Escuela Profesional de Ingeniera Industrial - Curso: SCM-Logstica I - 2017-2
Grupos: IND8-1, IND8-2, IND8-3
Fecha: Ago-17
Docente: Mauricio Azlgara Bedoya
Estudios de caso recuperados de: Chopra, S. & Meindl, P. (2008). Administracin de Cadena de
Suministro. Estrategia, Planeacin y Operacin. Pg. 16-20
GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS
Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como fabricante de ventas directas, sin
espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras
que empezaron a vender PC en lnea. Con el paso de los aos, Gateway expandi sus operaciones en todo
el mundo, con presencia en ventas y fabricacin en Europa y en la regin Asia-Pacfico. En 1999, la
compaa tena tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda y una en Malasia.
A finales de la dcada de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de inauguracin de tiendas al
detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tena cerca de 280 tiendas al
detalle en ese pas. La estrategia era evitar tener inventarios de producto terminado en las tiendas y
simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la
configuracin adecuada de compra. Cuando los clientes colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre
pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje.
Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las
acciones a ms de 80 dlares por accin en 1999. Sin embargo, este xito no dur mucho. Para noviembre
de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dlares y Gateway perdi una importante cantidad de dinero.
Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway haba cerrado
todas sus tiendas y reducido el nmero de configuraciones ofrecidas a los clientes. La compaa trataba
de vender sus PC a travs de minoristas dedicados a la electrnica como Best Buy y Circuit City. Como
puede imaginar, sta fue una considerable transicin para la compaa.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen relacin con el
desempeo de Gateway:
1. Por qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados Unidos? En los ltimos aos Dell
tambin ha incrementado el nmero de instalaciones en ese mismo pas a cuatro. Qu ventajas o
desventajas ofrece incrementar el nmero de fbricas? Cmo decide Gateway qu fbrica producir y
enviar el pedido del cliente?
2. Qu factores consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar?
3. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas minoristas? 4.
Debe una compaa que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes terminados?
Cules son las caractersticas de los productos que son ms adecuados para formar parte del inventario
de bienes terminados? Qu caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por
encargo?
5. El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que
una cadena de suministro con tiendas minoristas?
6. Cules son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisin de Gateway de ofrecer pocas
configuraciones?
ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa ms grande
de Espaa. En 2004, Inditex registr ventas por 13 mil millones de euros en ms de 2,200 tiendas en 56
pases. La compaa inauguraba una nueva tienda cada da en ese mismo ao. En una industria en la cual
la demanda del cliente es inconstante, Zara creci rpidamente con una estrategia de ser altamente
sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseo-
ventas en la industria de la ropa ha promediado ms de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a
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seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus
aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias
de la clientela que los de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin
descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus competidores.
Zara fabrica su ropa empleando una combinacin de fuentes flexibles y rpidas en Europa (la mayor parte
en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los
fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la
capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una
demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son ms predecibles provienen
de Asia. Ms de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su produccin interna
ocurre despus de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce
menos de 20% despus de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones
hasta despus de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en
sus pronsticos. Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse de
que la informacin ms reciente de las ventas est disponible para basar en ella las decisiones de
reabastecimiento y produccin.
Hasta 2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su distribucin global a travs de un
centro de distribucin nico (CD) en Espaa. Tambin tena algunos pequeos CD satlites en pases
latinoamericanos. Se realizaban envos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permita
que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido
otro centro de distribucin en Espaa.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales para la estrategia
y el xito de Zara:
1. Cul es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una gran
capacidad de respuesta?
2. Por qu Inditex decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada? Por qu Inditex ha
mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la manufactura en Asia es ms barata?
3. Por qu Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y de productos
cuya demanda es predecible con fabricantes asiticos?
4. Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a medida que sus ventas aumentan? Es mejor
tener el nuevo centro de distribucin cerca de uno existente o en una ubicacin completamente
diferente?
5. Qu ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparacin con un
programa de menor frecuencia? De qu manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseo de
su sistema de distribucin?
6. Qu infraestructura de informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de
produccin, distribucin y ventas al detalle?
W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO,
REPARACIN Y OPERACIONES (MRO)
W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO).
Ambas compaas tienen catlogos, as como pginas Web a travs de las cuales se colocan los pedidos.
W.W. Grainger cuenta tambin con varios cientos de tiendas en Estados Unidos. Los clientes pueden
entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a travs de la Web. Los pedidos de W.W. Grainger son
enviados al cliente o ste puede recogerlos en alguna de las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr enva
casi todos sus pedidos (algunos clientes que estn cerca de sus CD recogen sus propios pedidos). W.W.
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Grainger tiene nueve centros de distribucin que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los
clientes. McMaster tiene centros de distribucin desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de
estas empresas fabrica producto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas.
Su xito se debe a su habilidad para administrar su cadena de suministro.
Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena ms de 100,000
productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compaas enfrentan los
siguientes problemas estratgicos y de operacin.
1. Cuntos CD deberan construir y dnde deberan ubicarlos?
2. Cmo debera manejarse el producto almacenando en los CD? Deberan todos los CD tener todos los
productos?
3. Qu productos deberan tenerse en inventario y cules deberan dejarse al proveedor?
4. Qu productos debera tener W.W. Grainger en las tiendas?
5. Cmo deberan asignarse los mercados a los CD en trminos de surtido de los pedidos? Qu debera
hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un CD? Debera haber ubicaciones
especificadas de respaldo? Cmo deberan seleccionarse?
6. Cmo debera manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubicaciones de
almacenaje?
7. Cmo deberan manejarse los pedidos provenientes de la Web en relacin con el negocio existente?
Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o establecer una distribucin separada?
8. Qu medios de transporte deberan emplearse para surtir los pedidos y reabastecer el inventario?
TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL
Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de automviles que ha experimentado un
crecimiento significativo en las ventas globales en las ltimas dos dcadas. Un problema clave que
enfrenta es el diseo de su red global de produccin y distribucin. Parte de su estrategia es abrir fbricas
en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cul ser la capacidad de produccin de cada una
de las fbricas, puesto que esto tiene un impacto significativo en el sistema de distribucin deseado. En
un extremo, cada planta deber equiparse slo con produccin local. En el otro, cada planta ser capaz
de proveer a todos los mercados. Antes de 1996, Toyota recurra a sus fbricas locales especializadas en
cada mercado. Despus de la crisis financiera asitica de 1996-1997, Toyota redise sus plantas de
manera que pudiera tambin exportar a mercados que permanecan fuertes cuando se debilitaba el
mercado local, estrategia que recibi el nombre de complemento global.
Tambin es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales. Deberan
disearse stas para consumo local o debera haber algunas cuntas globales que suministraran a
mltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe contestar las siguientes
preguntas respecto a la configuracin y la capacidad de la cadena de suministro:
1. Dnde deberan estar ubicadas las plantas y qu grado de flexibilidad debera tener cada una de ellas?
Qu capacidad debera tener cada planta?
2. Deberan ser capaces de producir para todos los mercados o slo para mercados de contingencia
especficos?
3. Cmo deberan asignarse los mercados a las plantas y con qu frecuencia debera revisarse esta
asignacin?
4. Qu grado de flexibilidad debera incorporarse en el sistema de distribucin?
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5. Cmo debera valorarse esta inversin en flexibilidad?
6. Qu acciones deben tomarse durante el diseo del producto para facilitar esta flexibilidad?
AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRNICA
Amazon.com vende libros, msica y otros artculos por Internet, siendo una de las pioneras en comercio
electrnico. Amazon, con sede en Seattle, comenz surtiendo todos los pedidos con libros que compraba
a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta prctica difiere de la librera tradicional,
la cual compra directamente a la editorial y almacena los libros con anticipacin a los pedidos de los
clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes donde mantiene sus inventarios. Almacena los
libros de mejor venta, aunque obtiene otros ttulos de distribuidores o editoriales. Emplea el servicio
postal de Estados Unidos y otros servicios de mensajera, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los
clientes.
Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en lnea. Adems de libros y
msica, Amazon agreg muchas categoras de productos, como juguetes, ropa, aparatos electrnicos,
joyera y zapatos. Despus de varios aos de prdidas, Amazon ha sido rentable desde 2003.
Varios jugadores tradicionales, que incluyen las libreras como Borders y Barnes & Noble, tambin han
empezado a vender por el canal de Internet. Barnes & Noble ha establecido Barnes&Noble.com como
otra compaa, mientras que Borders emplea a Amazon para surtir sus pedidos en lnea despus de haber
tratado de operar un negocio en Internet. En el caso de Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la
tienda minorista y de la tienda en lnea comparten el almacenaje y la transportacin en cierta medida.
sta es una desviacin de la estrategia original de la compaa, cuando Barnes&Noble.com no era visible
en ninguna librera de Barnes & Noble.
Varias preguntas surgen respecto a cmo Amazon se estructura y cmo las libreras tradicionales han
respondido:
1. Por qu conforme crece Amazon construye ms almacenes? Cuntos almacenes debera tener y
dnde deberan estar ubicados?
2. Qu ventajas proporciona vender libros va Internet sobre la librera tradicional? Existe alguna
desventaja en hacerlo as?
3. Debera Amazon tener existencias de todos los libros que vende?
4. Qu ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en lnea? Cmo
deberan emplear los dos canales para obtener la mxima ventaja?
5. Deberan las libreras tradicionales como Barnes & Noble integrar el comercio electrnico a su cadena
de suministro actual o manejarlo por separado?
6. Para qu productos el canal del comercio electrnico ofrece una gran ventaja?
Qu caracteriza a estos productos?