Administración II. Resumen 1er Parcial

Resumen de
Administracin II
Quints Lajara, Gonzalo
Primer parcial
Unidades de I a X.
Administracin II. Comisin 9. Prof.: Santangelo. TPs: Gomez Valente. Alumno: Quints Lajara Gonzalo.
Administracin II. Resumen de las unidades.
Unidad I. Adm de las organizaciones en un ambiente global.

Teoras y contexto. Cambio de paradigmas. La adm frente al
desafo global. Nuevos enfoques. Evolucin de las
organizaciones. La visin sistmica de la organizacin y de la
realidad. La organizacin inteligente.
Adm Estratgica. Hermida, Serra y Kastika (1970)
cmo juzgar la globalizacin? En Primero la gente. Sen, Amartya y

Kliksberg (2009)
Repensando la gestin Tavella, Laura (2007)
Administracin. Conceptos y procesos claves Gilli, Juan Jos (1999)
La quinta disciplina Senge, Peter (1998)
Unidad II. Adm estratgica. La estrategia. Competitividad.

Cooperacin. Tcnicas administrativas para anlisis externo e
interno de la organizacin. Anlisis FODA. Modelo de la
rivalidad ampliada. La cadena de valor.
Administracin estratgica Thompson y Strickland (2004). Cap 1
La estrategia de una compaa es el plan de accin que tiene la adm para

posicionar a la empresa en la arena de su mercado, conducir sus operaciones,
competir con xito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la
organizacin. Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de
negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con
xito y lograr los objetivos de la organizacin. Dicha estrategia implica elecciones
2
administrativas entre varias alternativas y seala el compromiso organizacional con

mercados especficos.
El modelo de negocios de una empresa tiene que ver con que los aspectos
econmicos de su estrategia en la relacin ingreso-costo-beneficio demuestren la
viabilidad de la compaa en todo su conjunto.
Razones por las que es importante la estrategia:
Por la necesidad de moldear en forma proactiva cmo se llevaran a cabo los

negocios de una compaa.
Sin estrategia, los adm carecen del plan de accin para satisfacer al cliente o
llevar a cabo un buen desempeo de la compaa.
La estrategia sirve para moldear las acciones y decisiones independientes
iniciadas por las divisiones, deptos y grupos de toda la organizacin en un plan
de accin coordinado completamente compatible (unir, en un esfuerzo
conjunto, todas las operaciones de las diferentes reas).
Una buena estrategia y una adecuada ejecucin son las seales ms
confiables de una buena administracin. Sin embargo, esto no garantiza que
una compaa evite periodos de desempeos mediocres o incluso inferiores.
Las 5 tareas de la ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
La adm estratgica se refiere al proceso administrativo de crear una visin

estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia y despus, con el
transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo que parezca adecuado en la
visin, objetivos, estrategia o en su ejecucin.
1. Visin estratgica. Hacia donde queremos ir
3
Es el mapa del futuro de una empresa que proporciona detalles especficos sobre
su tecnolgica y su enfoque al cliente, la geografa y los mercados de productos que
perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compaa que la
administracin est tratando de crear. Refleja las aspiraciones de la administracin
respecto de toda la empresa a futuro.
2. Objetivos. (continua en la unidad III)
El propsito del establecimiento de los objetivos es convertir los lineamientos

administrativos de la visin estratgica y de la misin de negocio en indicadores de
desempeo especficos, en resultados y consecuencias que la organizacin desea
lograr. Estos ayudan a tener un seguimiento del progreso de la empresa.
Son bsicamente las metas de desempeo de una empresa, los resultados y

logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetro para la evaluacin del
progreso y el desempeo de la organizacin.
Desde una perspectiva global de toda la compaa, hay dos tipos de objetivos:
los relacionados con el desempeo financiero (vinculados con los resultados y logros
monetarios, seal de compromiso con resultados tales como aumento de las
utilidades, rendimientos de la inversin, etc.) y los relacionados con el desempeo
estratgico (orientados a resultados que reflejen una mejor competitividad y posicin
de la empresa, vinculados con el incremento de la participacin del mercado, ejercer
liderazgos tecnolgicos, mejorar la reputacin, etc.).
Decimos que una empresa presenta un intento estratgico cuando persiguen

implacablemente un objetivo estratgico ambicioso, para ello concentra toda la fuerza
de sus recursos y acciones competitivas.
Los objetivos no deben limitarse a lo que fija la directiva para el desempeo de

la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeo para cada
negocio, lnea de productos, deptos funcionales y unidades individuales. La situacin
ideal es un esfuerzo en equipo en el que cada unidad organizacional se comprometa
con nimo de producir resultados que contribuyan a toda la empresa.
3. Creacin de una estrategia.
Consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los

administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y
alcanzar los objetivos de la organizacin.
4
Se refiere a los Cmo:
Como lograr el crecimiento del negocio

Como satisfacer a los clientes
Como superar la competencia de los rivales
Como responder a las condiciones cambiantes del mercado
Como administrar cada parte funcional del negocio
como lograr el aprendizaje colectivo en la organizacin
como lograr los objetivos financieros y estratgicos
si no se a donde ir, nunca sabr el camino correcto a elegir
La elaboracin o creacin de la misma es una bsqueda activa de

oportunidades para realizar cosas nuevas o para hacer las cosas existentes de nuevas
formas (relacionado con un espritu emprendedor del creador de la estrategia).
La constante evolucin de los acontecimientos internos y externos obliga a que

la estrategia de una empresa se reforme a lo largo del tiempo, conforme la cantidad de
cambios y adaptaciones que se produzcan. Resulta normal, por ende, que la
estrategia de la compaa cambie gradual o abruptamente (es un proceso en curso y
no un acontecimiento finito).
la estrategia es algo que debe modificarse siempre que sea factible hacerlo y
ciertamente cuando lo imponga el desarrollo de los acontecimientos.
Las condiciones futuras de los negocios son tan inciertas que es prcticamente
imposible que los administradores puedan planear de manera anticipada cada accin
estratgica sin experimentar alguna posibilidad de mejoramiento de la misma. La tarea
de la creacin de una estrategia implica el desarrollo de una estrategia intencional,
adaptndola segn se lleven a cabo los acontecimientos (adaptativa o reactiva). Es
por eso que decimos que la estrategia es tanto proactiva (intencional y deliberada)
como reactiva (adaptativa).
Con el objetivo de apresurar las reacciones de una empresa ante las

condiciones del mercado cambiante, varias compaas han recurrido a desarrollar
planes estratgicos para cada uno de los escenarios posibles. Un Plan Estratgico
consta de la visin y misin estratgicas, del establecimiento de los objetivos de
desempeo de corto y largo plazo, as como de una estrategia. Sirve para enfrentar las
condiciones de competitividad y de la industria, las acciones previstas, as como los
retos y temas que son considerados un obstculo para la compaa. Puede
5
encontrarse el forma de documento escrito o como en forma de acuerdos y

compromisos orales.
4. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia.
La implantacin de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de

llevar a cabo una estrategia recin elegida. La ejecucin de la estrategia se refiere al
ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de
mejorar la competencia con que se est realizando y demostrar un progreso medible
en la consecucin de los objetivos propuestos.
Lo importante es idear lo necesario para establecerla, ejecutarla en forma

eficiente y obtener buenos resultados. Para ellos es necesario:
Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia.

Llevar a cabo una estrategia recin escogida.
Motivar a las personas para que persigan con energa los objetivos que se han
fijado.
Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la
puesta en prctica y ejecucin exitosas de la estrategia.
Instalar sistemas de comunicacin, informacin y operacin que permitan
realizar las tareas efectivamente.
Ejercer el liderazgo interno pertinente y necesario.
Distribuir los recursos de la compaa de manera que las unidades encargadas
de llevar a cabo la estrategia cuenten con suficiente personal y fondos para
hacer su trabajo de manera exitosa.
Dependiendo de la cantidad de cambios internos involucrados, la puesta en prctica

total puede llevar desde meses hasta varios aos.
5. Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo y progreso consiste en decidir si las cosas estn

saliendo bien al internar de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos.
Un mal desempeo o escaso progreso, as como las nuevas circunstancias externas
relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos y modelo
de negocio a largo plazo de una empresa y/o su estrategia.
Est funcionando bien la estrategia actual?
6
Cules son los puntos fuertes y dbiles? (posicin competitiva-FODA)

Es la empresa competitiva en costos y capturando valor? (cadena de valor)
Cun solida es la posicin competitiva de la empresa? (ver modelo de Porter)
A qu problemas estratgicos se enfrenta la empresa?
Quin desempea las cinco tareas de la administracin estratgica?
El director ejecutivo de una organizacin (CEO) es el administrador ms visible

y ms importante de la estrategia. El cargo de director ejecutivo implica constituirse
como el principal encargado de determinar la direccin y los objetos, as como de
crear e implementar la estrategia a nivel de toda la empresa. Sin embargo, los
vicepresidentes (senior) de produccin, mercadotecnia, fianzas, recursos humanos y
de otros departamentos operativos tambin tienen importantes responsabilidades en la
creacin de la estrategia y su puesta en marcha. Estos trabajan en en colaboracin
con el CEO para llegar a una estrategia de consenso y coordinacin.
Cada administracin de la compaa tiene un papel de creador de la estrategia

y de encargado de su puesta en prctica. Es errneo considerar la administracin
estratgica como responsabilidad exclusiva de un director ejecutivo. Obviamente, los
administradores que se encuentran abajo en la jerarqua organizacional tienen un
papel ms limitado y especfico.
Cuanto ms diversificada la compaa, ms difcil es administrar las estrategias

por lo que hay varios niveles de administradores:
El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo.

Los administradores con responsabilidad sobre las utilidades y prdidas de
unidades de negocio especficas.
Los jefes de reas funcionales dentro de una unidad de negocio determinada.
Los administradores de las principales unidades de operacin.
Diseo de la estrategia. Cuatro grandes enfoques.
1. Enfoque del arquitecto en jefe
Una sola persona asume el papel de la estrategia principal y moldea por si solo la
mayora de los elementos principales de la misma. Una persona funciona como
visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de manera personal el
proceso y dejando su huella personal en la estrategia a seguir.
7
2. Enfoque de delegacin
El administrador a cargo delega grandes porciones de la formulacin de la estrategia a

empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables
de unidades de negocio y deptos claves, a grupos de trabajo autnomos que tienen
autoridad sobre un proceso o funcin particular, a un equipo de asesores, etc.
Consiste en una amplia participacin de muchos administradores y personal.
Si bien el administrador principal delega cierta responsabilidad, este sigue

ejerciendo un papel influyente sobre la creacin de los elementos fundamentales y
aprueba o elimina cuestiones particulares. La debilidad de dicho enfoque radica en
que los subordinados quiz no tengan la habilidad de enfrentar los cambiantes
elementos fundamentales de la estrategia actual.
3. Enfoque colaborador o de equipo
Existe un administrador con responsabilidad en la elaboracin de la estrategia

que consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una
estrategia de consenso. El administrador a cargo suele conducir los esfuerzos de
colaboracin pero, el resultado es el producto conjunto de todos los involucrados.
Se est haciendo cada vez ms habitual que los equipos responsables de la

estrategia involucren a los clientes y proveedores en la evaluacin de la situacin
futura del mercado y en la deliberacin de diversas opciones de estrategia.
4. Enfoque del empresario corporativo interno
La alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen propuestas

de nievas lneas de producto e inditas operaciones de negocios. La idea es desatar
los talentos y energas de empresarios internos corporativos prometedores, dejndolos
intentar nuevas ideas de negocios y perseguir novedosas iniciativas estratgicas. Los
ejecutivos solo funcionan con jueces de aquellas propuestas que ameriten apoyo,
suministrando los recursos necesarios para realizar los proyectos. La organizacin
debe contar con gente emprendedora y ambiciosa.
Consejo de administracin
8
El papel estratgico del consejo de administracin es ejercer vigilancia y

cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin estratgica se lleven a cabo
de forma que beneficie a los accionistas y otros detentores de intereses.
Las tareas principales son:
Evaluar en forma crtica y aprobar (o rechazar) en ltima instancia los planes

de accin estratgica.
Evaluar las habilidades de liderazgo estratgico (creacin y puesta en prctica
de la estrategia) del director ejecutivo y del los ejecutivos senior.
Determinar si el director ejecutivo actual est desempeando un buen trabajo
en la administracin estratgica.
Instituir un plan de compensacin para los ejecutivos supervisores que los
recompense por las acciones o resultados a favor de los intereses de los
inversionistas u otras partes interesadas
Vigilar la contabilidad y prcticas de los informes financieros
Beneficios de un enfoque estratgico.
Las ventajas son:
Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de

que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr
Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos de cambio
Ayudar a unificar la organizacin
Crear un punto de vista administrativo ms proactivo
Promover un modelo de negocio en constante evolucin que produzca un xito
final sostenido para la empresa
Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes
presupuestarias rivales.
las estrategias innovadoras y proactivas pueden ser la clave para un mejor

desempeo a largo plazo.
Administracin estratgica Thompson y Strickland (2004). Cap. 3
El macroambiente abarca a todos los factores e influencias pertinentes fuera de

los lmites de la compaa; con pertinentes nos referimos a quienes tienen importancia
suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos,
9
estrategia y modelo comercial. Lo que sucede en la parte externa del macroambiente

puede ser rpido o lento.
Cuando los gerentes estudien el ambiente externo, deben estar atentos a los
potenciales avances importantes, deben evaluar sus efectos e influencia y adaptar el
rumbo y estrategia de la empresa como sea necesario.
Ambiente industrial y competitivo inmediato.
Para poder entenderlo y analizarlo hay que responder las siguientes preguntas:
1. Cules son las caractersticas econmicas predominantes en la

industria?
Se definen por los siguientes factores:
Tamao de marcado y tasa de crecimiento

Cantidad de rivales
Alcance de la rivalidad competitiva
Cantidad de compradores
10
Grado de diferenciacin del producto

Innovacin de producto
Condiciones de la oferta/demanda
Ritmo de cambio tecnolgico
Integracin vertical
Economas de escala
Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
2. Qu clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la

industria y que intensidad tiene cada una? (modelo de cinco fuerzas)
Vendedores rivales (competidores)
Actores potenciales
Productos sustitutos
Proveedores
Compradores
La forma de usar el modelo de las cinco fuerzas es el siguiente:
Identificar las presiones competitivas asociadas a cada una de las fuerzas.

Evaluar las fortalezas de las presiones (brutal, vigorosa, intensa, normal, dbil,
etc.).
Determinar si las fortalezas permiten ganar beneficios atractivos.
Vendedores rivales
Estos son proclives a usar cualquier arma que tengan en su arsenal comercial
para mejorar sus posiciones en el mercado. El reto es idear una estrategia competitiva
que, al menos, permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores y
que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales. Sin embargo, las
competencias son constantes y dinmicas.
11
encarnada o brutal: cuando se

destruye la rentabilidad de los rivales La rivalidad
puede ser:
feroz o fuerte: los margenes de
ganancias de la industria tienen a
cero
moderada o normal: todos pueden

crecer en ventas y su participacin
en el mercado
Armas para combatir los La rivalidad suele ser menor

La rivalidad suele ser mayor cuando:
rivales y atraer compradores cuando:
La demanda del comprador crece

Precios bajos con lentitud Los miembros de la industria
Ms caractersticas o La demanda de comprador se se mueven de vez en cuando
mejores reduce y los vendedores se quedan o de manera poco agresiva
con exceso de inventarios para ganar ventas o

Mejor desempeo del
La cantidad de rivales aumenta y participacin en el mercado
producto
todos tienen parecido tamao y La demanda del comprador
Mayor calidad
capacidad crece con rapidez
Mejor imagen y
Productos rivales poco diferenciados Los productos de los
atractivo de la marca
Los costos del comprador para vendedores rivales estn
Ms amplia variedad de
cambiar de marca es bajo bien diferenciados
modelos
Rivales insatisfechos con su Alta lealtad por parte de los
Mejor red de
posicin en el mercado y hacen clientes
distribucin
movimientos agresivos para atraer Los costos del comprador
Financiamiento con
clientes para cambiar de marca es
intereses bajos
Los rivales tienen estrategias y alto
Mayores grados de
objetivos diversos Hay muchos competidores
publicidad
Empresas de otras industrias por lo que las acciones de las
Mayor capacidad de
adquieren compaas competidoras empresas tienen efectos
innovacin
dbiles mnimos sobre el comercio
Mejor calidad de
Cuando se recurren a muchas de los rivales
servicio al cliente
tcticas de marketing
12
Nuevos actores o actores potenciales
Varios factores determinan si la amenaza de nuevas empresas que entren en

el mercado plantea una presin significativamente competitiva. La diferencia entre los
sustitutos y los competidores potenciales es que estos ltimos ingresan al sector con
un producto o servicio similar.
Es importante prever como ingresar el competidor potencial, con qu

estrategia, con qu precios y publicidad, etc. Es como analizar un competidor ms con
la dificultad de que es muy difcil identificar cul realmente es.
Las amenazas de entrada son mayores Las amenazas de entrada son menores
cuando: cuando:
La cantidad de candidatos para entrar

La cantidad de candidatos para entrar es pequea
es grande y cuentan con recursos Las barreras para entrar son altas o
para hacerlo los candidatos no pueden sortearlas
Las barreras de entrada son bajas o con facilidad
los candidatos pueden sortearlas sin Los competidores existentes estn en
dificultad lucha para obtener ganancias
Los miembros de la industria saludables
pretenden extender su mercado Las perspectivas de la industria son
Recin llegados pueden obtener riesgosas o inciertas
ganancias significativas La demanda del comprador est
La demanda del comprador crece con estancada o crece muy poco
rapidez Los miembros de la industria
Los miembros de la industria son responden con fuerza a la entrada de
incapaces de responder con fuerza a nuevos miembros
la entrada de nuevos miembros Se requiere una alta inversin de
Se requiere poca inversin inicial capital inicial
Cuando las empresas instaladas Las empresas instaladas tienen
tienen economas pequeas y sus economas de escala y costos muy
costos no son muy eficientes bajos difciles de igualar
las barreras de entrada altas y amenazas dbiles actuales no siempre son barreras
de entrada altas y amenazas dbiles el da de maana.
Las barreras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que
pertenecen a un sector industrial dado. Existen barreras Hard (economas de escala,
requerimientos de capital, grado de integracin vertical, maquinas especializadas, etc.)
13
como Soft (tienen una caracterstica dinmica y no pierden valor con el tiempo: RRHH,
marketing, ventas, servicio al cliente, managment en general, etc.).
Las barreras de salida son elementos que le dificultan a una empresa el

abandono de un sector industrial determinado.
Productos sustitutos
Tienen que ver con productos que puedan desempear la misma funcin en el
sector industrial; tienden a satisfacer la misma necesidad que el producto del sector o
tiene el mismo segmento de mercado creando una necesidad alternativa (es
importante determinar cul es la necesidad que satisfacen los productos en cuestin).
La intensidad de las presiones competitivas provenientes de los vendedores de

productos sustitutos depende de tres factores:
Si los sustitutos estn disponibles con facilidad y con precios atractivos

Si los costos del comprador para cambiar de producto es alto o bajo
Si los compradores consideran a los sustitutos comparables o con mejores
precios, calidad y otros atributos
adquieren
mayor
capacidad
productiva
crecimiento de
poseen
sus ventas ms
ganancias en
rapido que las
alta
de la industria
mayor
fortaleza
de los
sustitutos
Proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas

participantes de un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios.
14
El poder de negociacin del proveedor es mayor El poder de negociacin del proveedor es menor
cuando: cuando:
El artculo que proveen es una mercanca disponible

Los miembros de la industria incurren en
con muchos proveedores al precio de mercado
altos costos al cambiar de proveedores
Los costos de cambiar de proveedor son bajos
Hay poca oferta de los insumos necesarios
Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos
Un proveedor posee un producto
Aumenta la disponibilidad de proveedores
diferenciado especifico que aumenta la
calidad o desempeo de los productos de Los miembros de la industria representan una gran
vendedor o es muy valioso fraccin de las ventas totales del proveedor
Hay pocos proveedores de un insumo Los miembros de la industria amenazan con integrar
particular las etapas tempranas de su produccin y fabricar

ellos mismos lo que necesitan
Algunos proveedores amenazan con
integrarse con etapas posteriores de la
produccin y quiz convertirse en sus
rivales
Compradores
Son considerados como una fuerza competitiva porque pueden atentar o influir
sobre la rentabilidad de la empresa. Los compradores compiten en el sector industrial
forzando la baja de los precios, negociando por una calidad superior o por mayores
servicios, incitando la competencia entre los competidores existentes, etc.
El poder de negociacin del comprador es mayor El poder de negociacin del comprador es menor
cuando: cuando:
Los compradores adquieren el articulo con

Los costos de cambiar a otras marcas son
poca frecuencia
bajos para el comprador
Los costos de cambiar a otras marcas son
Los compradores son grandes y pueden exigir
altos para el comprador
concesiones al adquirir grandes cantidades
Hay un aumento en la demanda de la compra
Las adquisiciones de grandes volmenes son
La reputacin de una marca es importante
importantes para los vendedores
para el comprador
La demanda de compra es dbil
El producto de un vendedor particular aade
Hay pocos compradores
calidad y no se consigue en otras marcas
Los compradores tienen la capacidad de
posponer sus adquisiciones
La identidad del comprador aade prestigio a
la lista de clientes del vendedor
15
Mientras mas intenso sea el efecto de las

cinco fuerzas competitivas, menor ser la
rentabilidad de los participantes de esa
industria.
3. Qu factores promueven el cambio en la industria y qu efectos

tendrn?
Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas importantes que

impulsan a sus participantes a alterar sus acciones; las fuerzas impulsoras son las
causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones
competitivas. Algunas fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del
macroambiente y otras en la parte interna.
El anlisis de las fuerzas impulsoras consta de tres pasos:
Evaluar el efecto de las fuerzas Desarrollar una estrategia que

Identificar las fuerzas impulsoras
impulsoras tenga en cuenta los efectos
Nuevas capacidades y aplicaciones de

la internet Qu fuerzas impulsoras
La globalizacin creciente actan de forma colectiva

Los gerentes deben llegar a
Cambios en la tasa de crecimiento de para que la demanda del
algunas conclusiones sobre los
largo plazo de una industria producto de la industria
ajustes necesarios para que la
aumente o disminuya?
Innovacin del producto
estrategia aborde los efectos de
Las fuerzas impulsoras
Cambios tecnolgicos
las fuerzas impulsoras. Dicho
actan para que la
Cambios de quien compra y como usa
anlisis tiene un valor prctico y
competencia sea ms o
el producto
es bsico para la tarea de pesar
menos intensa?
Entrada y salida de empresas estratgicamente sobre el
Los efectos combinados
Innovacin en marketing rumbo de la industria y la
de las fuerzas impulsoras
Cambios en los costos y eficiencia preparacin para los cambios
generan una rentabilidad
Influencia de polticas regulatorias por venir.
de la industria mayor o
Incertidumbre y riesgos comerciales
menor?
Cambios en los estilos de vida de las
personas
16
4. Qu posiciones ocupan los rivales en el mercado? Quin ocupa una

buena posicin y quin no?
La mejor tcnica para averiguar las posiciones en el mercado de los

competidores de una industria es el mapeo de grupos estratgicos. Es una tcnica
para exhibir las posiciones en el mercado o competitivas que ocupan las empresas
rivales en la industria.
Un grupo estratgico es un conjunto de rivales de una industria con

planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.
El procedimiento para realizar un mapeo de grupos estratgicos:
Identificar las caractersticas competitivas que distingan a las empresas en la

industria. (ej, precio/calidad)
Colocar a las empresas en un mapa con dos variables
Encerrar en un crculo cada grupo estratgico, con tamaos proporcionales a
las dimensiones de la participacin de cada grupo en las ventas totales.
cuanto ms cercanos sean los grupos estratgicos entre s, mayores tienden a ser la
rivalidad competitiva entre grupos. Sin embargo, no todas las posiciones en el mapa
son igual de atractivas (dependen de las fuerzas impulsoras y de las debilidades y
fortalezas de cada grupo).
17
5. Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?
La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus

acciones y declaraciones ms recientes, sus fortalezas y debilidades en cuantos a
recursos, sus esfuerzos para mejorar su situacin y las formas de pensar y de
liderazgo de sus ejecutivos son aspectos valiosos para predecir o anticipar los
movimientos estratgicos que quiz emprendan los competidores en el mercado.
Los buenos informes de exploracin sobre los rivales son una ayuda valiosa.
6. Cules son los factores principales de un futuro xito competitivo?
Los factores principales de xito (FPE) de una industria son los competitivos
que afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado; los
elementos particulares de la estratgica, atributos del producto, recursos,
competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la
diferencia entre un competidor fuerte y uno dbil y, en ocasiones, entre perdida y
ganancia.
Los FPE varan de industria en industria e incluso de vez en cuando dentro de

la misma, conforme cambien las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas.
Pocas veces hay ms de cinco o seis FPE para el futuro triunfo competitivo por lo que
los gerentes deben tener en mente el propsito de identificar los factores de xito
principales y resistir la tentacin de catalogar uno de menor importancia como FPE.
Tres preguntas para identificar los FPE:
Cules son los atributos principales del producto?

Qu recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener
xito en la competitividad?
Qu diferencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja
competitiva significativa?
7. las perspectivas de la industria presentan una oportunidad atractiva

para la empresa?
Los factores principales en los cuales se basa dicha conclusin son:
El potencial crecimiento de la industria

Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria
18
Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a

niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o
debilitarse
Si la rentabilidad de la industria se ver favorecida o no por las fuerzas
impulsoras prevalecientes
Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves tales como cuestiones
regulatorias o ambientales, estancamiento de la demanda, saturacin de la
capacidad, etc.
Si la empresa tiene fortalezas competitivas suficientes para defenderse
Si la empresa puede llegar a capitalizar las vulnerabilidades de los rivales
Administracin estratgica Thompson y Strickland (2004). Cap. 4
Posicin competitiva de una empresa.
El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las
capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades
comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro.
FORTALEZAS: habilidad especial o capacidad

DEBILIDADES: habilidades, experiencia o capacidad
competitivamente importante, activos fijos valiosos,
intelectual inferior o sin experiencia, deficiencias de
activos humanos y capital intelectual, activos
activos fijos organizacionales e intangibles o falta de
organizacionales e intagibles valiosos, un logro o atributo
capacidades en areas funcionales. son fallas en el
que coloque a la compaia en una posicin de ventaja
complementos de recursos y son pasivos competitivos.
comercual, alianzas y negocios empresariales, etc.
FODA
OPORTUNIDADES: aumento de la demanda de un AMENAZAS: a menudo, algunos factores del ambiente
comprador, expancion de los mercados geograficos, externo plantean amenazas para la rentabilidad y
aperturas para la exportacion, adquisicion de empresas o bienestar competitivo. las amenazas externas tal vex no
firmas rivales, barreras comerciales en descenso, ventas representen ms que un grado moderado de adversidad
por internet, surguimiento de segmentos de mercado o quiz sean muy alarmantes. Provienen de surgimiento
adicionales, conocimientos tecnologicos nuevos para de tecnologia ms barata, lanzamientos de productos
obtener nuevos negocios, integracion de etapas de la rivales, cambios en la tasa de interes, cambios
produccion, etc. demograficos, cambios en las politicas de un pais, etc.
19
Las dos partes ms importantes del anlisis FODA son llegar a conclusiones a
partir de sus listas sobre la situacin general de la empresa y convertirlas en acciones
estratgicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas y las oportunidades,
para corregir las debilidades y defenderse de las amenazas externas.
La parte final del anlisis es traducir el diagnostico de la situacin en acciones

para mejorar la estrategia y las perspectivas.
Concepto de cadena de valor de una empresa.
La cadena de valor identifica las actividades primarias que crean valor al cliente
y las actividades de soporte relacionadas. Todas las actividades diversas que
desempea una compaa se combinan internamente para formar una cadena de
valor, llamada as porque el propsito ulterior de las actividades de una empresa es
hacer cosas que al final creen valor para los compradores.
Lo que constituye una actividad primeria o secundaria vara de acuerdo con la

naturaleza especfica del giro comercial de una empresa.
La cadena de valor de una empresa y la forma como se desempea cada

actividad refleja la evolucin de su propio negocio particular y las operaciones,
estrategias, planeamientos y la economa subyacente de las actividades mismas.
Como estos factores difieren de compaa en compaa, las cadenas de valor de los
rivales en ocasiones son muy diferentes.
La cadena de valor de una empresa se inserta en la de los proveedores y en la

de todo aliado en la cadena de distribucin que participe en la entrega del producto a
los usuarios finales. Adems, las cadenas de valor de los socios y clientes son
importantes porque los costos y mrgenes de distribuciones forman parte del precio
final y porque las actividades de los aliados afectan la satisfaccin del cliente.
20
En consecuencia, la evaluacin precisa de la competitividad de una empresa

desde la perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios requiere
que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria
y no solo la cadena de valor de la empresa.
Herramientas para evaluar la competitividad de costos de una empresa.
Sirven para determinar los costos de desempear actividades especficas de la

cadena de valor, lo que los contadores llaman costeo basado en actividades. Una vez
que la empresa elabora buenos estimados de costos de cada una de las principales
actividades de su cadena de valor, est lista para comparar los costos con sus rivales.
Aqu es donde aparecen el Benchmarking o puntos de referencia.
El Benchmarking es una herramienta poderosa para saber cules son las

mejores empresas en el desempeo de actividades particulares y despus usar sus
tcnicas o practicas para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas.
La parte difcil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino cmo obtener informacin
sobre las prcticas y costos de otras compaas. Muchas organizaciones recurren a
consultores o consejos y asociaciones que brindan datos especficos sin identificar los
nombres de las compaas en particular.
Cuando la empresa posee una desventaja de costos en relacin con los rivales
puede emplear varios planteamientos estratgicos para remediar la situacin:
Poner en marcha las mejores prcticas en toda la empresa

Suprimir actividades de poco valor agregado o trasladar los costos de la
cadena de valor a los usuarios finales
Reubicar las actividades de actos costos hacia areas geogrficas donde
resulten ms baratas
Ver si alguna actividad puede contratarse de forma externa ms barata
Invertir para mejorar la productividad, mejoras tecnolgicas
Tratar de encontrar la forma de eliminar las actividades ms costosas
Redisear el producto y/o alguno de sus componentes para facilitar la
fabricacin o embasado
Disminuir los costos relacionados con los proveedores
Es posible desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de

valor de una o dos formas.
21
Elaborar con astucia competencias bsicas y tal vez alguna distintiva que los
rivales no tengan o no puedan igualar.
Venciendo a los rivales en el desempeo ms barato de actividades de la
cadena de valor, generando una ventaja en los costos.
Empresas ms fuertes o dbiles
Un mtodo sencillo es la elaboracin de clasificaciones de fortalezas

cuantitativas para la empresa y sus competidores fundamentales en cada factor de
xito de la industria y en cada capacidad de recursos competitivamente bsica.
Pasos a seguir:
Identificar las fortalezas de la industria y de cada empresa

Calificar a cada empresa segn el grado de evolucin de la fortaleza (1 a 10)
Ponderar cada fortaleza dependiendo de su importancia relativa (opcional)
Sumar las calificaciones
Obtener conclusiones
Las calificaciones totales elevadas de fortaleza competitiva muestran una

posicin fuerte y la posesin de ventajas competitivas. Las calificaciones bajas indican
posicin dbil y desventajas competitivas. Sin embargo, la importancia real reside en
conocer con certeza los retos estratgicos y competitivos que enfrenta cada empresa,
en conjunto con las deficiencias que merecen mayor atencin (identificar los aspectos
por los cuales se debe preocupar la direccin administrativa, estableciendo planes de
accin para mejorar su desempeo).
Reestructurando empresas Serra y Kastika (1992) Cap. 3
Los mercados han cambiado. El contexto es cada vez ms turbulento,

sorpresivo y competitivo, con lo cual lo que pasa en el contexto cada vez tiene
mayores consecuencias sobre la empresa. La empresa est inmersa en un medio
ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interacta
constantemente.
La demanda
La demanda est formada por consumidores diversos y estos muy

probablemente difieren entre s en uno o ms aspectos. Aos atrs se consideraba
22
que la clave de la rentabilidad se encontraba en la creacin de un producto que se

destinara para todo aquel que lo encontrara convincente.
En el contexto actual sabemos que la empresa no podr competir en todas las

partes, sino que deber identificar necesidades y deseos a satisfacer, oportunidades a
explotar. Deber posicionarse dentro de la demanda. Posicionarse implica abarcar un
determinado sector en el cuadro general de percepciones de la demanda ya que un
producto no es diferente del otro hasta que no sea percibido como diferentes por los
consumidores.
Dado esto, es necesario segmentar la demanda. Una de las formas de

segmentacin es la actitudinal. Se trata de una matriz de doble entrada donde
se representan las percepciones del consumidor en funcin de las
caractersticas actitudinales (funcional o suprafuncional) y de las
especificaciones (altas o bajas).
Un producto percibido como funcional es un producto que es comprado

por la funcin que ste cumple. La suprafuncionalidad aparece cuando un
producto es comprado por algo ms que su funcin.
Debemos, para completar el anlisis, considerar el contexto nacional e

internacional que son los que enmarcan tanto a la oferta como a la demanda.
El contexto nacional puede subdividirse en:
Subcontexto econmico
Subcontexto poltico legal
Subcontexto socio cultural
Subcontexto tecnolgico
El contexto internacional puede subdividirse en:
Los cuatro subcontextos anteriores

La oferta y demanda internacional (variables XM)
Todo el cuadro contextual no es una fotografa, es una red de variables

que cambia todos los das y cada vez ms rpido.
23
UNIDAD III. Misin, visin y objetivos. Dinmica de la fijacin

de objetivos en las organizaciones. Intereses y objetivos.
Teora del equilibrio organizacional. Conflictos: causas y
soluciones. Procesos y tcnicas para operativizar la misin y la
visin. La visin compartida. El planeamiento y la
administracin estratgica. Jerarqua de medios a fines.
Vigencia de la administracin por objetivos.
La misin de la Empresa Albrecht, Karl (1996) Cap. 9
La visin para la organizacin es una imagen que los miembros de la empresa

quieren que sta sea o llegue a ser. Tiene que ser algo que se pueda describir y que la
gente pueda ver con los ojos de la mente (es el cuadro mental de la empresa).
Hay tres componentes que ayudan para enunciar la visin:
Una sensacin de propsito noble: algo que realmente valga la pena hacer,
realizar un aporte, convertir al mundo en un lugar mejor.
Un concepto enfocado: una premisa de creacin de valor que las personas
puedan describir como existentes.
24
Una probabilidad verosmil de xito: algo que la gente pueda creer con
realismo que es posible y que se pueda luchar por ello.
La misin nos dice como vamos a hacer los negocios para satisfacer la visin.
La misin es el medio que nos lleva a donde queremos ir (la visin). En este caso
tambien observamos tres elementos que se pueden encontrar en la misma:
El cliente: no se define en trminos de algn segmento del mercado, sino en

funcin de una premisa de necesidad bsica.
La premisa de valor: valor fundamental que representa como satisfaccin de la
premisa de necesidad del cliente.
Lo que nos hace especiales: medio especial de crear valor para obtener y
conservar el inters del cliente.
Para que un enunciado de la misin sea verdaderamente efectivo debe ser

claramente:
Definitorio: define al cliente y su premisa de valor.

Identificatorio: que limite el alcance a un tipo de empresa bien definido.
Conciso: decir lo que se quiere decir en un prrafo simple.
Accionable: le da a quien lee alguna idea de su aspecto en la prctica y de los
tipos de acciones involucrados en su entrega.
Mensurable: que sea medible.
Los valores son la fuerza impulsora del modo como hacemos los negocios
(Porter). Los valores son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el
personal manifieste al trabajar y perseguir su visin estratgica y su estrategia general.
El proceso de escoger los valores nucleares puede ser muy simple pero la reflexin
que conlleva ese proceso no lo es necesariamente. Una de las primeras preguntas
que los lderes tienen que hacerse de la empresa es Cules parecen ser los valores
nucleares reales de la organizacin en este momento? No hay ninguna lista
normalizada de valores nucleares por lo que es un proceso que merece mucha
reflexin.
Cuando una empresa tiene un conjunto de valores y sus lderes los

representan en todo lo que hacen, los miembros de la organizacin sienten que esta
posee un corazn, una cultura real y significativa. Como la gente no puede
25
concentrarse en cincuenta valores diferentes con el mismo grado de intensidad, es por

eso que se escogen unos pocos y se los internaliza fervientemente.
Hay ms de un modo efectivo de disear el proceso real de formacin del

credo de la empresa. Pero, ms importante que la forma, el formato o el proceso para
establecer un credo empresarial valido y poderoso, es en realidad tenerlo y utilizarlo
como recurso del liderazgo. Lo nico que interesa es responder a los interrogantes
decisorios de su empresa y expresar las respuestas de forma tal que el personal
pueda comprenderlas, aceptarlas y aplicarlas en el trabajo diario.
Se pueden observar 7 valores bsicos: Pasin, Riesgo, Exelencia, Motivacion,

Innovacion, Entregar facultades y Respeto (PREMIER).
En la realidad, existen empresas con valores decorativos y otras que toman los
valores con mucha seriedad y cuyo personal los adopta de manera amplia. En
ocasiones se abre una amplia brecha entre los valores declarados y sus prcticas
comerciales.
Administracin estratgica. Thompson y Strickland (2007) Cap. 2
Una visin estratgica describe el rumbo que una compaa intenta tomar con
el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratgico de
la empresa en la preparacin de su futuro. Las visiones bien concebidas son distintivas
y bien especificas de cada organizacin. El objetivo es servir como herramienta
administrativa para dar a la organizacin un sentido de direccin.
Para que una visin estratgica funcione como una herramienta administrativa
valiosa debe:
Dar a entender lo que desea la directiva con respecto de la apariencia de su

empresa
Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones
estratgicas y preparar a la compaa para el futuro.
Las caractersticas de una visin bien redactada: grafica, direccional, centrada,

flexible, viable, deseable y fcil de comunicar.
Una visin comunicada con eficacia es una herramienta administrativa valiosa

para registrar el compromiso del personal con las acciones que harn que la compaa
avance en la direccin deseada. Dichas visiones solo se hacen realidad cuando la
26
declaracin de visin est en la mente de los miembros de la organizacin y despus

se traduce en objetivos y estrategias concretas.
En cambio, la misin proporciona una breve perspectiva del propsito

comercial y razn de ser actuales de una organizacin (quines somos, qu hacemos
y por qu estamos aqu). Algunas compaas emplean el trmino propsito comercial
en lugar de declaracin de misin cuando hablan de s mismas. Dicha declaracin es
bastante descriptiva para identificar los productos/servicios de la empresa y especificar
las necesidades del comprador que pretende satisfacer, los grupos de clientes o
mercados que se dedica atender y su planeamiento para complacer a los clientes.
La difcil tarea de fijar objetivos organizacionales De Giusti, Mollo

Brisco y Maroscia. (2008)
Mintzberg define a los objetivos como las intenciones que se ocultan detrs de
las decisiones y acciones que toma la organizacin, los estados mentales que
conducen a los individuos o a los grupos de individuos llamados organizaciones, a
hacer lo que hacen.
Teora de objetivos
Con el transcurso del tiempo, cuatro importantes supuestos que sirvieron de

pilares a esta teora han sudo rechazados y sustituidos por otros totalmente opuestos:
Las organizaciones tienen objetivos

Las organizaciones tienen un objetivo
El objetivo debe ser maximizado
El objetivo debe maximizar el beneficio
De objetivos personales a objetivos organizacionales
Una organizacin estar determinada principalmente por las caractersticas de

las personas que en ella se encuentre. Por lo tanto, es necesario conocer cmo se
comportan estas personas y por sobre todo qu motiva su comportamiento. Entonces
las organizaciones tienen objetivos o solo sus miembros pueden tenerlos?
El comportamiento de una persona est influido por la escala de valores que

este posee y que influyen en el modo de comprender el mundo y en la manera de
27
actuar. En base a estos valores, cada persona construir una red compleja de
intereses personales que intentar satisfacer. Los intereses son definidos como un
conjunto complejo de predisposiciones, acotados por los valores personales, que
conducen a una persona a actuar en una direccin en lugar de otra.
Los intereses se pueden concebir en trminos de tres campos:
Los intereses de funcin: relacionados con el trabajo que uno realiza

Los intereses extramuros: relacionados con aspiraciones ajenas al trabajo
Los intereses de carrera: relacionados con aspiraciones y visiones que una
persona tiene para su futuro, independientes o no del trabajo que realiza
Extramuros
Carrera Funcin
Cada persona, en base a sus intereses, tendr uno o ms objetivos personales

a alcanzar dentro de la organizacin a la cual pertenece. Para lograr el cumplimiento
del objetivo deber reunirse con aquellas personas que tengan el mismo objetivo
(incrementando las posibilidades de alcanzarlos). Este conjunto de personas con
objetivos compartidos forman coaliciones de poder. Entre las coaliciones existe una
puja por imponer los propios objetivos como los objetivos organizacionales.
Cmo convive la organizacin con objetivos en conflicto?
Teora 1. Considera que los distintos objetivos se combinan en una nica

funcin de utilidad o preferencia que se maximiza.
Teora 2. Los objetivos se tratan como restricciones, niveles mnimos a
alcanzar al tomar decisiones. Por ende, cuando se hace mencin a la
multiplicidad de objetivos, bajo esta teora se entiende que cada objetivo es
una restriccin a cumplir.
Teora 3. Una vez que se conoce el espacio libre en el cual el decisor se puede
mover, este escoge un nico objetivo para su maximizacin. Se entiende como
28
un nico objetivo que tiende a absorber todo el margen de maniobra de la

organizacin, tan pronto como se satisfacen todas las restricciones.
Teora 4. Los diferentes objetivos son entendidos secuencial y jerrquicamente.
Con el tiempo se atienden objetivos de todos los agentes con influencia. Las
organizaciones siempre postergan la obtencin de un objetivo respecto de la
de otro, es decir, fijan explcita o implcitamente un orden de importancia de los
mismos.
Objetivos comunes a todas las organizaciones
objetivos
De sistemas Ideologicos Compartidos Formales
de de
de eficiencia de control
supervivencia crecimiento
Objetivos ideolgicos. Todos los miembros comparten creencias, es decir, ina

serie de preferencias sobre los resultados de la organizacin.
Objetivos formales. Organizaciones donde existe un participante con influencia
que puede imponer sus objetivos utilizando la autoridad.
Objetivos compartidos. Cuando los participantes se renen alrededor de una
organizacin para perseguir objetivos personales comunes a todos ellos.
Objetivos de sistemas. Cuando los agentes estn interesados en compartir
voluntariamente unos objetivos comunes que no son exactamente los suyos
propios. Estos se pueden dividir en cuatro objetivos propios:
Obj de supervivencia. La supervivencia es la restriccin ltima de todo
sistema. Significa la disolucin de todo un sistema de inversiones
materiales y psquicas, as como la evaporacin de una ideologa.
Durante las crisis importantes, proteccin del sistema se vuelve el
objetivo principal a expensas de todos los dems.
Obj de eficiencia. Obtener el mximo posible de cualquier objetivo que
la organizacin intente perseguir. Consiste en optimizar el rendimiento
29
de los recursos con los que cuenta la organizacin, alcanzar un nivel

superior al actual, es decir, ser eficiente. La cuestin principal de este
objetivo es poder contestar la siguiente pregunta: en qu aspectos
una organizacin pretende actuar de manera eficiente?
Obj de control. Las organizaciones pretenden ejercer algn control
sobre su entorno. Este objetivo se puede perseguir de dos maneras:
evitando que estas fuerzas externas interfieran en la persecucin de
los objetivos de la organizacin o controlando directamente los
objetivos de la dems organizaciones.
Obj de crecimiento. Permite:
-a los participantes obtener beneficios personales.
-solucionar las tenciones internas.
-ayudar a cumplir otros objetivos (supervivencia, eficiencia y control).
Por qu es tan importante la fijacin de objetivos?
Por dos razones elementales:
Para determinar la racionalidad de los cursos de accin adoptados por la

organizacin.
Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones de
situaciones deseadas.
Si los objetivos no estn definidos difcilmente es posible vislumbrar si las

acciones que se llevarn a cabo son racionales o no y mucho menos realizar un
control y determinar la existencia o no de desvos. Para definirlos correctamente, el
mismo debe tener cuatro componentes:
Atributos: dimensin especifica que define al objetivo o variable sobre la cual

se estipula un estado deseado
Escala de medida: variable con la que se valua la consecucin del objetivo
Umbral o norma: valor asociado o rango que se debe alcanzar. Se asocia con
un valor especfico.
Horizonte temporal: el tiempo en el cual se espera realizar el objetivo.
Sin embargo, existen objetivos que no son cuntificlables pero que de todas
maneras es posible medir su grado de cumplimieno y, por ende, son operativos. Solo
es necesario reconvertirlos y plantearlos de alguna manera para que sean controlables
(encontrar la manera de medirlos).
30
Clasificacin de objetivos
Los objetivos oficiales o declarados se enuncian pblica o formalmente. Son definidos

en trminos generales para legitimar una amplia gama de actividades.
Los objetivos reales son las metas que realmente persigue la organizacin. Estos solo
pueden ser identificados si se observa lo que la organizacin est haciendo.
A veces los objetivos oficiales cumplen solo una tarea de publicidad y/o marketing,
mientras que los objetivos reales son aquellos que realmente se pueden conseguir.
Administracin estratgica. Teora y Prctica Robbins, Stephen (1994)
El conflicto entre las diferentes metas existe porque las organizaciones deben
responder a una extensa gama de terceros interesados. Como resultado, la
administracin se ve obligada a declarar diferentes cosas a distintas audiencias. En
consecuencia, no debera sorprender que los objetivos declarados de una
organizacin con frecuencia sean irrelevantes para lo que sucede en realidad en dicha
organizacin,
Observamos dos tipos de administraciones en funcin a los objetivos:
1. Administracin tradicional
El rol tradicional de los objetivos es el de control, impuesto por la administracin

superior de una organizacin. El presidente es quien define lo objetivos y, en un
momento posterior, se evala el desempeo para determinar si se han alcanzado los
mismos.
Lo importante es que los objetivos se determinan en la cima y despus se

fraccionan en subobjetivos para cada nivel de la organizacin (proceso de una sola
direccin). Esta perspectiva supone que la administracin superior sabe lo que es
mejor para la compaa pero el resultado es que los objetivos pierden claridad y
unidad a medida que descienden de la cumbre.
2. Administracin por objetivos (APO)
Se trata de un sistema en el que los objetivos especficos de desempeo se

determinan en forma conjunta por los subordinados y sus superiores; se revisa en
forma peridica el progreso hacia los objetivos y se conceden premios con base en
dicho progreso. En lugar de utilizar las metas para fines de control, se emplean para la
motivacin.
31
APO convierte en operaciones los objetivos al disear un proceso por el que

descienden en cascada a travs de la organizacin. Los objetivos globales se
trasforman en especficos para cada nivel sucesivo. APO trabaja desde el fondo hacia
arriba y desde la cumbre hacia abajo (todo al mismo tiempo). Cada persona tiene una
contribucin especfica.
Elementos comunes de APO:
Especificacin de la meta
Toma de decisiones participativa
Lapso preciso y determinado de aplicacin
Retroalimentacin continua del avance hacia las metas fijadas
Faces o etapas de APO:
1. Formular los objetivos y estrategias a nivel global

2. Asignacin de los objetivos a distintas unidades
3. Establecer los objetivos para cada unidad especifica
4. Establecer los objetivos de manera conjunta para todos los integrantes
5. Definir los planes de accin y cmo alcanzar los objetivos
6. Implementacin de los planes de accin
7. Revisin del avance de los mismos (retroalimentacin-control)
8. Logro con xito de los objetivos
Los estudios apoyan la conclusin de que las metas especificas difciles

generan un mayor nivel de produccin que cuando no hay metas o estas son
generales.
La quinta disciplina Senge, Peter (1998). Cap. 11
Una visin compartida es cuando t y yo tenemos una imagen similar y nos

interesa que sea mutua (no que solamente la tenga cada uno, sino que sea
genuinamente compartida por gente de todos los niveles dentro de la organizacin).
Dicha visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda
concentracin y energas para el aprendizaje; despierta el compromiso de mucha
gente porque ella refleja la visin personal de esa gente.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida.
32
Cmo se puede construir una visin compartida?
Alentando la visin personal
Las visiones compartidas surgen de visiones personales. As es como obtienen

energas y alientan el compromiso (el inters es personal). Est arraigado en el
conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Las organizaciones que
procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus
visiones personales.
El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas.
El problema radica en cmo se unen dichas visiones personales. El paso

fundamental consiste en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se
anuncia desde arriba (modelo tradicional). Sin embargo, la formulacin de la visin
tiene serios problemas:
Solo queda en lo escrito

No se realiza a partir de las visiones personales
Rara vez surge de los procesos de planificacin
No es una solucin a los problemas de moral baja o direccin estratgica
confusa.
Ms all de eso, el origen de la visin es menos importante que el proceso por el cual
llega a ser compartida.
Cuando la visin comienza en medio de una organizacin, el proceso de

compartir y escuchar es esencialmente el mismo que cuando se origina desde arriba.
Siempre las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de
interacciones de visiones individuales.
Difusin de la visin
Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin

propia. Compromiso describe u estado de estar no solo alistado sino de sentirse
plenamente responsable de alcanzar la visin.
En la mayora de las organizaciones contemporneas, hay relativamente pocas

personas alistadas y aun menos comprometidas. La gran mayora se encuentra en
un estado de acatamiento. Los que acatan siguen el impulso de la visin, hacen lo
que se espera de ellos, respaldan la visin hasta cierto punto.
33
Compromiso: queremos la visin. Logramos Acatamiento genuino: vemos los beneficios

concretarla. Crearemos las leyes que sean de la visin. Hacemos todo lo que se espera
necesarias. y ms. buen soldado
Acatamiento formal: vemos los beneficios

de la visin. Hacemos lo que se espera y
nada ms. bastante buen soldado
Acatamiento a regaadientes: no vemos

los beneficios de la visin pero tampoco
queremos perder el empleo. Hacemos casi
todo lo que se espera de nosotros porque no
nos queda ms remedio.
Alistamiento: queremos la visin. Haremos Desobediencia: no vemos los beneficios de

lo que sea posible dentro del espritu de la la visin y no hacemos lo que se espera.
ley.
Apata: no estamos a favor ni en contra de la
Alstese usted mismo organizacin. No manifestamos inters ni
Sea franco energa.
Deje que la otra persona elija
Visin positiva y negativa
Las visiones negativas responden a la pregunta Qu queremos evitar? Estas

son limitadas por tres razones:
La energa que podra construir algo nuevo se encauza hacia impedir algo que
no deseamos.
Las visiones connotan un sutil mensaje de impotencia: nuestra gente no tiene
un verdadero inters.
Las visiones negativas son de corto plazo.
Tensin creativa y compromiso con la verdad
La visin personal no es por s misma la clave de una creatividad ms efectiva.

La clave es la tensin creativa, la tensin entre la visin y la realidad. Las personas
ms efectivas son las que pueden sostener su visin sin perder de vista la lucidez
frente a la realidad actual.
34
La visin compartida y la quinta disciplina
Hay visiones que jams se propagan. Estas se propagan a causa de un

proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso.
Pronto, las personas empiezan a hablar de ella, se empieza a propagar y difundir en
un espiral reforzador de la misma.
Gente
hablando de la
visin y
aceptndola.
Entusiasmo
con la visin
Nitidez de la
visin
compartida.
El proceso se puede aplacar si la diversidad de perspectivas que se integran al

circuito empiezan a generar conflictos y salirse del foco central de la visin. Esta es
una clara estructura de lmites del crecimiento donde el proceso reformador interacta
con un proceso compensador.
En dichos procesos lo importante es comprender el factor limitativo que pueden

ser:
Falta de tiempo y energa

Falta de capacidad para sostener la visin creativa
Falta de aptitud para que surjan visiones comunes
Falta de espritu de conexin entre las personas
Visin compartida y pensamiento sistmico (no importante)
La construccin de visiones compartidas carece de sustento sin el pensamiento

sistmico. La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear; el pensamiento
sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora.
El problema del fracaso empresarial no radica en el no cumplimiento de la

visin, sino en nuestra orientacin reactiva hacia la realidad actual. La visin se
transforma en fuerza viviente solo cuando la gente cree de veras que puede moldear
su futuro.
35
Unidad IV. Diseo de la estructura y diseo de la organizacin.

Teoras y tcnicas de diseo. El enfoque de contingencias.
Anlisis de los factores contingentes: ambiente, tecnologa,
poder, tamao, edad. El papel de la estrategia.
Diseo organizativo, estructura y procesos Guilli, Juan Jos (2007)
Cuando la empresa crece en tamao y complejidad, desaparece el ajuste

mutuo y la informalidad puede convertirse en ambigedad y falta de control. En ese
momento se requiere un proceso de formalizacin.
Si bien el grado de formalizacin vara de una organizacin a otra, en general

las herramientas ms utilizadas para formalizar un sistema son los diagramas y
manuales.
Los diagramas constituyen la forma ms elemental de presentacin de un

procedimiento ya que, a partir de smbolos, lneas y anotaciones mnimas nos
permiten construir un cuadro sinttico y de fcil lectura donde se aprecia el
funcionamiento de un determinado sistema. Estos pueden ser:
Diagrama de flujo de datos. Usa cuatro smbolos bsicos (un crculo, una
flecha, un rectngulo horizontal y otro rectngulo abierto).
Diagrama de bloque. Usa cuatro rectngulos de entradas de informacin, los
procesos que se realizan, los archivos que se utilizan y las salidas finales de
informacin.
Diagrama de interdependencia sectorial. Se compone de un cuadro con
columnas en las que se identifican los sectores intervinientes; dentro de cada
columna se describen las operaciones que se realizan en ese sector.
Cursograma, circuito o flujograma. Mediante un conjunto de smbolos permite
representar en detalle la secuencia de las actividades, los soportes de
informacin y los archivos utilizados.
Los manuales son cuerpos integrados de normas donde se establecen las

instrucciones necesarias para la realizacin de las tares. El manual en cualquiera de
sus formatos, si es consultado t actualizado peridicamente, proporciona el hilo
36
conductor de la gestin de la empresa; cada vez que un empleado tiene dudas

respecto de un procedimiento a seguir o de una decisin de rutina a adoptar, debera
tener disponible la informacin en el manual.
En el caso de formalizacin de los sistemas administrativos se utiliza el manual

de procedimientos o normas y procedimientos.
Teora y diseo organizacional Daft, Richard (2000) Cap. 4 y 5
La tecnologa son las herramientas, tcnicas y acciones que se emplean para

trasformar insumos organizacionales en productos. La tecnologa es el proceso de
produccin de una organizacin e incluye la maquinaria y los procedimientos de
trabajo. La tecnologa consiste en entradas y salidas de materias primas, un proceso
de transformacin que cambia y agrega valor a estos artculos y el producto o servicio
final que se vende a los consumidores en el entorno.
En la medida que las organizaciones de hoy tratan de hacerse ms flexibles en

un entorno cambiante, la nueva tecnologa puede influir en la estructura
organizacional, pero las decisiones sobre la estructura organizacional tambin pueden
modelar o limitar la tecnologa.
Tecnologa a nivel de la organizacin. Son de dos tipos:
1. Empresa de manufactura
Hasta ese momento se supona que haba un nico y mejor camino que se
esperaba que las empresas adoptaran. Woodward (socilogo) encuest a 100
empresas de fabricacin de primera mano para aprender la forma en que estaban
organizadas. A partir de ello desarroll una escala y organiz las empresas de acuerdo
con la complejidad tcnica de su proceso de manufactura. La complejidad tcnica
representa la medida de mecanizacin de los proceso de manufactura. Una
complejidad tcnica alta significa que la mayor parte del trabajo se desarrolla en
mquinas. La escala de complejidad se divide en tres grupos:
Nivel de
Grupos Complejidad tcnica
complejidad
Grupo I 1. Produccin de una sola pieza de acuerdo con las

Baja
(produccin ordenes del cliente
37
unitaria y 2. Produccin de unidades tcnicamente complejas, una

pequeos por una
lotes) 3. Fabricacin de equipos grandes en etapas
4. Produccin de piezas en pequeos lotes
Grupo II
5. Produccin de componentes en grandes lotes
(lotes
ensamblados posteriormente en forma diversa
grandes y Media
6. Produccin de grandes lotes, tipo cadena de montaje
produccin
7. Produccin masiva
en masa)
8. Produccin de proceso continuo, combinado con la

preparacin de un producto para su venta por
Grupo III mtodos de grandes lotes o produccin masiva
(produccin 9. Produccin en proceso continuo de materias Alta
continuo) qumicas en lotes
10. Produccin de flujo continuo de lquidos, gases y
formas solidas.
Tecnologas diferentes imponen distintas clases de demanda sobre los

individuos y las organizaciones, y esas demandas tiene que satisfacerse mediante una
estructura apropiada.
(estructura segn el tipo de Produccin unitaria y Produccin masiva

tecnologa) produccin continua
Intensidad de la Baja Alta

administracin
Control, procedimientos Baja Alta

formalizados y centralizacin
Capacitacin de los Alta Baja

trabajadores
Sistema de organizacin Orgnico (flujo libre y Mecnico (puestos

adaptable) estandarizados y
procedimientos formales)
Estructura, tecnologa y desempeo.
38
Woodward compar la relacin estructura-tecnologia con el xito comercial y

descubri que las empresas exitosas tenan estructuras y tecnologas
complementarias, Esto significa que la estructura, tecnologa y estrategia tienen que
estar en lnea cuando cambian las condiciones de competencia para adaptarse a
todas las situaciones posibles.
El panorama global actual significa mercados voltiles. Las compaas

manufactureras pueden adoptar nuevas tecnologas para apoyar la estrategia de
flexibilidad pero, tambin, deben realinear las estructuras de organizacin y procesos
de administracin.
Estrategia
Tecnologa Estructura
Manufactura integrada por computadora (CIA)
Nuevas tecnologas de manufactura incluyen robots, maquinas, herramientas

de control numrico y software de computacin para el diseo de productos, anlisis
de ingeniera y control remoto de la maquina.
Tambin se las conoce como tecnologa avanzada de manufactura,

manufactura gil, fabrica de futuro, fabricas inteligentes o sistemas flexibles de
manufactura.
Consecuencias de su utilizacin:
Entregar una amplia gama de productos hechos a pedido, las computadoras

ajustan cada producto a las necesidades exactas de los clientes (artesana
asistida produccin en masa a medida)
Productos de diferentes tamaos, tipos y requerimientos del cliente se pueden
mezclar libremente en la lnea de montaje
Utilizacin ms eficiente de las maquinas, mayor productividad
Bajos costos de produccin masiva
Reduccin de la tasa de desechos
Reduccin del personal
39
Permite que las compaas pequeas puedan competir con grandes fbricas
Se puede disear y preparar un producto sin que lo taque las manos de un
hombre
La CAI suele ser el resultado de tres subsistemas:
Diseo asistido por computadora CAD

Manufactura asistida por computadora CAM
Automatizacin administrativa
Sin embargo, las investigaciones recientes sugieren que CIM puede convertirse
en una carga a menos que las estructuras organizacionales y los procesos de
administracin se rediseen para aprovechar la nueva tecnologa.
2. Empresa de servicio
Las tecnologas de servicios se definen con base en cinco elementos:
Produccin y consumo simultaneo

Produccin a la medida
Participacin del cliente
Produccin intangible
Intensiva en mano de obra
Estas caractersticas son prototpicas (casos normales) pero hay excepciones.

Algunas empresas tratan de adoptar caractersticas de las empresas de manufactura y
viceversa. Algunas empresas terminas en el medio (no fabrican un producto, lo
proporcionan como servicio pero hay un producto tangible que es parte de la
transaccin.
Servicios Productos y servicios Productos

Lneas areas Venta de alimentos Compaa de refrescos
Hoteles Bancos Siderrgicas
Consultores Cosmticos Fabricas de automviles
Maestros Bienes races Mineras
Clnicas de salud Corredores de bolsa Procesamiento de alimento
Bufetes legales Tiendas minoristas
Estructura
Las caractersticas de las tecnologas de servicio determinan la necesidad de

que los empleados del grupo tcnico estn cerca de los clientes.
40
Diferencias entre las organizaciones de servicios y productos:
Estructura Servicio Producto

1. Tareas Pocos Muchos
independientes
2. Dispersin Mucha Poca
geogrfica
3. Toma de decisiones Descentralizada Centralizada
4. Formalizacin Menor Mayor
5. Limites Pocos Muchos
6. Disgregacin Pequeas unidades Muchas unidades
estructural
Recursos Humanos
1. Nivel de habilidades Mayor Menor

de los empleados
2. nfasis de las Interpersonales Tcnicas
habilidades
Tecnologa departamental
Cada departamento tiene un proceso de produccin que consiste en una

tecnologa distinta.
Diversidad: frecuencia de hechos inesperados y nuevos que tienen lugar en el proceso

de conversin. Cuando hay pocos problemas y los requerimientos diarios son
repetitivos, la diversidad de la tecnologa es baja (y viceversa).
Anlisis: cuando el proceso de conversin es analizable, el trabajo puede reducirse a

pasos mecnicos y los participantes pueden seguir un procedimiento objetivo,
computacional, para resolver los problemas. La solucin de los mismos puede
significar el uso de instrucciones y manuales o conocimiento tcnico. Los trabajos no
analizables son aquellos donde la causa de sus problemas es difcil de identificar y no
hay procedimientos para que la gente sepa qu hacer.
Las combinaciones de diversidad y anlisis dan lugar a cuatro categoras

principales de tecnologa:
Las tecnologas rutinarias se caracterizan por poca diversidad de tares pero

estas estn muy estandarizadas.
Las tecnologas artesanales se caracterizan por actividades bastante estables
pero el proceso de conversin no es analizable. Las tareas requieren una
41
extensa capacitacin y experiencia porque los empleados reaccionan a

factores intangibles a partir de la sabidura, intuicin y experiencia.
Las tecnologas de ingeniera tienden a ser complejas porque hay una gran
variedad en las tareas desempeadas. Sin embargo, estas se desarrollan
sobre la base de formulas, procedimientos y tcnicas establecidas.
Las tecnologas no rutinarias ofrecen una amplia diversidad de tareas y el
proceso de conversin no es analizable. En stas se dedica mucho esfuerzo al
anlisis de problemas y actividades.
La diversidad y la inaplicabilidad puede combinarse en una dimensin
tecnolgica, denominada tecnologa rutinaria en comparacin con la no
rutinaria.
Diseo departamental
Existen patrones definidos en la relacin entre la tecnologa de la unidad de

trabajo y las caractersticas estructurales, que se asocian con el desempeo
departamental. Las relaciones claves entre la tecnologa y otras dimensiones de la
estructura son las siguientes:
Rutinaria Artesana Ingeniera No rutinaria
Mecnica Orgnica Mecnica en Orgnica

1. Orgnica en
en su su mayor
comparacin con
mayor parte
mecnica
parte
Alta Moderada Moderada Poca
2. Formalizacin
Alta Moderada Moderada Poca

3. Centralizacin
Poca Experienci Capacitaci Formacin y

4. Evaluacin del
formacin y a de n formal experiencia
personal
experiencia trabajo
Tramo amplio Tramo Tramo Tramo

5. Tramo de control
moderado moderado moderado a
a amplio estrecho
42
Verbal, por Horizontal, Escrita, Horizontales

6. Comunicaciones
escrito verbal verbal , reuniones
y coordinacin
Los departamentos difieren entre s y pueden categorizarse de acuerdo a su

tecnologa. Decimos que la estructura y administracin difieren producto de la
tecnologa:
Interdependencia en el flujo de trabajo entre departamentos
La interdependencia significa la medida en que los departamentos dependen

uno de otro para la obtencin de materiales que les permitan realizar sus tareas. Una
baja interdependencia significa que los deptos pueden realizar si trabajo
independientemente uno de otro (y viceversa).
Forma de Demandas de Tipo de Prioridad Influencia entre Tipo de

interdependencia comunicacin coordinacin para deptos tecnologa
horizontal, requerida localizar segn
toma de unidades Thompson
decisiones cercanas
Agrupada.
Baja Estandarizacin, Baja No hay influencia Mediacin
Banco
comunicacin reglas,
procedimientos
En secuencia.
Comunicacin Planes, programas, Mediana Coordinacin De Vnculo
lnea de montaje
mediana retroalimentacin (flujo de info en
un solo sentido)
Recproca.
Alta Ajuste mutuo, Alta Deptos Intensivas
hospital
comunicacin trabajo en equipo, horizontales, alta
reuniones interdependencia
trasdepartamentales
Consecuencias estructurales
La mayor parte de las organizaciones experimentas varios niveles de

interdependencia y la estructura puede disearse para que se ajuste a estas
necesidades.
Ejemplo: en una empresa manufacturera, el desarrollo de los productos nuevos

significa interdependencia reciproca entre los deptos de diseo, ingeniera,
manufactura y ventas. Cuando consultores analizaron las organizaciones para
entender por qu el desarrollo de productos era muy lento, concluyeron en que el
problema era que el desarrollo, la produccin y la venta tenan lugar en divisiones
separadas y era difcil la comunicacin entre los tres grupos interdependientes.
43
Tecnologa de avanzada informacin (AIT)
Los aspectos de la AIT ms significativos para la administracin son:
Los sistemas de informacin ejecutiva: usa la tecnologa de la computacin

para apoyar las necesidades de informacin de los altos ejecutivos.
El groupware: permite interactuar a los empleados que estn en una red
mediante sus computadoras personales. La forma ms simple de groupware es
el correo electrnico.
La autorizacin del flujo de trabajo: este software permite que las redes de
computadoras enven automticamente documentos para su procesamiento a
la ubicacin (rea, depto o unidad) correcta.
Consecuencias para la gerencia
Los rpidos avances en tecnologa de informacin requieren nuevas decisiones

sobre cmo usarlas dentro de la organizacin. Esta genera:
Mayor participacin y rapidez en la toma de decisiones. La AIT reduce el

tiempo y esfuerzo que esto requiere. Permite que los miembros no se renan.
Mejor inteligencia organizacional, lo que incluye una identificacin ms rpida
de problemas y oportunidades. Las actividades se hacen ms visibles para los
gerentes.
Impacto de la AIT sobre el diseo de la organizacin:
Estructuras de la organizacin ms aplanadas.

Mayor centralizacin (o descentralizacin)
Mejor coordinacin
Tareas menos limitadas
Mayor proporcin de profesionales en el personal
Diseo de puestos
Las tecnologas nuevas cambian la forma en que se desempean los puestos y

su naturaleza. Las AIT han provocado:
Simplificacin de los puestos de trabajo.
44
Enriquecimiento de los puestos (ms responsabilidades, reconocimiento y

oportunidades de crecimiento y logros).
Mayores oportunidades de dominio personal.
Mayor interdependencia entre los trabajadores (ms interaccin social).
Que los empleados tengan habilidades mayores (por lo que se les paga ms).
Sistemas sociotcnicos
Dicho enfoque combina las necesidades de la gente con las necesidades de la

eficiencia tcnica. La parte socio se refiere a la gente; la parte tcnica se refiere a los
materiales, herramientas, maquinarias y procesos que se emplean para transformar
los insumos.
La meta del enfoque sociotcnico es la optimizacin conjunta, que afirma que

una organizacin funciona mejor solo si sus sistemas sociales y tcnicos se disean
para satisfacer necesidades mutuas de los sistemas. Lo importante de este sistema es
considerar a la gente como recurso y proporcionarle habilidades apropiadas, trabajo
significativo y estmulos adecuados.
El tamao de la organizacin Es mejor ms grande?
Razones del crecimiento organizacional:
Objetivos organizacionales. Las compaas van adquiriendo grandeza en su

tamao en tanto estas luchan por adquirir dimensiones y recursos para
competir en escala global, invertir en nueva tecnologa, controlar los canales de
distribucin y garantizarse el acceso a los mercados.
Avances de los ejecutivos. El crecimiento es necesario para atraer y mantener
administradores de calidad. Cuanto ms grandes, ms exitantes como lugar de
trabajo.
Salud econmica. Muchas empresas deben crecer para mantenerse
econmicamente saludables. Dejar de crecer implica sofocarse. Ser estable o
descansar significa que los clientes inclinen sus compras a los competidores en
detrimento de la compaa.
Si bien las organizaciones se ven obligadas a crecer hasta dnde?
45
empresas empresas
grandes pequeas
economa de escala responde con rapidez
mercado estable busca sus nichos
jerarquia vertical, estructura plana,

mecnica orgnica
alcance global alcance regional
Hibrido entre una compaa pequea y grande.
La paradoja es que las ventajas de las compaas pequeas les permiten tener xito y,
en consecuencia, crecen mucho.
Las empresas hibridas son aquellas que combina los recursos y alcance de
una gran corporacin con la simplicidad y flexibilidad de una compaa pequea.
Muchas compaas grandes estn tomando este enfoque.
Tamao de la organizacin y burocracia
Aunque Weber perciba a la burocracia como una amenaza a las libertades

personales bsicas, tambin reconoci que era la forma ms eficiente posible de
organizacin. Weber identific un conjunto de caractersticas organizacionales que
podan encontrarse en las organizaciones burocrticas exitosas.
Burocracia Bases legitimas de autoridad

1. reglas y procedimientos
2. especializacin y divisin del trabajo
1. racional-legal
3. jerarqua de autoridad
2. tradicional
4. personal tcnicamente calificado
3. carismtico
5. puesto y titular separados
6. comunicaciones y registros escritos
1. la autoridad racional-legal se basa en las creencias de los empleados en la legalidad

de las reglas y en el derecho de emitir rdenes de quienes estn en puestos de
46
autoridad. La autoridad es la base de la creacin y el control ms comn de todo el

mundo.
2. La autoridad tradicional es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del
status de la gente que ejerce la autoridad en estas tradiciones. Es la base de control
de monarquas, iglesias, etc.
3. La autoridad carismtica se basa en la devocin del carcter ejemplar o al herosmo
de un individuo y al orden que ste define.
en las organizaciones de hoy pueden coexistir ms de un tipo de autoridad
Estructura burocrtica
Formalizacin Descentralizacin Complejidad

Se refiere a reglas, Nivel de jerarqua con Se refiere tanto a la
procedimientos y autoridad para la toma de cantidad de niveles en la
documentacin escrita, decisiones. Estas tienden a jerarqua (estructura
como manuales de tomarse en la cima de las vertical) como al nmero de
polticas y descripciones organizaciones departamentos o puestos
de puestos, que centralizadas; en las (estructura horizontal). Las
establecen los derechos y descentralizadas, en niveles organizaciones ms
deberes de los empleados. inferiores. En la burocracia grandes muestran un
Puede promover modos perfecta, el administrador patrn de complejidad ms
ms formales e supremo es quien toma elevado.
impersonales de todas las decisiones. Sin
comportamiento e embargo, en la medida que
interaccin en grandes la organizacin crece, todas
organizaciones. las decisiones no pueden
ser tomadas por una sola
persona.
Diseo de organizaciones eficientes Mintzberg, Henry (1994) Cap. 1 a 6
La estructura puede ser definida como la suma de las formas en que su

trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre
estas tareas.
Cmo debera ser diseada una estructura? Los elementos de la estructura deben
ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona tanto como una
consistencia bsica con la situacin de la organizacin; tanto los parmetros de diseo
como los factores de situacin deben agruparse para crear lo que llamaremos
configuraciones. Dependiendo de cmo se efectan las diversas elecciones, pueden
47
disearse distintas configuraciones. Antes de observarlas, debemos describir los

mecanismos bsicos por los que las organizaciones logran coordinacin.
Cinco mecanismos coordinadores:
El ajuste mutuo logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de

comunicacin informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa
sobre las manos de quien lo efecta. Este conocimiento se revela a medida
que se desarrolla el trabajo organizacional.
La supervisin directa logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones,
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
estn especificados o programados.
Las producciones son estandarizadas cuando los resultados del trabajo estn
especificados.
A veces el trabajo ni la produccin pueden estandarizarse por lo que la
solucin es estandarizar al trabajador que llega al trabajo. La destreza (o
conocimiento) es estandarizado cuando est especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo (comnmente se los
capacita antes de ingresar a una organizacin).
A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios

preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin
directa o estandarizacin.
A medida que los grupos aumentan se vuelve ms difcil coordinar

informalmente por lo que surge la necesidad de liderazgo, de control de los grupos.
Sin embargo, cuando el trabajo es muy complejo, muchas veces no pueden ser
estandarizados y la solucin es la comunicacin informal para llevar a cabo el trabajo.
Si bien decimos que bajo condiciones especificas, una organizacin favorecer

un mecanismo coordinador sobre otros, la mayora mezcla los cinco.
Para analizar los distintos mecanismos de coordinacin dentro de la

organizacin debemos conocer cmo estn estructuradas. Las organizaciones estn
estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones
48
entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, sino que
las estructuras formales e informales estn entrelazadas y frecuentemente son
indefinibles. Podemos desarrollar un diagrama considerando las diferentes partes que
componen la organizacin:
1. Ncleo operativo
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de productos y servicios. El ncleo operacional es el
corazn de toda la organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la
mantiene viva. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin
Transforman los insumos en produccin
Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y salida
Excepto en las organizaciones muy pequeas, stas necesitan componentes

administrativos. El componente est compuesto por la cumbre estratgica, la lnea
media y la tecnoestructura.
a. la cumbre estratgica
Personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin.

Tambin estn incluidos aqu aquellos que suministran apoyo directo a la gerencia.
Dicha cumbre est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de
manera efectiva y que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organizacin. Esto vincula tres tipos de obligaciones:
la supervisin directa
la administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin
el desarrollo de la estrategia de la organizacin
b. la lnea media
La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes

de lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto. La organizacin necesita a toda esta cadena de gerentes de
lnea media en la medida en que sea grande y confe en la supervisin directa para la
coordinacin. As es construida la jerarqua organizativa a medida que un supervisan
de contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad
49
orgnica bsica, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades
para formar una unidad de mayor nivel y as sucesivamente. Sin embargo, las tareas
administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de
autoridad (se vuelven ms detalladas y elaboradas).
c. la tecnoestructura
Encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo

de otros. Estos estn fuera de la corriente de trabajo operacional y son los encargados
de la adaptacin, de cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental; son
los encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad.
Dentro de los analistas de control encontramos tres tipos:
analistas de estudios de trabajo

analistas de planeamiento y control
analistas del personal
2. Staff de apoyo
Una cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar

apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. La mayora de
las veces son unidas a la tecnoestructura y etiquetadas staff que da asesoramiento al
gerente. Sin embargo, stas son distintas a la tecnoestructura, funcionan de forma
independiente del ncleo operativo y pueden ser encontrados en distintos niveles de la
jerarqua, dependiendo de los receptores de este servicio.
A causa de la gran variedad de las unidades de apoyo no se puede sacar una

sola conclusin definitiva acerca del mecanismo coordinador preferido para todas
ellas.
El funcionamiento de la organizacin
1. Organizacin como sistema de autoridad formal. El organigrama es una figura

controvertida de la estructura porque aunque la mayora de las organizaciones
continan encontrndolo indispensable, muchos tericos organizacionales lo rechazan
como una descripcin inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la
organizacin. Sin embargo, aun cuando el organigrama no muestre relaciones
informales, puede mostrar una imagen exacta de la visin de trabajo, mostrando a
50
simple vista qu posiciones existen en la organizacin, cmo estas estn agrupadas

en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal.
2. Organizacin como una red de flujos regulados. Visin de la organizacin compatible
con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua, poniendo ms nfasis sobre la
estandarizacin que sobre la supervisin directa.
3. Organizacin como un sistema de comunicacin. Enfatiza en el papel del ajuste mutuo

en coordinacin. Lo que esta visin de la organizacin indica es que existen centros de
poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin
informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin.
4. Organizacin como sistema de constelaciones. La gente se agrupa con sus pares para
hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata distintas decisiones apropiadas a su
propio nivel en la jerarqua y est unido solo flojamente con los otros.
5. Organizacin como un sistema de procesos de decisin ad hoc. Es la corriente de una

decisin estratgica, del principio al fin
Ahora tenemos las cinco visiones o teoras sobre cmo funciona la

organizacin Cul es la correcta? Claramente, por s misma, ninguna. A partir de la
combinacin de todas ellas comenzamos a lograr una sensacin de complejidad
organizacional y nos acercamos a la realidad de las mismas.
51
Diseo de posiciones individuales
La esencia de las ciencias creadas por el hombre es el diseo. En el

caso de la estructura administrativa, diseo significa girar aquellas manijas que
influyen sobre la divisin del trabajo y los mecanismos coordinadores y afectan as
cmo funciona la organizacin.
Base: compuesta por la

divisin del trabajo y la
coordinacin
Diseo de la estructura Se realizan las

Herramientas: nueve
organizacional configuraciones
parmetros de diseo
Factores ambientales: no
controlables
Parmetros de diseo (dividido en 4 grupos).
Especializacin de tareas
Formalizacin de
Diseo de las posiciones
comportamientos
Capacitacin y adoctrinamiento
Agrupamiento de unidad
Diseo de la sper estructura
Dimensin de la unidad
52
Sistemas de planeamiento y
Diseo de encadenamientos control
laterales
Dispositivos de enlace
Descentralizacin vertical
Diseo de toma de
decisiones
Descentralizacin horizontal
1. Especializacin de tareas.
Las tareas pueden ser especializadas en dos grandes dimensiones. La primera

es la amplitud o alcance y la segunda se relaciona con la profundidad o control
sobre el trabajo.
a. Especializacin/ampliacin horizontal de tarea
La especializacin en la dimensin horizontal es una parte inherente de cada

organizacin, verdaderamente de roda actividad humana. Est relacionada con la
divisin del trabajo: las organizaciones as dividen su trabajo (se especializan) para
aumentar la productividad. Las razones de este aumento las enumera Smith:
Mejora de la destreza del trabajador

El ahorro del tiempo
Desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializacin
La repeticin
Cuando una tarea es altamente especializada en su dimensin horizontal, se

estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el
de otros.
En la ampliacin horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia

variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. El puede
ejecutar ms tareas en secuencia o hacerlas una a la vez pero intercambia tareas con
sus colegas peridicamente y, as, su trabajo es ms variado.
b. Especializacin/ampliacin vertical de tarea
La especializacin vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la

administracin de ste. Est estrechamente con el control sobre las tareas que se
53
realizan. Las empresas especializan sus tareas en dimensin vertical en la creencia

que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse el
trabajo.
Por otro lado, cuando una tarea es verticalmente ampliada o enriquecida, el

trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellos.
Especializacin de tareas por partes de la organizacin
Especializacin horizontal
Alta
Baja (amplitud)
(especializacin)
Tareas no
Ciertas tareas
Alta especializadas
gerenciales de nivel
(especializacin) (ncleo operativo y
inferior
unidades de staff)
Especializacin
vertical
Tareas
profesionales Todas las dems
Baja (amplitud)
(ncleo operativo y tareas gerenciales
unidades de staff)
2. Formalizacin de comportamiento
Representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus

miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo, el comportamiento
puede ser formalizado en tres formas bsicas:
Por la posicin: especificaciones a la tarea misma, como una descripcin de la

tarea.
Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo, como en el caso de las
rdenes de una imprenta.
Por reglas especificaciones en general, como en las varias regulaciones
contenidas en los llamados manuales de poltica.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,

esencialmente para predecirlo y controlarlo. Los motivos son los siguientes:
54
Para coordinar actividades

Para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente
Para asegurar imparcialidad a los clientes (tratar a todos por igual)
Para reflejar un deseo de orden arbitrario (altamente prolijas)
Formas de estructura burocrtica y orgnica.
Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del

comportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadas burocrticas.
Por otro lado, definiremos a la estructura orgnica por la ausencia de

estandarizacin en la organizacin.
En consecuencia, la estructura burocrtica y orgnica se encuentran en dos extremos

opuestos.
Cuando ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado es y ms

burocrtica es la parte de la organizacin que realiza dicha tarea. Es por eso que
puede haber diferencias considerables en la formalizacin del comportamiento y
burocratizacin en las diversas partes de la organizacin.
En el ncleo operativo se espera encontrar las condiciones ms estables y las

tareas ms repetitivas, por ende, ms burocrticas. Sin embargo, hay
organizaciones que tienen a ser menos estructuradas y ms orgnicas (ej.
Centros de investigacin).
En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida,
el trabajo es menos programado y esperamos encontrar una estructura
orgnica.
En el staff de apoyo, esperaramos encontrar una variedad de estructuras,
segn el trabajo hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas.
En la tecnoestructura esperaramos que aquellas unidades ms cercanas al
ncleo operativo tuviesen muchas reglas, mientras que otras actividades sean
ms variables.
3. Capacitacin y adoctrinamiento
La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos

y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el
55
proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Ambas equivalen a la

internalizacin de esquemas de comportamiento aceptados por los trabajadores.
Capacitacin
Para algunos cargos, estos requerimientos no estn registrados como

conocimiento formal por lo que deben ser aprendidos a travs de la experiencia
(trabajo artesanal). Pero, donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las
destrezas requeridas han sido especificadas, el individuo puede ser capacitado antes
de empezar a trabajar (trabajo profesional).
La especificacin de conocimiento y destreza (alta) es sinnimo de

estandarizacin. Es por eso que decimos que: (son
sustitutos).
Adoctrinamiento
Adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la

organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. La
socializacin refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
organizacin o grupo al que est entrando.
Si bien mucha socializacin est relacionada con la cultura de la organizacin

especifica, muchas personas tienen adoctrinamiento en un lugar fuera de sus propias
fronteras (ej. Abogados, contadores, etc.).
Capacitacin y adoctrinamiento por partes de la organizacin
La capacitacin es ms importante donde las tareas son complejas pues

involucran difciles destrezas especficas y sofisticados conjuntos de conocimientos
registrados.
El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o

remotos y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a
ella.
La capacitacin y adoctrinamiento son muy usados en las unidades de staff

Mucho trabajo de la tecnoestructura es profesional por naturaleza
56
En los rangos gerenciales, el trabajo es muy complejo pero no es bien

comprendido por lo que la capacitacin formal no es preponderante.
En algunas organizaciones una gran cantidad del trabajo del ncleo operativo
involucra destrezas y conocimientos complejos.
ORGANIZACIN PROFESIONAL ORGANIZACIN NO CALIFICADA
-vertical y +horizontal +vertical y +horizontal
Diseo de la sper estructura
Dado un grupo de posiciones, diseadas en trminos de especializacin,

formalizacin y capacitacin y adoctrinamiento, el diseador debe enfrentar dos
preguntas:
Cmo deben ser agrupadas en unidades posicionales?
Cun grande debe ser cada unidad?
Dadas las necesidades totales de la organizacin, el diseador bosqueja todas

las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento de arriba
hacia abajo, de necesidades generales a tareas especificas. El siguiente paso es
determinar qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades (de
abajo hacia arriba).
4. Agrupamiento de unidades
El agrupamiento es un medio fundamenta para coordinar el trabajo en la

organizacin. El argumento puede tener por lo menos cuatro efectos importantes:
El agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y

unidades (autoridad formal). El agrupamiento en unidades es el parmetro de
diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es
constituido dentro de la estructura.
El agrupamiento requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan
recursos comunes.
El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo.
Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo.
57
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos

coordinadores (supervisin directa y ajuste mutuo) y puede formar la base de un
tercero (estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunes de
desempeo.
As, por el mismo motivo que el agrupamiento alienta la coordinacin dentro de

la unidad, tambin crea problemas de coordinacin entre unidades: las unidades se
centran cada vez ms estrechamente en sus propios problemas, separndose cada
vez ms de los problemas entre el resto de la organizacin; las unidades se vuelven
diferenciadas.
Bases comunes para el agrupamiento:
a. Agrupamiento por conocimiento y destreza

b. Agrupamiento por tiempo
c. Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin
d. Agrupamiento por produccin
e. Agrupamiento por cliente
f. Agrupamiento por lugar
Todas estas bases se pueden comprimir en dos grupos esenciales:

agrupamiento de mercado y agrupamiento funcional.
Criterios bsicos para seleccionar las bases para el agrupamiento de posiciones

y unidades.
a. Interdependencias de la corriente de trabajo. El agrupamiento basado en el
mercado, los miembros de una sola unidad tienen sentido de integridad
territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayora
de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser
resueltos simplemente a travs de ajuste mutuo y, muchos del resto, pueden
ser manejados dentro de la unidad por el nico gerente a cargo de la corriente
de trabajo.
b. Interdependencias de proceso. Relacionado con la especializacin que
favorecen el agrupamiento funcional. Las posiciones son agrupadas para
alentar las interacciones de proceso (especialistas agrupados juntos).
c. Interdependencias de escala. Los grupos son formados para alcanzar
dimensiones lo suficiente grandes como para funcionar eficientemente. Se
relaciona con las economas de escala.
58
d. Interdependencias sociales. La gente es agrupada sobre la base de llevarse

bien, los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo,
proceso y escala y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social.
Bases funcionales para y de mercado para el agrupamiento.

Agrupamiento por funcin.
El agrupamiento por funciones refleja una abrumadora preocupacin por

interdependencia de proceso y escala, generalmente a expensas de aquellos en la
corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir
recursos humanos y materiales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La
estructura funcional tambin alienta la especializacin.
Estas mismas caractersticas indican la principal debilidad de la estructura: el

nfasis de la especialidad estrecha disminuye la atencin sobre produccin ms
amplia (los individuos se centran en sus propios medios). En realidad, la estructura
funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. La
tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de
niveles superiores en la jerarqua, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran
las diferencias funcionales en cuestin. El problema es que la solucin est lejos del
problema.
En el caso de que las tareas no sean calificadas, se puede recurrir a la

formalizacin para coordinar. Entonces, cuanto ms es el trabajo operativo no
calificado, stas tienden a ser ms burocratizadas.
Agrupamiento por mercado
Establece unidades relativamente autocontenidas para tratar determinados

flujos de trabajo en los cuales existe como mecanismo de coordinacin la adaptacin
mutua y supervisin (menos formalizacin, menos burocrtica).
Como las unidades son independientes unas de otras, existe mayor flexibilidad.
Se destinan muchos gastos a los recursos por lo que se generan, a veces, duplicacin
del personal e instalaciones. Por otro lado, dicho agrupamiento es apto por una
coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la
escala.
5. Dimensin de la autoridad
59
Relacionado con el tamao de cada unidad o grupo de trabajo. Sobre este

punto bsico, la literatura tradicional planteaba que ningn supervisor poda supervisar
directamente el trabajo de ms de cinco o seis subordinados cuyo trabajo interconecta.
Sin embargo, la cuestin no es tan simple: el control es un factor para decidir cuntas
posiciones agrupar en una unidad. Por eso se prefiere el trmino dimensin de la
unidad a extensin de control.
Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores
Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la

estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de
trabajo.
La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a
dimensiones mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que
cuanto ms capacitados sean los empleados, necesitan ser supervisados menos
estrechamente y as, sus unidades de trabajo pueden ser mayores.
Cuanto ms estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las
dimensiones de la unidad de trabajo.
Comparado con la estandarizacin y con la supervisin directa, cuanto mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo, menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Esto
se da porque cuanto ms interdependientes son las tareas, mayor ser la
necesidad de contacto entre el gerente y los empleados. Adems, estos tipos de
tareas son difciles de supervisar.
Cuanto menor es la confianza en la supervisin directa, ms estrecho es el alcance
de control del gerente.
Hay dos tipos de trabajo profesional que requieren dos formas estructurales muy
diferentes. En un caso, la estandarizacin de destrezas maneja la mayora de las
interdependencias y, as, hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales
pueden trabajar independientemente en grandes unidades. En el otro caso, quedan
interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin de
destrezas y as, debe haber ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar en
unidades pequeas e informales.
La dimensin de la unidad en parte de la organizacin
En el ncleo operativo esperaramos encontrar a las unidades mayores ya que esta

parte de la organizacin tiene a apoyarse ms extensamente sobre la
60
estandarizacin para coordinacin, especialmente la estandarizacin de los

procesos de trabajo.
El trabajo gerencial es complejo por lo que podramos esperar que la dimensin de
las unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la
interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqua.
Solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden
superior, mientras que, muchas ms unidades basadas en mercado pueden ser
agrupadas as.
En los niveles superiores esperamos una mayor necesidad de ajuste mutuo como
resultante de la disminucin en la dimensin de la unidad.
Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de staff de
apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media.
En las unidades de staff que efectan trabajos no calificados, tienden a ser
burocrticas y por lo tanto, grandes. Las profesionales indican dimensiones
pequeas.
Rellenando la superestructura
6. Sistema de planeamiento y control
No puede haber control sin planeamiento previo y los planes pierden influencia
son controles que lo sigan.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad, calidad, costo y ritmo

de las producciones, como as tambin las caractersticas especificas. Ej: los
presupuestos, programas, objetivos, planes operativos, etc. Los sistemas de
planeamiento son diseados en la tecnoestructura por analistas con ttulos tales como
Planificador, Contador, Analista de presupuesto, etc.
Podemos observar dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control:
Control de desempeo
El propsito del control es regular los resultados generales de una unidad dada.
Los objetivos, presupuestos, planes operativos y varios tipo de de normas generales
son establecidos por la unidad y su desempeo es medido posteriormente en trminos
de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el Sistema
de Informacin Administrativa (MIS).
61
Dnde es usado el control de desempeo en la organizacin? Se confa ms

en los sistemas de control de desempeo donde las interdependencias entre unidades
son de naturaleza mancomunada (unidades agrupadas sobre la base de mercado).
Aqu, la principal preocupacin es que la unidad se desempee adecuadamente, que
haga una contribucin apropiada a la organizacin central sin malgastar recursos.
Dichos controles son cruciales para las unidades basadas en mercado. Sin un sistema
de control adecuado, el gerente es incapaz de descubrir problemas serios.
Propsitos de los sistemas de control
medir
motivar
Planeamiento de control
El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y

acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una
base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. Especifica quin har,
cundo y dnde, y as el cambio tendr lugar como se desea.
El planeamiento de la accin no necesariamente respeta la autonoma de la

autoridad ni necesariamente se plantea sobre el sistema de agrupamiento. El
planeamiento de la accin resulta ser una forma menos pura de estandarizar
producciones. Este punto esta expresado en trmino de continuas regulaciones
progresivas:
-El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un periodo

de tiempo, sin referencia a acciones especficas.
-El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser

ejecutadas en momentos especficos.
-La formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y
acciones son ejecutadas.
Jerarqua de los sistemas de planeamiento de accin y control de desempeo.
El control de desempeo es mostrado como un sistema en el que los objetivos

generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos y otras normas ms
detalladas hasta que emergen en la parte inferior de la estructura como planes
operativos. El resultado final de todo esto son las acciones.
62
Las flechas en el diagrama tienen dos puntas para indicar que el sistema de
control de desempeo puede no ser solamente de arriba hacia abajo.
Sistemas de planeamiento y control por partes de la organizacin
Cuanto ms globales sean las responsabilidades de una sociedad, ser mayor

la propensin a controlar su desempeo general ms que sus acciones especficas.
Para las unidades basadas en mercado, el sistema de control de desempeo es un
dispositivo crtico para el control, mientras que no lo es el planeamiento de la accin. Y
la base de mercado para agrupamiento ms comn en los niveles superiores que en
los inferiores de la estructura, encontramos otra razn de por qu el control de
desempeo se preferira al planeamiento de accin en los alcances superiores de la
lnea media.
Esperamos que los sistemas de planeamiento y control variasen

considerablemente en el staff de apoyo.
7. Dispositivos de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incoportados en la
estructura formal. En realidad, estos dispositivos de enlace representan el desarrollo
contemporneo ms significativo en el diseo de las organizaciones (favorecen a la
estructura informal de la organizacin).
63
Los escritos de Jay Galbraith han reducido 4 grupos bsicos de dispositivos de

enlace:
Gerentes integradores. Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que

la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las
comisiones permanentes, la organizacin puede designar un gerente integrador
(una posicin de enlace con la autoridad formal). El poder formal del gerente
integrador siempre incluye aspectos de los procesos de decisin que atraviesan
departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.
Posiciones de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser
establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de
lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, pero como la
beneficiada sirve de cruces de los canales de comunicacin, emerge como un
centro nervioso de la organizacin con considerable poder.
Fuerzas de tarea y comisiones permanentes. La fuerza de tarea es una comisin

formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el
comit permanente un agrupamiento que se rene regularmente para discutir temas
de inters comn. En los niveles medios de la organizacin existen comits
permanentes y otros son formados en la cumbre estratgica (comit ejecutivo).
Estructuras matriciales. Dicha estructura suprime el principio de unidad de mando

ya que la autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, creando
responsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una cadena de autoridad
ntegra. Usando una estructura matricial, la organizacin evita elegir una base de
agrupamiento en vez de otra; elige ambas. Vemos que diferentes gerentes de lnea
son igual y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven por lo
tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen (delicado equilibrio
de poder).
Se pueden observar dos tipos de estructuras matriciales
Una forma permanente donde las interdependencias
permanecen ms o menos estables
Una forma cambiante donde las interdependencias, las
unidades de mercado y la gente se desplazan
frecuentemente (ej. Trabajos de proyectos).
64
Los dispositivos de enlace y otros parmetros de diseo
Los dispositivos de enlace son herramientas para alentar el ajuste mutuo y la

comunicacin informal por lo que, tal comunicacin requiere grupos de trabajo cara a
cara. Decimos que a mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de
dimensin de unidades organizacionales.
Los sistemas de planeamiento y control no pueden florecer en una

organizacin tal. Los sistemas de control requieren metas estables y los
planeamientos de accin deberan ser muy generales.
dispositivos de especializacion
enlace horizontal
ajuste mutuo trabajo complejo
altamente
interdependiente
Son ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios
de la estructura, involucrando a muchos gerentes de lnea como a especialistas
de staff.
El uso de dispositivos de enlace en la cumbre estratgica es restringido por la
misma fluidez y naturaleza no programada del trabajo all. Sabemos que an
los dispositivos ms flexibles, tienen un grado de estructuracin. Se podra
hacer uso de las comisiones permanentes.
En el ncleo operativo es muy variable.
Diseo de sistema de toma de decisiones

Cuando todo el poder de la toma de decisiones descanza en un solo punto de
la organizacin (una sola persona), llamaremos a la organizacin centralizada; en la
65
medida que el poder est dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura
descentralizada.
A. La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisiones en una

organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro y
luego implementadas a travs de la supervisin directa.
B. La descentralizacin puede ser usada de tres maneras:
a. La dispersin de poder hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser
llamada descentralizacin vertical.
b. La descentralizacin horizontal se referir a quines son los gerentes que
controlan los procesos de decisin.
c. En la descentralizacin selectiva, el poder sobre diferentes tipos de decisin
recae en distintos lugares de la organizacin.
d. La descentralizacin paralela se refiere a la dispersin de poder para muchas
clases de decisiones al mismo lugar.
e. El termino descentralizacin es usado para la dispersin fsica de servicios.
Pero esta no tiene nada que ver con la toma de decisiones por lo que
usaremos los trminos concentrado o disperso.
Hay que entender a la centralizacin y descentralizacin como dos extremos de

un continuo. Entonces por qu debe descentralizarse una organizacin?
Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un solo

cerebro.
Porque sta permite a la organizacin responder rpidamente a las
condiciones locales (en menos tiempo).
Porque es un estimulo para la motivacin. La gente inteligente y creativa
requiere espacio para maniobrar.
Necesitamos un marco para entender que significa realmente el control sobre

el proceso de decisin. Lo que importa no es el control sobre las decisiones en s, sino
el control sobre las acciones. Paterson nos suministra un marco til para entender la
cuestin.
a. Obtener informacin de lo que puede hacerse

b. Procesar la info y presentarla al consejo encargado de tomas decisiones
c. Hacer la eleccin de lo que puede hacerse
d. Autorizar lo que se tiene el propsito de hacer por una autoridad mayor
66
e. Hacerlo
informacin consejo eleccin autorizacin ejecucin
En funcin de esto, el poder decisorio de un individuo es maximizado cuando l mismo

controla todos los pasos.
8. Descentralizacin vertical
Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la

cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media.
Entendiendo a las organizaciones como constelaciones de trabajo (visto

anteriormente), cada constelacin existe en ese nivel de la jerarqua donde la
informacin concerniente al rea funciona puede ser acumulada ms efectivamente.
As, la descentralizacin selectiva vertical esta lgicamente asociada a constelaciones
de trabajo agrupadas en una base funcional pero, tal descentralizacin selectiva
coordinar su toma de decisiones por ajuste mutuo y pondr nfasis en los
dispositivos de enlace.
En el caso de la descentralizacin paralela vertical, se eliminan las

interdependencias de decisin: el poder para las decisiones est centrado en un solo
nivel en la jerarqua. Se llaman estructuras divisionadas. Esta forma es la nica
manera para otorgarle a las unidades de mercado el poder que necesitan para
funcionar de manera autnoma (no hay necesidad de usar ajuste mutuo o
planeamiento). En el caso del control, dichas unidades son reguladas por los sistemas
de control de desempeo.
Descentralizacin vs. Divisionalizacin. La ltima constituye otorgar considerable

poder de toma de decisin a unas pocas personas nada ms. Es decir, la
divisionalizacin es una forma limitada de descentralizacin vertical. Una empresa en
la que pocos gerentes pueden controlar muchas decisiones difcilmente puede ser
descentralizada.
67
9. Descentralizacin horizontal
La descentralizacin horizontal est relacionada con el cambio de poder de gerentes a

no gerentes. Cuando hablamos de dicha descentralizacin ampliamos la discusin en
dos aspectos:
-la transferencia del poder fuera de la estructura de lnea (poder informal).
-dejamos de lado la suposicin de que el poder formal recae en la estructura de lnea.
A partir de esto podemos ver un conjunto de 4 etapas de la descentralizacin

horizontal:
El poder recae en un solo individuo

El poder cambia a los analistas de la tecnoestructura
El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos
El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros
Los mecanismos coordinadores forman un conjunto que va desde el ms

horizontalmente centralizado al menos:
supervisin estandarizacin estandarizacin estandarizacin

ajuste mutuo
directa de procesos de productos de destrezas
Poder de los analistas
Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para

coordinacin, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores
de estos sistemas, tpicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder
depende de la extensin de la estandarizacin.
Esto nos conduce a dos conclusiones bsicas:
El poder del analista constituye solo una forma limitada de descentralizacin

horizontal.
Dicha descentralizacin limitada sirve para centralizar la organizacin en la
dimensin vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a los de
ms arriba.
68
En el caso de las burocracias, no podemos decir que todas estas son

centralizadas. Las burocracias que confan en la estandarizacin de los procesos
pueden serlo.
Poder a los expertos
En la etapa de la descentralizacin horizontal, la organizacin depende del

conocimiento especializado. As, debe poner su poder donde est el conocimiento.
Cunto poder pueden acumular los expertos de una organizacin depende de cunto
dependa esta de ellos y de donde estn situados en su estructura. Podemos identificar
tres tipos de poder expertos.
a. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la

medida que la organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado,
especialmente porque ciertas decisiones son altamente tcnicas, ciertos
expertos logran considerable poder informal.
b. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser
experto se convierte cada vez ms en algo importante para la toma de
decisin, la distincin entre lnea y staff se vuelve cada vez ms artificial. En
otras palabras, la descentralizacin selectiva parece tener lugar al mismo
tiempo en las dos dimensiones, horizontal y vertical.
c. Poder de expertos en las operaciones. Los operadores mismos son los
expertos. Cuanto ms personal es una organizacin, ms descentralizada es
su estructura en ambas dimensiones.
Poder para todos
La descentralizacin es completa cuando el poder est basado no en posicin

o conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma de
decisin. La organizacin es democrtica.
Existe una organizacin as? La organizacin perfectamente democrtica

arreglara todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un voto o consenso.
Todos seran iguales en este caso.
Las investigaciones demuestran que los trabajadores no estn realmente

interesados en cuestiones que no tienen que ver directamente con su trabajo; la
participacin parece fortalecer el poder del gerente superior a expensas de otros
69
grupos. Los intentos por hacer democrticas las organizaciones centralizadas parecen
todas conducir otra vez a la centralizacin.
Descentralizacin en cinco
Tipo A: el poder de decisin est concentrado en manos de un solo individuo, el

gerente en la cima de la lnea jerrquica.
Tipo B: en este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas

que cofia para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. La
estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo
coordinador. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensin vertical (el
poder central est concentrado en la parte superior).
Tipo C: encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado en

cuyos gerentes est delegada (en paralelo) una gran cantidad de poder formal para
tomar las decisiones concernientes a sus mercados. La organizacin puede ser
descripta como centralizada en la dimensin horizontal.
Tipo D: las constelaciones tanto dentro como entre constelaciones es efectuado

principalmente a travs del ajuste mutuo.
Tipo E: el poder de decisin est concentrado en su mayor parte en el ncleo

operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su
mayor parte por la estandarizacin de destrezas.
70
Ajustando el diseo a la situacin
La investigacin sobre las situaciones contingenciales han descubierto un

grupo de los llamados factores situacionales o de contingencia.
La edad y la dimensin de la organizacin

El sistema tcnico que usa en su ncleo operativo
Varios aspectos de su ambiente
Relaciones de poder
Dos aspectos de la efectividad organizacional
Hiptesis de congruencia: la estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre

los factores situacionales y los parmetros de diseo.
Hiptesis de configuracin: la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna

entre los parmetros de diseo.
Estas dos hiptesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una

organizacin importante no requieran parmetros de diseo que sean mutuamente
inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar. Esto nos permite
combinar ambas hiptesis en una sola:
la estructuracin efectiva requiere consistencia entre los parmetros de diseo y los

factores de contingencia.
Edad y dimensin
Hiptesis 1: cuanto ms antigua la organizacin, ms formalizado su

comportamiento (sndrome hemos visto todo esto antes).
Hiptesis 2: la estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria.
Hiptesis 3: cuanto mayor la organizacin, ms elaborada su estructura, es decir,
ms especializadas sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado
su componente administrativo.
Hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus
unidades. A medida que la organizacin agrega ms empleados, debe formar
nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente y tambin se deben agregar ms
gerentes a dichos gerentes.
Hiptesis 5: cuanto mayor la organizacin, ms formalizado su comportamiento.
Etapas del desarrollo estructural

71
La mayora de las relaciones implican una especie de continuidad (crecimiento

continuo con continuos cambios).
estructura Estructura
formalizadas divisional
(+burocrticas) matricial
empresariales
artesanales
orgnicas,
no
elaboradas
Estudio de Woodward sobre la produccin por unidad, en masa y por proceso
Woodward analiz diferentes formas de sistemas tcnicos usados en la industria sobre

la estructura. En su estudio pudo identificar tres grandes estructuras organizativas.
a. Produccin unitaria: las empresas que fabrican unidades individuales, prototipos y

grandes equipos en etapas exhiban una cantidad de caractersticas en comn.
Cualquier coordinacin que no poda ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos
operadores era resuelta por supervisin directa por los gerentes de contacto.
Woodward caracteriza dicha produccin como de naturaleza artesanal, con la
estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el ncleo
operativo.
b. Produccin en masa: los productores en masa estn conformadas por la naturaleza

estndar de los sistemas tcnicos. Aqu la produccin en masa estandarizada condujo
a la formalizacin del comportamiento. Woodward descubri que las estas estructuras
son las ms segmentadas y la ms cargadas de hostilidad y sospechas. Los puntos de
conflicto son:
o Entre los sistemas tcnicos y sociales del ncleo operativo.
o Entre los focos de corto alcance de los gerentes de nivel inferior y los de
largo alcance de los gerentes de largo alcance.
o Entre los grupos de staff y de lnea en la estructura administrativa.
72
c. Produccin de proceso: empresas constituidas para la produccin contina de

sustancias fluidas. Se da cuando el sistema tcnico se vuelve tan regulador que se
aproxima al estado de automatizacin. El ncleo operativo trasciende un estado de
burocracia y la administracin cambia su orientacin completamente. Las reglas,
regulaciones y normas son desarrolladas dentro de las mquinas, no en los
trabajadores. La automatizacin trae un remplazo al ncleo operativo de los
trabajadores no calificados directamente ligados al sistema tcnico por trabajadores
calificados para mantenerlo. Woodward observ que:
o Confan ms en la capacitacin y adoctrinamiento
o Proporciones ms altas de gerentes con respecto a operarios
o Exhiben una separacin entre desarrollo del producto y operaciones
o En la cumbre estratgica vemos tendencia a usar administracin por
comisin
o La automatizacin lo ubica en un estado post burocrtico
Estructura y sistema tcnico
Tres hiptesis bsicas que muestran dicha relacin.
Hiptesis 6: cuanto ms regulador el sistema tcnico, ms formalizado el trabajo

operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo.
Hiptesis 7: cuanto ms sofisticado el sistema tcnico, ms elaborada la estructura
no operativa. Cuanto mayor y ms profesional el staff de apoyo, mayor la
descentralizacin selectiva y mayor el uso de dispositivos de enlace.
Hiptesis 8: la automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura
administrativa burocrtica en una orgnica.
Ambiente
Toda organizacin tambin existe en un ambiente al que debe corresponder

cuando se disea su estructura. Ahora consideramos los factores situacionales
asociados con este ambiente. Dicho ambiente comprende virtualmente todo fuera de
la organizacin (su tecnologa; la naturaleza de los productos, clientes y competidores;
su establecimiento geogrfico; el clima econmico, poltico y meteorolgico, etc.).
Lo que la literatura administrativa hace es centrarse sobre ciertas dimensiones

de ambientes organizacionales:
1. Estabilidad: el ambiente puede variar de estable a dinmico
73
2. Complejidad: el ambiente puede variar de simple a complejo

3. Diversidad de mercado: el ambiente puede variar de integrado a diversificado
4. Hostilidad: el ambiente puede variar de liberar a hostil
Lo que importa acerca del ambiente en el diseo de estructura es su efecto

especfico sobre la organizacin. En otras palabras, no es el ambiente en s lo que
cuenta sino la aptitud de la organizacin para tratar con l. El problema es que la
organizacin enfrenta mltiples ambientes.
Cinco hiptesis para cada una de las distintas dimensiones:
Hiptesis 9: cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura.

Hiptesis 10: cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada la
estructura.
Hiptesis 11: cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su
propensin para dividirse en unidades basadas en mercados.
Hiptesis 12: la extensa hostilidad de su ambiente conduce a cualquier
organizacin a centralizar su estructura temporalmente.
Hiptesis 13: las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes
Estable Dinmico
Complejo Descentralizado, burocrtico Descentralizado, orgnico

(estandarizacin de (ajuste mutuo)
destrezas)
Simple Centralizado, burocrtico Centralizado, orgnico

(estandarizacin de procesos (supervisin directa)
de trabajo)
todas estas organizaciones suponen ambientes uniformes o, por lo menos, unos que
puedan ser tratados como uniformes debido al dominio de una sola caracterstica.
Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus

condiciones impersonales. Una cantidad de factores de poder tambin entran en el
diseo de estructura, especialmente la presencia de control externo de la
74
organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros y la moda del

da.
Hiptesis 14: cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizado y

formalizada su estructura.
Hiptesis 15: las necesidades de poder de los miembros tienden a generar
estructuras que son excesivamente centralizadas.
Hiptesis 16: la moda favorece la estructura del da (y la cultura) a veces aun cuando
es inapropiada.
Notamos que diferentes factores pueden afectar en la estructura a distintos

niveles aunque todos inciden en los parmetros de diseo de toda la organizacin:
Los factores de edad y dimensin parecen ms pronunciados en el medio de la

estructura.
En el ncleo operativo, el sistema tcnico tiene mayor efecto.
Los factores ambientales afectan ms a los gerentes y especialistas de staff.
Los factores de poder atraviesan todos los niveles de la estructura.
UNIDAD V. Tipos bsicos de las organizaciones. Las

configuraciones estructurales. Concepto. Partes. Parmetros
de diseo y mecanismos de coordinacin relacionados.
Organigramas y procedimientos bsicos. Nuevas formas
organizacionales.
diseo de organizaciones eficientes Mintzberg, Henry (1994) Cap. 7 a 13
En efecto, todos los elementos de nuestro estudio analizados anteriormente

(mecanismos coordinadores, parmetros de diseo y factores situacionales) parecen
caer en grupos naturales o configuraciones.
Mintzberg hace alusin, describe y analiza cinco configuraciones de estructura

y situacin. Podemos explicar esta relacin considerando que la organizacin es
arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una de sus partes. La mayora de
las organizaciones experimentan las cinco tendencias; sin embargo, en la medida en
que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizacin es
llevada a estructurarse como una de las configuraciones.
La descripcin de las mismas sirve por dos motivos:
75
Categorizar a las organizaciones

Resumir y sintetizar todos los descubrimientos del libro
Es importante destacar que, al describir a las configuraciones, abandonamos la

suposicin de que los factores situacionales son variables independientes.
Adoptaremos un enfoque de sistemas, tratando a nuestras configuraciones de la
contingencia y parmetros estructurales como gestalts (grupos de relaciones
interdependientes). El un sistema todo depende de todo lo dems.
Estructura Burocracia Burocracia Forma divisional Adhocracia

simple mecnica profesional
Mecanismo de
Supervisin Estandarizacin Estandarizacin de Estandarizacin de
coordinacin Ajuste mutuo
directa del trabajo destrezas productos
clave
Staff de apoyo (con

Parte clave de la Cumbre ncleo operativo en
Tecnoestructura Ncleo operativo Lnea media
org. estratgica Adhocracia
operativa)
De arriba hacia Por los

Proceso de
Responsabilidad abajo. Emana de profesionales
Formulacin de Dividida entre la casa formacin de
del director la cumbre. Quien individuales y las
la estrategia central y las divisiones estrategia. No est
general formula quien asociaciones
claramente ubicado
ejecuta. profesionales.
Parmetros de diseo
Mucha Alguna
Poca
especializacin Mucha especializacin
Especializacin especializacin. Mucha especializacin
horizontal y especializacin horizontal y vertical
de tarea Flujo de trabajo horizontal
vertical. Tareas horizontal (entre casa central y
flexible
rutinarias divisiones)
Poca Poca Mucha Alguna capacitacin

Capacitacin y
capacitacin y capacitacin y capacitacin y y adoctrinamiento Mucha capacitacin
adoctrinamiento
adoctrinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento (gerentes de
76
sucursales)
Poca Mucha Poca Mucha formalizacin

Formalizacin de Poca formalizacin,
formalizacin formalizacin formalizacin, burocrtica
comportamiento orgnica
orgnica burocrtica burocrtica (divisiones)
Usualmente Usualmente Funcional y de

Agrupamiento De mercado Funcional y de mercado
funcional funcional mercado
Pequea en la Grande en la Grande en la base,

Tamao cumbre, grande base, pequea pequea en el Grande (arriba) Toda pequea
en la base en el resto resto
Poco Planeamiento de Planeamiento de la

Sistemas de Poco
planeamiento y la accin. Mucho control de accin limitado
planeamiento y planeamiento y
control. (no hay Requiere mucho desempeo (especialmente en
control control
control externo) control adhoc. Operativa)
Dispositivos de En la
Pocos Pocos Pocos Muchos en todos lados
enlace administracin
Descentralizacin
horizontal Descentralizacin
Descentralizacin Descentralizacin
Descentralizacin Centralizacin limitada. horizontal y
vertical limitada selectiva
Centralizacin vertical
vertical
Funcionamiento
Afinamiento, Enlace exterior,

coordinacin de Enlace exterior, Cartera estratgica, resolucin de
Cumbre Todo el trabajo
funciones, resolucin de control de conflictos, equilibrio del
estratgica administrativo
resolucin de conflictos desempeo trabajo, control de
conflictos proyectos
Trabajo de Truncado (adhoc.

Trabajo
Trabajo informal rutina, Tendencia a Administrativa) o
estandarizado, con
Ncleo operativo con poca formalizado con formalizar debido a fusionado a la
mucha autonoma
discrecionalidad poca la divisionalizacin administracin para
individual
discrecionalidad hacer trabajo de
77
proyecto informal
(adhoc. Operativa)
Elaborada y
Controlada por
diferenciada, Formalizacin de la Extensa pero difusa con
muchos
resolucin de estrategia divisional, estado mayor,
Lnea media Insignificante profesionales,
conflictos, apoyo administracin de involucrada en el
mucho ajuste
de corrientes las operaciones trabajo de proyectos
mutuo
verticales
Elaborada en casa
Elaborada para Pequea y difusa en el
central para
Tecnoestructura Ninguna formalizar el Poca centro en trabajo de
formalizar el
trabajo proyecto
desempeo
Elaborado como
A menudo apoyo de Altamente elaborado
elaborado para profesionales, Dividido entre casa pero difuso en el medio
Staff de apoyo Pequeo
reducir estructura central y divisiones por el trabajo de
incertidumbre burocrtica proyecto
mecnica
Insignificante,
Flujo de Significativo Significativo en Significativo en
excepto en Staff Insignificante
autoridad desde arriba todos lados todos lados
de apoyo
Flujo de sistema Significativo en Insignificante, Significativo en

Insignificante Insignificante
regulado todos lados excepto en Staff todos lados
comunicacin Significativo en la Alguno entre casa Significativo en todos

Significativo Desalentador
informal administracin central y divisiones lados
Insignificantes
Constelaciones especialmente Algunas en la Significativas en todos
Ninguna Insignificantes
de trabajo en niveles administracin lados
inferiores
Diferenciado en casa
Flujo de decisin De arribaabajo De arriba-abajo De abajo-arriba Mixto, en todos lados
central y divisiones
78
Factores situacionales
Edad y tamao Joven y pequea Vieja y grande Vara Vieja y muy grande Joven
Muy sofisticado, a
Regulador pero veces automatizado
Simple, no no No regulador o Divisible, como la (adhoc. Adm) no
Sistema tcnico
regulador automatizado ni sofisticado burocracia mecnica regulado o
sofisticado sofisticado (adhoc.
Operativa)
Relativamente simple y
Simple y dinmico, Complejo y
Ambiente Simple y estable estable; mercados Complejo y dinmico
a veces hostil estable
diversificados
Control del Control de

Poder en la
ejecutivo, a veces operador
cima. Control
Poder administrada por el profesional. Control de lnea media Control experto
tecnocrtico y a
dueo. Poder en el Ncleo
veces externo
director general operativo
No de moda, No de moda, del De moda, del Muy de moda, del

Moda / tiempo De moda, de hoy
estructura del ayer. ayer hoy futuro
Algunas cuestiones asociadas:
Todo gira alrededor de un nico empresario, director o jefe (generalmente el

dueo fundador). El plantea los objetivos, metas, visin y misin, etc.
La estructura simple es la ms riesgosa de las configuraciones ya que depende
de la salud y antojos de un solo individuo
79
Habitualmente funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los

ambientes simples y dinmicos, a los extremadamente hostiles y a las
organizaciones jvenes y pequeas.
Una gran ventaja es su sentido de misin. Mucha gente disfruta trabajando en
una organizacin donde el directo sabe a dnde los est llevado. Pero otra
gente percibe a la estructura simple como altamente restrictiva a causa de que
una nica persona marca todos los tantos.
Cada vez ms se la considera como paternalista, autocrtica y se la acusa de
distribuir inapropiadamente el poder organizacional (fuera de moda).
La firma empresarial es el mejor ejemplo de esta configuracin.
Tareas operativas llevadas a cabo son simples y repetitivas, requiriendo poca

capacitacin y un mnimo de destreza. Esto permite la especializacin,
formalizacin, estandarizacin del trabajo y divisin del trabajo en el ncleo
operativo. Estructura muy inflexible.
La regulacin del trabajo requiere que la estructura administrativa sea muy
elaborada.
Lnea media muy desarrollada para supervisar los trabajos. La tecnoestructura
es la parte clave porque est compuesta por aquellos analistas que determinan
la estandarizacin del trabajo.
Se requiere mucho control para eliminar incertidumbres del trabajo y para evitar
conflictos internos. Buscan imponer una atmosfera cerrada, estrechamente
controlada.
La comunicacin formal es favorecida en todos los niveles, la decisin tiende a
seguir la cadena de autoridad formal (flujo de autoridad significativo).
Enfatiza fuertemente en la divisin del trabajo y en la diferenciacin de las
unidades en todas sus formas (vertical y horizontal). Muy formalizada.
Ambiente simple y estable por el hecho de que, en ambientes complejos no
puede ser racionalizado en tareas simples y, en ambientes dinmicos, no
puede predecirse, hacerlo repetitivo ni estandarizarlo.
80
Sistemas tcnicos reguladores ya que estos rutinizan el trabajo. Los

sofisticados requieren delegar poder al Staff, algo incompatible con la
estructura burocrtica mecnica. Tampoco es automatizado porque esto
eliminara el trabajo operativo rutinario.
Reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica. Son
estructuras muy centralizadas y el poder formal claramente reside en la cima.
La cadena de autoridad y jerarqua son bsicas.
Los nicos que comparten el poder informal con los altos gerentes son los de la
tecnoestructura
Las empresas de produccin en masa son el mejor ejemplo de esta
configuracin.
Problemas humanos en el ncleo operativo:
Parece haber ms puestos en las burocracias mecnicas que gente
feliz por ocuparlos
Los niveles educacionales en ascenso originan aspiraciones de
trabajo por lo que hay resistencia a trabajar en el ncleo operativo.
Tratar a la gente como simples medios para lograr un fin ha
producido resistencias por parte de los trabajadores.
Para resolver problemas de coordinacin en el centro administrativo se
requiere supervisin directa.
Como los ambientes cambian constantemente, los gerentes se ven
rpidamente sobrecargados para hacer frente a las presiones del medio. En
teora, la burocracia mecnica posee un sistema de informacin administrativa
(MIS) que compila informacin subiendo por la jerarqua, detallndole a los de
la cima lo que sucede en la base. Esto trae ciertos problemas:
La info pasa por muchos niveles (en c/u hay prdidas de info)
Llegan tarde los datos
Hoy info que no entra en el MIS
Se puede trasmitir info errnea y distorsionada
81
Confa en la coordinacin a travs de la estandarizacin de destrezas. Contrata

especialistas capacitados (profesionales) para el ncleo operativo y, luego, les
da considerable control sobre su trabajo. Trabajo especializado en dimensin
horizontal pero ampliado en vertical.
Capacitacin y adoctrinamiento externo (en universidades). Sin embargo, el
proceso de capacitacin es continuo, nunca termina. Siempre surgen nuevos
conocimientos, conferencias, revistas cientficas, etc.
Estructura burocrtica donde las normas se originan fuera de la estructura, en
las asociaciones auto gobernadas a las que se unen sus operadores con sus
colegas de otras burocracias profesionales (son los colegios profesionales que
hay para cada profesin).
Estructura democrtica ya que el poder est directamente en sus trabajadores.
Dicha autonoma permite que perfeccionen sus destrezas.
No hay control de trabajo. No hay forma de corregir deficiencias.
Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional (el poder en el experto)
En el ncleo operativo, los profesionales realizan un proceso llamado
encasillamiento, el cual tiene dos tareas bsicas:
1. Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia,
lo que indica qu programa estndar usar (diagnostico).
2. Aplicar o ejecutar dicho programa
El proceso de encasillamiento permite separar las tareas operativas y
asignarlas al profesional adecuado. Esto genera que la estructura sea
agrupada por funcin y por mercado.
Ncleo operativo es la clave. El Staff est relativamente elaborado pero
solamente para servir al ncleo operativo.
A causa de la que la demanda de planeamiento y formalizacin de los
profesionales es casi nula, la tecnoestructura y la lnea media no estn
elaboradas.
Altamente descentralizada tanto vertical como horizontalmente. Una gran
cantidad de poder reside en la base de la estructura con los profesionales del
ncleo operativo. Frecuentemente cada uno trabaja con sus propios clientes.
Estructura administrativa altamente democrtica, por lo menos para los
profesionales del ncleo operativo. Estos no solo controlan su trabajo, sino que
tambin buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los
afectan. Estas decisiones requieren control de la lnea media.
82
En la lnea media abundan las fuerzas de tareas y comisiones permanentes

(dispositivos de enlace). Es por eso que son, a veces, llamadas colegiadas.
La nocin de estrategia pierde significado. Dada la autonoma de los
profesionales, el lgico pensar en una estrategia personal para c/ profesional.
Pero estos no seleccionan a sus clientes al azar, sino que depende de las
destrezas que han aprendido durante su capacitacin formal. Entonces, las
estrategias son en gran parte de los profesionales dentro de la organizacin
como de las asociaciones profesionales fuera de ella.
La estrategia de la organizacin es el efecto acumulativo de las iniciativas
estratgicas que cada uno de sus miembros fueron capaces de ejecutar
El rol del administrador, en estas organizaciones, es propiciar las condiciones y
guiar a los profesionales para que lleven a cabo sus estrategias (poder
informal)
El ncleo operativo est compuesto por profesionales que usan procedimientos
difciles de aprender y, sin embargo, bien definidos. Esto permite entender por
qu el ambiente es complejo pero estable. Es lo suficientemente estable para
que las actividades se vuelvan bien definidas (estandarizadas).
Sistema tcnico muy sofisticado (ej. Grandes computadoras o unidades
coronarias de un hospital).
Es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos
estndar pero inadecuada para adaptase a la produccin de las nuevas
(dificultad de innovar productos, conocimientos, destrezas). Mientras el
ambiente sea estable, no encuentra problemas.
Los cambios en las burocracias profesionales provienen de cambiar a los
profesionales, no incorporando nuevos administradores (estorban).
Agrupamiento por mercado, donde cada unidad tienen en la cima a la lnea

media. Esta dispersin (y duplicacin) permite que cada divisin opere de
manera casi autnoma.
Sin embargo, la descentralizacin vertical es sumamente limitada ya que el
poder lo sigue detentando la casa central a pesar de haber cedido poder en la
83
toma de las decisiones a cada divisin. Si la casa central delega todo su poder
a las divisiones, deja de existir. La lnea media es la parte clave.
Las casas centrales delegan poder para que las divisiones sean casi
autnomas y luego controlan los resultados de sus decisiones. Es por eso que
el mecanismo de coordinacin es el de estandarizacin de productos (o rtdos).
Cada divisin debe ser tratada como un sistema integrado y autnomo sobre el
que se le impone un grupo de medidas de desempeo. La idea del sistema
autnomo puede entenderse como la construccin de pequeas burocracias
mecnicas para cada mercado en particular.
Mucho control de desempeo por la caracterstica anterior.
El adoctrinamiento es usado para que los gerentes de la lnea media persigan
las metas y tengan los ideales impartidos por la casa central.
Muchas reuniones entre los gerentes de la lnea media y la cumbre estratgica
(dispositivos de enlace comits permanentes).
Dicha configuracin puede emerger de la centralizacin de un grupo de
organizaciones independientes que operan en diferentes mercados.
La comunicacin entre casa central y divisiones es restringida y muy formal.
Esto se suplementa por comunicacin informal entre los gerentes de los dos
niveles y con ayuda de los comits.
La casa central:
Disea un sistema de control de desempeo
Asigna los recursos financieros a las divisiones
Reemplaza y nombra a los gerentes de las divisiones
Suministra servicios de apoyo a las distintas divisiones
La dimensin ambiental que caracteriza a dicha configuracin es la diversidad
(de mercados, de productos, etc.). la diversificacin es posible solamente
cuando el sistema tcnico puede ser separado para cada divisin. En
ambientes complejos, es difcil la estandarizacin y, en ambientes dinmicos,
las normas de desempeo no pueden sujetarse fcilmente
A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y
luego, divisionalizar. Adems, en las organizaciones antiguas, los gerentes se
aburren de los mercados comunes y encuentran diversin en la diversificacin.
84
La estructura ms compleja de las cinco, una organizacin innovadora

Estructura orgnica, poca formalizacin, alta especializacin horizontal basada
en capacitacin formal. Agrupamiento funcional para propsitos internos pero
distribuirlos en pequeos grupos de proyectos basados en mercado.
Utiliza una estructura matricial
Se mezclan los gerentes de lnea, Staff y tecnoestructura (masa administrativa)
Dispositivos de enlace que permiten el ajuste mutuo como mecanismo de
coordinacin entre los equipos.
Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de
proyectos, coordinando con ellos (actan ms como pares que como jefes).
El Staff es la parte clave porque all estn la mayor parte de los expertos
Innovar significa romper con esquemas establecidos. La organizacin
innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para
coordinar (evitar las trampas de la burocracia)
Descentralizacin selectiva tanto vertical como horizontal. El poder est
distribuido entre gerentes y no gerentes, en todos los niveles jerrquicos. Nadie
monopoliza el poder de innovar.
Los procesos de informacin y decisin fluyen flexible e informalmente, donde
sea necesario para promover la innovacin (no unidad de mando)
Contrata profesionales expertos con mucho conocimiento (por eso recurre a la
capacitacin y no la formalizacin). En la Adhocracia, diversos profesionales
deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios para desarrollar los proyectos.
En cuanto a la edad, debe ser joven. A medida que envejece tiende a
burocratizarse.
Sistema tcnico sofisticado (gran cantidad de Staff) y, a veces, automatizado.
La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre
de sus clientes. Para este tipo de Adhocracia hay una burocracia profesional
pero con orientacin ms estrecha ya que busca decisiones originales y no
estndares. En esta, no se diferencia el planeamiento de la ejecucin del plan.
85
La Adhocracia administrativa diferencia claramente la parte administrativa

(planeamiento) del ncleo operativo (ejecucin) porque:
1. El ncleo operativo se automatiza
2. El ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico para ser
ms innovativa
3. El ncleo operativo es dejado de lado para concentrarse en el
trabajo de desarrollo
El proceso de formacin de la estrategia no est claramente ubicado. Surge de
las decisiones especficas dentro de cada proyecto. La estrategia evoluciona
continuamente. En la Adhocracia administrativa el proceso es ms prolijo.
Est ubicada en un ambiente dinmico y complejo ya que solamente se puede
adaptar una organizacin que sea orgnica y descentralizada.
Los gerentes de la cumbre estratgica:
1. Controlan los proyectos
2. Realizan el rol de enlace con el medio externo
3. Manejan los problemas tpicos de las estructuras fluidas
4. En la Adhocracia operativa, aseguran una corriente continua y
equilibrada de ingreso de proyectos.
La ineficiencia de la Adhocracia se encuentra en el costo de la comunicacin lo
que genera que se pierda mucho tiempo. Otra ineficiencia se ve en la
imposibilidad de mantener al personal siempre ocupado en proyectos nuevos.
Las cinco configuraciones como un sistema
En un sentido, las configuraciones no existen en absoluto. Las organizaciones

reales son complejas, mucho ms que cualquiera de las cinco configuraciones
analizadas anteriormente. Las teoras simplifican y, en cierto sentido, distorsionan la
realidad pero son realmente tiles para comprender el funcionamiento de las
organizaciones.
Entonces, para construir modelos de la realidad, se seleccionan entre aquellas

teoras que ms se adapten segn los siguientes criterios:
La riqueza de la descripcin (cun poderosamente refleja la realidad)

La simplicidad para comprenderla (las teoras ms tiles son simples cuando
se enuncian y poderosas cuando se aplican)
86
Posibles aplicaciones de las configuraciones
1. Configuraciones como un conjunto de arrastres bsicos: La configuracin

representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en
cinco direcciones diferentes:
a) a travs de supervisin directa y estructurarla como una estructura
simple.
b) La tecnoestructura busca coordinar por estandarizacin y estructurar la
org como una burocracia mecnica.
c) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar,
coordinando a travs de la estandarizacin de destrezas con el fin de
maximizar su autonoma y estructurarla como burocracia profesional.
d) El arrastre ejercido por los gerentes de medios para balcanizar, para
lograr autonoma limitada entre las unidades, coordinando a travs de la
estandarizacin de productos y estructurarla como una forma divisional
e) El arrastre ejercido por el Staff de apoyo por colaboracin e innovacin
en la decisin, coordinando por ajuste mutuo y estructurndola como
una Adhocracia.
2. Configuraciones como conjunto de tipos puros: El conjunto de configuraciones

es tratado como un marco o tipologa de tipos puros, cada uno descripcin del
tipo bsico de estructura organizacional y su situacin.
La organizacin es conducida a una de las configuraciones en su bsqueda de

armona en su estructura. Puede experimentar arrastres hacia fines diferentes pero a
menudo exhibe una tendencia a favorecer una de ellas. As, a veces encontramos que
diferentes organizaciones en la misma industria prefieren diferentes configuraciones,
dependiendo del arrastre al que deciden imponer.
3. Configuraciones como sistemas para describir hbridos: el grupo de cinco

configuraciones puede ser tratado como base para hbridos estructurales.
a) Algunos de los hbridos parecen ser disfuncionales, indicadores de
organizaciones que no pueden decidirse o, deseando lo mejor de ms
de un mundo, terminan con lo peor de muchos.
b) Otros hbridos parecen perfectamente lgicos, indicativos de la
necesidad de responder a una fuerza vlida al mismo tiempo.
87
c) Otro tipo de hbrido es el que usa diferentes configuraciones en

diferentes partes de la organizacin. Es este caso, puede haber
consistencia en la estructura de cada parte o bien, en toda la org.
Concluimos que las 5 configuraciones estn destinadas a ser tratadas no como 5

sistemas excluyentes, sino como uno, como un marco de referencia.
4. Configuraciones como sistema para describir transiciones estructurales; el

sistema de configuraciones puede ser usado como base para ayudarnos a
comprender cmo y por qu las organizaciones encaran transiciones de una
estructura a otra. Observamos dos esquemas de transicin:
a) Para organizaciones que empiezan en ambientes simples, comienzan
sus vidas como estructuras simples. A medida que crecen y envejecen,
tienden a formalizar sus comportamientos y pasar a una Burocracia
mecnica. Luego tienden a diversificar hacia la forma divisional. Al
reconocer las independencias de las unidades pueden volver a la
burocracia mecnica o a un hbrido camino a la Adhocracia.
Estructura Burocracia Forma Brucracia

Adhocracia
simple Mecnica Divisional Mecnica
b) Para organizaciones que empiezan en ambientes complejos,

comienzan como Adhocracias. A veces se quedan ah o comienzan un
camino hacia la burocracia (en bsqueda de estabilidad). Dicha
burocracia puede ser mecnica o profesional.
Brucracia Burocracia
Adhocracia Burocracias...
Mecnica profesional
Las transiciones estructurales se atrasan respecto de las nuevas condiciones que

evocaron. El cambio es difcil y necesita nuevos arreglos en el esquema de
comportamiento establecido. Siempre hay tendencia a resistirlo.
88
Sexta configuracin: misionera.
Parte
Mecanism Esp Capacitacin
clave form Sistemas de Dispositiv
o de ecia y Agrupamie Tama descentralizac
de la alizac planeamiento y os de
coordinaci liza adoctrinami nto o in
organiz in control enlace
n clave cin ento
acin
Capacitacin
La forma ms
Estandariz La externa y Por Poco
Misio semiforma pura de
acin de Ideolog baja MUCHO poca mercado Chico planeamiento y
nera les descentralizac
normas a adoctrinami (misin) control
in
ento
Propio mecanismo coordinador (socializacin o estandarizacin de normas) y

un parmetro de diseo central (adoctrinamiento). La parte clave de la
organizacin es la ideologa.
Es constituida alrededor de una misin inspiradora y un grupo acompaante de
creencias y normas. Es una forma de burocracia inflexible y no adaptable: l
misin ni el grupo pueden ser cambiados.
Est flojamente estructurada (diferencia con burocracia)
El control normativo es ms que suficiente para coordinar.
Divisin del trabajo floja (baja especializacin, alta rotacin de tareas)
Muchas empresas japonesas utilizan esta configuracin. Occidente nunca la ha
utilizado.
Para disear una organizacin efectiva, usted debe seleccionar una de las 5 imgenes
o por lo menos, unirlas en un compuesto lgico). Usted define la situacin y luego se
encasilla. Sin embargo, la estructuracin efectiva a veces requiere una nueva
configuracin, una combinacin original de los parmetros de diseo y factores
situacionales.
89

Administración II. Resumen 1er Parcial

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Administración II. Resumen 1er Parcial

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Resumen de

Administracin II. Resumen de las unidades.

Unidad I. Adm de las organizaciones en un ambiente global.

Adm Estratgica. Hermida, Serra y Kastika (1970)

cmo juzgar la globalizacin? En Primero la gente. Sen, Amartya y

Repensando la gestin Tavella, Laura (2007)

Administracin. Conceptos y procesos claves Gilli, Juan Jos (1999)

La quinta disciplina Senge, Peter (1998)

Unidad II. Adm estratgica. La estrategia. Competitividad.

Administracin estratgica Thompson y Strickland (2004). Cap 1

La estrategia de una compaa es el plan de accin que tiene la adm para

administrativas entre varias alternativas y seala el compromiso organizacional con

Razones por las que es importante la estrategia:

Por la necesidad de moldear en forma proactiva cmo se llevaran a cabo los

Las 5 tareas de la ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

La adm estratgica se refiere al proceso administrativo de crear una visin

1. Visin estratgica. Hacia donde queremos ir

2. Objetivos. (continua en la unidad III)

El propsito del establecimiento de los objetivos es convertir los lineamientos

Son bsicamente las metas de desempeo de una empresa, los resultados y

Decimos que una empresa presenta un intento estratgico cuando persiguen

Los objetivos no deben limitarse a lo que fija la directiva para el desempeo de

3. Creacin de una estrategia.

Consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los

Se refiere a los Cmo:

Como lograr el crecimiento del negocio

si no se a donde ir, nunca sabr el camino correcto a elegir

La elaboracin o creacin de la misma es una bsqueda activa de

La constante evolucin de los acontecimientos internos y externos obliga a que

Con el objetivo de apresurar las reacciones de una empresa ante las

encontrarse el forma de documento escrito o como en forma de acuerdos y

4. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia.

La implantacin de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de

Lo importante es idear lo necesario para establecerla, ejecutarla en forma

Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia.

Dependiendo de la cantidad de cambios internos involucrados, la puesta en prctica

5. Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo y progreso consiste en decidir si las cosas estn

Est funcionando bien la estrategia actual?

Cules son los puntos fuertes y dbiles? (posicin competitiva-FODA)

Quin desempea las cinco tareas de la administracin estratgica?

El director ejecutivo de una organizacin (CEO) es el administrador ms visible

Cada administracin de la compaa tiene un papel de creador de la estrategia

Cuanto ms diversificada la compaa, ms difcil es administrar las estrategias

El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo.

Diseo de la estrategia. Cuatro grandes enfoques.

1. Enfoque del arquitecto en jefe

El administrador a cargo delega grandes porciones de la formulacin de la estrategia a

Si bien el administrador principal delega cierta responsabilidad, este sigue

3. Enfoque colaborador o de equipo

Existe un administrador con responsabilidad en la elaboracin de la estrategia

Se est haciendo cada vez ms habitual que los equipos responsables de la

4. Enfoque del empresario corporativo interno

La alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen propuestas

El papel estratgico del consejo de administracin es ejercer vigilancia y

Las tareas principales son:

Evaluar en forma crtica y aprobar (o rechazar) en ltima instancia los planes

Beneficios de un enfoque estratgico.

Las ventajas son:

Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de

las estrategias innovadoras y proactivas pueden ser la clave para un mejor

Administracin estratgica Thompson y Strickland (2004). Cap. 3

El macroambiente abarca a todos los factores e influencias pertinentes fuera de

estrategia y modelo comercial. Lo que sucede en la parte externa del macroambiente