedero. Esto crea una fuerte tentacin de recortar precio y vender un producto
mientras aun tiene valor.
La intensidad de la competencia es mayor si:
Competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y poder.
El crecimiento del sector es lento.
Barreras de salida altas
Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio.

La estructura de un sector en su contexto:

Al valorar la competencia de un sector, se suele tomar en consideracin una serie de atributos del sector. La
importancia de estos depende del efecto sobre las fuerzas competitivas: Ej:

El ritmo de crecimiento del sector: Asumir que los sectores de crecimiento rpido son atractivos es un error.
El efecto del crecimiento depende de cmo influye en la estructura gral del sector.

El gobierno: Suele ser mas fructfero analizar cada poltica del gobierno para ver su mejora o socava la
estructura de un sector.

La tecnologa y la innovacin: Ambas por si solas no son suficiente para hacer a un sector atractivo, depende
de cmo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas.

Papel de los pctos y serv complementarios: Los complementos no son buenos ni malos en si mismo para el
potencial de beneficios de un sector,. Su efecto sobre la rentabilidad de un sector depende mas bien
depende de cmo influyen las cinco fuerzas competitivas.

Implicaciones para la estrategia:

La comprensin de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida para
desarrollar una estrategia.

Posicionar la empresa:

La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. La estrategia puede construir
defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en un sector en el q las fuerzas son
dbiles.

Explorar cambios en el sector:

Traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y prometedoras posiciones estratgicas. Cuando
un sector est en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede no solo orientar a una
empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector existente, sino tambin ayudarla a sopesar la
diversificacin hacia otros sectores.

Conformar la Estructura del sector:

Explorar cambios estructurales tambin es reconocer lo inevitable y reaccionar ante ello. Todas las fuerzas
competitivas estn sujetas a la influencia.

Definir la competencia:

Se debe mirar no solamente el antagonista directo sino en los clientes, proveedores etc. La amplia visin de
las fuerzas ayuda a detectar amenazas competitivas diversas. Se debe entender los fundamentos
estructurales de cada fuerza competitiva.