ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaianperformance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan
yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk
melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada
perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu
pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan.
Oleh akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah
muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management(ABM).
ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen
untuk meningkatkan customer value serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan
dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap valueyang dihasilkan bagi customer dan laba
yang dihasilkan dari penyediaan valuetersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costingmaupun process
value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam
dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas
dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen
biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke
setiap produk.
2. Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang
dilakukan perusahaan.

Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram
tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang
lebih akurat
b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program
pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1)
tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya
yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas
yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang
dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan
biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi
semua aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang
bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas
yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan
ulang ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selamainspeksi. Akar
penyebab ulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari sejumlah
kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagianadalah
kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagianyang
salah diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling
berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. Kadang-
kadang analisis aktivitas ini disebut sebagaianalisis nilai proses (PVA).
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada
aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.
5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada
laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan
biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan
biaya tak bernilai tambah.

Manfaat ABM
1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak
perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari
serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih
dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara
 yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang
khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
- Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
- Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvementberkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement
Process Value Analysis
Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan
pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada
performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:
1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas,
sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output
yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang
disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan
jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan
suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan
penyebab munculnya biaya aktivitas.
2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang
telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
 Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas
dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan
biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat
dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan
atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria
berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan
sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang
memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari
satu dept. ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya
BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai
sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
 Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian
mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya
rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas
tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang
digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus
menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta
efisiensi.
a. Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan +
waktu inspeksi + waktu tunggu )

b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c. Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan
pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa
menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability
analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait
dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah
pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk
memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya
tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan
manajer memperoleh beberapa detail biaya.
 Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman
yang lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa
kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan
dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen
yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
pelayanan konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah
sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana
konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu
yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya
produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN

BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara
terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian
lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi
dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi
waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas
dan pelayanan konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam
biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen
Costing.

Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang
memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan
harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan
yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi
disebut Target Costing.

Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase
produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau
pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada
pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam
teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap
pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang
waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan
signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
 Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen
Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual
dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis
biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah
tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya
tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik
referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan,
dan usaha pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya
dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus
waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan
saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat.

Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan
standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan
aktivitas. Bencmarking ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai
kinerja suatu aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard yang mengacu pada
kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang
ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang
terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus
mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka
mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarkingini idealnya juga dibandingkan
dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam
organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal
benchmarking, yaitu :
a. Competitive benchmarking
b. Functional benchmarking
c. Generic benchmarking

Rekayasa Ulang
Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-
langkahbertahap menuju peningkatan bertahap, rekayasa
ulang melibatkan lompatanraksasa. Rekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap
dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang
kreatif untuk mencapai tujuan.Rekayasa ulang kadang-
kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang
ulang proses bisnis. Daripadamencari terus untuk perbaikan, rekayasa
ulang melibatkan perubahan radikaldalam pemikiran tentang bagaimana suatu
tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang konsultan: "Rekayasa
ulang telah menangkap perhatian bisnisUS. Rekayasa
ulang mengatur perubahan radikal, cepat dan signifikan yangdiakui, ini bisa memerlukan risi
ko tinggi, tetapi juga bisa membawa manfaatbesar. Manfaat ini adalah yang
paling dramatis saat ditemukan model baruuntuk menjalankan bisnis."
Teori Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah
suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka
panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya
terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang
mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam
rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah
kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan
tertentu akanmeningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba,
maka manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitasdan kemacetan
usaha.

Value and Non Value added Cost Reporting

Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat
memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-
angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.

Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi
aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya
aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat
menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun
untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut
dengan Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan
manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai
tambah. Trend Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer
untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas

Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para
manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada
perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas
yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi
berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini
berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan
asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit
yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis
aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara
anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan
kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam
 anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan
volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak
digunakan. Penyusunan Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah
sebagai berikut :
a. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara
tetap dan variable
b. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
c. Penentuan cost driver setiap cost pool
d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap
dan biaya variabelnya

Analisa Selisih
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan
analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara
anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih
(variance) yang dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat
dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga
dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut:
a. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih,
yaitu:
1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang
telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driveryang telah ditetapkan.
2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak
bernilai tambah
3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu
aktivitas.
b. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)
1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga
yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi
untuk melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi
pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau
daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan
terjadi. Biaya selama umur produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi
di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap
perencanaan, perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle
Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut :
a. Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu
produk.
b. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
c. Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk
dari perusahaan ke konsumen.
d. Customers post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada
biaya manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode.
Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola
dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang
terjadi selama umur produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk
yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi
pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada entire
value chain yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan
aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan
laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL

Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial
mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues
improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya
perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk
itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut
dengan Operational Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk
menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal
berikut ini:
1. Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
3. Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan +
waktu inspeksi + waktu tunggu)

PERHITUNGAN MCE
THROUGHPUT (MANUFACTURING CYCLE) TIME. Jumlah waktu yang di- perlukan
untuk mengubah bahan baku menjadi produk jadi disebut throughput time atau
manufacturing cycle time. Hubungan antara siklus waktu pengiriman dengan throughut time
(manufacturing cycle) diilustrasikan di peraga 10-14.
Seperti yang terlihat di peraga 10-14, throughput time atau manufacturing cycle time
terdiri dari process time, inspection time, move time dan queue time. Process time adalah
jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan secara aktuaI. Inspection time adalah
jumlah waktu yang diperIukan untuk memindah- kan bahan atau sebagian produk jadi dari
bengkel kerja (workstation) ke bengkel kerja lainnya. Queue time adalah jumlah waktu yang
dikeluarkan produk untuk menunggu supaya diproses, dipindahkan, diinspeksi atau
menunggu di gudang untuk dikirimkan.

Seperti yang terIihat di bagian bawah peraga 10-14, satu-satunya dari keempat aktivitas
yang menambah nilai tambahan bagi produk adalah process time. Ketiga aktivitas lainnya
inspection, moving dan queueing - tidak menam- bah nilai dan se-harusnya dihapuskan
semaksimal mungkin.

MANUFACTURING CYCLE EFFICIENCY (MCE) Melalui usaha bersama untuk

menghapuskan aktivitas yang tidak menambah nilai yaitu inspection, moving dan queueing,
beberapa perusahaan telah mengurangi throughput time. Hal ini membantu untuk
mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulanan menjadi hanya minggu atau jam. The
throughput time, yang dipertimbangkan menjadi ukuran kunci dalam kinerja pengiriman
dapat diambil ke dalam prespektif yang lebih baik dengan penghitungan manufacturing cycle
efficiency (MCE). MCEdihitung dengan menghubungkan waktu bernilai tambah ke
throughput time. Rumus tersebut adalah:

MCE = Waktu bernilai tambah Throughput (manufacturing cycle) time

Jika MCE kurang dari 1, maka terdapat aktivitas yang tidak menambah nilai ada dalam
proses produksi. MCE = 0,5 berarti bahwa separuh dari waktu produksi total terdiri dari
inspeksi, moving dan aktivitas tidak bernilai tambah. Di beberapa perusahaan manufaktur,
MCE kurang dari 0,1 (10%), yang berarti 90 % dari waktu pemrosesan tidak menambah nilai
bagi produk. Dengan memonitor MCE, per- usahaan dapat mengurangi aktivitas tidak
menambah nilai dan kemudian memper- cepat produk sampai ke tangan konsumen dengan
harga yang lebih rendah. Untuk menyediakan contoh numeric dari pengukuran ini,
asumsikan data berikut ini :
Novex Company memelihara dengan hati-hati penelusuran waktu yang ber- hubungan
dengan order dan produksinya. Selama kuartalan terakhir, rata-rata waktu untuk tiap-
tiap unit atau order adalah sebagai berikut:

Hari
Waktu tunggu 17,0
Waktu inspeksi 0,4
Waktu pemrosesan 2,0
Move time 0,6
 Queue time 5,0
Barang dikirimkan segera setelah produksi selesai.
Diminta:
1.Hitunglah throughput time, atau velositas produksi.
2.Hitunglah manufacturing cycle efficiency (MCE)
3.Berapakah waktu produksi yang merupakan aktivitas bukan penambah nilai.?
4.Hitunglah siklus waktu pengiriman?
Solusi:
1. Throughput time = Waktu pemrosesan + Waktu inspeksi + Move time + Queue time
=2,0 hari + 0,4 hari + 0,6 hari + 5,0 hari.
=8,0 hari.

2. Hanya waktu pemrosesan yang mewakili waktu penambah nilai, oleh karena itu perhitungan MCE
adalah sebagai berikut:
MCE
= Waktu penambah nilai2,0 hari
Throughput
time, 8,hari
=0,25
Jadi, pada saat dimasukkan dalam produksi, unit yang sesungguhnya dikerjakan hanya 25 % dari
waktu yang ada.
3. Pada saat MCE =25%, tambahannya atau 75% dari waktu produksi total dikeluarkan untuk aktivitas
bukan penambah nilai.
Waktu tunggu +throughput
4. Waktu siklus pengiriman = time
= 17,0 hari + 8,0 hari
= 25 hari.