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FORAS DE PORTER NA ERA DA INTERNET:
CONTEXTUALIZANDO O MODELO TRADICIONAL COM

OUTRAS ABORDAGENS
PORTERS FORCES IN THE INTERNET ERA: CONTEXTUALIZING THE TRADITIONAL

MODEL WITH OTHER APPROACHES
FUERZAS DE PORTER EN LA ERA DE LA INTERNET: CONTEXTUALIZANDO EL

MODELO TRADICIONAL CON OTROS ENFOQUES
Charles Dalla Costa Flix

Mestre e Doutorando em Administrao pela Universidade Positivo: charlesdallacosta@gmail.com
Isabelle Mazalotti Nejm Flix

Mestre em Administrao pela Universidade Positivo, Diretora Acadmica das Faculdades Dom Bosco:
isabellenejm@gmail.com
RESUMO
Este ensaio terico prope confrontar o modelo de atratividade da indstria - o Modelo de cinco foras de
Porter - elaborado por Michael Eugene Porter em sua publicao Estratgia Competitiva, original de
1980, em relao a outras abordagens propostas por outros autores. Pretende-se verificar, em especial, os
impactos das novas tecnologias de informao e comunicao surgidas aps o desenvolvimento do modelo
de Porter. Por meio da comparao, so levantadas limitaes e inconsistncias da anlise tradicional, bem
como so sugeridas formas de expandir e complementar a anlise estratgica.
Palavras-chave: Porter. Estratgia. Internet. Negcios
ABSTRACT
This essay proposes to confront the theoretical model of attractiveness of industry - the Porters five forces
theory - elaborated by Michael Eugene Porter in his publication "Competitive Strategy", original from 1980,
in relation to other approaches proposed by other authors. It is intended to verify in particular the impacts
of new information and communication technologies that have arisen after the development of Porters
theory. By means of comparison, limitations and inconsistencies of traditional analysis are raised, as well as
ways to expand and to complement the strategic analysis are suggested.
Key words: Porter. Strategy. Internet. Business.

FORAS DE PORTER NA ERA DA INTERNET: CONTEXTUALIZANDO O MODELO
TRADICIONAL COM OUTRAS ABORDAGENS
RESUMEN
Este ensayo terico propone confrontar el modelo atractivo de la industria, el Modelo de las cinco fuerzas
de Porter - elaborado por Michael Eugene Porter en su publicacin "Estrategia Competitiva", original de
1980, en relacin con otros enfoques propuestos por otros autores. Se pretende verificar, en especial, los
impactos de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin que surgieron tras el desarrollo del
modelo de Porter. A modo de comparacin, se plantean las limitaciones e incoherencias del anlisis
tradicional, as como se sugieren formas para ampliar el anlisis estratgico.
Palabras-clave: Porter. Estrategia. Internet. Negocios
INTRODUO
O presente trabalho busca confrontar o modelo de anlise de atratividade da

indstria introduzido por Michael Eugene Porter, na publicao original em ingls de 1980,
Competitive Strategy, - Modelo de Cinco Foras de Porter, com abordagens de anlise
propostas por outros autores, especialmente em relao aos aspectos dos impactos de
tecnologias de informao e comunicao que, a princpio, so aspectos que no
estariam contemplados por terem se desenvolvido plenamente alguns anos aps o
desenvolvimento do modelo de Porter. A partir desse confronto, surgem as limitaes e
incongruncias dessa anlise tradicional, bem como formas possveis para ampliar e
complementar a anlise estratgica. A obra de referncia utilizada para o estudo a
publicao em portugus de 1991.
Primeiramente, sero introduzidos primeiramente os conceitos principais das
cinco foras propostas por Porter (1991), quais sejam, a ameaa de novos entrantes, o
poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores, a
ameaa de produtos ou servios substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes.
Trazendo as abordagens de outros autores, cada fora do modelo ser
confrontada ou confirmada com outra perspectiva de anlise encontrada na literatura
atual sobre estratgia ou, em especial, em literatura de referncia que relacione
estratgia e tecnologia.
Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013
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Charles Dalla Costa Flix e Isabelle Mazalotti Nejm Flix
REVISO DA LITERATURA
SOBRE O AUTOR PRINCIPAL PORTER
A biografia hospedada na internet pela Harvard Business School reconhecida

universidade norte americana, descreve o professor Michael E. Porter como sendo o pai
do campo de estratgia moderna. reconhecido por diversas pesquisas como o pensador
mais influente em gesto e competitividade. Seu modelo de anlise da atratividade da
Indstria Modelo de Cinco Foras, ou Modelo de Porter, ou ainda Foras de Porter, foi
primeiramente descrito pelo autor em livro publicado nos Estados Unidos em 1980
Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia -, atualmente
est na sexagsima terceira edio (em ingls), tendo sido traduzido para 19 idiomas.
Para este artigo, foi utilizada a verso em lngua portuguesa, impressa em 1991.
Ainda de acordo com sua biografia, o professor Michael E. Porter possui diversos
prmios em reconhecimento por sua contribuio acadmica. No Japo, em 2001, foi
institudo o Prmio Porter, concedido s empresas que se destacam em estratgia
naquele pas.
O MODELO DE CINCO FORAS
Porter (1991) introduz as cinco foras competitivas bsicas que dirigem a

concorrncia nas indstrias, a saber:
ameaa de novos entrantes;

poder de negociao dos compradores;
poder de negociao dos fornecedores;
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ameaa de produtos ou servios substitutos;

rivalidade entre as empresas existentes.
Para Porter (1991), so essas as foras que atuam e concorrem sobre a

lucratividade possvel dentro de um setor da indstria.
Figura 1 - Foras de Porter
Fonte: adaptado de PORTER (1991, p. 23)
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Em relao ameaa de novos entrantes, Porter (1991) afirma que a entrada de

novas empresas, com mais capacidade de produo e buscando ganhar fatia de mercado,
normalmente, acompanhada de muitos recursos ou investimentos. O resultado a
queda de preos ou inflao dos custos de produo, pois os fornecedores tero mais
clientes para comprar seus produtos. Consequentemente, isso ir causar diminuio da
rentabilidade do setor.
O autor ainda descreve formas de barreiras de entrada que podem dificultar a
entrada de novos concorrentes.
A economia de escala, ou seja, a reduo nos custos de produo unitrios
conforme o volume de produo aumenta, uma das barreiras. A economia de escala
no atinge apenas a produo, mas tambm a pesquisa, o marketing e distribuio, por
exemplo. Empresas com produtos ou servios diversificados conseguem tambm diluir
seus custos em operaes compartilhadas, como o marketing da marca e a distribuio.
J as empresas novas precisam conquistar o seu espao e ficam em desvantagem em
termos de custos, por no possurem ainda a escala das empresas consolidadas ou as
operaes compartilhadas para dilurem seus custos.
Outra barreira de entrada identificada pelo autor a diferenciao do produto, a
lealdade do cliente com a marca estabelecida, fruto dos esforos anteriores em
marketing, qualidade consolidada de produtos e servios ou mesmo por ser reconhecido
como pioneiro no setor. Dois exemplos citados pelo autor ilustram bem essa barreira. Um
deles so os produtos para bebs. O cliente escolhe uma determinada marca por confiar
na qualidade do produto. O segundo exemplo o da indstria cervejeira, cuja
diferenciao do produto somada s economias de escala na produo e aos custos
diludos de marketing e distribuio para manter altas barreiras de entrada.
Porter (1991) descreve ainda a necessidade de capital como uma barreira de
entrada importante, especialmente em setores que demandem investimentos de alto
risco, como os esforos iniciais de marketing ou de pesquisa e desenvolvimento. Capital
para instalaes, capital de giro para alavancar vendas a crdito ou manuteno de
estoques tambm so exemplos do capital como barreira de entrada.
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Os custos de mudana so barreiras de entrada, devido ao impacto financeiro da

mudana de fornecedores por parte dos compradores, seja em treinamento dos
colaboradores para operar com o novo produto ou em adaptaes em estrutura,
procedimentos e operaes. Segundo Porter (1991), esses so custos obrigam a nova
concorrente a oferecer grandes vantagens em custo ou desempenho do produto. O
objetivo o de convencer os compradores a assumirem os custos de mudana.
Porter (1991) define tambm o acesso aos canais de distribuio como uma
barreira de entrada, pois o novo concorrente precisar convencer os canais de
distribuio j consolidados a assumir o novo produto por meio de promoes e
descontos e, dessa maneira, reduzir suas margens de lucro. Faz-se necessrio convencer
um varejista a alocar espao nas gndolas para seus produtos ou mesmo investir em um
novo canal de distribuio.
As desvantagens de custo independentes de escala so barreiras de entrada que
podem ser impossveis de serem equiparadas pelos novos concorrentes, de acordo com
Porter (1991). Exemplos de vantagens crticas que as empresas j estabelecidas podem
possuir so: tecnologias patenteadas, acesso facilitado matria-prima, vantagens de
localizao geogrfica, subsdios governamentais e a curva de aprendizagem atingida
pela experincia e melhoria de processos ao longo do tempo, dificultando sobremaneira
a entrada dos novos concorrentes.
Porter (1991) cita a barreira de entrada imposta por polticas governamentais, que
podem dificultar ou impedir completamente a concorrncia das novas empresas em
determinadas indstrias, por meio de licenas de funcionamento ou de limitao ao
acesso s matrias-primas. Outras barreiras de entrada de polticas governamentais mais
discretas podem ser no formato de regulamentao ao controle de poluio
(aumentando a necessidade do capital inicial para entrada na indstria) ou normas para
testes do produto ou certificao (medicamentos, indstria alimentcia). Tais polticas
tambm podem ser impeditivos para novos concorrentes.
Ainda sobre barreiras de entrada, Porter (1991) descreve que o novo concorrente
precisa observar alguns fatores, tais como:
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Retaliao prevista, ou seja, qual a reao esperada das empresas j

estabelecidas. Se possuem alavancagem financeira, podem reduzir suas
margens de lucro e competir com mais intensidade; se possuem capacidade
de produo para atender crescimento do mercado; se esto em equilbrio
com fornecedores e clientes e, por fim, se o mercado est crescendo em
ritmo de tal form que possa absorver a produo de uma nova empresa.
O preo de entrada dissuasivo. A estrutura de formao de preos atual da
indstria pode j estar operando com margens de lucro estreitas pelas
empresas consolidadas, justamente para no encorajar novos concorrentes.
A segunda fora descrita por Porter (1991) a intensidade da rivalidade entre os

concorrentes presentes atualmente na indstria, caracterizada pelas disputas de preos,
publicidade, lanamentos e aumento dos servios e garantias aos clientes. A combinao
de fatores estruturais determina a rivalidade do setor.
Em setores com concorrentes numerosos ou j equilibrados, o autor sugere que a
entrada de novos concorrentes desestimulada pela perspectiva da grande competio
com os concorrentes atuais.
Porter (1991) tambm afirma que quando existe um crescimento lento da indstria,
a rivalidade tambm acentuada, pois os investimentos das empresas so direcionados
para melhorar as suas parcelas de mercado em relao aos concorrentes, ao invs de
investir na expanso da indstria. Nas indstrias de altos custos fixos, a presso
manifesta-se na necessidade de operar em capacidade mxima de produo, buscando a
diluio desses custos no volume produzido. Porter (1991) menciona o exemplo das
indstrias de papel e alumnio. Nessas indstrias, os enormes custos de produo e
investimentos so amortizados pelo imenso volume de produo que, eventualmente,
gera um lucro irrisrio por pea produzida. Entretanto, o montante dos lotes fabricados
incansavelmente garante os lucros. Uma das consequncias desse tipo de setor a
tendncia de operao com margens de lucro estreitas, de forma a alavancar as vendas
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do volume de produo. inimaginvel que a indstria de papel chegue a ter um centavo

de lucro por pgina produzida, por exemplo.
Porter (1991) descreve ainda barreiras de sada, que so custos, decises
estratgicas ou o apego emotivo que pode levar as empresas de determinado setor a
continuar na competio, mesmo operando com margens muito estreitas ou com
prejuzo. Exemplos de barreiras de sada so: ativos especializados com baixo retorno de
liquidao (mquinas especficas, imveis especializados); custos fixos de sada
(trabalhistas, garantia de produtos ainda em vigor); relaes estratgicas (o produto
pode dar acesso a mercados ou fortalecer a imagem da empresa); barreiras emocionais
(lealdade, orgulho, tradio) e, por fim, desde restries governamentais at impactos na
economia regional e desemprego.
Figura 2 - Barreiras de entrada e sada
Na Figura 2 pode-se observar a relao que o autor faz entre a intensidade das
barreiras de entrada e sada e a rentabilidade potencial da indstria com essas
caractersticas.
42
A presso dos produtos substitutos descrita por Porter (1991) como um fator de
limitao da rentabilidade potencial da indstria, pois quanto mais atrativo e barato for
um produto substituto, maior ser a presso sobre os preos praticados pela indstria.
Como exemplo, o autor cita a concorrncia entre produtores de acar e produtores de
xarope de frutose de milho, um substituto mais barato e de desempenho semelhante.
Poder de negociao dos compradores a fora que Porter (1991) descreve como
a capacidade dos compradores em pressionar a reduo dos preos da indstria, buscar
mais qualidade ou mais servios e jogar os concorrentes uns contra os outros. Esses so
fatores que reduzem a rentabilidade de determinado setor. O autor ainda detalha
algumas caractersticas que podem intensificar essa fora, entre as quais se destacam: se
os produtos possuem pouca diferenciao para o comprador, qual o volume de compras,
a existncia de custos de mudana para o comprador e ainda se existe alguma ameaa
por parte do comprador de integrar a produo do produto em sua prpria indstria.
Outra fora imediatamente identificvel o poder de negociao dos
fornecedores, cujos impactos Porter (1991) afirma serem capazes de drenar a
rentabilidade de uma indstria por meio do aumento de seus preos ou reduo na
qualidade dos produtos e servios. Quando a indstria no consegue repassar todo o
aumento de custos aos seus prprios preos, obrigada a operar com margem reduzida
de lucro.
O governo uma varivel que Porter (1991) afirma ser capaz de influenciar
aspectos estruturais da indstria, pois possui o poder de, por meio da legislao, cercear
ou regulamentar o comportamento das empresas tanto no papel de fornecedoras como
compradoras. Alm disso, pode impor condies legais que sejam barreiras de entrada
(licitaes, concesses) ou de sada (garantia continuada) para determinado mercado de
atuao. Incentivos fiscais ou impostos complementares tambm so capazes de alterar
a estrutura de rentabilidade de um setor.
43
PORTER REAFIRMA O MODELO
Porter (2002) ainda enaltece a validade de seu modelo, salientando que o vigor do
conjunto das cinco foras competitivas determinante para a lucratividade da indstria.
O autor afirma tambm que, existindo compradores dispostos a pagar por determinado
produto um valor maior do que o seu custo de produo, a estrutura da indstria que
determinar como esse valor ser captado.
Porter (2001) faz algumas observaes e relaes sobre os efeitos e influncias da
Internet em seu modelo de cinco foras. O Quadro 1 procura resumir os efeitos positivos
e negativos da Internet e comunicaes nas foras estruturais da indstria, descritos pelo
autor.
Quadro 1- Influncias da Internet no Modelo de Porter, segundo Porter
Fora Impacto Positivo Impacto Negativo

Ameaa de produtos Aumento de eficincia, expandindo Novas ameaas de substitutos pela
substitutos o mercado diversidade da Internet
Poder de barganha dos Permite que o fornecedor estabelea um
fornecedores canal direto com o consumidor final.
Processos de compra eletrnicos
democratizam o acesso aos fornecedores,
promovendo padronizao de
especificaes.
Fortalecimento do fornecedor pela menor
barreira de entrada no mercado.
Poder de barganha dos Elimina canais poderosos ou Leva mais poder de barganha para o
compradores aumenta o poder de barganha em consumidor final.
canais de venda tradicionais Reduz custos de troca.
Barreiras de entrada Reduz barreiras de entrada como a
necessidade de uma fora de vendas (podem
ser on-line) e acesso canais.
Aplicaes de Internet so facilmente
copiadas por novos entrantes.
Uma inundao de novos entrantes ocorreu
em diversos mercados, facilitados pela
Internet.
Rivalidade entre Reduz as diferenas entre produtos.
competidores atuais Transfere a competio para o preo.
Expande o mercado de atuao,
aumentando o nmero de competidores.
Fonte: Elaborado a partir de Porter (2001)
44
Porter (2001) ainda ressalva que devido s intensidades das foras variarem em
cada indstria de anlise, seria errado considerar conclusivos os impactos da Internet na
rentabilidade de cada setor no longo prazo, pois cada indstria ser afetada de forma
diferente. Apesar disso, o autor apresenta a sua viso sobre o assunto, afirmando ainda
que a maioria dos impactos negativo para a rentabilidade.
De acordo com as caractersticas particulares de uma empresa e seu mercado,
Porter (1991) sugere trs estratgicas genricas, que podem ser utilizadas sozinhas ou em
conjunto, para encontrar uma posio sustentvel a longo prazo e vencer os
concorrentes. So elas:
liderana em custos;
diferenciao;
enfoque.
A liderana em custos envolve a busca de reduo de custos por meio do controle

rgido das despesas e da curva de experincia acumulada, minimizando custos em
desenvolvimento e publicidade, tornando o baixo custo a espinha dorsal de toda a
estratgia da empresa. Essa liderana em custos, segundo Porter (1991), fornece uma
posio estratgia com a qual a empresa consegue explorar melhor a margem de lucro
possvel.
A estratgia de diferenciao obtida oferecendo um servio ou produto que
possa ser considerado nico na indstria. Porter (1991) destaca algumas formas de
alcanar a diferenciao do produto:
projeto ou imagem;
tecnologia;
caractersticas peculiares;
servios sob encomenda;
rede de fornecedores.
45
O autor afirma que a diferenciao causa uma proteo estratgica devido

fidelidade do consumidor em relao s especificidades do produto, normalmente maior
do que sua sensibilidade ao preo. Dessa maneira, aumenta-se o potencial de
rentabilidade para essa empresa, em comparao com os concorrentes sem diferenciais.
Por fim, o autor define a estratgia de enfoque, com a qual a empresa busca um
nicho a ser explorado. Pode ser um grupo de compradores em especfico, um segmento
especializado da linha de produtos ou mesmo uma rea geogrfica determinada. Para
tanto, Porter (1991) sugere que a empresa utilize tanto a diferenciao quanto a liderana
em custos, ou ambas. Mas o foco dever ser na explorao do seu nicho-alvo.
A figura 3 resume as formas de utilizao das estratgias genricas.
Figura 3 - Estratgias genricas
46
OUTRAS ABORDAGENS PARA ANLISE ESTRATGICA
Mintzberg et al. (2000) descrevem dez abordagens diferentes para o processo de

estratgia, resumidas no Quadro 2.
Quadro 2 - Abordagens do Safri de Estratgia
Escola de abordagem Processo de formulao de estratgia
Design Concepo
Planejamento Formal
Posicionamento Analtico
Empreendedora Visionrio
Cognitiva Mental
Aprendizado Emergente
Poder Negociao
Cultural Coletivo
Ambiental Reativo
Configurao Transformao
Fonte: Elaborao baseada em Mintzberg et al. (2000).
Mintzberg et al. (2000) descrevem o modelo de Porter baseado na escola de

Posicionamento, como um processo de formulao analtico de estratgia. Os autores
estabelecem Porter, com sua publicao de 1980, Competitive Strategy, como o principal
terico de referncia nessa escola.
Para Jenkins e Ambrosini (2002), sendo as organizaes um dos fenmenos mais
complexos e estudados nas cincias sociais, seria muito conveniente utilizar apenas uma
abordagem para anlise. Para realmente refinar, estudar e desenvolver as questes
47
estratgicas, necessrio abraar qualquer abordagem que ajude a explorar tais

questes.
Figura 4 - Os trs principais nveis de anlise estratgica
Fonte: Adaptado de Jenkins e Ambrosini, (2002, p. 2).
Jenkins e Ambrosini (2002) discorrem que, apesar de reconhecerem a necessidade

de no somente diversificar perspectivas e nveis de anlise para a formulao de
estratgicas, mas que tambm necessrio esclarecer reas em comum dessas
diferentes perspectivas. Para tanto, Jenkins e Ambrosini (2002) propem sete categorias
principais de questes estratgicas comuns, relacionadas aos trs nveis de anlise
(ambiente, empresa e indivduo). As categorias seriam:
contexto;
competio;
48
corporao;
competncias;
cultura;
mudana;
controle.
As sete questes, assuntos estratgicos comuns ou essenciais propostos por

Jenkins e Ambrosini (2002) so exibidas de forma resumida, com suas principais
caractersticas, no Quadro 3.
Quadro 3 - Sete categorias de questes estratgicas
Categoria Caractersticas
Contexto Ambiente externo, percepo da empresa, estrutura do

mercado e grupos estratgicos.
Competio Ganhar cientes, identificar e vencer competidores, estratgicas

para vantagem competitiva sustentvel.
Corporao Alianas, diversificao, unies, globalizao.
Competncias Recursos da organizao, habilidades, conhecimento tcnico,

conhecimento organizacional, e seus papis na gerao de
vantagens competitivas.
Cultura Ambiente interno da organizao, papel da cultura

organizacional, sua importncia e relevncia e como os
colaboradores percebem a cultura
Mudana Tipos de mudana que uma organizao consegue

implementar e como pode ser eficaz ou ser contida, razes
para mudana, processo de mudana e resultados possveis
Controle Estrutura organizacional, relaes de poder e o papel e as

limitaes dos dirigentes.
Fonte: Elaborado a partir de Jenkins e Ambrosini (2002)
Para Wit e Meyer (2004), os livros-texto de estudo da gesto estratgica possuem

algumas caractersticas em comum:
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Poucas diferenas de perspectivas;

Estrutura prescritiva (passo-a-passo);
Falta de material primrio (normalmente os artigos e livros retrabalham os
conceitos j desenvolvidos pelos autores tradicionais);
Orientao domstica apesar de ttulos que eventualmente at citem a
globalizao, a escolha de perspectivas, teorias, exemplos e casos so
amplamente voltados para o contexto domstico dos autores tradicionais.
Wit e Meyer (2004) ainda especulam sobre as causas desse isomorfismo na

indstria do estudo da gesto estratgica e procuram em sua obra oferecer outra
abordagem, com algumas distines. So enfatizadas as diferenas culturais, o contexto
internacional e o uso de casos e exemplos internacionais.
Os autores fazem uma distino entre o processo, o contedo e o contexto da
estratgia. Essas dimenses podem ser descritas da seguinte forma:
Processo estratgico: a maneira pela qual as estratgias so elaboradas,

nas respostas s perguntas como quem, quando, como, quais atividades e
como sero implementadas;
O contedo da estratgia: o resultado das atividades estratgicas, a
resposta para a pergunta o que?;
Contexto estratgico: o ambiente no qual o processo estratgico far
sentido para produzir determinado contedo estratgico, seria o onde ?
do desenvolvimento da estratgia.
Para Wit e Meyer (2004), essas dimenses no so partes diferentes da estratgia,

mas seus componentes, tais como o comprimento, altura e largura de uma caixa que,
isolados, no fazem sentido.
50
Figura 5 - Dimenses da estratgia e o propsito da organizao
Fonte: adaptado de Wit e Meyer, (2004, p. 5).
Uma nova abordagem descrita por Kim e Mauborgne (2005) como a estratgia
do oceano azul. Para os autores, o oceano vermelho seria o ambiente competitivo
conhecido, os setores j existentes, cujas fronteiras dos setores esto definidas e as
regras da competio so conhecidas. o espao no qual os produtos j esto se
tornando commodities, as margens de lucro esto se reduzindo e para, conquistar mais
mercado, as empresas travam brigas de foice na expresso utilizada pelos autores -
ensanguentando o ambiente. Como resultado dessa briga, so criados os oceanos
vermelhos .
J os oceanos azuis so novos espaos de mercado inexplorados, com
possibilidade de criao de demanda e crescimento lucrativo. As regras ainda no esto
completamente definidas e a competio irrelevante. Essa estratgia busca criar uma
inovao de valor, que permita alta lucratividade. Um dos exemplos mais conhecidos de
aplicao de tal estratgia o Cirque du Soleil, cujos espetculos no rivalizam com os
circos tradicionais, pois sua abordagem nica criou um mercado totalmente novo para ser
explorado.
Algumas caractersticas comparativas entre o oceano azul e o oceano
vermelho podem ser observadas no Quadro 7.
51
Quadro 4 - Estratgia do oceano vermelho versus oceano azul
Estratgia do oceano vermelho Estratgia do oceano azul
Competir nos espaos de mercado existentes. Criar espaos de mercado inexplorados.
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrncia irrelevante.
Aproveitar a demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.
Exercer o trade-off (valor-custo). Romper o trade-off (valor-custo).
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em
com sua escolha estratgica de diferenciao ou busca da diferenciao e baixo custo.
baixo custo.
Fonte: Kim e Mauborgne,(2005, p. 17)
Fine (1999) introduz outra abordagem de anlise das empresas que considera a
velocidade evolutiva dos setores das indstrias. Segundo o autor, de forma equivalente
evoluo das espcies no mundo natural, tambm as empresas esto sujeitas evoluo
e transformao para enfrentar ou perecer diante de novos desafios. O autor afirma
ainda que existem ritmos diferentes nessa velocidade evolutiva, comparando-os com os
ciclos de vida de espcies naturais. Espcies e empresas evoluem em velocidades
definidas pelos seus prprios ciclos de vida e pela interao com o ambiente.
Para Fine (1999), existe uma velocidade evolutiva prpria de ambientes sujeitos a
rpidos avanos, como o da indstria da informtica e outros mais lentos, como na
aeronutica.
Comparando a estrutura molecular do DNA das espcies naturais, de hlice dupla,
o autor examina tambm a estrutura das empresas para verificar sua capacidade
evolutiva por meio das tenses de sua rede de capacidades.
A gentica empresarial apresenta o equivalente setorial da hlice dupla um

modelo com base num ciclo duplo infinito, que se movimenta entre setores
integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas, e setores
desintegrados horizontalmente, compostos de uma multido de inovadores,
cada um buscando um nicho prprio, no amplo espao aberto resultante da
prvia extino dos gigantes. [...] A hlice dupla empresarial esclarece como
52
essas fases verticais e horizontais determinam o destino das empresas, dos

setores e, s vezes, das prprias economias nacionais. Foras internas e externas
a competio por nichos, a tenso por manter a paridade tecnolgica entre
muitos produtos, e a arteriosclerose que com tanta frequncia aflige os lderes
do mercado conduzem as empresas integradas verticalmente rumo
desintegrao e estrutura setorial horizontal. (FINE, 1999, p. 53)
Segundo Fine (1999), essas fases (verticais e horizontais), que seriam as foras e
influncias para integrao e para verticalizao, so as foras que mostram a posio de
um determinado setor em um determinado momento. Para o autor, so foras sempre
em atuao, pressionando para que as fases ocorram sucessivamente.
As caractersticas que Fine (1999) descreve como sendo prprias das fases de
verticalizao e horizontalizao podem ser resumidas na Figura 6 e no Quadro 5.
Figura 6 - Modelo da hlice dupla
Fonte: Fine (1999, p. 58).
53
Quadro 5 - Foras da hlice dupla
Fase de desintegrao (presso para horizontalizar) Fase de integrao (presso para

verticalizar)
Estrutura do setor vertical Estrutura do setor horizontal
Arquitetura de produto integrada Arquitetura de produto modular
Novos competidores Avanos tecnolgicos
Manuteno da liderana/posio no mercado Poder dos fornecedores
Inflexibilidade organizacional (burocracia/estrutura) Poder das patentes e sistemas

integrados
Fatores que incentivam a configurao modular e horizontal Fatores que incentivam integrar
verticalmente e integrar a arquitetura do
produto
Fonte: elaborao baseada em Fine (1999).
Grant (2005) explica a abordagem de competio dinmica, desenvolvida por

Schumpeter e a escola austraca de economia. Nessa abordagem, a competio um
processo dinmico de rivalidade que reformula constantemente a estrutura da indstria.
A estrutura da indstria seria o resultado do comportamento competitivo e no o
contrrio.
Para Grant (2005), a anlise pela competio dinmica possui, como principal fator,
a velocidade de mudana na estrutura da indstria. Corrobora, dessa forma, o aspecto de
velocidade evolutiva de Fine (1999). O problema em relao abordagem de Grant (2005)
o fato de limitar modelo de Porter, pois no consegue prever a competio e
rentabilidade futura do setor.
Scott e Davis (2007) citam a destruio criativa da competio dinmica de
Schumpeter. Mencionam o fato que a introduo radical de novas tecnologias em um
setor , muitas vezes, responsvel pelo declnio histrico das empresas dominantes e por
um surto de novos operadores com outras caractersticas organizacionais. Ou seja, com
outras estruturas diferentes das tradicionais.
54
Grant (2005) tambm aborda as caractersticas de destruio criativa e

hipercompetio do modelo de competio dinmica. Essas caractersticas seriam
prprias de indstrias com alta velocidade evolutiva, conforme Fine (1999). Tais indstrias
se reinventam ao longo do tempo e tornam os seus prprios produtos obsoletos
(semicondutores, eletrnicos e computadores). A hipercompetio seria utilizada para
descrever ambientes industriais caracterizados pelos movimentos rpidos de competio,
com os quais os competidores se movem rapidamente para construir vantagens e reduzir
as vantagens de seus rivais. Na hipercompetio, o movimento de, continuamente,
gerar novas vantagens competitivas e destruir, tornar obsoletas ou neutralizar as
vantagens competitivas dos concorrentes. Outra caracterstica da hipercompetio,
descrita pelo autor, a constatao de que vantagens competitivas so transitrias e no
so sustentveis. A nica forma de manter e sustentar um desempenho superior seria a
recriao e renovao contnua das vantagens competitivas.
Fine (1999) tambm sustenta que as vantagens competitivas so temporrias:
Quanto mais rpida a evoluo de um setor ou seja, quanto mais alta a sua
velocidade evolutiva mais temporria a vantagem competitiva de uma
empresa. A chave consiste em escolher a vantagem certa reiteradamente.
(FINE, 1999, p. 40).
Johnson e Greenwood (apud JENKINS e AMBROSINI, 2002) defendem a

perspectiva da teoria institucional, cujos princpios so resumidos, a seguir:
Organizaes no so agentes autnomos que maximizam as

oportunidades econmicas, mas esto imersas em um conjunto complexo
de normas e expectativas sociais que moldam e direcionam suas decises e
estratgias;
A conduta gerencial apropriada chega empresa por meio de agentes
como o estado e institutos profissionais;
55
A legitimidade se origina na conformidade com as prescries sociais, que

podem assegurar aprovao e apoios pblicos;
Prescries e presses sociais podem ser consideradas aceitas ou
institucionalizadas, tornando a resistncia e mudana difceis;
Essa conformidade social pode atrapalhar o desempenho e eficincia da
organizao, mas tambm pode melhorar as chances de sobrevivncia em
longo prazo;
O isomorfismo o processo ocorrido quando as organizaes similares
esto experimentando similares expectativas sociais e ento adotam
estratgias e arranjos gerenciais tambm similares.
Jeremy (apud JENKINS e AMBROSINI, 2002) mostra a viso histrica da gesto

estratgica, enfatizando como a integrao e diversificao precisam ser
complementadas com atividades estratgicas em outras funes de negcio. Especial
ateno dada tecnologia, aos investimentos multinacionais, ao trabalho e
localizao, bem como em organizaes.
Jenkins e Ambrosini (2002) tambm descrevem a anlise estratgica por meio da
viso baseada em recursos, com os seguintes pressupostos:
Entre as organizaes, os recursos disponveis so heterogneos;

Essas diferenas podem se manter estveis ao longo do tempo, tornando a
transferncia de recursos entre as empresas limitada;
A viso baseada em recursos reconhece que os recursos no possuem
mobilidade perfeita entre as organizaes.
56
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi realizada uma leitura exploratria com
base em autores que discutissem estratgia, em especial nas publicaes recentes, aps
o ano 2000. Buscaram-se evidncias a respeito dos autores j estarem considerando
variveis e influncias provenientes das revolues tecnolgicas em curso,
principalmente, questes relacionadas Internet e s comunicaes.
A pesquisa se concentrou na leitura e na relao entre diversos autores que
discutem estratgia e cujas ideias sejam consoantes ou em divergentes com o modelo de
cinco foras de Michael Porter.
Aps uma primeira etapa de leitura exploratria, os autores foram organizados de
acordo com a relao de seus estudos com as foras de Porter, para posterior confronto
ou corroborao.
Uma leitura mais aprofundada dos textos de Porter foi necessria para o
desenvolvimento de uma introduo ao modelo e aos aspectos que esto sendo tratados
neste trabalho. Tambm foram analisadas outras publicaes mais recentes de Porter,
nas quais o prprio autor teve a possibilidade de defender ou atualizar seu modelo.
Algumas limitaes da pesquisa precisam ser reconhecidas, como a limitao de
autores consultados, restrio do perodo de publicaes, entre outras. Em relao
limitao de autores consultados, refere-se aos ttulos disponveis em bibliotecas
tradicionais ou virtuais, acessveis aos pesquisadores. O perodo de publicaes dos
autores (exceto Porter) foi restringido intencionalmente, para tentar encontrar o efeito
da Internet j discutido na reviso de literatura.
Outras limitaes que podem ser citadas so referentes ao idioma (apenas
publicaes em portugus e ingls foram consultadas) e ao tipo de publicao (maior
nmero em livros e menor utilizao de artigos, para buscar na literatura conceitos mais
aceitos).
57
CONFRONTO COM OUTRAS ABORDAGENS
COMO A TECNOLOGIA AFETA A AMEAA DE NOVOS ENTRANTES?
Sobre os efeitos da tecnologia, em especial com o advento da Internet, na metade

da dcada de 90, Scott e Davis (2007) afirmam que a Internet criou acesso a novos
mercados, trouxe novos concorrentes inesperados, bem como produtos substitutos e at
a criao de mercados inteiramente novos.
Porter (2001) descreve a facilidade da entrada de novos operadores nos setores da
indstria como um efeito negativo da Internet para as empresas estabelecidas. Outro
efeito percebido por Porter (2001) a reduo das barreiras de entrada. Cita, como
exemplo, a substituio da fora de vendas pelo comrcio eletrnico. Nesse caso, a
empresa invasora pode utilizar um mecanismo de vendas on-line, ao passo que a
empresa estabelecida j incorreu em todas as despesas para treinar, preparar, manter e
comissionar uma extensa equipe de vendas.
COMO A TECNOLOGIA ALTERA O PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES?
Prahalad e Krishman (2008) defendem que as empresas esto caminhando para

fornecer a seus clientes experincias nicas. Nesse modelo, a base de operao da
empresa seria cada cliente (o que chamaram de N = 1). A empresa precisaria acionar
recursos globais para atender ao dinamismo dessa demanda. Dessa forma, os autores
chamaram de R = G, ou seja os recursos (R) devem ser acionados globalmente (G). Nessa
lgica, os autores evidenciam que as principais tendncias tecnolgicas apontam para
trs itens crticos:
58
1. Convergncia da conectividade ubqua, em voz, dados e em vdeo, por meio de

telefones celulares, de PCs e de Internet.
2. Acesso onipresente computao, a custos cada vez mais baixos, por meio de
avanos em novas tecnologias e de inovaes nos modelos de entrega.
3. Experimentao rpida e vibrante em novas plataformas para colaborao,
abrangendo aspectos da vida pessoal e da vida profissional. PRAHALAD e
KRISHMAN (2008, p. 209).
As constataes desses autores, alm de aumentarem sensivelmente o poder do

comprador, fragmentam o poder de barganha da empresa, pois tornam a base de
negociao unitria (N = 1). Dessa forma, as transaes so realizadas individualmente
com cada cliente.
COMO A TECNOLOGIA ALTERA O PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES?
Graeml e Macadar (2007) descrevem um exemplo de reduo de custos nas

compras corporativas (como consequncia da reduo do poder de negociao dos
fornecedores), possibilitada pelas compras corporativas na Internet. Nesse caso, a
dimenso de anlise do modelo de Porter apresentaria a fora de poder de negociao
dos fornecedores com baixo valor.
Prahalad e Ramaswamy (2004) descrevem como a cadeia de fornecedores deve
ser concebida de forma a permitir que a empresa faa uma rpida reconfigurao de seus
recursos. Assim, a empresa pode acessar as competncias de seus fornecedores
rapidamente e integrada por meio de sistemas de informao e oferecer experincias
nicas e personalizadas a seus clientes. Essa viso colaborativa contrasta com a viso de
Porter (1991), pois este autor considera que os fornecedores podem drenar a
rentabilidade de um setor. Mas, para Prahalad e Ramaswamy (2004), necessrio
59
conhecer as competncias das empresas parceiras e utiliz-las a fim de melhorar a

experincia de seus prprios clientes.
TECNOLOGIA E AMEAA DE PRODUTOS OU SERVIOS SUBSTITUTOS
Para Scott e Davis (2007), as mudanas tecnolgicas podem corromper as

fronteiras das indstrias, bem como permitir concorrncia de substitutos, exigindo
respostas dos dominantes atuais. Os autores destacam o papel da tecnologia da
informao, exemplificando com as mudanas e evolues ocorridas no mercado
bancrio norte-americano em virtude dos avanos tecnolgicos.
Para Shapiro e Varian (2003), a produo de informao pode ser cara, porm
barata para reproduzir. Segundo os autores, aps a produo da primeira cpia de um
item de informao, os custos de produo j ocorreram. Portanto, o custo unitrio para
a produo de novas cpias do mesmo contedo constante e tende a ser irrisrio.
Um exemplo descrito por Shapiro e Varian (2003, p. 39), refere-se aos catlogos
telefnicos em meio eletrnico. A comercializao de catlogos da regio de Nova York
iniciou-se em 1991, por dez mil dlares, para chegar a menos de vinte dlares ou
gratuitamente, na Internet, aps apenas 15 anos. Ou seja, aps as empresas produtoras
terem amortizado os seus custos de produo, comearam a concorrer apenas pelos
custos marginais, os custos de reproduo unitria.
Pode-se concluir que essa caracterstica dos bens da informao influencia
diretamente a rentabilidade de um setor e podem corroer drasticamente os lucros ao
longo do tempo.
RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS NA NOVA ECONOMIA
60
O perodo de mudanas econmicas e tecnolgicas intensas que se iniciou no final

dos anos noventa j foi descrito como a terceira revoluo industrial. Mas, desta vez,
foi alavancada por tecnologias digitais e comunicao, em especial telefonia mvel e
Internet (GRANT, 2005).
Para Grant (2005), os impactos negativos na rentabilidade da indstria,

provocados pelas novas tecnologias podem ser observados na aplicao do modelo de
cinco foras de Porter. Com a Internet, torna-se visvel, especialmente, o aumento da
rivalidade entre os competidores, reduo das barreiras de entrada e aumento do poder
dos compradores.
A rivalidade cresceu devido ao aumento no nmero de competidores ou, pelo
menos, de competidores que rivalizavam localmente (produo, distribuio e
comercializao local). Por meio da Internet, conseguiram oferecer seus produtos para
novos mercados, rivalizando tambm com os competidores de base local tradicionais. A
produo em um local determinado (fixo), mas a distribuio e comercializao podem
superam as barreiras de distncia enquanto outros requisitos tais como o preo e a
qualidade forem competitivos.
As barreiras de entrada se reduzem, por exemplo, pela virtualizao de canais de
distribuio. Um bom site de comrcio pode substituir diversas lojas fsicas. O poder dos
compradores, informados sobre produtos, caractersticas e substitutos por meio da
Internet, tambm cresceu consideravelmente.
A obra de Kim e Mauborgne (2005) apresenta a viso da estratgia do oceano
azul, na qual a concorrncia seria irrelevante. A explorao do nicho ou a especializao
do produto/servio seria to especfica ao seguir essa estratgia, que no haveria
concorrentes. A Internet amplia essa possibilidade, pois os nichos so mais facilmente
identificados e atendidos pela web.
61
A SEXTA FORA
Brandenburger e Nalebuff (apud GRANT, 2005) desenvolveram um modelo de

anlise chamado cadeia de valor para introduzir os fornecedores de produtos
complementares no ambiente competitivo.
Grant (2005) exemplifica sua tese com o caso dos fornecedores de suprimentos
para impressoras, que exercem influncia sobre o valor da impressora para o cliente. Para
o autor, os complementos aumentam o valor do produto percebido pelo cliente, ao passo
que os produtos e fornecedores substitutos degradam o valor de um produto. O autor
sugere ainda que, pela praticidade e convenincia no uso do modelo de Porter, essa sexta
fora produtos e fornecedores complementares - poderia ser adicionada anlise, para
contemplar a criao de valor e o exerccio do poder de barganha para a indstria.
A Figura 7, pode-se verificar como a fora sugerida por Grant (2005) poderia ser
adicionada ao modelo tradicional de Porter (1991).
62
Figura 7 - Cinco ou Seis Foras?
Fonte: Elaborao baseada em Porter (1991) e Grant (2005).
63
VISO CRTICA DO MODELO DE PORTER
Mintzberg et al. (2000) apontam diversas crticas aos modelos da escola de

posicionamento e, em especial, ao modelo de Porter. Entre as crticas do autor, podemos
destacar as questes a respeito do foco, contexto, processo e da estratgia em si.
Para Mintzberg et al. (2000), o foco do modelo de Porter muito estreito. A
preocupao exclusiva com o aspecto econmico e quantificvel e a ausncia de reflexo
ou anlise nos aspectos polticos e sociais ou, mesmo nos aspectos no quantificveis,
seriam os responsveis pelo foco estreito.
Sobre o contexto, Mintzberg et al. (2000) questionam a validade do modelo para
empresas de todos os tamanhos e todas as indstrias. Apontam a propenso para o
modelo a ser validado mais facilmente em indstrias maduras, mas de eficcia
questionvel para operadores de nicho, por exemplo. Outra questo apresentada pelos
autores a inclinao para anlise apenas das condies externas do setor da indstria e
seus concorrentes, sem considerar as informaes sobre as capacidades internas.
Em relao ao processo da escola de posicionamento, Mintzberg et al. (2000)
preocupao com a ausncia de aprendizado no modelo e somente a presena do
clculo e da anlise das condies externas.
Finalmente, sobre a estratgia resultante da anlise, Mintzberg et al. (2000)
tambm apontam as limitaes das estratgias genricas defendidas pelo modelo. So
quase reduzidas a frmulas, como se as empresas tivessem apenas trs opes para atuar
e que seriam ainda definidas pelas condies externas.
Se o modelo de Porter (1991) mostra uma foto instantnea das foras de uma
indstria, a abordagem de Fine (1999) amplifica a anlise. Este autor demonstra, por meio
da hlice dupla, que essas foras esto em movimento (em velocidade prpria para cada
indstria)e, ao mesmo tempo, para onde tais foras esto caminhando. Ou seja, para a
verticalizao ou para a horizontalizao.
64
Rickard (apud JENKINS e AMBROSINI, 2002) argumenta que no modelo de Porter,

a falta de uma perspectiva organizacional limita a anlise do negcio, ao invs da
corporao. Apesar do modelo de Porter sugerir que a unidade de negcio necessita de
uma vantagem competitiva (entenda-se como lucratividade sustentvel) com uma
posio superior no mercado, seja oferecendo produtos altamente diferenciados ou
produzindo em patamares inferiores de custo, o modelo no faz meno s estruturas
organizacionais e demais recursos necessrios para alcanar essa posio superior.
ALGUM APOIO PORTER
Em concordncia com a afirmao de Porter (2001) sobre as consequncias da

Internet, est a posio de Grant (2005). Ambos apontam que as principais
consequncias do desenvolvimento e difuso das tecnologias de informaes e
comunicaes permitiram o crescimento de diversas indstrias (tais como comunicao
mvel, televiso por satlite, comrcio eletrnico) e a transformao de diversas outras
(vendas de livros at servios financeiros). Os dois autores tambm citam o fato de a
maioria das implicaes da economia virtual, baseada em informao, gerar impactos
negativos no rendimento das indstrias. Especificamente sobre as implicaes da
Internet, Grant (2005) afirma que a aplicao do modelo de Porter mostra que, ao invs
de uma nova era de oportunidade e lucratividade, os resultados foram aumento de
rivalidade entre os competidores, barreiras de entrada reduzidas e aumento do poder
dos compradores. Para Grant (2005), a Internet intensificou a competio e corroeu a
atratividade da indstria.
CONCLUSES E RECOMENDAES
65
O modelo de Porter apresenta vantagens ainda persistentes, seja na simplicidade

de anlise, seja na praticidade de aplicao. Algumas de suas limitaes so evidenciadas
pelos autores consultados, tais como: a ausncia de uma dimenso de anlise dos
produtos e servios complementares, dinmica das relaes com os produtos e servios
complementares (GRANT, 2005); a no considerao das presses para verticalizao ou
horizontalizao e a velocidade de evoluo do setor (FINE, 1999); a desconsiderao das
caractersticas de mercados de informao (SHAPIRO e VARIAN, 2003); por ltimo, o
tratamento dado aos fornecedores e clientes apenas como foras competitivas que
desagregam valor, e no como parte potencial da criao de valor (PRAHALAD e
KRISHMAN, 2008; PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004).
Apesar das limitaes, os autores no invalidam a abordagem com base modelo de
cinco foras de Porter para anlise da atratividade (lucratividade) de determinado setor.
A principal ressalva entender que o modelo de Porter pode representar a lucratividade
de um setor em um determinado momento, em uma determinada situao, ou seja,
uma representao esttica. Para uma compreenso da dinmica da indstria
necessrio recorrer s abordagens complementares para abranger outros fatores em
movimento e tentar prospectar quais os caminhos que podem ser seguidos ou em qual
direo a indstria est caminhando (entre verticalizao e horizontalizao, por
exemplo).
Ressalta-se tambm que as questes relacionadas tecnologia (Internet e
comunicaes) e inovao esto ausentes do modelo de cinco foras.
Pelo confronto entre os autores e com as observaes feitas pelo prprio autor
principal (Porter, 2001), confirma-se a hiptese do problema de pesquisa em relao
influncias das novas tecnologias sobre as foras do modelo de Porter. Os objetivos
especficos tambm foram atingidos com a pesquisa bibliogrfica, pois foi realizada a
descrio do modelo de Porter e suas foras, confrontadas com autores mais recentes.
A pesquisa entre os autores mostrou que, longe de concordarem sobre um
modelo genrico, sugerem vrios mtodos e abordagens complementares e mesmo
contraditrios. Entretanto, todos tm seus prprios atrativos.
66
Estudos futuros poderiam validar em conjuntos de empresas quais aspectos das

novas tecnologias esto sendo utilizados nas anlises estratgicas. Num segundo
momento, quais so aspectos que as empresas percebem que foram negligenciados na
elaborao de anlises anteriores, bem como buscar informaes sobre qual modelo de
anlise consegue ser mais coerente para determinado setor.
REFERNCIAS
FINE, Charles H. Mercados em evoluo contnua: conquistando vantagem competitiva

num mundo em constante mutao. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 262 p.
GRAEML, A. R.; MACADAR, M. A. O impacto da Internet nas compras corporativas. In:

Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Industriais (SIMPOI2007),
X, 2007, Rio de Janeiro. Anais So Paulo: FGV-SP, 2007.
GRANT, Robert M. Contemporary strategy analysis. 5th ed. Malden, Mass.: Blackwell,
2005. 548 p.
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Biography - Michael E. Porter. Disponvel em:

<http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=mporter&loc=extn>.
Acesso em: 04/05/2009.
JENKINS, M.; AMBROSINI, V. Strategic management: a multi-perspective approach. New

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67
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A estratgia do oceano azul: como criar novos
mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 241 p.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um

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PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da

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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

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PRAHALAD, C. K.; KRISHNAN, M. S. A nova era da inovao: impulsionando a co-criao

de valor ao longo das redes globais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 242 p.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, Venkat. O futuro da competio: como desenvolver

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SCOTT, W. Richard; DAVIS, Gerald Fredrick. Organizations and organizing: rational,

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SHAPIRO, Carl; VARIAN, Hal R. A economia da informao: como os princpios

econmicos se aplicam era da Internet. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 397 p.
68
WIT, Bob de; MEYER, Ron. Strategy: process, content, context: an international
perspective. 3. ed. Londres: Thomson, 2004. 957 p.
69

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FORAS DE PORTER NA ERA DA INTERNET:

CONTEXTUALIZANDO O MODELO TRADICIONAL COM

PORTERS FORCES IN THE INTERNET ERA: CONTEXTUALIZING THE TRADITIONAL

FUERZAS DE PORTER EN LA ERA DE LA INTERNET: CONTEXTUALIZANDO EL

Charles Dalla Costa Flix

Isabelle Mazalotti Nejm Flix

Palavras-chave: Porter. Estratgia. Internet. Negcios

Key words: Porter. Strategy. Internet. Business.

Palabras-clave: Porter. Estrategia. Internet. Negocios

O presente trabalho busca confrontar o modelo de anlise de atratividade da

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

SOBRE O AUTOR PRINCIPAL PORTER

A biografia hospedada na internet pela Harvard Business School reconhecida

O MODELO DE CINCO FORAS

Porter (1991) introduz as cinco foras competitivas bsicas que dirigem a

ameaa de novos entrantes;

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

ameaa de produtos ou servios substitutos;

Para Porter (1991), so essas as foras que atuam e concorrem sobre a

Figura 1 - Foras de Porter

Fonte: adaptado de PORTER (1991, p. 23)

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

Em relao ameaa de novos entrantes, Porter (1991) afirma que a entrada de

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

Os custos de mudana so barreiras de entrada, devido ao impacto financeiro da

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

Retaliao prevista, ou seja, qual a reao esperada das empresas j

A segunda fora descrita por Porter (1991) a intensidade da rivalidade entre os

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do volume de produo. inimaginvel que a indstria de papel chegue a ter um centavo

Figura 2 - Barreiras de entrada e sada

Fonte: adaptado de PORTER (1991, p. 39)

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

PORTER REAFIRMA O MODELO

Fora Impacto Positivo Impacto Negativo

Fonte: Elaborado a partir de Porter (2001)

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

A liderana em custos envolve a busca de reduo de custos por meio do controle

servios sob encomenda;

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O autor afirma que a diferenciao causa uma proteo estratgica devido

A figura 3 resume as formas de utilizao das estratgias genricas.

Figura 3 - Estratgias genricas

Fonte: adaptado de PORTER (1991, p. 53)

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

OUTRAS ABORDAGENS PARA ANLISE ESTRATGICA

Mintzberg et al. (2000) descrevem dez abordagens diferentes para o processo de

Quadro 2 - Abordagens do Safri de Estratgia

Escola de abordagem Processo de formulao de estratgia

Fonte: Elaborao baseada em Mintzberg et al. (2000).

Mintzberg et al. (2000) descrevem o modelo de Porter baseado na escola de

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estratgicas, necessrio abraar qualquer abordagem que ajude a explorar tais

Figura 4 - Os trs principais nveis de anlise estratgica

Fonte: Adaptado de Jenkins e Ambrosini, (2002, p. 2).

Jenkins e Ambrosini (2002) discorrem que, apesar de reconhecerem a necessidade

Revista Organizao Sistmica | vol.4 n.2 | jul/dez 2013

As sete questes, assuntos estratgicos comuns ou essenciais propostos por

Quadro 3 - Sete categorias de questes estratgicas

Contexto Ambiente externo, percepo da empresa, estrutura do

Competio Ganhar cientes, identificar e vencer competidores, estratgicas

Corporao Alianas, diversificao, unies, globalizao.