JUIZ DE FORA
2011
DOUGLAS DOS REIS DUARTE
JUIZ DE FORA
2011
DOUGLAS DOS REIS DUARTE
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
DSc., Roberta Resende Zagha (Orientador)
UFJF
___________________________________________________
Luciana Baptista Ribeiro (Co-Orientador)
___________________________________________________
DSc, Roberta Cavalcanti Pereira Nunes
UFJF
RESUMO
The present essay aims to make a diagnosis and study in order to define the main causes of
failure to meet the deadlines set for a Transit Time transit time of the trains of a railway
undertaking load, through the application of steps Define, Measure and Analyze to the
DMAIC method, intending thereby way, to know and understand more deeply this problem.
The theme was chosen to be addressed taking into account the fact that the deviations in the
Transit Time to be the major causes of production losses for the company's responsibility.
Firstly, was made a survey of existing publications relating to the DMAIC method, topic to be
addressed. Then the study was performed in MRS Logstica S.A., starting with the collection
of necessary data and then leaving for its analysis by applying the method. On the results
obtained are the central points of the stratify to be attacked for the problem selected solution
and the deliberations for applicability from methodology into the argument of the study.
1. INTRODUO ............................................................................................................................12
2. REVISO DE LITERATURA...........................................................................................................16
3. DESCRIO ................................................................................................................................40
4. ESTUDO DE CASO.......................................................................................................................48
4.1 DEFINIO (DEFINE)............................................................................................... 48
4.2 MEDIO (MEASURE) ............................................................................................. 53
4.3 ANALYZE (ANLISE) .............................................................................................. 58
4.3.1 TRECHO 1 : ORIGEM-P1.07.........................................................................................................59
4.3.2 TRECHO 2 : P1.07-BOM JARDIM ..................................................................................................69
5. RESULTADOS .............................................................................................................................75
6. CONCLUSES .............................................................................................................................79
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................................................80
12
1. INTRODUO
produo, etc. Porm existem os problemas rotineiros que causam desvios de produo, sendo
estes possveis de serem solucionados a partir do momento em que so identificados.
O objetivo da empresa MRS Logstica para os prximos anos alcanar o topo da
eficincia Operacional, e com essa premissa necessrio que haja uma melhoria contnua em
seus processos para que a empresa possa atingir seu objetivo final de transportar todo o
volume de mercadorias acordados previamente com os clientes, garantindo assim sua
satisfao. Para que isso seja possvel, se faz necessrio estudar e atuar sobre a ineficincia
operacional existente no ciclo dos trens. O ciclo o trem compreende o tempo total de Carga,
Transit Time Carregado, Descarga e Transit Time Vazio, sendo o Transit Time o tempo de
circulao do trem de um ponto de carga para um ponto de descarga, vice-versa. A reduo no
tempo das etapas do ciclo impacta diretamente em ganhos de produo e aumento da
lucratividade da empresa, sendo de extrema importncia aes para reduo desses tempos.
1.2 JUSTIFICATIVA
O tema deste trabalho a metodologia Seis Sigma, a qual oferece estrutura para
conduzir projetos de melhoria de qualidade, produtividade e reduo de custos.
O objetivo geral apresentar e adaptar a metodologia para a aplicao do Seis Sigma
e desenvolver um estudo aplicando a mesma e avaliando resultados que podem ser obtidos a
partir do seu uso.
O objetivo especfico consiste em aplicar a metodologia Seis Sigma (DMAIC) aos
processos de uma empresa de transporte de cargas ferrovirias, com a finalidade de definir as
causas principais do no cumprimento dos tempos de Transit Time Carregado, e reduzir os
nveis de variabilidades dos processos reduzindo, por conseqncia, a ineficincia do servio
prestado, e aumentando o nvel de satisfao dos clientes.
no cumprimento dos tempos planejado do Transit Time Carregado nos trens de minrio de
ferro para exportao da MRS Logstica?
Quanto aos objetivos, pode ser considerado explicativo, por ter em vista a
identificao dos fatores que contribuem para ocorrncia de um determinado problema. Sua
forma de abordagem qualitativa, seguindo a metodologia de um estudo de caso.
Inicialmente foi realizada uma reviso bibliogrfica do tema a ser abordado e o as
outras etapas do projeto foram gerenciadas e direcionadas pelo DMAIC, um mtodo de
anlise e soluo de problemas, que ser descrito com mais detalhes posteriormente.
2. REVISO DE LITERATURA
Com estes conceitos, e admitindo que os processos reais sejam de Longo Prazo
possvel recalcular a proporo de partes que estariam fora da especificao. O grfico da
Figura 3 mostra um processo Seis Sigma de longo prazo.
Para Perez Wilson (1999) o Seis Sigma pode atuar de vrias formas nas empresas.
Pode ser usado como Benchmark, como um parmetro de comparao do nvel de qualidade
dos processos, operaes e produtos da empresa, entre outros. tambm visto como uma
Meta de qualidade, sendo alcana ao atingir um patamar de 3,4 DPMO.
Alm disso, utilizado como Medida para determinado nvel de qualidade, pois
quando o nmero de sigmas baixo, tais como em processo 2 sigmas, os nveis de qualidade
no so to altos, alm de servir como uma estatstica para avaliar a performance de uma
caracterstica crtica da qualidade em relao especificao ou a tolerncia.
20
O Seis Sigma pode tambm ser uma filosofia de melhoria constante do processo e na
busca pela reduo da variabilidade, alm de servir como Estratgia e como Viso de levar a
organizao a ser a melhor do seu ramos de atuao.
Para a realizao Harry e Schroeder (2000) citam como principais figuras do Seis
Sigma, os Champions, os Black Belts, os Green Belts e ainda os Master Black Belts .
Champions: Lderes de nvel executivo, selecionados para garantir que o Seis
Sigma esteja integrado organizao. Trata-se de um elemento dedicado gesto do Seis
Sigma no dia-a-dia, tambm chamado de Lder do Seis Sigma (Six Sigma Leader).
Black Belts: Colaboradores que trabalham aplicando os conceitos e as ferramentas
do Seis Sigma em projetos. Sua formao depende de um treinamento intensivo em estatstica
e em tcnicas para soluo de problemas. Eles normalmente atuam identificando em
diferentes processos, oportunidades a serem exploradas por meio de projetos.
Green Belts: Colaboradores em diferentes partes da organizao que aplicam o Seis
Sigma no seu dia-a-dia. Sua formao envolve um treinamento menos intensivo que o dos
Black Belts. Os Green Belts so lderes de projetos.
Master Black Belts: Indivduos selecionados pela empresa para atuarem como
experts nos conceitos e ferramentas do Seis Sigma. Coordenam seleo de projetos e
treinamento. Desempenham o papel de coach ou de consultor interno.
Para Linderman (2003), um processo deve objetivar o nvel sigma 6, apenas se isto
for importante para o cliente e desde que o investimento para o salto em nvel sigma no seja
to alto a ponto de inviabilizar economicamente este processo. No necessariamente preciso
chegar a um nvel de no conformidade seis sigma, sua aplicao contnua que torna o seis
sigma uma conseqncia. (Pande et al, 2001)
Segundo Carvalho (2005), com uma metodologia disciplinada, o Seis Sigma utiliza
ferramentas estatsticas clssicas, organizadas em um mtodo de soluo de problemas,
denominado DMAIC e que passa por cinco fases: Definir (Define - D), Medir (Measure M),
Anlise (Analyze A), Melhoria (Improve I) e Controle (Control - C).
A definio de Rasis (2002) resume de forma clara a definio da metodologia Seis
Sigma: Seis Sigma a inflexvel e rigorosa busca da reduo da variao em todos os
processos crticos para alcanar melhorias contnuas e qunticas que impactam os ndices de
uma organizao e aumentam a satisfao e lealdade dos clientes. uma iniciativa
organizacional projetada para criar processos de manufatura, servio ou administrativo que
21
Deve ser estabelecida uma meta para o projeto. As metas sero os objetivos
estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado, retornos sobre
investimentos mais elevados, reduo do nvel de defeitos, aumento de produo, melhoria da
qualidade, aumento do giro de estoque, melhor previso de demanda, dentre outros.
A meta geral definida atravs do objetivo gerencial, da definio de valor e de
prazo. Assim, para que a meta geral esteja correta, ela deve possuir objetivo, valor e prazo.
Moreira et al. (2004) afirma que o valor pode ser definido atravs da comparao do
comportamento histrico e de valores encontrados em outras empresas ou setores afins, e o
prazo deve ser definido a partir da estratgia da alta direo corporativa e da complexidade do
problema envolvido.
Outro fator muito importante neste momento a correta formao da equipe de
trabalho, bem como a clareza das informaes sobre as metas individuais e do projeto final
para esta equipe.
No incio desta etapa elaborada o Contrato do Projeto (Project Charter) que o
contrato entre a equipe de liderana da empresa e a equipe Seis Sigma. Contm a proposta do
projeto, com as principais informaes preliminares deste projeto a ser desenvolvido. Abaixo
so descritas as principais informaes que deve conter num contrato de projeto:
1. Nome do projeto;
2. Responsvel ou lder do projeto (Green Belt ou Black Belt);
3. Equipe do projeto;
4. Impacto dos benefcios;
5. Mtricas primria, secundrias e contra-medidas;
6. Cronograma: datas previstas de incio e fim de cada passo;
7. Identificao do processo a ser melhorado;
8. Descrio do problema / projeto;
9. Escopo ou Limites do projeto;
10. Suporte requerido recursos necessrios, entre outros. Scatini
O ponto de vista do cliente e suas expectativas so premissas bsicas para a anlise e
direcionamento de todas as atividades que a equipe de trabalho executar na fase de definio.
A Voz do Cliente (Voice of the Customers - VOC) o conjunto de dados que representa os
requisitos do cliente, ou seja, suas necessidades e expectativas quanto ao projeto, bem como
suas percepes em relao aos produtos da empresa. Essas informaes so fundamentais,
uma vez que so traduzidas nas Caractersticas Crticas para a Qualidade (Critical to Quality:
24
Nessa etapa (M: measure) determinado o foco do problema. Moreira et al. (2004)
afirma que o objetivo dessa fase desdobrar o problema em problemas menores, caso ainda
no esteja, de forma a se identificar, o foco dos problemas crticos a serem atacados. A Figura
5 mostra os passos para esta etapa, de acordo com Werkema (2004).
Inicialmente, deve-se decidir pela utilizao dos dados j fornecido pela empresa ou
pela realizao de uma nova coleta de dados, uma vez que no for constatada a confiabilidade
dos dados j existentes. Uma tcnica para Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo (MSE)
deve ser utilizada para verificar quo confiveis so os dados a serem utilizados na obteno
de conhecimento do problema em questo (AGUIAR, 2006).
Posteriormente, para essa fase, h necessidade de estratificar o problema geral, em
critrios como tempo, local, tipo e outros de acordo com o objeto em questo. Aps essa
estratificao, os problemas devem ser priorizados e devem ser identificados os problemas
25
crticos que sero trabalhados nas futuras anlises. Quanto mais estratificado estiver o
problema, maior a facilidade em solucion-lo.
No caso de no serem utilizados os dados j existentes na empresa, um Plano de
Coleta de dados deve ser realizado utilizado para a obteno dos dados que sero utilizados na
anlise. Werkema (2004) afirma que, anteriormente coleta de dados, os sistemas de medio
e inspeo devem ser preparados e testados, utilizando as ferramentas para Avaliao de
Sistemas de Medio/Inspeo (MSE).
Aps os dados coletados e validados, o problema deve ser desdobrado em problemas
menores, de menor complexidade. Os focos do problema devem ser definidos de maneira que
seja mais fcil a obteno das solues e em seguida faz-se uma priorizao dos problemas
que sero solucionados.
Identificados os problemas prioritrios, suas variaes devem ser estudadas. Utiliza-
se a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a avaliar e a entender os dados. A
avaliao tem a funo de acompanhar e medir o andamento dos processos, permitindo que
melhorias possam ser implementadas em conformidade com os resultados obtidos.
A partir desta anlise, deve-se desdobrar a meta estabelecida para o problema inicial
em metas especficas para os focos definidos. Essas metas especficas podem ou no ser
delegveis, sendo delegvel no caso de o tratamento no pertencer rea a qual o projeto est
atrelado, devendo, portanto, ser tomada como meta inicial de um novo projeto, atribudo a
rea responsvel (WERKEMA, 2004).
obtidos nas fases de Definio, Medio e Anlise que a fase de Melhoria possui subsdios
para propor mudanas e estar constantemente pensando em melhorias. A coleta de
informaes da satisfao dos clientes em conjunto com dados de desempenho de processos,
auxilia a equipe de trabalho a propor mudanas, em alguns casos ajustes. (STAMATIS, 2004)
Na Figura 7 esto relacionadas as atividades que compem esta fase.
entradas vitais. Priorizadas as solues, faz-se necessria, de acordo com Werkema (2004),
uma anlise dos riscos associados a essas solues, buscando minimiz-los.
Toda proposta de melhoria deve estar apoiada atravs da implementao de um
piloto inicial, que um projeto em menor escala que visa validar com um grupo menor se os
benefcios propostos realmente foram atingidos. A comprovao dos benefcios em projetos
pilotos so um forte indicativo de que o resultado pode ser propagado e implementado na rea
ou em um processo como um todo. (STAMATIS, 2004)
Finalmente, deve ser elaborado e executado um plano para execuo das solues em
larga escala, sendo necessrio tambm avaliar se o alcance da meta possvel a partir das
solues selecionadas.
Para Werkema (2004), o incio da etapa se d pela avaliao dos resultados obtidos
com a implementao das solues, por meio da comparao com os resultados apresentados
anteriormente e certificando-se do alcance da meta em larga escala. Posteriormente, o
estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais Padro (POP) ou reviso dos j
existentes, devem ser realizadas, com a finalidade de padronizar as modificaes
implementadas no processo.
As pessoas envolvidas no processo devem estar cientes dos novos procedimentos, o
que pode ser feito por meio de manuais de treinamento, reunies, palestras e treinamentos no
trabalho (OJT).
Para que os problemas no voltem a ocorrer, deve-se estabelecer um plano de
monitoramento de desempenho do processo e do alcance da meta, alm de ser necessria a
utilizao de diversas ferramentas de controle.
Deve-se tambm definir e implementar um plano para tomada de aes corretivas
caso surjam problemas no processo, pois a agilidade na deteco de mudanas no
comportamento do processo importante para que aes corretivas apropriadas sejam
tomadas e o processo seja corrigido sem causar grandes transtornos. (WERKEMA, 2004)
30
Por fim, Werkema (2004) afirma que deve ser sumarizado tudo que foi aprendido e
que se devem recapitular todas as atividades desenvolvidas com o intuito de avaliar o modo
como foram conduzidas. de extrema importncia que algumas questes que no foram
tratadas no trabalho sejam recomendadas para projetos posteriores.
D M A I C
Ferramentas
(Define) (Measure) (Analyze) (Improve) (Control)
5W2H x
Amostragem x x
Anlise de Regresso x
Anlise de Sries temporais x x
Anlise de Sistema de Medio/Inspeo x x x
Anlise de Tempos de Falhas x
Anlise de Varincia x
Anlise do Tempo de Ciclo x
Anlise Econmica x
Anlise Multivariada x
Auditoria do Uso dos padres x
Box Plot x x
Brainstorming x x
Carta de Controle x x x x
Cartas "Mult- Vari" x
Diagrama de Afinidades x x
Diagrama de Causa e Efeito x x
Diagrama de Dispero x
Diagrama de Gantt x
Diagrama de Matriz x x
Diagrama de Pareto x x
Diagrama de Processo Decisrio (PDPC) x
Diagrama de Relaes x x
Estratificao x x
Fluxograma x
FMEA x x
Folha de Verificao x x
FTA x
Grfico sequencial x x
Grfico sequencial
Histograma x x x
ndices de capacidade x x
Manuais x
Mapa de Produto x
Mapa de Raciocnio x
Mapa do Processo x
Matriz de Priorizao x x
Metricas do seis Sigma x x x
OCAP (OutofControlActionPlan) x
OJT (On the Job Training) x
Operao evolutiva (EVOP) x
Palestras x
PERT/CPM x
Planejamento de Experimentos x
Plano de Coleta de Dados x
Plano p/ Coleta de Dados x
Poka - Yoke (mistake-Proofing) x
Procedimentos Padr0 x
PROJECT Charter x
Relatrio de anomalias x
Reunies x
Simulao x
SIPOC x
Stakeholder Analysis x
Testes de Hipstes
Testes de Hipteses x x
Testes de Mercado x
Testes de Vida Acelerados x
Testes na Operao x
Voz do Cliente (VOC) x
Diagrama de rvore x
2.3.1 Estratificao
2.3.2 Histograma
Figura 9 - Histograma
Fonte: Adaptado pelo autor
Figura 11- Exemplos de Grfico de Controle. (a) Processo sob controle. (b) Processo fora do Controle
Fonte: Werkema (1995)
- ndices do desempenho potencial de um processo (Pp e Ppk ): Quando o processo no est sob
controle, recomenda-se o uso dos ndices do desempenho de um processo Pp e Ppk. Esses
ndices analisam se a amostra gerada do processo tem condio de atender as especificaes
estabelecidas. As expresses para esses ndices so:
3. DESCRIO
O estudo de caso foi realizado na MRS Logstica S.A concessionria que controla,
opera e monitora a Malha Sudeste da antiga Rede Ferroviria Federal. A empresa atua no
mercado de transporte ferrovirio desde 1996, quando foi constituda, interligando os estados
do Rio de Janeiro, Minas Gerais e So Paulo. So 1.674 km de malha trilhos que facilitam o
processo de transporte e distribuio de cargas numa regio que concentra aproximadamente
54% do produto interno bruto do Brasil e esto instalados os maiores complexos industriais
do pas.
O foco das atividades da MRS est no transporte ferrovirio de cargas como minrio,
produtos siderrgicos acabados, cimento, bauxita, produtos agrcolas, coque e contineres; e
na logstica integrada, que implica planejamento e multimodalidade.
A MRS Logstica opera dois grupos principais de modelos de transporte, cujas
especificidades esto destacadas a seguir:
HEAVY HAUL: O transporte ferrovirio de Heavy Haul (Carga pesada) realizado
por meio dos chamados Trens unitrios, formados apenas por vages de um nico
41
A MRS Logstica S.A. vem aumentando a cada ano a sua produo. Em 2010
transportou aproximadamente 145 milhes de toneladas, e espera ter um crescimento
aproximado de 18% ao ano. Atualmente o Minrio de ferro responsvel por cerca de 65%
do faturamento da empresa.
As quatro linhas principais da empresa so: a Linha do Centro, a Ferrovia do Ao, a
Linha de So Paulo, Linha Santos-Jundia e o ramal do Paraopeba. A malha ferroviria da
MRS interligada com a Ferrovia Centro-Atlntica (FCA), a Estrada de Ferro Vitria-Minas
(EFVM) e a Amrica Latina Logstica (ALL), oferecendo, com isso, alternativas de transporte
para outras regies do pas. Na Figura 12, pode-se ver o mapa da Regio Sudeste, com a
malha ferroviria da MRS:
42
A Linha do Centro liga Barra do Pira no Rio de Janeiro Caranda passando por Juiz
de Fora, no Estado de Minas Gerais (566 km). Trata-se de uma das mais antigas linhas frreas
em operao no Brasil, tendo sido reformada na dcada de 80. Esta linha utilizada por trens
vazios via de retorno a Minas Gerais, aps realizarem o transporte de minrio de ferro para
usinas siderrgicas e portos localizados no Estado de So Paulo e Rio de Janeiro.
A Ferrovia do Ao liga o principal ponto de carregamento minrio da empresa, o
Andaime, municpio de Itabirito, em Minas Gerais, para a localidade de Saudade, municpio
de Barra Mansa, no Estado do Rio de Janeiro (370 km). Trata-se de uma linha frrea recente,
tendo comeado a operar em 1989. a mais movimentada linha da Malha Sudeste, sendo
utilizado principalmente para o transporte do minrio de ferro produzido na regio prxima a
Belo Horizonte at os portos de Guaba e Sepetiba, no Rio de Janeiro, e as unidades
siderrgicas da CSN e da Usiminas.
O ramal do Paraopeba est situado no quadriltero ferrfero de Minas Gerais, e onde
esto localizados os principais pontos de carga de Minrio de Ferro, tanto para abastecimento
do mercado externo quanto para exportao.
A Linha de So Paulo est situada entre Barra do Pira, no Estado do Rio de Janeiro, e
a cidade de So Paulo (400 km). Nesta linha est includo o trecho entre Saudade e Barra do
Pira (45 km), que faz conexo com a Ferrovia do Ao e a Linha do Centro e termina por ser
um dos trechos mais movimentados da Malha Sudeste. A Linha de So Paulo utilizada para
43
Dados disponveis:
Nmero de dias de transporte (ND): 30 dias
Capacidade til de carga do vago (CV): 98 toneladas
Nmero de vages no trem (NV): 134
Nmero de trens circulando na malha (NT): 1
Ciclo (C): 2,9 dias
Qual a demanda do cliente (D) capaz de ser atendida com este ciclo?
Frmula de clculo:
Resultado:
Demanda atendida (D) = 135.848 toneladas
Dessa forma, fica claro que, com os recursos disponveis, a capacidade de atendimento
demanda do cliente aumenta de forma inversamente proporcional ao ciclo realizado pelos
trens.
Como explanado anteriormente, o transporte ferrovirio de minrio de ferro
realizado por meio dos chamados trens unitrios. Estes trens so formados apenas por
vages de um nico cliente, transportando sempre um nico tipo de carga em toda a
composio, circulando sempre carregado para os terminais de descarga e retornando vazios
para os terminais de carga. Esta circulao, chamada de carrossel forma o conceito do
indicador de ciclo (dado em nmero de dias).
O ciclo dos trens de Heavy Haul, ainda que mais regular do que o dos trens de Carga
Geral, apresenta variabilidade de desempenho bastante acentuada. O sistema de produo, na
forma de carrossel, muitas vezes sobrecarregado e os pontos de carga e descarga no so
capazes de suportar a demanda. Ora as metas so tranqilamente superadas, ora ficam longe
de serem atingidas, o que caracteriza o descontrole do processo. Sendo assim, so de grande
interesse para a Companhia o atendimento e satisfao total de seus clientes, provendo a
melhoria da eficincia do ciclo dos trens que atendem aos fluxos de transporte de Heavy Haul,
uma vez que estes representam cerca e 70% do mix de transporte da empresa e quaisquer
impactos proporcionados aos ciclos dos trens de minrio so diretamente convertidas em
aumento de produo e conseqentemente em aumento no retorno financeiro. Essa converso
47
4. ESTUDO DE CASO
Uma Rota definida como uma combinao entre um ponto de carga e um ponto de
descarga, como por exemplo, FOO-FGI, FCR-FTX, etc. A meta principal da MRS cumprir
os planos de volume acordados com os clientes para cada rota especfica.
Como visto anteriormente so vrios os fatores que interferem no cumprimento do
volume acordado. Entre eles esto:
- Qtd. de tabelas: Define-se como tabela um grupo de vages que so alocados para
atender a produo de um cliente, ou seja, o nmero de trens disponveis para um atender
determinado cliente. Caso sejam alocadas mais tabelas que o planejado para o cliente, isso
pode acarretar em ganhos de produo.
- TU/Vago: A etapa de carga dos trens de responsabilidade do cliente, sendo assim
a quantidade de minrio realmente alocada no vago interfere diretamente no volume
produzido, pois no processo de carga ser que o vago seja carregado com um volume maior
ou menor do que a capacidade nominal do vago.
- Ciclo: O ciclo interfere diretamente no volume transportado, pois quanto menor o
ciclo maior ser o volume transportado. Caso o ciclo esteja maior que o dimensionado para
atender determinado cliente pode acontecer perdas, e conseqentemente o no-atendimento do
programa de volume.
50
Podemos notar que 56,3% das perdas de produo est nas etapas que so de
responsabilidade do cliente, ou seja, no terminal de descarga (DES), na fila para descarga
(VCC+ADC), no terminal de carga (CAR) e na fila para carga (VVC+ACC). Porm, existe
uma grande parcela dessa perda (4 Milhes de TU) que de responsabilidade da MRS,
totalizando 43,7% do total. Essas perdas dividem-se em Circulao Carregado (TTC),
Circulao Vazio (TTV), Ptio Carga (ACM+DCM) e no Ptio de Descarga (ADM+DDM).
52
Nota-se que a maior concentrao das perdas causadas pela MRS est no Transit Time
Carregado (Circulao Carregado) representando aproximadamente 65% das perdas da MRS
e 30% das perdas totais causadas pelo ciclo.
Atravs dos dados apresentados mostra-se que ganhos no Transit Time Carregado so
de extrema importncia. A reduo do tempo de Transit Time Carregado tem por objetivo a
reduo dos custos de produo, mas principalmente a reduo do nmero de no-
conformidades e o conseqente aumento da satisfao do cliente uma vez que o volume
acordado seja transportado. A Voz do Cliente (VOC) est traduzida no cumprimento do
Volume programado.
A performance do Transit Time considerada ineficiente quando seu valor est
acima do padro pr-estabelecido pela MRS. Sendo assim, visando uma melhoria no
transporte e o aumento do volume transportado, definimos o seguinte problema: Melhorar o
tempo de Transit Time Carregado para os trens de minrio para exportao.
Nos ltimos meses houve uma variabilidade dos tempos mdio do transit time, cujos
valores estiveram acima do tempo padro, como ilustrado no Grfico 2.
34:00 UCL=34:13
32:00
Transit Time Carregado
30:00
_
28:00 X=28:20
24:00
LCL=22:20
22:00
fev-10 abr-10 jun-10 ago-10 out-10 dez-10 fev-11 abr-11 jun-11 ago-11
Ms
definir como meta para o projeto: Reduzir em 02:00h o tempo de Transit Time
Carregado para os trens de minrio para exportao.
Podemos verificar que o tempo realizado de Transit Time est 02:28h acima do tempo
planejado para o mesmo. Os trechos responsveis pelos maiores tempos de Transit Time so
os trechos de P1-07-Bom Jardim e Origem-P1-07, representando respectivamente, 54,8% e
48,8% do desvios em ralao ao plano total. O trecho de Saudade-Barra tambm apresenta um
potencial de ganho porm um pouco menor que os trechos j citados. Nota-se tambm que o
tempo no trecho Barra-Destino est abaixo do planejado, gerando ganhos para o tempo de
Transit Time.
Definida previamente a meta de melhorar em 02:00h o tempo de Transit Time, os
trechos a serem estudados para reduo do tempo de Transit Time sero os Trechos 1
(Origem-P1-07) e 2 (P1-07-Bom Jardim), que juntos apresentam um potencial de ganho de
101,7%.
Os tempos de Transit Time nesses trechos podem ser divididos em 2 parcelas: THP
(Trem Hora Parado) e THC (Trem Hora Circulando).
O THP representa o tempo em que o trem ficou parado, na maioria das vezes para
realizar diversas atividades como Aguardar algum ptio congestionado, realizar o cruzamento
com outros trens, aguardar a falta de maquinista, dentre outras.
O THC o tempo efetivo de circulao do trem, o tempo em que ele realmente se
deslocou entre um ponto e outro da malha.
Os grficos 3 , 4 e 5 mostram os tempos de Transit Time, THP e THC,
respectivamente, para o trecho Origem-P1-07.
55
12:00 UCL=12:13
10:00
Transit Time
8:00 _
X=7:40
Meta (6:28)
6:00
4:00
LCL=3:06
UCL=8:59
8:00
6:00
_
THP
X=5:01
2:00
LCL=1:03
2:48 1
UCL=2:45
2:42
_
2:36 X=2:38
THC
Meta (2:32)
2:30
LCL=2:27
2:24
2:18
jan-11 fev-11 mar-11 abr-11 mai-11 jun-11 jul-11 ago-11
Ms
UCL=13:10
13:00
11:00
_
10:00 X=10:06
9:00
Meta (8:44)
8:00
7:00 LCL=7:05
UCL=7:20
7:00
6:00
5:00 _
THP
X=4:45
4:00
Meta (3:44)
3:00
LCL=2:13
2:00
jan-11 fev-11 mar-11 abr-11 mai-11 jun-11 jul-11 ago-11
Ms
6:00
UCL=5:51
5:40
_
X=5:21
5:20
THC
5:00 5:00
LCL=4:55
4:40
4:20
jan-11 fev-11 mar-11 abr-11 mai-11 jun-11 jul-11 ago-11
Ms
Fazendo uma anlise dos grficos apresentados para o Trecho Origem-P1.07, nota-se
que o tempo planejado para o THP de 03:44, enquanto o tempo realizado de 04:45h, o que
indica um potencial de 01:01h nesse tempo. O THC possui um potencial de ganho de 00:21h
nesse trecho.
Fazendo uma anlise comparativa entre o THP e o TTC, podemos notar graficamente
que as duas varavieis possuem uma mesma tendncia. Calculando o coeficiente de correlao
entre as duas varaveis, obtemos um valor de 0,983 com p-valor igual a 0, o que mostra uma
correlao muito forte entre as duas variveis. Sendo assim, aes de melhorias nos tempos de
THP no trecho P1-07-Bom Jardim trazem melhorias tambm no tempo de Transit Time.
Dessa forma, aps as informaes apresentadas, podemos desdobrar a Meta inicial em
duas metas especficas:
- Meta A: Reduzir em 01:00h o tempo de THP no trecho Origem-P1.07;
- Meta B: Reduzir em 01:00h o tempo de THP no trecho P1.07-Bom Jardim.
O tempo de THP pode ser desdobrado em diversas atividades que so realizadas nos
ptios que compe os trechos a serem estudados. So 114 atividades que representam o
motivo real da parada do trem, sendo que algumas dessas atividades so previstas e outras no.
59
O diagrama de Pareto da Figura 16 mostra os desvios com relao ao plano para cada
um dos principais motivos de parada no Trecho Origem_P1.07. Para construo do grfico,
foram consideradas apenas as atividades que tiveram os tempos reais maiores que os tempos
premissados para o perodo considerado. Algumas atividades no trecho apresentaram ganhos,
motivo pelo qual a soma dos desvios apresentados no Pareto no coincide com o ganho
potencial do THP apresentado na Etapa Measure.
Atravs do Grfico de Pareto (Figura 17) podemos notar que as atividades 603-
Aguardar Auxlio de Trao, 104- Aguardar Ptio Congestionado, 120- Aguardar Enlace de
Locotrol e 211-Circulao no ptio de via representam aproximadamente 57% dos desvios
apresentados, apresentando um ganho potencial de 01:01h, o que sustenta a Meta inicial de
melhorar 01:00h no tempo de Transit Time do trecho. O desempenho de cada atividade ser
analisado separadamente para efeito de mensurao dos ganhos esperados.
60
I Chart of 603
-1
1 1
1 1 1
1 1 11
-2 UCL=-2,030
-3
Individual Value
_
-4 X=-4,003
-5
-6 LCL=-5,976
1111 1
1
1 1
-7 1 1
2,0
Moving Range
1,5
1,0
__
MR=0,742
0,5
0,0 LCL=0
Atravs do grfico de controle para mdias, podemos notar que o processo apresenta
pontos fora dos limites de controle. Alm disso, existem varios pontos consecutivos em
apenas um dos lados da mdia, o que sugere que o processo est fora de controle e esta sendo
influenciado por causas especiais de variao. Os pontos acima do limites de controle no
grfico esto concentrados principalmente no ms de junho de 2011, o que indica a
existncias de causas especiais principalmente neste perodo.
O grfico das amplitudes mostra que o processo apresenta uma grande variabilidade, e
alm disso, por possuir pontos que extrapolam os limites de amplitude, confirma que o
processo est fora de controle.
A atividade 603- Aguardar auxlio de Trao no uma atividade obrigatria para
todos os trens, pois se j houver alguma locomotiva disponvel este no precisara aguardar.
Sendo assim, o tempo premissado para esta atividade foi levantado com base no histrico de
ocorrncias das atividade, chegando-se ao valor de 16 minutos pro trem. Sendo assim, para
anlise da capacidade do processo foram utilizado os limites de especificao LIE=00:00h e
LSE=00:16h, uma vez que todos os dados nesse intervalo atendem aos tempos planejados
para a atividade. O histograma dos dados apresentado na Figura 18.
62
LSL USL
P rocess D ata Within
LS L -11,3667 Ov erall
Target *
USL -4,49981 P otential (Within) C apability
S ample M ean -4,00313 Cp 1,74
C PL 3,73
S ample N 229
C P U -0,25
S tD ev (Within) 0,65771
S tD ev (O v erall) 1,11886 C pk -0,25
O v erall C apability
Pp 1,02
PPL 2,19
PPU -0,15
P pk -0,15
C pm *
I Chart of 104
1
-2 UCL=-2,012
-3
-4
Individual Value
_
X=-4,745
-5
-6
-7
LCL=-7,478
-8 1 1
1
1 1
1
-9
1 19 37 55 73 91 109 127 145 163 181
Observation
4 1 1
UCL=3,358
Moving Range
__
1 MR=1,028
0 LCL=0
Atravs do grfico de controle podemos notar que o processo apresenta pontos fora
dos limites de controle. Alm disso, pela forma do grfico existe uma tendncia crescente dos
dados. O grfico de amplitudes tembm possui pontos fora dos limites de controle. Essas
caractersticas sugerem que o processo est fora de controle e esta sendo influenciado por
causas especiais de variao.
Do mesmo mode que a a atividade 603 a atividade 104 no obrigatria. O tempo
premissado para esta atividade de 8 minutos. O histograma dos dados apresentado na
Figura 19.
LSL USL
P rocess D ata Within
LS L -11,3667 Ov erall
Target *
USL -5,19296 P otential (Within) C apability
S ample M ean -4,74515 Cp 1,13
C PL 2,42
S ample N 182
C P U -0,16
S tD ev (Within) 0,911036
S tD ev (O v erall) 1,38928 C pk -0,16
O v erall C apability
Pp 0,74
PPL 1,59
PPU -0,11
P pk -0,11
C pm *
I Chart of 120
0,025 1
UCL=0,02438
0,020
Individual Value
_
X=0,01616
0,015
0,010
LCL=0,00793
0,012 1
0,010 UCL=0,01011
Moving Range
0,008
0,006
0,004 __
MR=0,00309
0,002
0,000 LCL=0
Atravs do grfico de controle podemos notar que o processo apresenta pontos fora
dos limites de controle, o que sugere instabilidade e presena de causas especiais de no
processo. Alm disso, o grfico de amplitudes mostra uma grande variabilidade nos dados,
inclusive com dados fora dos limites de controle, o que suficiente para garantir que o
processo est fora de controle.
USL
P rocess D ata Within
LS L * Ov erall
Target *
USL 0,0083333 P otential (Within) C apability
S ample M ean 0,0161557 Cp *
C PL *
S ample N 242
C P U -0,95
S tD ev (Within) 0,00274206
S tD ev (O v erall) 0,00309293 C pk -0,95
O v erall C apability
Pp *
PPL *
PPU -0,84
P pk -0,84
C pm *
I Chart of 211
0,016
1
0,014 1
1 1
1
1
1 1 1 1
0,012
UCL=0,01157
Individual Value
0,010
_
X=0,00872
0,008
0,006 LCL=0,00587
11 1
1 11 1111
0,004 11 1
1
1 11 1 1
1 1
0,002
1
0,000
1 25 49 73 97 121 145 169 193 217 241
Observation
UCL=0,003498
0,003
0,002
__
0,001 MR=0,001071
0,000 LCL=0
Atravs da anlise dos dados podemos perceber diversos pontos fora dos limites de
controle para o processo. No ms de fevereiro nota-se uma queda acentuada no tempos, o que
mostra a presena de causas especiais, como descontrole temporrio no processo ou at mesmo
ocorrncias de erros nas medies. Ainda analisando o grfico 15, podemos perceber que nos
ltimos perodos h uma tendncia de aumento nos tempos mdios para a atividade.
Analisando o grfico das amplitudes, notam-se diversos pontos fora dos limites de
controle. A partir destas informaes, conclui-se que o processo est fora de controle.
USL
P rocess D ata Within
LS L * Ov erall
Target *
USL 0,00555556 P otential (Within) C apability
S ample M ean 0,00871834 Cp *
C PL *
S ample N 243
C P U -1,11
S tD ev (Within) 0,000949166
S tD ev (O v erall) 0,00187804 C pk -1,11
O v erall C apability
Pp *
PPL *
PPU -0,56
P pk -0,56
C pm *
O diagrama de Pareto da Figura 16 mostra os desvios com relao ao plano para cada
os principais motivos de parada no Trecho P1.07-Bom Jardim. Para construo do grfico,
foram utilizadas as mesmas premissas do trecho anterior.
Esta atividade utilizada para representar o tempo em que o trem ficou parado
aguardando algum trem que est na sua frente desocupar o circuito da via seguinte, ou seja,
utilizada quando um trem tem seu movimento impedido pelos trens posicionados a frente. Os
grficos 17 e 18 apresentam os grficos de controle para a mdia e amplitude dos tempos.
Como os dados no apresentaram uma distribuio normal, foi necessria uma normalizao
dos dados a partir da funo ln(x).
I Chart of 133
UCL=-1,788
-2
-3
Individual Value
_
X=-3,540
-4
-5
LCL=-5,291
1 1 1
1
1
-6
1
1 25 49 73 97 121 145 169 193 217 241
Observation
3,0
1
2,5 11
1
Moving Range
UCL=2,151
2,0
1,5
1,0
__
MR=0,658
0,5
0,0 LCL=0
Os dois gricos apresentados possuem pontos fora dos limites de controle dos
grficos, o que caracteriza que o processo est fora de controle. Alm disso o grficos
amplitude mostra uma grande variabilidade de dados, o que apresenta fortes tendncias de
haver causas especiais atudando no processo. O histograma dos dados e os ndices de
capacidade so apresentados na Figura 22.
USL
P rocess D ata Within
LS L * Ov erall
Target *
USL -4,49981 P otential (Within) C apability
S ample M ean -3,5397 Cp *
C PL *
S ample N 242
C P U -0,55
S tD ev (Within) 0,583755
S tD ev (O v erall) 0,754133 C pk -0,55
O v erall C apability
Pp *
PPL *
PPU -0,42
P pk -0,42
C pm *
I Chart of PDC
1
-3,0 1 1
1 11
1
1 1 1
UCL=-3,166
-3,2
Individual Value
-3,4
_
X=-3,481
-3,6
-3,8 LCL=-3,796
1
1
1 11 1
1
-4,0
1
1 25 49 73 97 121 145 169 193 217 241
Observation
0,3
0,2
__
MR=0,1184
0,1
0,0 LCL=0
Atravs do grfico de controle para as mdias (Grfico 19) podemos notar que o
processo apresenta vrios pontos fora dos limites de controle. Alm disso, existem vrios
pontos consecutivos em apenas um dos lados da mdia, o que sugere que o processo est fora
de controle e esta sendo influenciado por causas especiais de variao.
Pelo formato dos dados do grfico, pode existir uma tendncia cclica para os tempos
dessa atividade, fato que deve ser investigado com mais detalhes, mas que foge do escopo
deste trabalho.
O grfico de amplitude sugere uma grande variabilidade nos dados, alm da
existncia de pontos extrapolando os limites, o que caracteriza um processo fora de controle.
74
USL
P rocess D ata Within
LS L * Ov erall
Target *
USL -4,27667 P otential (Within) C apability
S ample M ean -3,48056 Cp *
C PL *
S ample N 243
C P U -2,53
S tD ev (Within) 0,104996
S tD ev (O v erall) 0,171621 C pk -2,53
O v erall C apability
Pp *
PPL *
PPU -1,55
P pk -1,55
C pm *
5. RESULTADOS
anlisar a tendncia existente nos tempos no decorrer do ano, afim de analisar possveis
sazonalidades ou at mesmo revises nos limites de especificao.
Outro resultado importante obtido na Etapa Analyze foi que atravs da elaborao
dos paretos para os 2 trechos a serem estudados, identificou-se quais as reas da empresa que
contribuiam negativamente para o desvio do transit Time. A figura x mostra a diviso destas
responsabilidades.
6. CONCLUSES
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total: No Estilo Japons. Nova
Lima MG: INDG TECNOLOGIA E SERVIOS LTDA, 1992.
CARVALHO, Marly M.; PALADINI, Edson P..Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORONADO, R.B., Antony, J. Critical success factors for the successful implementation
of Six Sigma projects in Organizations. The TQM Magazine, v.14, pp. 92-99, no.2, 2002.
GOH, T.N., Xie, M. Statistical Control of a Six Sigma Process. Quality Engineering, 15, pp.
587-592, abr.2003.
HILSDORF, W.C. A Estratgia Seis Sigma para Melhoria da qualidade: uma anlise
crtica das mtricas utilizadas. Revista Pesquisa e Tecnologia FEI. So Paulo, n.23, p. 25-39,
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ISHIKAWA, K. What is total quality control? The Japanese way. Trad. De David Lu.
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1985.
JUNIOR, I. M. et al. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 196 p.
LINDERMAN, K., Schroeder, R.G., Zaheer, S., Choo, A. Six Sigma: a goal-theoretic
perspective. Journal Operations Management, 21, pp. 193-203, 2003
MOREIRA, A.C.V.B., DAR, C.T., RODRIGUES, M.D.F. et al. Green Belts Industrial. v.
6. Fundao de Desenvolvimento Gerencial, 2004
PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R.. The six sigma way: how
GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. New York:
McGraw- Hill, 2000.
81
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema,
2004.