GESTO DE PESSOAS

Por que
odiamos o RH
E
stou em Las Vegas para
acompanhar uma reunio de
vrias centenas de executivos
mdios da rea de recursos humanos
(RH).
Eles ficaro aqui por dois dias no
Caesars Palace, para uma conferncia
sobre liderana estratgica de RH,
conceito que soa, aos ouvidos leigos,
assustador e contraditrio ao mesmo
tempo.
Depois de quase 20 anos de
retrica esperanosa sobre sentar-se
mesa de quem realmente manda na
empresa, a maioria dos profissionais
de recursos humanos no chegou nem
perto de estar l. A verdade nua e crua
que os profissionais de RH, em
geral, no so nem lderes nem
parceiros estratgicos em suas
empresas.
No me importo com Las Vegas.
E, caso ainda no esteja claro,
tambm no gosto do RH. por isso
que estou aqui. A atividade de RH j
mostrou ser, na melhor das hipteses,
um mal necessrio -e, na pior, uma
fora burocrtica obscura que faz
valer regras sem sentido, resiste
criatividade e impede a mudana
construtiva.
Ao mesmo tempo, a rea de RH
tem grande potencial como propul-
sora do desempenho do negcio e,
paradoxalmente, a funo cujo
resultado consistentemente
inferior ao esperado. E tambm por

130 www.hsmmanagement.com.br HSM Management 55 maro-abril 2006

 Na economia do conhecimento, parecem vencer as empresas
com os melhores talentos. Encontrar, estimular e desenvolver esses
profissionais deveria ser uma das mais importantes tarefas de uma
empresa. Ento, por que a rea de RH no consegue faz-Ia direito?
Reportagem da Fast Company tenta responder a esta pergunta
oferecendo quatro solues

isso que estou aqui, para desvendar
esse paradoxo..
Por que se gasta tanto tempo com
as avaliaes de desempenho anuais e
por que so sempre to inteis? Por
que muitas vezes o RH acaba sendo o
lacaio do diretor financeiro em busca
de formas engenhosas de cortar
benefcios e dilacerar a folha de
pagamento? Por que a comunicao
de RH - quando se consegue entend-
la - zomba da realidade? Por que a
maioria dos processos que lidam com
pessoas tende duplicao e ao
desperdcio, criando uma floresta de
papelada para cada pequena transa-
o? E por que o RH insiste em achar
que uniformidade o mesmo que
igualdade?
Esse, meus amigos, o problema
do RH. Na economia do conhecimen-
to, vencem as empresas que retm os
melhores talentos. Isso todos sabem.
Os executivos de RH deveriam estar
aproveitando ao mximo os recursos
humanos - encontrando as melhores
pessoas para contratar, estimulando as
estrelas, promovendo um ambiente de
trabalho produtivo - da mesma forma
que o departamento de tecnologia da
informao cuida dos computadores;
e o financeiro, do capital. O RH
deveria estar muito mais prximo e
conectado estratgia empresarial.
Em vez disso, os departamentos de
RH, em geral, se isolaram em guetos e
chegam a beirar a obsolescncia,
mostrando-se competentes nas
trivialidades administrativas relativas
a remunerao, benefcios e aposenta-
doria. Contudo, as empresas esto,
cada vez mais, terceirizando essas
funes a prestadores de servios
capazes de lidar com esse tipo de
tarefa rotineira a custos inferiores.
O que resta o papel estratgico e
mais importante de elevar o capital
intelectual da organizao. No
entanto, o RH revela-se singularmente
inapto para essa funo. Vejamos por
qu.

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Alguns bons exemplos
A Hunter Douglas nos d um fio de
esperana quanto possibilidade de que a
funo de RH possa ser desempenhada
corretamente. E, com certeza, mesmo em
organizaes ineficazes em RH, existem
excelentes gestores na rea: pessoas
confiveis, antenadas, sensveis s
nuances culturais, mas que tambm
entendem o negcio e como as pessoas se
encaixam nele. Profissionais que
ingressaram voluntariamente nos domnios
do RH, vindos de cargos de linha dentro da
empresa, podem ser particularmente
sagazes, trazendo em sua bagagem uma
sensibilidade de lucros e perdas e fortes
habilidades gerenciais.
Na yahoo!, a diretora de pessoal, Ubby
Sartain, est criando um grupo que pode vir
a ser o departamento de RH realmente
eficaz que executivos e funcionrios
imaginam. Nesse contexto, Sartain tem
duas vantagens. Primeiro, ela chegou com
a reputao de ser muito criativa, obtida
durante os 13 anos em que trabalhou
frente da funo de RH da Southwest
Airlines. Segundo, tinha carta branca do
132 www.hsmmanagement.com.br
1. As pessoas de RH no so
exatamente as mais afiadas.
Sejamos claros: se voc for um
jovem ambicioso, recm-formado
em uma boa faculdade de administra-
o de empresas, de olho em uma
bela carreira, seu primeiro instinto
no o levar a entrar na dana do RH.
Na Ross School of Business, da
University of Michigan, que se orgu-
lha de ter o melhor corpo docente no
campo de questes organizacionais,
somente 1,2% dos formandos de
2004 foi para a rea de RH.
Quem vai, ento? Pessoas inteli-
gentes, s vezes, mas no da rea de
negcios. "O RH no tende a contra-
tar muitos pensadores independen-
tes", diz Garold L. Markle, ex-
executivo de recursos humanos da
Exxon e da Shell Offshore e atual-
mente .frente de sua prpria empre-
sa de consultoria.
topo da empresa para fazer o que fosse
necessrio para criar uma organizao de
nvel mundial.
Sartain no tem somente "um lugar
mesa" na Yahoo!; ela ajudou a construir a
mesa, ao instituir reunies operacionais
semanais que coordena ao lado do diretor
de operaes, Dan Rosensweig. Talento
sempre o primeiro item da pauta - e, ao final
de cada reunio, a equipe executiva
pondera decises de desenvolvimento
individuais com os principais profissionais
de recrutamento.
Essas reunies, diz Sartain, "enviam
uma forte mensagem a todos na Yahoo! de
que no podemos fazer nada sem recursos
humanos", Tambm indicam aos contratan-
tes de RH que so responsveis por mais
que simplesmente lidar com papelada e
ficar atrapalhando o caminho. "Visualiza-
mos o departamento de recursos humanos
como o guardio do maior investimento da
empresa", conta Sartain. "Se no
estimularmos esse investimento para v-Ia
crescer, no estaremos fazendo nosso
trabalho,"
A Yahoo!, segundo especialistas e
HSM Management 55 maro-abril 2006
Alguns so exilados da elite cor-
porativa: apresentaram desempenho
aqum do esperado em papis mais
significativos, mas no mal o sufici-
ente para serem demitidos. Para
eles, e para seus empregadores, o
RH representa uma vaga de estacio-
namento de risco relativamente bai-
xo.
Outros ingressam nessa rea por
opo prpria e com as melhores
intenes, mas pelos motivos erra-
dos: gostam de trabalhar com gente e
querem ajudar. "Quando algum
chega para mim e diz Quero traba-
lhar com gente, respondo 'timo,
seja assistente social, diz Arnold
Kanarick, que foi lder de recursos
humanos da Bear Stearns at recente-
mente. "O RH no para quem quer
ser bonzinho e ajudar as pessoas.
para quem capaz de captar os
melhores e mais brilhantes
profissionais de outras companhias, uma
das poucas empresas - entre elas a Cardinal
Health, a Procter & Gamble, a Pitney Bowes,
a Goldman Sachs, e a General Electric - que
realmente trazem recursos humanos para o
reino da estratgia empresarial.
Edward E. Lawler III, professor da USC,
diz que, em 2004, os profissionais de RH
relataram ter passado 23% de seu tempo
"sendo parceiros empresariais estratgicos"
- no mais do que relatado em 1995. E os
gerentes de linha, ele soube, acreditam que
o RH est muito menos envolvido na
estratgia do que pensa estar. "Apesar de
falar muito sobre estratgia", afirma Lawler,
"eles tm muito caminho a percorrer."
O que gera essa falta de ligao
estratgia? Gratton, da London Business
School, passa muito tempo treinando
profissionais de RH para que possam criar
mais impacto. Ela v dois problemas: muitos
profissionais de RH trazem grande
bagagem tcnica, mas "no possuem ponto
de vista sobre o futuro e como as organiza-
es mudaro". Ademais, " muito difcil
alinhar a estratgia de RH estratgia
empresarial, pois esta muda rapidamente
 A novidade mais assustadora est no fato de que o fosso entre as
qualificaes e os requisitos necessrios para o trabalho de recursos
humanos parece estar aumentando
profissionais no intuito de aumentar o
valor da empresa", explica.
A novidade mais assustadora,
entretanto, est no fato de que o fosso
entre as qualificaes e os requisitos
necessrios para esse trabalho parece
estar aumentando. Embora haja uma
intensificao das exigncias legais e
empresariais sobre a funo, as quali-
ficaes educacionais dos profissio-
nais de contratao de funcionrios
no acompanharam o mesmo ritmo.
Na verdade, a maior parte dos
e alterar uma estratgia de remunerao ou
benefcio que acompanhe esse ritmo no
fcil". Mais do que simplesmente entender a
estratgia, diz Gratton, os executivos real-
mente eficazes "precisam operar a partir de
um conjunto de princpios e valores pessoa-
is". E so raros os que efetivamente o
fazem.
No entanto, a seleo natural do ponto
de vista econmico est, de certa forma,
cuidando dessa questo. Cerca de 94% dos
grandes empregadores que participaram de
um estudo realizado recentemente pela
Hewitt Associates relataram estar terceiri-
zando pelo menos uma atividade de RH. At
2008, segundo esse estudo, muitos preten-
dem ampliar a terceirizao para incluir
atividades como treinamento e desenvolvi-
mento, folha de pagamento, recrutamento,
sade e bem-estar e mobilidade global.
Isso significa que terceirizaro pratica-
mente tudo que o RH faz. A retrica "feliz" do
mundo de RH diz que isso para o bem: a
terceirizao das tarefas administrativas
permitiria que os profissionais de RH tives-
sem mais tempo para se concentrar em
gerentes de recursos humanos no
tem interesse nem preparo para o
mundo dos negcios, e, numa empre-
sa, isso se torna um problema. Na
qualidade de guardies do talento da
organizao, a rea de RH precisa
entender como as pessoas servem aos
objetivos corporativos. No entanto,
"tino para os negcios o principal
fator ausente nos profissionais de RH
norte-americanos atualmente", diz
Anthony J. Rucci, vice-presidente
executivo da Cardinal Health, grande
assuntos mais centrais da empresa, do tipo
tornar-se parceiros estratgicos.
O problema, se voc for um profissional
de RH, o seguinte: as tarefas administrati-
vas terceirizadas pelas empresas tendem a
ser exatamente o que voc sabe fazer bem.
E o que sobra no exatamente seu forte.
RH est aIeijado pelo que Jay Jamrog,
diretor executivo do Human Resource
Institute, chama de "incapacidade educada:
voc esperto e sabe que a forma como
est trabalhando atualmente no servir
mais daqui a dez anos. S que voc no
pode mudar para esse nvel. Voc est
atolado".
assim que se encontra o setor de RH
atualmente: atolado. "O departamento de
RH um tipo de organizao singular den-
tro da empresa", diz Boudreau, da
University of Southern California. "Voc
descobre aspectos da empresa pela lente
de pessoas e talentos. Trata-se de uma
oportunidade de vantagem competitiva."
Na maioria das empresas, tal oportunidade
totalmente desperdiada. E por isso que
no gosto de RH.
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distribuidora de suprimentos mdi-
cos.
Rucci mencionado por acad-
micos, consultores e outros lderes
de RH como executivo que realmen-
te conhece o setor. Na Baxter
International, ele cuidava tanto de
RH como de estratgia corporativa.
Antes disso, na Sears, liderou um
estudo em 800 lojas durante um
perodo de cinco anos para avaliar a
conexo entre comprometimento de
funcionrios, fidelidade dos clientes
e lucratividade.
Segundo ele, h trs perguntas
que um profissional de RH, em qual-
quer lugar do mundo, deve ser capaz
de responder. Primeiro, quem o tipo
de cliente central da empresa?
Segundo, quem so os concorrentes?
E, acima de tudo, quem somos ns?
2. O RH busca eficincia em
vez de valor.
Por qu? Porque mais fcil - e
mais fcil de mensurar.
Dave Ulrich, professor da
University of Michigan, tornou-se,
ao longo dos ltimos 20 anos, um dos
mais respeitados especialistas de RH
e defensor do movimento para que os
profissionais da rea assumam
papis mais estratgicos dentro das
empresas.
No entanto, ele reconhece que,
em geral, os gerentes de RH sabotam
esse esforo ao investir mais em
atividades que em resultados. "S
podemos ser eficazes se agregarmos
valor", diz Ulrich. "Isso significa que
no somos avaliados pelo que faze-
mos, e sim pelo resultado que ofere-
cemos", acrescenta. Ele se refere no
apenas ao valor proporcionado aos
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 Funcionrios e aos gerentes de linha,
mas tambm aos benefcios gerados
para acionistas e clientes.
Vejamos ento uma histria real:
uma jovem e talentosa executiva de
marketing aceita uma oferta de traba-
lho da TimeWarner assim que se for-
ma. Faz entrevistas para vagas em
vrios departamentos. Ao final, o RH
a informa de que somente um departa-
mento se interessou por ela. Na verda-
de, ela descobre, mais tarde, que todos
os departamentos a queriam. Ela havia
sido empurrada para o cargo sob a
superviso de um gerente amplamente
odiado, pois mais ningum dentro da
empresa queria aceit-Io. Ser que o
RH fez bem seu trabalho?
Provavelmente, a TimeWarner
no tem como medir o custo real do
procedimento de seu departamento de
RH. Os profissionais da rea conse-
guem fornecer rapidamente o nmero
de pessoas contratadas, a porcenta-
gem de avaliaes de desempenho
realizadas e o nvel de satisfao dos
funcionrios com seus benefcios.
Entretanto, raro que liguem qual-
quer uma dessas mtricas ao desempe-
nho empresarial.
John W. Boudreau, professor do
centro para organizaes eficazes da
University of Southern California
compara essa falha com a inpcia dos
departamentos financeiros antes de
1912, quando a DuPont descobriu
como calcular o retorno sobre os
investimentos. No RH, diz ele, "no
temos nada que chegue perto desse
tipo de sofisticao lgica do ponto de
vista das pessoas ou dos ta-
O RH teme fazer uma exceo e assim abrir todas as
comportas. Isso revela uma contradio: fazer excees
deveria ser exatamente o que o RH faz o tempo todo
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lentos. Portanto, as decises tomadas Temos aqui esse problema documen-
quanto a esse recurso so muito tado, explica.
menos sofisticadas, confiveis e H um bom motivo para esse posi-
consistentes". cionamento defensivo, claro. Nas
Rucci, da Cardinal Health, est ltimas duas geraes, o governo
tentando resolver isso. A Cardinal criou imensa quantidade de regula-
apresenta regularmente 12 questes a mentaes trabalhistas. " fcil ser
seus funcionrios para medir seu grau absorvido por isso tudo", diz Mark
de engajamento, entre elas: entendem Royal, consultor snior da Hay Group.
a estratgia corporativa? Percebem a "Existe uma tenso criada pelo papel
conexo entre a estratgia e seu traba- de RH como protetor de ativos empre-
lho? Tm orgulho de contar s pesso- sariais - garantir que no sejam trans-
as em que empresa trabalham? Rucci gredidas as regras. Isso faz com que os
correlaciona as respostas a essas profissionais da rea digam 'no' com
perguntas a uma pesquisa com 2 mil alta freqncia, colocando-os na posi-
clientes, bem como aos resultados o de 'mocinhos-bandidos'. preciso
mensais de vendas e indicadores de dar um passo para fora desse crculo
conhecimento de marca. vicioso, para ver as possibilidades
"Logo, no tenho certeza se nos- mais amplas e assumir uma aborda-
sos processos de RH esto tendo gem mais aberta. Deve-se entender em
algum impacto por si", diz ele. "Mas que pontos podem ser feitas excees
sei que as pontuaes de engajamento s polticas que englobam tudo da
de funcionrios tm impacto sobre mesma forma. "
nossos negcios e respondem por 1 %
a 10% de nossa receita, dependendo
da rea de negcios e do cargo do
funcionrio.
3. O RH no est trabalhando
para voc.
Quer saber, de verdade, por que
voc obrigado a passar por aquela
avaliao de desempenho todo ano?
Markle, que admite ter aplicado
incontveis avaliaes ao longo dos
anos, felicita-se por poder confirmar
suas suspeitas. "As empresas fazem
avaliaes para se proteger contra os
prprios funcionrios. Diante de uma
possvel situao de conflito, elas
podem consultar o arquivo e dizer:
HSM Management 55 maro-abril 2006
 Pergunte-se: seu departamento de RH pode dizer
que realmente ouvido pela alta gerncia?
Provavelmente no
Tipicamente, os profissionais de
RH no so capazes ou no esto
dispostos a tanto. Em vez disso, bus-
cam padronizar e uniformizar uma
fora de trabalho que , por natureza,
heterognea e complexa. Um gerente
de uma grande empresa de leasing de
capital se queixa de que o departa-
mento de RH est tentando eliminar a
maioria dos cargos de vice-
presidente na organizao, embora
exista grande oferta de vice-
presidentes no setor financeiro. Por
qu? Porque na rea comercial da
empresa vice-presidente um cargo
reservado aos altos gerentes. Em sua
busca por Justia/equanimidade
burocrtica, o RH est efetivamente
ameaando a eficcia dos profissio-
nais da rea financeira da companhia.
A sede por um "tamanho nico",
diz um professor estudioso do tema,
"est relacionada, em parte, confor-
midade, mas acima de tudo mais
fcil". Burocratas no mundo todo
odeiam as excees, no ape-
nas porque trazem a possibilidade de
aes contra a empresa baseadas na
discriminao, mas porque exigem
mais que simples solues corriquei-
ras. Consomem tempo e sua adminis-
trao cara. O RH teme fazer uma
exceo e assim abrir todas as com-
portas.
Isso revela uma contradio:
fazer excees deveria ser exatamen-
te o que o RH faz o tempo todo, no
porque isso bom para os funcionri-
os, mas porque constitui um propul-
sor para os negcios. Os empregado-
res conseguem manter os melhores
profissionais ao reconhecer seu
desempenho especial, no ao trat-
los de forma igual a todos os outros.
Em vez disso, os departamentos
de RH fazem benchmarking, ou com-
parao, de salrios, funo por fun- Hopkins, presidente e diretor de ope-
o e cargo por cargo, segundo os
padres do setor de atividade, man-
tendo, assim, a remunerao - mesmo
das estrelas - dentro de uma estreita
faixa determinada pela concorrncia.
Devolvem avaliaes de desempe-
nho a gerentes que deram pontuaes
muito elevadas a seus subordinados,
por no estarem dispostos a reconhe-
cer realizaes que mereceriam
muito mais que o aumento geral de
4% dado a todos.
Em outras palavras, o RH abre
mo do valor de longo prazo em favor
da eficcia de custos de curto prazo.
Um teste simples: a quem se reporta o
vice-presidente de recursos humanos
de sua empresa? Se for ao diretor
financeiro - o que provvel -, ento o
RH est na direo errada. "Esse um
modelo que no pode funcionar", diz
HSM Management 55 maro-abril 2006
um alto executivo de RH que j viveu
esse problema. "Uma pessoa da rea
financeira se preocupa em tirar dinhe-
iro da empresa. RH deveria preocu-
par-se em agregar investimentos."
4. A pessoa que tem o escrit-
rio com a vista mais bonita no
entende o RH (e vice-versa).
Agora estou com algumas dzias
de gerentes mdios de RH em um
restaurante de hotel em Mahwah,
Nova Jersey. A Hunter Douglas, fabri-
cante de coberturas para janelas com
receita anual de US$ 2,1 bilhes,
trouxe seu departamento de RH at
aqui para celebrar suas realizaes.
Os mais altos executivos da
empresa esto presentes. Marvin B.
raes norte-americanas, faz elogios.
"Acho fantsticas as realizaes do
RH", diz ele. Nosso negcio lida
com pessoas. Contratar, treinar e criar
empatia com os funcionrios extre-
mamente importante. Quando
algum demitido ou se desliga,
falhamos de alguma forma.
As pessoas precisam sentir que
tm seu lugar na empresa, um sentido
de propriedade, acrescenta.
Sim, claro, a tpica comunicao
empresarial em um hotel no-central.
Mas seu departamento de RH pode
dizer que realmente ouvido pela alta
gerncia? Provavelmente no. "s
vezes", diz Ulrich, "os gerentes mdi-
os de RH tm esse legado na mente e
no conseguem livrar-se dele. Senti
pena de um cara de RH. O presidente
queria algum para planejar piqueni-
www.hsmmanagement.com.br 135
 Mesmo se a retrica de gesto de recursos humanos for
soft, a realidade quase sempre hard, e os interesses da
organizao prevalecem sobre os interesses individuais
ques da empresa e administrar os
sindicatos, e, toda vez que esse fulano
tentava ser estratgico, era massacra-
do."
Como assim? Os executivos no
acham que RH tem muita importn-
cia? E quanto a toda aquela conversa
sobre os funcionrios serem seu ativo
mais importante?
Na dcada de 1990, um grupo de
acadmicos britnicos examinou a
relao entre o que as empresas fala-
vam sobre seus ativos humanos e
como, efetivamente, se comportavam.
Em sua retrica, os departamen-
tos de RH tinham uma abordagem
soft, falavam de treinamento, desen-
volvimento e comprometimento.
Mas "o princpio subjacente era inva-
riavelmente limitado s melhorias de
desempenho quanto aos resultados
financeiros", escreveram Mary Anne
Devanna, Noel Tichy e Charles
Fombrun no livro Strategic
136 www.hsmmanagement.com.br
Human Resource Management (ed.
Oxford University Press). "Mesmo se
a retrica de gesto de recursos huma-
nos for soft, a realidade quase sempre
hard (dura), e os interesses da organi-
zao prevalecem sobre os interesses
individuais."
No mundo ideal, diz Lynda
Gratton, professora da London
Business School, colaboradora do
estudo que deu origem ao livro, a
realidade deveria ser algum tipo de
combinao de hard e soft. Isso o
que acontece na Hunter Douglas. A
rea de recursos humanos pode aten-
der s necessidades de funcionrios,
pois j comprovou seu valor profissio-
nal - e vice-versa.
Betty Lou Smith, vice-presidente
corporativa de RH da Hunter Douglas,
comeou a investigar a ligao entre a
rotatividade de funcionrios e a quali-
dade de produtos. Divises com eleva-
da rotatividade tambm eram as que
HSM Management 55 maro-abril 2006
tinham os mais altos nveis de produ-
tos danificados -5% ou mais. E, extra-
ordinariamente, 70% dos funcionrios
deixavam a empresa menos de seis
meses depois de contratados.
O pessoal de contratao liderado
por Smith descobriu que os novos
funcionrios estavam indo embora por
uma srie de motivos: no se sentiam
respeitados, no tinham voz ativa na
tomada de decises, mas, acima de
tudo, sentiam uma falta de conexo
logo que eram contratados. "Recebi-
am uma orientao de 10 minutos e
depois disso iam para o cho de fbri-
ca", diz Smith.
Ela atacou esse problema com a
criao de um programa de mentoria
que juntava cada funcionrio novo
com outro mais experiente. Os mais
experientes ficaram desconfiados no
incio, porm, aos poucos, a qualidade
de mentor (com camisa e bon especi-
ais) os fez comear a ganhar prestgio.
O ndice de rotatividade de 70%, em
seis meses, caiu drasticamente, para
16%. A presena e a produtividade - e
a taxa de produtos danificados -
melhoraram.
"No esperamos a alta gerncia se
manifestar", diz Smith. "No poss-
vel ficar sentado num canto e s olhar
para os benefcios. Ns, de RH, preci-
samos saber quais so as questes
importantes em nossa empresa. Temos
de assumir a responsabilidade, sem
esperar que a gerncia venha bater a
nossa porta."
Fast Company
A reportagem de Keith Hammonds, reprter
da revista Fast Company.