Tecnolgico Nacional de

Mxico
Instituto Tecnolgico de
lzaro crdenas

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

7 semestre

ASIGNATURA:
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

UNIDAD 5:

NORMATIVIDAD DE LA CALIDAD

DOCENTE:
MCTC Esteban Valdez Ramirez

PRESENTAN:

AQUINO PRADO ARANTZA
FLORES LOPEZ AZUCENA
GONZALEZ RAMOS CESAR IVAN
INFANTE MONGE ESMERALDA
MIGUEL CARDENAS JULIO ANDRES

1
 INTRODUCCIN
Hasta mediados de los aos 50, los productos japoneses eran considerados en todo el mundo
muy baratos pero de mala calidad. En cambio para los aos 80, los productos con la etiqueta
made in Japan destacaban por su alta calidad y confiabilidad. Qu sucedi durante esas tres
dcadas?

Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante
la gradual prdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas
revolucionarias. El aprovechamiento al mximo de la administracin japonesa de la calidad fue
parte de esta revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las industrias de
los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperacin fue el
resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la dcada de 1990. Qu se
encontr en la administracin japonesa y qu parte de ella contribuy de manera especial a su
recuperacin? Son estos hechos simples incidentes aislados del pasado? No creemos que
esto sea as. Son acontecimientos relevantes dentro de los planteamientos mundiales
contemporneos de la administracin de la calidad .

Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepcin, nace en los

Estados Unidos. Japn durante su periodo de alto crecimiento econmico, lo import y
desarroll como Control Total de Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en
Administracin de Calidad Total (ACT). Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es
una herramienta de las grandes compaas o del sector manufacturero, sino una manera de
pensar para la gerencia de cualquier empresa. Los crculos de control de calidad (CCC) que
por su parte constituyen una herramienta institucional generada en el Japn para el desarrollo
de los empleados y para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT.

En trminos generales, sirven para incrementar las habilidades de la gente en la resolucin de

problemas dentro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que an no han introducido
la ACT, pero no slo a las que persiguen utilidades, sino tambin a las no lucrativas, como las
del sector pblico y las asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan
mejor como parte de la ACT, dado que sta es el sustento ptimo de las actividades de

2
aquellos. La ACT y los Crculos son de origen exclusivamente japons, funcionan eficazmente
slo en ciertas culturas? La respuesta es un NO rotundo. Su origen y su funcionamiento no
pueden percibirse desde una ptica tan estrecha. Es nuestra firme conviccin que pueden
aplicarse en cualquier lugar del mundo porque se fundamentan en valores universales. Hemos
elaborado el presente Manual, dado que la ACT y los CCC trascienden la llamada
administracin japonesa. La bsqueda de la administracin de la calidad no puede detenerse.

En un mundo aceleradamente globalizado somos requeridos cada momento por tareas

relacionadas con el control y mejoramiento de la calidad. La misma serie de normas ISO 9000
pone de manifiesto esta realidad. Tenemos la certeza de que la ACT y los CCC aportar
enormes beneficios a toda organizacin, que de algn modo est considerando integrarse a
alguna modalidad de administracin de calidad, incluyendo las normas ISO 9000.

3
 CONTENIDO

1. QU SON LOS
CCC?............................................................................................................5
1.1 NACIMIENTO Y DIFUSIN DE LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
JAPN.. 5
1.1.1 ACTIVIDADES DE LOS CCC EN HONDA MOTOR CO. LTD.: APLICACIN INTERNACIONAL
DE LOS CCC 6
1.1.2 CMO EST ORGANIZADA LA NUEVA HONDA?........................................ 7
1.2 Definicin de CCC........................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CCC.. ...............................................11
1.3 Versatilidad de las actividades del CCC....................................................... 13
1.4.1 TENDENCIAS DE LOS CCC POR INDUSTRIA................................................ 13
1.4.2 Ejemplos de Temas Seleccionados por los CCC........................................ 14
2. CMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE LOS CCC............................................. 15
2.1 PREPARACIN PARA LA INSTALACIN DE LOS CCC...................................... 18
2.2 Establecer la organizacin de CCC................................................................ 20
2.2.2 Nombramiento de los facilitadores. ...........................................................24
4.2.6 Nombramiento de los lderes de los CCC.................................................. 25
4.3 Lanzamiento de un Crculo Piloto................................................................. 26
4.3.2 Gua Interna de Bolsillo............................................................................... 38
2.4 Implementacin de los CCC en toda la compaa.................................................... 40
Evaluacin por el Comit Directivo de CCC.. ..................................................................44
Evaluacin por la Oficina de CCC................................................................................ 44
Evaluacin por los Facilitadores................................................................................ 44
Evaluacin por la Gerencia del Departamento............................................................... 45
3. Factores clave para e l xito de las actividades de los CCC.. .................................48
4. Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad.............................................. 61
5. Beneficios, elementos que contribuyen al xito e impedimentos.......................... 69

4
 Crculos de control de la calidad
1. QU SON LOS CCC?

Los Crculos de Calidad es una parte integral de su trayecto hacia la excelencia.

Eventos que dieron lugar a los Crculos de Calidad como consecuencia de la necesidad
de las industrias japonesas, inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial,
de mejorar la calidad de sus productos para poder competir en el mercado
internacional.

1.1 NACIMIENTO Y DIFUSIN DE LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

JAPN
Las compaas japonesas adquirieron la reputacin de elaborar productos chatarra
despus de la Segunda Guerra Mundial y se les conoca como los mercaderes baratos
del mundo, los precios de sus productos eran bastante competitivos, pero la calidad
era baja: Se deca que los productos hechos en Japn se compraban por la maana y,
para la tarde, ya estaban descompuestos. Hoy, sin embargo, los productos japoneses
son conocidos por su calidad y confiabilidad.

La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizada en 1946,

desempe un importante papel en la capacitacin de los gerentes e ingenieros en el
tema de la calidad. En 1949 organiz un Grupo para la Investigacin sobre el
Control de Calidad (GICC) al cual se le encomend la tarea de estudiar el campo del
control de calidad en el mbito internacional para obtener informacin sobre cmo
reorientar y reconstruir a la industria japonesa que haba quedado devastada despus
de la guerra, cmo mejorar la calidad de los productos de exportacin y cmo elevar el
nivel de vida del pueblo japons.

5
En 1950, el Dr. Deming fue a Japn por recomendacin del GICC para impartir una
conferencia detallada sobre Control Estadstico de Calidad a los gerentes de diferentes
industrias y en 1954, el Dr. J. M. Juran, otro gur del Control de Calidad, les habl
sobre Control de Calidad y Administracin.

Despus de estudiar intensivamente con los gurs, los ejecutivos e ingenieros se

percataron de la necesidad de seguir las recomendaciones del Dr. Deming y del Dr.
Juran. Se convencieron que para el desarrollo futuro, era necesario alejarse del antiguo
concepto de certificar la calidad mediante la inspeccin y dirigirse hacia un nuevo
paradigma de actividades de control de calidad, que promovieran la participacin
completa del empleado en el objetivo de asegurar la satisfaccin del cliente.

1.1.1 ACTIVIDADES DE LOS CCC EN HONDA MOTOR CO. LTD.: APLICACIN

INTERNACIONAL DE LOS CCC
Honda es una de las principales compaas automotrices en el mundo. Ha establecido
oficinas regionales en ms de treinta y cinco pases en todo el mundo, desde Amrica
del Sur hasta Europa y frica, incluyendo oficinas en Venezuela, Colombia, Ecuador,
Argentina y otros pases sudamericanos. Segn Hosokawa (1995), Gerente de
Ingeniera de la Planta de Hamamatsu, Honda cuenta con su propia red nica
denominada Global Network, a travs de la cual, diversas plantas de Honda en todo
el mundo se unen en una misin comn: proporcionar productos con el mayor nivel de
satisfaccin a los clientes de todo el mundo. Las directrices de la gerencia garantizan
un ambiente en el que la compaa puede trabajar con ambicin y sus empleados
pueden desarrollar ideas frescas de la manera ms eficiente. Se da un gran valor al
flujo armonioso de trabajo as como a la investigacin y al esfuerzo. Para poder
satisfacer estos criterios, se han venido introduciendo las actividades de los crculos de
control de calidad desde 1971 en forma rigurosa. Para 1995, haba ms de 13,500
Crculos de Control de Calidad en la compaa en todo el mundo. En Honda, a estas
pequeas actividades se les conoce como Actividades de Crculos de la Nueva

6
Honda Las actividades de estos crculos se fundamentan en el principio de reinventar
continuamente una Nueva Honda, buscando la siguiente tarea o proyecto en el examen
y reconocimiento contino de la realidad actual (Hosokawa 1995,90).

1.1.2 CMO EST ORGANIZADA LA NUEVA HONDA?

1.2 Definicin de CCC

La Oficina Central de Crculos de Control de Calidad de la JUSE, que sirve como centro
para la educacin continua, define el Crculo como un grupo pequeo de empleados
de primera lnea quienes controlan y mejoran continuamente la calidad de su trabajo,
productos y servicios; operan de manera autnoma y utilizan los conceptos,
herramientas y tcnicas del control de calidad. Tomando como base esta definicin,
que fue adoptada en muchos pases, las Oficinas Generales de los CCC enumeran las
siguientes caractersticas de un Crculo de Control de Calidad:

7
 Grupo pequeo
El Crculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del mismo
taller y que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grupo pequeo
permite que los miembros participen en las actividades del Crculo. Durante las
reuniones, por ejemplo, cada miembro tiene la oportunidad de aportar ideas; mientras
que, si el grupo consta de ms de diez personas, puede suceder que alguno de ellos
no logre aportar ideas por falta de tiempo, ya que las juntas del Crculo gene realmente
duran no ms de una hora.
El Crculo se asemeja a una pequea comunidad en donde todos los integrantes se
conocen entre s, donde la contribucin de uno es fcilmente reconocida y donde el
sentido de pertenencia es una realidad.

Control y mejora contina del trabajo

Los crculos de control de calidad buscan siempre oportunidades de mejora desde el
momento que reciben sus insumos hasta el momento que entregan su producto o
servicio a sus clientes. Emplean el concepto PHVA de mejora continua. Dado que el
cliente jams est satisfecho, los Crculos jams dejan de buscar mejores formas de
hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un problema, pasan a resolver otro, por lo
tanto, la bsqueda de mejores formas de satisfacer al cliente jams termina.

8
 Operacin autnoma
Los Crculos resuelven los problemas de sus propios talleres; de modo que operan en
forma autnoma en el sentido de que estn en libertad de elegir el problema a resolver.
Identifican los datos que han de recopilar para comprender mejor por qu existe el
problema y sus miembros analizan las causas entre ellos mismos (aunque a veces
consultan con otros departamentos que afectan su trabajo) Analizan estas causas
detalladamente hasta que logran aislar la causa ms crtica del problema. Ellos solos
piensan en posibles soluciones para eliminar esta causa ms crtica; aunque estn en
libertad de consultar a los supervisores, ingenieros o facilitadores para obtener ms
ideas, son ellos quienes deciden cul es la mejor solucin. Adems, ellos deciden
cmo implementar su solucin, confirman que se implemente el procedimiento estndar
de operacin y demuestran que la solucin es efectiva.

Utilizacin de los conceptos, herramientas y tcnicas de control de calidad

El Crculo trabaja con ayuda de datos a todo lo largo de sus actividades de solucin de
problemas. Demuestran que un problema existe con base en datos (usando una forma
de recopilacin de datos, como la hoja de verificacin), los cuales se resumen y
analizan usando herramientas estadsticas simples como grficas, diagramas de
dispersin, diagramas de causa y efecto, diagramas de Pareto e histogramas. Tambin
usan otras tcnicas como los diagramas de matriz, el concepto 5W1H y los conceptos
de las 5S, las 4M1E y las 3MU.

Parte de la act o del cctc (control de calidad en toda la compaa)

Muchas compaas introducen la Administracin de la calidad total (ACT) o las
actividades de los CCC en toda la Compaa (CCCTC) como herramientas de
administracin con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servicios. En el
contexto de la ACT, la gerencia anunciar la misin y visin de la compaa a sus
empleados y cada uno de ellos desempear un papel significativo en la
implementacin de las actividades de la administracin de calidad. Las actividades de

9
los CCC desempean un papel esencial en el sistema de administracin, cuyo
desarrollo permitir una activacin de la administracin de la calidad en toda la
compaa.

Autodesarrollo
Un Crculo de Control de Calidad no slo contribuye al desarrollo de un ambiente de
trabajo sano, sino tambin a mejorar las capacidades y potencialidades de los
individuos. En otras palabras, las actividades llevan tambin a un auto-desarrollo de los
individuos. A travs de las actividades, cada miembro puede desarrollar varias
cualidades, como son las buenas relaciones personales, las habilidades analticas y la
habilidad para hacer presentaciones, as como su conocimiento de diversas
herramientas para el Control de Calidad.

1.3 OBJETIVOS DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CCC

Establecer un ambiente de trabajo agradable

La atmsfera de un centro de trabajo tiene dos dimensiones: la psicolgica y la fsica.
La dimensin psicolgica generalmente se mide a travs de encuestas de ambiente
organizacional en las que se pregunta a la gente acerca de sus percepciones de
liderazgo, disponibilidad de informacin y recursos para hacer bien su trabajo, trabajo
en equipo, recompensas y reconocimiento y satisfaccin en el trabajo. La dimensin
fsica tiene que ver con el orden y limpieza, acceso a materias primas, herramientas y
mquinas y seguridad.

10
Es importante que la gente perciba que sus trabajos ofrecen oportunidades para el
desarrollo total de sus potencialidades y que puedan opinar sobre cmo hacerlo y que
su centro de trabajo sea propicio para generar productos y servicios de calidad.

Establecer un estado de control

Es muy importante que la gente realice sus tareas de acuerdo con la forma
especificada. Como seala Ishikawa (1981), Los talleres bien controlados son aquellos
que observan los estndares acordados, toman las medidas correctivas o preventivas
adecuadas, eliminan las causas de condiciones anormales o fuera de control antes de
que los problemas salten a la vista y revisan los estndares si es necesario. Esto no
puede hacerse mediante la mecanizacin, automatizacin y eliminacin de los
trabajadores, debe controlarse a travs del esfuerzo humano.

Mejorar la moral (motivacin)

Las actividades de los CCC buscan mejorar la moral de sus miembros. El profesor
Ishikawa (1981, 29) observa que la moral debe mejorar como consecuencia natural de
tomar parte en las actividades. Al lograr el auto-desarrollo a travs de las actividades
de los Crculos, los miembros mejoran su moral tanto en forma individual como
miembros integrantes de la sociedad.

Establecimiento de relaciones humanas sanas

Los CCC proporcionan un lugar donde la gente con una comunicacin muy activa,
puede resolver problemas y enfocarse hacia el logro de objetivos comunes. Es en este
sentido que un Crculo de Control de Calidad puede contribuir a desarrollar las
relaciones humanas entre sus miembros e incluso con la gerencia. Los miembros
aprendern destrezas interpersonales a travs de la discusin con otros miembros y
aprendern como crear una relacin armoniosa entre ellos.

11
Mejores ingresos
A la larga, con el incremento de los ingresos de la compaa por las actividades de los
CCC, con frecuencia se mejoran los ingresos de sus miembros. Pero estos no se
deben considerar como incrementos directos. Ms adelante en este Manual se
explicar que el beneficio de los Crculos puede medirse no slo por los impactos
tangibles, sino tambin por los intangibles.

Mejor aseguramiento de calidad

Como afirma Ishikawa (1981, 34) est bien entendido que un mejor aseguramiento de
calidad es clave para el control de calidad. En un centro de trabajo existen muchos
accidentes y problemas que los CCC pueden abordar. A veces ocurre que los
problemas son causados por pequeos errores de los operarios. La meta definitiva de
las actividades de los CCC es lograr el aseguramiento de la calidad. Resolviendo los
problemas del centro de trabajo de manera sistemtica, el Crculo puede lograr el
aseguramiento de la calidad, lo cual trae por consecuencia una mejora en la calidad de
vida de cada operario.

1.4 Versatilidad de las actividades del CCC

1.4.1 TENDENCIAS DE LOS CCC POR INDUSTRIA

Las actividades de los CCC comenzaron en las compaas manufactureras a finales de
los aos 1960. Se introdujeron primero en las grandes compaas y posteriormente se
diseminaron en las pequeas y medianas empresas del mismo sector. Las compaas
de la industria de servicios (como las de la construccin y finanzas) se incorporaron
rpidamente (en los aos 1970). En la dcada siguiente, las actividades de los CCC se
introdujeron a otras compaas del sector de servicios como las de comercio
(supermercados) y las compaas ferroviarias. En 1982 se form el primer CCC en un
hospital. El nmero de CCC registrados ha aumentado rpidamente desde su inicio en

12
 los aos 1980, con un total superior a los 30,000 en el Japn. La Figura 39,
desarrollada a partir de material publicado por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros) muestra un incremento constante en el nmero de Crculos registrados
en Japn y su diseminacin en diferentes sectores (al momento de su ingreso) durante
el perodo comprendido entre 1962 y 2000. Con ms de cuarenta aos de historia, las
actividades de los CCC estn presentes ahora en un gran nmero de industrias. Las
compaas de algunas industrias recientemente surgidas, como las agencias de
empleos, tambin estn adoptando los CCC; mientras que los sectores tradicionales
como las corporaciones pblicas y las agencias del gobierno han estado tratando de
explotar los CCC en sus contextos de administracin de calidad.

1.4.2 Ejemplos de Temas Seleccionados por los CCC

Manufactura
o Prevencin de accidentes de los empleados de primera lnea en la fbrica.
o Mayor comprensin de los procedimientos y maquinaria de produccin.
o Reduccin de la prdida de material.
o Mejorar la moral de los trabajadores para mejorar la calidad de los

productos y cumplir con los plazos.

o Alentar la reduccin de desechos industriales y su reciclado.
o Acortar el perodo de preparacin requerido para los experimentos.

Ventas y Servicio (comercio, restaurantes, e tc.)

o Alcanzar un 10% de crecimiento en ventas a grandes clientes.
o Incrementar un 15% los pedidos de los comercializadores.
o Mejorar la promocin para adquirir nuevos clientes.
o Reducir los errores de facturacin en los mostradores de salida.
o Disminuir el nmero de pedidos y embarques equivocados.
o Aprender el lenguaje de seas para clientes discapacitados.

13
 Educacin
o Mantener a los estudiantes concentrados en la clase.
o Mejorar los mtodos de enseanza de acuerdo con el nivel de

comprensin de los estudiantes.

o Hospitales
o M
inimizar el tiempo de espera de los pacientes para exmenes, recetas y

citas.
o Mejorar el sistema interno del hospital para as evitar los errores

provocados por confusiones de expedientes mdicos.

o Mejor comprensin de la operacin del equipo mdico actual y nuevo.

o Agricultura
o M
ejorar la manera de mezclar el fertilizante con el abono orgnico para

reducir el costo.
o Uso efectivo del equipo y herramientas agrcolas.
o Avance en los mtodos de cultivo para prevenir la contaminacin del suelo.

2. CMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE LOS CCC

Las compaas siguen un patrn general cuando implementan el programa de CCC:

preparan a la compaa; prueban el concepto en uno o dos departamentos antes de
organizar los Crculos en toda la compaa; y establecen los mecanismos para
mantener el entusiasmo de los CCC. El papel de la gerencia en estas etapas del
desarrollo de los CCC es crucial, ya que debe dirigir y conducir a los empleados para
diseminar el concepto de los CCC, el cual es, para la mayora de los empleados, un
rea que jams han explorado.

14
La instalacin de un CCC normalmente se lleva a cabo despus de realizar varios
pasos de preparacin. El CCC comnmente se introduce donde ya se ha efectuado
algn programa de calidad, como por ejemplo la ACT en toda la compaa y pasa a ser
uno de los componentes dentro de dicho contexto. A grandes rasgos, existen dos
patrones para instalar los Crculos de Calidad en una compaa: (1) la introduccin de
los CCC como parte de una actividad de administracin de la calidad en toda la
compaa y (2) la introduccin de los CCC antes de desplegar un programa de control
de calidad en toda la compaa. Los procedimientos de la instalacin varan,
dependiendo de cul de los dos patrones se aplique. (Oficinas Generales de CCC,
1991, 121).

1. Introduccin de los CCC como parte de la ACT En este caso, la gerencia primero
aprender los aspectos bsicos del control de calidad, las siete herramientas del
control de calidad, los procedimientos de resolucin de problemas y las actividades de
mejora kaizen. La gerencia tomar la iniciativa para dirigir a los empleados de acuerdo
con la misin y la visin de la compaa, utilizando todos los recursos humanos, desde
los operarios de primera lnea hasta la gerencia media. Cuando estn establecidas las
condiciones para las actividades de los CCC, la gerencia anunciar la introduccin de
los mismos en la compaa.

2. Introduccin de los CCC antes de desplegar programas de control de calidad en toda

la compaa Este tipo de instalacin se ve a menudo en la industria de servicio. En l,
la compaa introduce las actividades de los CCC y luego aprende acerca de la calidad
a travs de sus actividades. La JUSE ha sugerido las siguientes ventajas de este
enfoque:
-Habr poca resistencia a la introduccin de la ACT, ya que los empleados se habitan
a los conceptos de calidad cuando stos son introducidos primero por el CCC. - La
diseminacin de la ACT ser ms sencilla, ya que los empleados ya habrn aceptado

15
las bases del concepto de calidad. Por otra parte, este enfoque tambin tiene sus
desventajas: - Quienes estn involucrados en los CCC tendrn ms conocimientos
sobre calidad que la gerencia. Como resultado de esto, la gerencia no podr tomar la
iniciativa en la administracin de la calidad de la compaa, lo cual har que no se
interesen en las actividades de calidad.
-Desde el punto de vista de los CCC, los miembros tienden a pensar que ellos son los
nicos que estn trabajando duro para que las cosas salgan bien y, por lo tanto, los
empleados sentirn menos respeto por la gerencia. - A medida que los CCC alcanzan
sus metas o resuelven sus problemas, la gerencia tiende a formarse la idea errnea de
que los Crculos son la nica va para el control de calidad y por lo tanto, tienden a
descuidar otros componentes de la calidad.
Aunque se entiende que existen dos formas de instalar los CCC, nos concentramos en
la forma (1) que se menciona arriba, pues ha sido el patrn ms comn de instalacin
de los CCC.

16
2.1 PREPARACIN PARA LA INSTALACIN DE LOS CCC

Cmo Encontrar una Justificacin para las Actividades de los Crculos de

Calidad
-Antes de comenzar con las actividades de los CCC, es importante que la gerencia est
totalmente consciente de la importancia de la administracin de la calidad y que est
plenamente convencida de que los CCC tendrn un impacto significativo sobre la
administracin de la calidad de la compaa. A menudo, los Crculos pueden ser una

17
especie de tendencia en la industria por la cual, una vez que la Compaa A introduce
las actividades de los CCC, la Compaa B hace lo mismo. Aunque esta tendencia no
es indeseable, ya que ayuda a abrirle los ojos a la gerencia acerca de las actividades
de los Crculos, siempre es importante que la gerencia establezca firmemente la visin
y misin nicas de su compaa y que las relacione con las actividades potenciales de
los CCC.

Ensear a la Gerencia sobre las Actividades de los Crculos de Calidad

-El primer paso es saber sobre las actividades de los CCC. Aunque leer libros y
revistas es una forma de aprender, es difcil conocer los CCC sin ver la actividad real.
Por lo tanto, la gerencia puede asistir a seminarios externos y ver cmo estn
organizadas las actividades de los CCC en otras compaas y cmo stos han
contribuido a las visiones y misiones de esas compaas.

Asistencia de la Gerencia a la Convencin de Crculos de Calidad

-Asistir a la convencin de CCC es una forma de conocer las actividades de los
Crculos en otras compaas. Asistiendo a esas convenciones, la gerencia puede
aprender cmo operan los Crculos en otras compaas. En la convencin, cada CCC
seleccionado presentar la historia de sus actividades de CCC y sus Rutas de Calidad,
sus procesos de resolucin de problemas y los beneficios y otros impactos que se han
observado en sus operaciones diarias.

Establecer la organizacin de CCC y nombrar a sus integrantes

La Organizacin de CCC est bajo la organizacin de la ACT y est compuesta por un
Comit Directivo de CCC, una Oficina de CCC y un grupo de facilitadores.

La gerencia establece su compromiso con los CCC

El compromiso de la direccin es uno de los puntos ms importantes en la
implementacin de la Administracin de la calidad total y de los CCC. La gerencia debe

18
reunirse con su gente para hacerles partcipes de su conviccin, consistente en que la
nica manera de que la compaa sobreviva en un mercado siempre cambiante es
asegurar la satisfaccin del cliente en todos los puntos del ciclo de vida del producto o
servicio.

La gerencia debe hacer hincapi en que, a pesar de los avances tecnolgicos, el

recurso ms importante de la compaa sigue siendo su gente pues, es la que hace el
trabajo, est en la mejor posicin para mejorarlo, son los expertos en el mismo,
conocen lo que est sucediendo, cmo se hacen las cosas, la calidad y disponibilidad
de la materia prima, el estado de la maquinaria y de las herramientas.

La direccin debe resaltar su conviccin de que, mediante la ayuda de los CCC, la

compaa sobrevivir porque ser capaz de asegurar la calidad de los productos y
servicios a todo lo largo de sus ciclos de vida. El mejor momento para hacer este
compromiso es durante el lanzamiento del programa de los CCC, cuando todos los
empleados estn reunidos en un mismo sitio. Los vehculos de comunicacin de la
compaa, como el boletn informativo, el tablero de avisos y el correo electrnico
debern utilizarse con el mismo objetivo.

2.2 Establecer la organizacin de CCC

El Comit Directivo y la Oficina de CCC, la cual incluye a los facilitadores, administran

la instalacin del programa. El secretario de la Oficina reporta a su gerente; los
facilitadores reportan al gerente de la Oficina en asuntos relacionados con los Crculos
y a la gerencia de su departamento sobre asuntos relativos a sus dems funciones.

19
Papeles del Comit Directivo de CCC
1) Definir la meta final de la compaa para el programa de CCC.
2) Formular un plan maestro para la instalacin del programa: El plan del programa
incluye cuntos CCC piloto se organizarn y en qu departamento(s), cuntos se
organizarn durante el perodo de implementacin en toda la compaa y en qu
departamentos, las directrices de capacitacin, la evaluacin de la Oficina de CCC y la
identificacin de los proyectos de los CCC.
3) Formular un plan sobre reconocimientos al desempeo ejemplar de los CCC, sus
miembros, lderes y facilitadores.
Algunos ejemplos de los reconocimientos que se otorgan son los modelos a imitar:
Modelo de CCC, Modelo de Lder de CCC, Modelo de Miembro de CCC y Modelo de
Facilitador de CCC. El componente de recompensa responde la pregunta: Cmo

20
recompensamos a quienes reconocemos? Las compaas pueden otorgar
recompensas monetarias o no monetarias, o una combinacin de ambas.
Las compaas que dan recompensas monetarias a menudo son las que ya tienen
otros programas que contemplan recompensas, por ejemplo, concursos de
sugerencias. El monto de la recompensa depende de los recursos de la compaa.
Las recompensas no monetarias son las que no implican entrega de efectivo ni al
equipo ni a individuos. Un ejemplo de esta clase de recompensa son los viajes, en los
que todos los gastos del crculo corren por cuenta de la compaa.
4) Formular un plan para monitorear y evaluar los componentes del programa de CCC.
El monitoreo incluye identificar y disear las formas para hacerlo; formato del reporte y
puntos a monitorear as como determinar la frecuencia con que se reportar el estado
del programa. La evaluacin incluye formular los criterios que se usarn para evaluar
los diferentes componentes del programa y decidir su frecuencia y el formato y
contenido de los reportes.
5) Formular un presupuesto para el programa e identificar fuentes de fondos.
6) Definir las calificaciones y funciones de los facilitadores.
7) Actuar en los asuntos solicitados por la Oficina de CCC, los facilitadores o por los
miembros del Crculo.
8) Evaluar la condicin general del programa de CCC, incluyendo la capacitacin, las
recompensas y los reconocimientos, las actividades de promocin y los procedimientos
para la evaluacin de los estudios de caso y las actividades de los Crculos.
9) Formular acciones correctivas y preventivas basndose en los hallazgos de la
evaluacin.

2.2.1 Oficina de CCC

Esta Oficina es responsable de la administracin diaria de las actividades de los

Crculos en la compaa. Especficamente, la Oficina implementa las directrices y
planes formulados por el Comit Directivo; maneja toda la papelera y mantiene los

21
registros como el de Crculos, las minutas de las juntas y los estudios de caso; brinda
apoyo al Comit Directivo y a los lderes; y organiza actividades de promocin como las
convenciones de toda la compaa. Los facilitadores apoyan el trabajo de la Oficina de
CCC.

Ilustracin 1 FUNCIONES BSICAS DEL CCC

Ilustracin 2 RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DE CCC

2.2.2 Nombramiento de los facilitadores

El facilitador, elegido de entre los gerentes, es un elemento clave con gran influencia en
el xito del programa de CCC, especialmente en sus inicios. En las compaas
manufactureras, los facilitadores frecuentemente son ingenieros experimentados en
manufactura.

22
Cada departamento selecciona de uno a tres facilitadores, dependiendo del tamao de
la compaa. Al principio, generalmente se asigna un facilitador para cada tres crculos.
El lder del CCC acude con el facilitador cuando necesita apoyo durante las juntas.

Ilustracin 3 ORGANIZACION DE LOS CCC PILOTOS

4.2.6 Nombramiento de los lderes de los CCC

La participacin en las actividades bsicas de un Crculo, por lo general, es voluntaria,

sin embargo, existen varias formas de seleccionar a los lderes de los Crculos. En los
Crculos nuevos, con frecuencia son los supervisores los que desempean el papel de
lderes, ya que estn muy familiarizados con el centro de trabajo y cuentan con

23
cualidades personales apropiadas. Algunos Crculos hacen que sus miembros se
turnen la posicin de lder y otros los eligen, pero con estos mtodos se corre el riesgo
de crear un ambiente dictatorial en el caso de lderes que no estn calificados para
desempear ese papel. Adems, los lderes pueden caer en la tentacin de elegir
temas fciles de resolver.

Tanto, los lderes de los Crculos deben seleccionarse cuidadosamente, en particular al

principio de sus actividades. Despus de algunos aos de haber implementado los
crculos de control de calidad y cuando los mtodos de control de calidad ya estn
diseminados, el mismo Crculo, adems de seleccionar a su lder, puede elegir lderes
de tema, dependiendo de los temas que vaya a abordar.

Implementacin

4.3 Lanzamiento de un Crculo Piloto

Al igual que con cualquier cosa nueva, el programa de los CCC debe probarse primero
a pequea escala, en uno o tres departamentos. La razn es que la compaa tiene
que adquirir cierta experiencia antes de administrar con xito la implementacin en toda

24
 la compaa. Al inicio del programa de CCC, es importante que los supervisores de
primera lnea estn al frente de las actividades, ya que son los ms cercanos a los
operarios y estn muy familiarizados con ellos y con sus operaciones.

Es muy importante que los supervisores de primera lnea participen desde los inicios
del programa en forma voluntaria para animar as a sus subordinados a que se
involucren. Debe evitarse la tentacin de ordenar a los subordinados que participen, ya
que esto sugiere la idea de mando o de control.

La etapa de implementacin consiste en organizar un Crculo piloto, capacitar a sus

miembros, resolver el primer problema, presentar el caso a la gerencia y evaluarlo. El
siguiente diagrama ilustra las actividades del Crculo piloto en su etapa de
implementacin.

Ilustracin 4 Flujo del proceso de implementacin (ELABORACIN PROPIA)

1. El Supervisor Entrega el Plan de Implementacin

El supervisor de primera lnea organiza el Crculo piloto en forma voluntaria. El mismo

acta como lder y formula el plan de implementacin y lo presenta a la oficina de CCC.

25
 Ilustracin 5 Plan de implantacin del lder de CCC (ELABORACIN PROPIA)

2. El Supervisor Solicita Voluntarios

El supervisor convoca a su gente y les explica los siguientes tpicos, con la ayuda del
facilitador asignado a su departamento:

3. Registrar el CCC
Si hay al menos cuatro voluntarios, el lder organiza un Crculo y lo registra
formalmente en la Oficina de CCC. Al registrarse, a menudo se les pide que
proporcionen la siguiente informacin, misma que el Crculo deber decidir durante su
primera junta:
Nombre del CCC

26
 Logotipo Lder
Miembros (con breves datos biogrficos)
Facilitador
Programa de juntas
Los CCC deben registrarse para que la compaa est enterada que existen y para que
la Oficina respectiva pueda proporcionarles el apoyo necesario.

El registro se justifica porque hace oficial la existencia del Crculo; nicamente los
Crculos registrados sern reconocidos. La Oficina de CCC publica los nombres de los
Crculos registrados en el boletn informativo de la compaa y en los tableros de avisos
ubicados en las oficinas de los departamentos.

Ilustracin 6 FORMA PARA EL REGISTRO DE UN CCC

4. Establecer el Calendario de Juntas de una

Hora Como la mayora de las actividades de los Crculos se realizan a travs de juntas,
es necesario evitar que los miembros se aburran en stas, especialmente cuando
estudian el concepto de Crculos, las ciencias de la conducta y los dems conceptos
relacionados con la satisfaccin del cliente. Durante el primer ao, el Crculo se rene
dos veces al mes. La duracin de cada junta es generalmente de una hora, para que

27
as el lder pueda mantener la atencin de los miembros. La Figura siguiente es una
agenda tpica de una junta del CCC.

Capacitar a los Miembros Tomando como base el programa de estudios preparado por
la Oficina de CCC, el lder capacita a los miembros con la ayuda del secretario de esta
Oficina. Generalmente, el lder maneja los tpicos tcnicos, tales como la Ruta de la
Calidad y las herramientas y tcnicas de Control. La mejor hora para realizar las
sesiones de capacitacin es por la maana (un lapso de dos horas) cuando las mentes
estn ms frescas.

Qu necesitan aprender los miembros en la capacitacin? Lo que sigue es una lista

de los asuntos que usualmente son ms tratados:

28
 5. El CCC Piloto celebra sus juntas:

Aborda su Primer Problema Ahora, el CCC est listo para abordar su primer problema
usando el enfoque de la Ruta de la Calidad. El primer problema que elijan deber ser
sencillo, por ejemplo, la limpieza del local, el concepto de las 5S, la seguridad, de modo
que el Crculo pueda resolverlo en un perodo corto de tiempo. El hecho de resolver el
problema dar a menudo a los miembros una sensacin de logro y los motivar a
buscar otros problemas, que experimentan en su trabajo.

Los Crculos se renen posteriormente para estudiar ms en detalle los conceptos,

herramientas y tcnicas, que aprendieron en su capacitacin. Una vez que adquieren
confianza en su nivel de comprensin, comienzan a atacar el tema seleccionado. La
experiencia dice que un Crculo necesita al menos de dieciocho juntas para completar
un tema y estar en capacidad de presentarlo a la gerencia.

29
Ilustracin 7 PROCEDIMIENTO PARA LAS ACTIVIDADES DE CCC

La figura anterior muestra los pasos a seguir para realizar las actividades del CCC. El
Crculo utiliza lo que se conoce como Ruta de la Calidad, en la cual cada paso tiene
objetivos propios que, sumados, resuelven el problema general. Los detalles de la Ruta
de la Calidad (cmo proceder con la Ruta de la Calidad) se discutirn en el captulo 6
de este libro.

6. El CCC presenta el caso a la Gerencia

Cuando un CCC termina su caso, lo presenta a la gerencia del departamento. La

presentacin se justifica por dos razones: informar a la gerencia sobre sus esfuerzos
de mejora y obtener su apoyo para llevar a la prctica su solucin. Se invita a la
presentacin a los miembros del personal de piso que no pertenecen al Crculo para
tener la oportunidad de ver lo que hace un Crculo de Control de Calidad y de los
beneficios que obtienen. Adems es una ocasin para que la gerencia reconozca a los
miembros por su participacin voluntaria en esta fase piloto.

30
La presentacin va seguida de un foro abierto, en el que la gerencia aclara los puntos
que estn vagos. Los gerentes deben recordar que esta es una ocasin para hacer
sentir bien al Crculo por contribuir a la mejora de la compaa. Las preguntas no deben
enfocarse al Crculo mismo. Incluso antes de la misma presentacin puede ser til que
los gerentes pidan al facilitador aclare ciertas cosas. De este modo se evita dirigir ese
tipo de preguntas directamente al Crculo. Sin embargo, aun cuando el facilitador haya
hecho las aclaraciones solicitadas por los gerentes, cuidar de informar de esto al lder
con el fin de que el Crculo lo tome en cuenta en su presentacin.

La gerencia del departamento evala el caso basndose en qu tan efectivamente

usaron la Ruta de la Calidad, as como las herramientas y tcnicas. Los criterios de
evaluacin se resumen en la siguiente lista de verificacin, que se usa como gua para
hacer los comentarios sobre el proyecto al CCC.

Ilustracin 8 Lista de verificacin para Evaluar las presentaciones de CCCs Principiantes

Si el Presidente del Comit Directivo de CCC est disponible al momento de la

presentacin, es recomendable que asista y d sus comentarios. El facilitador tambin
evala el caso, usando los siguientes parmetros: cmo identific el Crculo el
problema, nivel de participacin de los miembros en el estudio del caso, hasta qu

31
punto siguieron la Ruta de la Calidad, utilizacin de las herramientas y tcnicas del
Control de Calidad y el nivel de satisfaccin de la gerencia del departamento.

Adems de la presentacin del caso a su departamento, se recomienda que la Oficina

de CCC organice este tipo de presentaciones en toda la divisin y en toda la planta
para propiciar la emulacin y alentar a otros a organizar sus propios CCC.

7. Evaluar el Crculo Piloto

Es necesario evaluar al Crculo piloto antes de proceder a implementar otros Crculos

en toda la compaa, de manera que las lecciones positivas se mantengan y las
negativas se eviten ocurran nuevamente. Quienes realizan la evaluacin son el Comit
Directivo, la Oficina de CCC, los facilitadores, la gerencia del departamento donde se
organiz el Crculo piloto, su lder y sus miembros.

Tambin el facilitador, el lder y los miembros por medio de listas de verificacin

evalan su nivel de satisfaccin de su propia competencia y desempeo. Los

32
miembros pueden evaluar al lder usando la Lista de Verificacin de Competencias del
Lder y el lder puede evaluar a los miembros usando la Lista de Verificacin de las
Competencias de los Miembros.

El lder puede evaluar el caso del Crculo usando los mismos parmetros empleados
por el facilitador: cmo se identific el problema, nivel de participacin de los miembros
en el estudio del caso, el grado en que siguieron la Ruta de la Calidad, la utilizacin de
las herramientas y tcnicas de Control de Calidad y el nivel de satisfaccin de la
gerencia del departamento.

Evaluacin por el Comit Directivo de CCC El Comit es responsable por la evaluacin

general usando como criterios las metas, planes y el presupuesto. Tambin evala al
gerente de la Oficina de CCC y al facilitador. Como base para estas evaluaciones
puede utilizar la evaluacin detallada de la Oficina de CCC, de la gerencia del
departamento, de los facilitadores y de los lderes y miembros del Crculo. Evaluacin
por la Oficina de CCC La oficina hace una evaluacin de sus actividades durante la
fase de preparacin y del apoyo que brind al Crculo o a los Crculos Pilotos durante
sus juntas y la presentacin de los casos. Los facilitadores evalan su grado de
satisfaccin de sus propias habilidades tcnicas, las de su gente y las de su gerencia.
Puede usarse la lista de verificacin para auto evaluacin de satisfaccin de la Figura
53 (Lista de Verificacin de Competencia del Facilitador) El lder del CCC puede usar
esta misma lista de verificacin para evaluar al facilitador asignado al Crculo.

Si no estn satisfechos con su desempeo, pueden concluir que necesitan ms

capacitacin y esta situacin deber solucionarse antes de emprender la
implementacin en toda la compaa.

Las visitas a otras compaas que tengan Crculos, en donde es posible comparar
experiencias y aprender de estas, es una forma vlida de capacitacin. Los

33
facilitadores pueden asistir a conferencias sobre Crculos, en donde varias compaas
hablen sobre sus experiencias, de las lecciones que aprendieron y de las acciones
correctivas y preventivas, que tomaron. Evaluacin por la Gerencia del Departamento
La gerencia del departamento evala los efectos del Crculo piloto en su departamento,
la asistencia brindada especficamente por la Oficina de CCC y el apoyo dado por el
facilitador del departamento. La gerencia del departamento aprovecha la experiencia
del Crculo piloto para convencer al resto del departamento a que organice sus propios
Crculos, por lo que es indispensable que realice personalmente esta evaluacin.

Evaluacin por el Lder y los Miembros del CCC El lder y los miembros, al igual que los
facilitadores, evalan su propio nivel de competencia y desempeo. Los miembros
pueden evaluar al lder usando la Lista de Verificacin de Competencias del Lder, del
mismo modo que el lder puede evaluar a los miembros usando la Lista de Verificacin
de Competencias de los Miembros. Igualmente se puede usar la Lista de Verificacin
de Competencias del Facilitador.

Ilustracin 9 LISTA DE VERIFICACIN DE COMPETENCIAS DEL FACILITADOR

34
Ilustracin 10 Lista de Verificacin de Competencias del Lder

Ilustracin 11 LISTA DE VERIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS DE LOS

MIEMBROS.

4.3.2 Gua Interna de Bolsillo

Es conveniente que la Oficina de CCC publique un pequeo manual sobre CCC al

iniciar los Crculos Piloto. Los facilitadores distribuirn este manual a sus lderes y, ms

35
 adelante, en la etapa en que las actividades de los Crculos operen en toda la
compaa, se distribuir a todos sus miembros.

La razn para producir y entregar estos manuales es, en primer lugar, diseminar la idea
de los CCC y, en segundo lugar, hacer que los empleados comprendan el
razonamiento que hay detrs de la decisin de la compaa de iniciar estas actividades.
La accin voluntaria y la auto-motivacin son una fuerza impulsora crucial para operar
los Crculos. El manual desempea un papel muy importante para despertar el inters
de los empleados. El libro puede utilizarse tambin como un texto sencillo cuando los
lderes expliquen las actividades a los miembros por primera vez, cada uno de los
cuales podr tener el libro consigo todo el tiempo para consultarlo cuantas veces sea
necesario.

Tomando en cuenta estos propsitos, el manual no debe ser ni complicado ni

demasiado tcnico, sino prctico, atractivo y fcil de manejar, ya que es un medio
importante para diseminar por primera vez el concepto de los Crculos en la compaa.
Cada compaa produce su propia gua de bolsillo, a la que procura incorporar diversos
recursos para hacerla ms atractiva,

conforme con los intereses de sus empleados, por ejemplo, caricaturas o fotografas.
He aqu una lista de los asuntos que se suelen explicar en estas guas:
Prefacio: Mensaje del Director General
Qu es un CCC?
Por qu estamos comenzando las actividades de los Crculos?
Cules son los objetivos de estas actividades?
Cmo est organizado un Crculo?
Quines estn involucrados en las actividades de un Crculo?

36
Herramientas y tcnicas Algunas sugerencias para tener xito en las operaciones del
Crculo Cosas con las que hay que ser cuidadosos al operar los Crculos
Adems de la informacin bsica anterior sobre los CCC, algunas compaas incluyen
los siguientes puntos:

Qu es la Calidad? Mapa organizacional para la administracin de calidad Los

papeles de la gerencia, facilitadores, lderes y miembros Guas para las juntas del
CCC Los 7 pasos para resolver problemas Qu hacer en caso de dificultades
Ejemplos de casos de Ruta de la Calidad Para mayor informacin: lista de referencias
Informacin sobre seminarios y viajes de estudio

No es superfluo sealar que, el contenido del manual variar, dependiendo de si la

compaa est introduciendo los CCC como parte de la ACT o como un componente
aislado. En el primer caso, algunas compaas incluyen elementos relativos a la ACT,
cambiando su ttulo a Gua de Bolsillo para la Mejora de la Calidad en lugar de Gua
de Bolsillo para los CCC.

Sostenimiento de las Actividades del CCC

2.4 Implementacin de los CCC en toda la compaa

Gracias a la experiencia del Crculo piloto, la compaa est lista ahora para organizar
ms Crculos. El nmero depende del tamao de la compaa y de los planes del
Comit Directivo de CCC. Un supervisor de primera lnea interesado y previamente
capacitado pasa por el mismo procedimiento que sigui el lder del Crculo piloto. A
medida que aumenta el nmero de Crculos, se presenta la necesidad de contar con
una forma sistemtica para monitorear sus actividades. Existen varias formas de
monitorear lo que est ocurriendo en cada Crculo. Al respecto se mencionan algunos
puntos adicionales importantes durante la implementacin de los Crculos.

37
 Ilustracin 12 Sostenimiento de las actividades de CCC.

1. Instalacin de ms Crculos
El objetivo de esta actividad es proporcionar un foro para que el presidente, quien est
al frente del Comit Directivo de CCC, hable sobre su compromiso con los Crculos,
explique por qu son importantes para la compaa, describa a grandes rasgos sus
planes y obtenga el apoyo de su gente para el programa. Todos los niveles de gerencia
y todos los empleados en general estn invitados al lanzamiento. Generalmente se
lleva a cabo durante horas hbiles. Esta prctica transmite el mensaje de que el
programa es importante para la compaa.

En algunos pases asiticos, se crea una atmsfera festiva dando a los asistentes
algunos recuerdos, por ejemplo, un lpiz, una pluma o una libreta. Estos artculos
pueden llevar lemas sobre los CCC, como Divirtete, s miembro de un CCC!. En
algunas compaas, se ofrecen bocadillos despus de las palabras del presidente. Esto
le da la oportunidad de circular por el lugar mientras la gente est comiendo y hacerlos
participar en discusiones. Puede preguntarles qu piensan de los CCC. sta puede ser
la primera vez que algunos de los empleados vean al presidente, as que el hecho de
que l los salude, puede ser algo muy significativo para ellos.

Para hacer que ms gente asista a la ceremonia de lanzamiento, algunas compaas

realizan competencias antes de la ceremonia y anuncian a los ganadores despus del

38
discurso del presidente. Algunos ejemplos de estos concursos son: lemas, carteles,
composicin de canciones y redaccin de ensayos, todo encaminado a animar a la
gente a informarse ms acerca de los Crculos y eventualmente a integrarse a uno de
stos.

Se toman fotografas de los momentos culminantes del evento, que se exhiben

despus en los tableros de avisos o en el boletn informativo. Si el evento se grab en
video, se proyecta en la cafetera, con la intencin de recordar a todos el objetivo que la
compaa persigue al instalar el programa. El discurso del presidente se repite una y
otra vez para que se comprenda mejor su mensaje, pues posiblemente no todos lo
hayan escuchado y comprendido. La ceremonia de lanzamiento dura de 30 minutos a
una hora.

2. Reunin Mensual del Facilitador con los Lderes de los Crculos

Cada lder prepara un reporte mensual, indicando en qu pasos los miembros y los
lderes estn teniendo dificultades. El lider presenta este reporte durante la junta con
otros lderes. En grupo condensan acciones correctivas y preventivas para enfrentar
sus dificultades y las de los miembros de otros Crculos. La duracin de la junta es de
una hora.

Ilustracin 13 MINUTA DE LA JUNTA DE LIDERES

39
 3. El Secretario de la Oficina de Crculos de Calidad se rene cada dos
meses con los Facilitadores

El objetivo de esta junta es proporcionar un sitio para que los facilitadores hablen
acerca de sus experiencias y aprendan unos de otros. El secretario de la Oficina de
CCC prepara un resumen del estado general de los crculos basndose en las minutas
de las juntas de lderes proporcionadas por los facilitadores.

El secretario de la Oficina de Crculos de Control de Calidad preparar las minutas de

las juntas, que incluyen la fecha, hora y lugar de la junta; los asistentes; el estado
general de las actividades de los CCC; las inquietudes de los facilitadores y los
pendientes.

Ilustracin 14 MINUTA DE LA JUNTA DE FACILITADORES

4. Evaluacin La evaluacin que se realiza en esta fase es bsicamente la misma

que la que se efectu durante la fase piloto.

40
El Comit Directivo de CCC lleva a cabo una evaluacin general basndose en las
actividades planeadas, las metas y el presupuesto; y la Oficina de CCC realiza una
evaluacin de las actividades especficas, como el progreso de los Crculos, la
capacitacin, actividades de promocin y su apoyo a los Crculos. Los facilitadores,
lderes y miembros se evalan a s mismos y evalan mutuamente su apoyo a los
Crculos.

Evaluacin por el Comit Directivo de CCC

Es importante que el comit evale regularmente el progreso del programa La mayora
de las compaas lo hacen en forma trimestral. Esto es para asegurar que se tomen
acciones correctivas y preventivas en aquellos casos en que no se alcancen las metas
y no se respete el presupuesto.

Evaluacin por la Oficina de CCC

La Oficina tiene muchos asuntos que tratar en esta etapa. Tiene que abordar las
necesidades variables de capacitacin de los lderes y miembros. Algunos necesitarn
cursos de repaso, especialmente sobre las herramientas, mientras que otros
necesitarn cursos suplementarios sobre temas como la forma de hacer que las juntas
sean ms efectivas. La oficina debe determinar si son capaces de responder
cabalmente a estas necesidades en todo momento.

Evaluacin por los Facilitadores

Los facilitadores tambin tienen que evaluar sus propias capacidades, desempeo y
nivel de entusiasmo a fin de evitar el riesgo de que se extingan.

Para esto, pueden usar la Lista de Verificacin de Competencia del Facilitador. Se

recomienda que el gerente o el secretario de la Oficina de CCC use esta lista de
verificacin para evaluar a los facilitadores y para discutir qu acciones tomar para

41
mejorar sus capacidades. Los facilitadores realizan una evaluacin trimestral de los
Crculos que tienen a su cargo. Usan grficas tipo radar para representar sus
evaluaciones mediante imgenes. Como las que se muestran a continuacin.

42
 Evaluacin por la Gerencia del Departamento

Usando la grfica tipo radar de cada Crculo de su departamento y el Reporte de

Estado de las Actividades preparado por el facilitador, el gerente del departamento
hace su propia evaluacin del avance de los Crculos en su departamento. Frmula
acciones correctivas y preventivas junto con sus facilitadores y lderes y tambin hace
una evaluacin de los casos que le presenten. Si su Crculo est comenzando, usa la
Lista de Verificacin de Evaluacin de Crculos Principiantes. Si el Crculo est en una
etapa ligeramente avanzada, se gua por los siguientes criterios: seleccin de tema,
anlisis, medidas correctivas, efectividad de las medidas correctivas, estandarizacin,
plan a futuro y presentacin del caso.

2-5 Elementos necesarios para una implementacin sostenible de los CCC

Tablero de Monitoreo

Algunas compaas tienen tableros de avisos en la Oficina de CCC, en la cafetera y en

cada departamento, que muestran el estado de las actividades de los diferentes
Crculos, incluyendo los nombres de los lderes y de los miembros. En ocasiones, si el
tamao del tablero lo permite, se coloca tambin una fotografa de los integrantes del
crculo.

43
 Boletn Informativo de la Compaa

El boletn informativo es un medio muy efectivo para dar a conocer el avance de las
actividades de los Crculos y motivar a los interesados. El espacio que se dedique a los
CCC depender del nmero usual de pginas del boletn. En algunas compaas, se
les dedican hasta ocho pginas, en otras, slo la esquina de una pgina. Cuando hay
espacio, se muestran las fotografas de los Crculos exitosos, para que los que van por
buen camino se sientan orgullosos de aparecer en el boletn y los que no, se estimulen
a participar.

Adems del estado de las actividades de los Crculos, tambin sera bueno publicar los
casos de Crculos que se han presentado a la gerencia. A veces, se anuncia cul es el
departamento que tiene el mayor nmero de Crculos. Se incluyen tambin noticias con
fotografas de las actividades de capacitacin para lderes, miembros o facilitadores y
de las convenciones a las que han asistido o cualquier otro evento relacionado con los
CCC.

44
3 Factores clave para e l xito de las actividades de los CCC.

Los Crculos mueren por causas naturales cuando no cuentan con un medio ambiente
propicio que los sustente. Las diferentes compaas tienen diferentes maneras de
mantener entusiasmados a sus Crculos, dependiendo de su cultura corporativa. He
aqu algunos de los factores clave para mantener el xito de las actividades de los
CCC.

3-1 Esquemas de reconocimiento de la gerencia.

La gerencia debe mantenerse visible, as que, adems de asistir a las presentaciones

de casos, tambin asiste a las ceremonias organizadas para reconocer las
contribuciones de los CCC.

Las compaas, por ejemplo, otorgan reconocimiento a los grupos o individuos

basndose en los siguientes factores:

45
Las compaas tienen toda clase de premios basados en estos criterios, para avivar el
inters en las actividades de los Crculos de Calidad. Algunos ejemplos de premios
distintos a los ya mencionados:

1. El CCC Ms Activo, se otorga al Crculo que haya presentado a la gerencia las

soluciones al mayor nmero de problemas
2. El Lder ms Entusiasta, se otorga al lder que haya celebrado el mayor nmero de
juntas
3. El Miembro ms Entusiasta, se otorga al miembro que haya tenido una asistencia
perfecta a las juntas y que haya aportado ms ideas durante las discusiones y que
haya completado a tiempo las tareas que se le asignaron.
4. El Facilitador Ms Entusiasta, se otorga al facilitador que haya auxiliado al mayor
nmero de Crculos que hayan completado proyectos de mejora y los hayan
presentado a la gerencia.

Los ganadores de los premios normalmente reciben un trofeo o un certificado de

reconocimiento durante las ceremonias de entrega a las cuales asisten el presidente y
otros miembros de la direccin. Algunas compaas llaman a este evento la Hora del
Presidente o la Noche del Presidente. El Presidente o su representante entregan los
premios a los ganadores sobre el escenario. La ceremonia termina con unas palabras
de agradecimiento del presidente a los ganadores por sus contribuciones para ayudar a
la compaa a sobrevivir y los alienta a continuar en su bsqueda de mejores maneras
de satisfacer a los clientes.

46
3-2 Juntas del CCC

Mantener animadas las juntas de los CCC

Es necesario que la Oficina de CCC evale la actitud y la conducta de cada miembro

durante las juntas para asegurarse de que stas sean animadas, que los miembros
siempre las esperen con gusto, como oportunidad para compartir sus ideas creativas y
escuchar las de sus compaeros de equipo. Cada junta deber satisfacer las
expectativas de los miembros. El lder y el facilitador se esforzarn en lograr juntas
exitosas, mediante los siguientes elementos:

1. Los miembros participan activamente en las discusiones

2. Los miembros estn comprometidos con las tareas que se les asignan
3. Los miembros se escuchan unos a otros en todo momento
4. Las discusiones son profundas, abiertas y al grano
5. Se aceptan los desacuerdos
6. Los miembros se sienten cmodos examinando las causas de desacuerdo y trabajan
hacia una solucin
7. Los miembros estn deseosos de tener un buen desempeo y continuamente
buscan mejorar
8. El lder proporciona la direccin necesaria y anima a los miembros a compartir el
liderazgo

El facilitador debe discutir rpidamente con el lder sobre cualquier situacin negativa e
idear conjuntamente las soluciones.

El facilitador apoya segn sea necesario

47
Siempre que el CCC se rena y el lder solicite asistencia del facilitador, es importante
que ste se la proporcione. Si el facilitador del departamento no alcanza a proporcionar
el apoyo solicitado, el secretario de la Oficina de CCC deber atender la solicitud.

Se proporciona apoyo logstico

Hay que proveer a cada Crculo de los tiles de oficina, como papelera con membrete,
libretas, rota folios y plumas de colores. Es indispensable que los Crculos dispongan
de un lugar en donde puedan reunirse cmodamente y discutir con libertad. Necesitan
el acceso a equipos, tales como retroproyectores, computadoras y proyectores de
diapositivas.
Hay compaas que cuentan con salas de juntas para uso exclusivo de los Crculos
dotadas de pizarrones, bases para rota folios, retroproyectores y pantallas. Tambin les
proveen de papelera y otros artculos de oficina. Dado que el nmero de Crculos
puede ser mayor que el nmero de salas, el facilitador deber programar su uso.

3-3 Proporcionar capacitacin adicional

Los facilitadores tienen la oportunidad de identificar las necesidades de capacitacin de

los lderes y de los miembros cuando asisten a sus juntas. Estas necesidades debern
priorizarse y la Oficina de CCC las atender apropiadamente.
Una necesidad de capacitacin puede aflorar despus de que el lder haya tomado el
curso bsico, as por ejemplo, la de saber hablar en pblico de manera efectiva. La
mayora de los lderes de Crculos no han nacido con el don de hablar en pblico, por lo
que deben ser entrenados, ya que independientemente de cun importante sea el
contenido de su caso, si la presentacin no es la adecuada, el mensaje que intenta
transmitir a la gerencia podr perderse simplemente por la falta de capacidad para
expresarse bien.

3-4 Dar a la gerencia media un papel activo

Pese a que la gerencia de los departamentos recibe la misma capacitacin que los
facilitadores, asiste a las presentaciones de casos de los Crculos y participa en los
comentarios de los mismos, su papel en el programa de los Crculos no est

48
 adecuadamente definido, especialmente al inicio. A esto se debe el que los gerentes de
departamento no se involucren activamente en las actividades de los Crculos.

La historia nos muestra las razones.

Los gerentes de departamento se sentan excluidos porque, mientras la direccin y los

empleados en general tenan papeles muy bien definidos, ellos no. Sin embargo, esto
no fue planeado, el concepto de Crculos era nuevo y todos estaban en una etapa de
aprendizaje. No fue sino hasta ms tarde, cuando los gerentes de los departamentos
reaccionaron negativamente a los crculos de control de calidad, que hizo evidente esta
omisin del programa. Las asociaciones de CCC y las ONPs gestaron iniciativas para
estudiar la causa de estas reacciones. Descubrieron que los gerentes encontraban que
su papel era muy limitado. Algunos dijeron que queran participar ms activamente y no
simplemente asistir a las presentaciones de los casos.

He aqu algunos ejemplos de esas reacciones negativas y percepciones sesgadas de

los gerentes con respecto a los CCC:

Los crculos de control de calidad no podan funcionar en sus compaas; pensaban

que slo eran viables en Japn, donde se invent el concepto.
Los crculos de control de calidad eran slo una moda novedosa que se extinguira
al igual que otros programas dirigidos a la gente, como por ejemplo, los concursos de
sugerencias que se haban introducido anteriormente.
Cuando se les preguntaba acerca de sus Crculos, slo hablaban de sus logros
tangibles, como la reduccin de defectos. No reconocan que los cambios en las
actitudes de los operarios hacia el trabajo, hacia la compaa y los clientes eran el
resultado de las actividades de los Crculos.
Los crculos de control de calidad disminuiran su autoridad como gerentes. Este
temor estaba originado por el hecho de que los Crculos eran capaces de tomar
decisiones sobre la calidad de su trabajo y tenan la oportunidad de presentar sus
proyectos de mejora a la gerencia.
No queran asistir a la capacitacin sobre CCC, argumentando que era una prdida
de tiempo.
Si el Crculo no estaba activo o si su progreso era lento, culpaban al lder, a los
miembros y, especialmente, al facilitador.
Cuando asistan a las presentaciones de casos, realmente no prestaban atencin
porque pensaban que era slo un show o espectculo.

49
 A medida que fue avanzando el movimiento de los CCC y las compaas fueron
acumulando experiencia, el papel de los gerentes departamentales evolucion. Lo que
est claro es que las compaas se percataron de que, para obtener el apoyo total de
los gerentes de departamento, haba que tenerlos bien informados sobre los crculos de
control de calidad.

El papel de la Gerencia Media

Asistir a las presentaciones de casos de los CCC

Siempre que un Crculo resuelva un problema, el caso se presenta a la gerencia del

departamento.
La presentacin se realiza con el fin de reconocer los esfuerzos del Crculo para
mejorar la forma de hacer el trabajo. La frecuencia de la presentacin de casos
depende del nmero de Crculos que existan en el departamento. En algunas
compaas se realizan presentaciones todos los meses, en otras, trimestralmente.

A veces, el Crculo enfrenta dificultades para completar su estudio de caso debido a

una de las siguientes razones:

1. No pueden encontrar la causa raz, debido a que el problema es demasiado difcil

50
2. No pueden encontrar una solucin, debido a que el problema es demasiado
complicado

3. No pueden encontrar una accin econmica o rpida

Cuando esto ocurre, el Crculo presenta de todas formas su caso y explica por qu est
teniendo dificultades. En esta situacin, se espera que la gerencia haga comentarios y
proporcione guas de solucin.

Es altamente recomendable que los empleados, tanto del mismo departamento, como
de otros, asistan a la presentacin de casos, porque se este modo aprenden prcticas
y experiencias, que pudieran aplicarse a su propio Crculo.

Evaluar las presentaciones de casos de los Crculos

La gerencia del departamento debe evaluar cada presentacin de caso de los Crculos.
La evaluacin se expresa al final de la presentacin, de manera que los dems
asistentes escuchen estos comentarios y puedan aprender de ellos.

Abordar las inquietudes de los Crculos

Quien mejor puede abordar las inquietudes de los Crculos, tales como la falta de local
para reunirse, es la gerencia del departamento con la ayuda de la Oficina de
CCC. Aunque la implementacin de los CCC es responsabilidad directa de la Oficina
de CCC, desde el punto de vista organizacional, los miembros del Crculo estn dentro
de la jurisdiccin de la gerencia del departamento, de modo que la Oficina de CCC
debe informar oficialmente a la gerencia sobre cualquier accin que requiera su
atencin.

Actuar como capacitadores

En ocasiones, la Oficina de CCC pide a la gerencia que imparta capacitacin sobre

algn tema, como por ejemplo, sobre herramientas y tcnicas, dependiendo de su
experiencia.

Monitorear las actividades de los CCC en su departamento

La gerencia del departamento debe desempear un papel activo en el monitoreo de las

actividades de los Crculos, ya que el conocimiento de estas actividades es tan

51
 importante como el conocimiento sobre cualquier otra actividad del departamento. En
algunas compaas, los jefes de los departamentos son los responsables de mantener
al da a la direccin sobre el estado de las actividades de los Crculos en sus
departamentos. En este caso, los facilitadores de los departamentos les presentan
reportes regulares de su estado.

Reconocer los logros de los Crculos

Es mejor que la gerencia del departamento sea la primera en reconocer los logros de
los CCC. El reconocimiento puede hacerse por escrito o verbalmente en presencia de
otras personas. Cualquiera de estas formas es aceptable. En algunas compaas se
usan ambas formas es decir que se reconoce al Crculo durante la presentacin del
caso y durante las juntas matutinas de los lunes, pero tambin en una carta de
reconocimiento que se entrega a cada miembro, la cual se archiva en los expedientes
de la compaa.

3-5 Mantener e l liderazgo sobre e l crculo

El primer lder de cada Crculo es generalmente el supervisor de primera lnea, hasta

que uno de los miembros sea capaz de asumir el liderazgo. Se recomienda cambiar al
lder del Crculo cada dos aos, para dar a todos la oportunidad de fungir como tales. El
procedimiento para seleccionar al lder es por votacin y los miembros comnmente
basan su eleccin en las siguientes capacidades de los candidatos:

1. Persuadir a los empleados del taller a unirse al CCC

2. Ensear a los miembros las nuevas herramientas o mtodos
3. Estudiar continuamente para aumentar su propia competencia
4. Comunicarse con otros lderes para mejorar
5. Mantener contacto con la gerencia de sus propios talleres
6. Trabajar con los facilitadores
7. Ayudar a los nuevos miembros
8. Organizar juntas dos o tres veces al mes
9. Planear las juntas, incluyendo el manejo de los aspectos logsticos
10. Persuadir a todos los miembros de asistir a las juntas
11. Efectuar las juntas de forma efectiva

52
3-6 Organizacin de competiciones de CCC

53
 Presentacin de Casos

Las convenciones de Crculos se realizan para conocer sus contribuciones y premiar a

los mejores.

Los Crculos competidores presentan sus casos ante un panel de jueces, durante un
lapso de 10 a 15 minutos para hacerlo. El Crculo designa a uno de sus miembros para
que presente caso, lo que a su vez no impide el que todos los miembros puedan
participar, aunque sea en forma muy breve. Lo que importa es dar a cada miembro la
oportunidad de contribuir al objetivo del Crculo de ganar en la convencin. Los jueces
pueden hacer preguntas al final de la presentacin, si necesitan una aclaracin.

La convencin se celebra a diferentes niveles. El primer nivel es la convencin

departamental. Entonces, el mejor Crculo del departamento compite con los mejores
Crculos de otros departamentos en toda la planta. El mejor crculo de cada planta pasa
a la convencin divisional.

El mejor Crculo de todas las divisiones representa a la compaa en la convencin

regional. El ltimo nivel es la convencin nacional, en la que compiten los mejores
crculos de cada regin en busca del ttulo del mejor Crculo a nivel de todo el pas.

Otras modalidades para las Convenciones

A un CCC le lleva de 3 a 6 meses completar un caso, por lo que las compaas deben
idear una serie de actividades festivas, que mantengan en alto el entusiasmo: casos,
temas musicales (jingles), lemas y carteles, logotipos, ensayos y tableros de avisos. A
veces se pone ms nfasis en algunos de ellos, por ejemplo, la presentacin de casos,
que en otros, por ejemplo, los temas musicales o jingles (modalidad creativa y nica de
las Filipinas). Todos estos merecen su descripcin y habr que estructurarlos con su
debida diferenciacin.

Tema Musical (Jingle)

Un jingle es una cancin corta que en promedio dura un minuto. Se da un tema a los
Crculos, por ejemplo, trabajo en equipo. Escriben un mensaje sobre el trabajo en
equipo y lo musicalizan. La msica puede ser original o una adaptacin de una cancin
popular.

54
 Los criterios para juzgar son comnmente: mensaje (40%), msica (40%) e impacto
general (20%). Esto ltimo incluye el vestuario, la instrumentacin musical y la
participacin del pblico. Un jingle es bueno si al pblico lo tararea y se mueve al
ritmo, en otras palabras, si sienten la msica.

Al Crculo que tenga el mejor jingle se le pide que lo cante durante los eventos de los
Crculos, como las conferencias y su tema grabado se toca en la cafetera a la hora del
almuerzo.

Las Filipinas fue el primer pas en adoptar este recurso de competencia ya que a los
filipinos, por naturaleza, les fascina cantar. Es un excelente medio para invitar a los
miembros de los Crculos a divertirse y a competir como grupo.

Pster y Lema

Un pster es la representacin grfica de un mensaje o lema como por ejemplo

Juntos acabaremos con los defectos!. Al igual que el concurso de jingles, gira en
torno a un tema.

55
 Se usan materiales simples como lpices de colores, crayones y acuarelas. Los
trabajos ganadores generalmente se exhiben en reas estratgicas para que todos los
vean. Tambin se imprimen en bloques de hojas, lpices, papel con membrete, etc.
Los criterios son: mensaje (40%), ilustracin (40%) e impacto general (20%) Hay dos
categoras en esta competencia: en grupo e individual.

Logotipo y Pancarta

Adems del nombre, el Crculo se identifica con un logotipo que lo representa.

El logotipo y el nombre del Crculo se usan para crear un pster que los identifica y lo
exhiben cada vez que el Crculo hace una presentacin ante la gerencia.

Los criterios son: mensaje (20%), ilustracin (60%) e impacto general en la convencin
de grupos (20%).

Ensayo

Los concursos de ensayos giran tambin en torno a un tema determinado, por ejemplo,
Lo que significa para m el concepto de CCC.

En pases manejan varios idiomas, los criterios son: mensaje (60%) e idioma (40%). El
idioma incluye la evaluacin sobre qu idioma puede comunicar mejor el mensaje. Si el
idioma local predomina, por ejemplo, sobre el ingls, entonces un ensayo en el idioma
local obtiene una puntuacin ms alta.

56
 El Crculo puede decidir presentar un trabajo en grupo o los miembros pueden
presentar trabajos individuales. El ensayo ganador se publica en el boletn informativo
de la compaa.

Tablero de Avisos

En algunas compaas, los tableros de avisos dedican una seccin especial a las
actividades de los Crculos. Para que los CCC aprovechen ese espacio al mximo, en
ocasiones se celebra un concurso sobre arregla tu tablero de avisos. Es una
excelente ocasin para que los Crculos presuman sus logros y muestran las
fotografas tomadas durante sus presentaciones de casos, sesiones de capacitacin o
juntas.

Los criterios son: mensaje (40%), composicin (40%) e impacto general (20%). Esta es
una competencia en grupo y comnmente se realiza durante la celebracin de los
aniversarios de los CCC.

3-7 Celebracin de conferencias y convenciones

Enviar a los lderes, miembros y facilitadores a las convenciones y conferencias

nacionales es una excelente forma de mantener el entusiasmo por las actividades de
los Crculos. De ese modo pueden comparar sus propias experiencias con las de sus
colegas de otras compaas y aprender cosas nuevas en el proceso. Y para lograr un
mximo aprendizaje, se les pide que compartan sus experiencias con sus colegas
durante foros, organizados especialmente con este propsito por la Oficina de CCC.
El hecho en s de ser enviado a estas convenciones o conferencias es ya un premio, la
experiencia de contar a los colegas lo que uno aprendi es otra forma de recompensa.

57
 4. Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad

En un captulo anterior se observ que los CCC se organizaron en Japn como una
forma de hacer que los operarios participaran en las actividades de control de calidad.
Para ser eficientes y efectivos en sus actividades de resolucin de problemas, los
miembros siguen el ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), en el que hacen
planes de mejora, implementan lo que planearon, verifican y analizan lo que se
implement y actan basndose en los resultados de las verificaciones.

A este proceso de resolucin de problemas se le conoce comnmente como la Ruta de

la Calidad. Cada caso de ruta muestra cmo los miembros del Crculo de Control de

58
Calidad resuelven un problema en forma sistemtica siguiendo el ciclo PHVA. Por lo
tanto, observando sus pasos, quienes no sean miembros del CCC tambin pueden
aprender los procesos de resolucin de problemas y usar esas lecciones en procesos
similares. En este captulo se explicar a los lderes lo que es la Ruta de la Calidad,
cmo se organiza, cules son sus beneficios y cmo los puede monitorear. La
evaluacin y el monitoreo desempean un papel importante para mejorar las
actividades de los CCC. En este captulo tambin se discute el papel de la gerencia en
la evaluacin de los casos de Ruta de la Calidad.

4.1 Qu es la ruta de la calidad

El proceso de resolucin de problemas de las actividades de los CCC con frecuencia

se presenta en la forma de una Ruta de la Calidad. Inicialmente, sta se utilizaba para
reportar las actividades de un Crculo cuando resolva un problema. Posteriormente, la
Ruta de la Calidad se convirti en lo que es hoy en da, un proceso general de
resolucin de problemas. Se trata de un mtodo muy efectivo para abordar no slo los
problemas crnicos del centro de trabajo, sino tambin problemas imprevistos cuyas
causas no estn claramente definidas. Siguiendo los pasos de la Ruta de la Calidad,
los miembros del Crculo resumen los procedimientos de los procesos de su trabajo e
identifican sus principales factores. Lo que sigue es una representacin de los siete
pasos principales para elaborar una ruta de la calidad.

59
Junta de un CCC en una fbrica.

1. En la primera etapa, entre los problemas de su centro de trabajo, los miembros

seleccionan uno, cuya solucin consideran muy benfica. Esto es muy importante para
tener una visin clara del objetivo a lograr. Los miembros pueden preguntarse: Qu
clase de problemas tenemos y cmo podemos lograr una mejora?

2. Despus de haber seleccionado un tema, los miembros procuran entender la

situacin actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el proceso,
usan datos para validar que los problemas sean realmente problemas, seleccionan el
de ms alta prioridad y, una vez ms, usan datos para definir su magnitud. El objetivo
principal de este paso es reunir informacin amplia y comprender la condicin actual
del problema, de modo que los miembros puedan establecer un conjunto definido de
metas.

3. Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, los miembros establecen un
plan de actividades, de acuerdo con el procedimiento llamado las 5W1H (por las siglas
en ingls de What, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qu, Por Qu,
Cundo, Dnde, Quin y Cmo) para establecer qu se va a atacar, su justificacin o
por qu, los detalles del plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos
estarn involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo).

60
4. El objetivo principal de este paso es tener una direccin clara sobre qu medidas se
van a tomar para cada clase de problema. Despus de seleccionar un tema, deben
identificarse las causas y los efectos. Este es el paso ms importante del proceso, ya
que en l se identifica la causa raz del problema y se muestra lo que es necesario
cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy importante examinar los
resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relacin
causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y
ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las
causas sean realmente causas y para decidir cules de ellas son causas raz y
seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas para las
soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la mejor de ellas y
establecen un plan detallado para implementarla.

5. Despus de identificar las causas, se examinan, evalan y seleccionan las medidas

correctivas. Este paso tiene como meta eliminar las causas raz e implementar las
medidas ms efectivas para evitar la recurrencia de los problemas. Todas las personas
involucradas en el asunto se renen para discutirlo, considerando factores como la
efectividad, el costo, la condicin de las restricciones y los impactos entre ellos. Luego,
los miembros implementan las medidas correctivas en las operaciones diarias, de
acuerdo con el plan y monitorean los resultados.

6. Entonces se realiza una evaluacin para ver si se han superado los impedimentos o
hasta qu punto se han alcanzado los objetivos iniciales. Esta valorizacin se lleva a
cabo de tal forma que permita identificar otras mejoras adicionales en el trabajo. El
Crculo identifica los resultados tangibles e intangibles, usa datos para valorizarlos y los
compara con el conjunto inicial de metas. Los resultados tangibles son aquellos que
mejoran los procesos, mientras que los intangibles incluyen la mejora en las
habilidades de aprendizaje y la educacin de los empleados. Es importante mencionar

61
aqu que si el resultado no cumpli la meta, el proceso deber realizarse nuevamente
desde las etapas anteriores.
7. Por ltimo, despus de haber identificado los mtodos efectivos, stos se
estandarizan y se convierten en parte permanente de las operaciones diarias. Con
base en la estandarizacin, los miembros capacitan a las personas involucradas. Se
desarrollan nuevos manuales de capacitacin y entrenamiento y se diseminan. De vez
en cuando, se realizan evaluaciones, con el propsito de asegurarse que el proceso se
mantenga apropiadamente. El ltimo paso es que el Crculo determine el siguiente
problema a abordar, mismo que puede elegirse de la lista que generaron al principio de
la Ruta de la Calidad.

4.2 Los beneficios de la ruta de la calidad

Beneficios de la Ruta de la Calidad:

1. Proceso de resolucin de problemas fcil de entender

2. Puede reflejarse en otras actividades
3. Puede difundirse y desplegarse horizontalmente
4. Facilita la acumulacin de experiencias y lecciones aprendidas
5. Mejora las habilidades analticas y conocimientos estadsticos de los participantes de
manera sistemtica
6. Incrementa las habilidades individuales en un contexto grupal

El utilizar la Ruta de la Calidad es altamente benfico, no slo porque ayuda a resolver

problemas, sino tambin porque permite que los miembros del Crculo vayan
aprendiendo conforme van practicando los diversos pasos. En suma, la Ruta de la
Calidad aporta beneficios tanto internos como externos a quienes participan en este
proceso.

62
Con relacin a los beneficios internos, se puede decir que los miembros aprenden
sistemticamente habilidades analticas y obtienen conocimientos sobre las
herramientas estadsticas que se usan en el proceso. Para quienes no estn
familiarizados con la resolucin de problemas, los pasos de la Ruta de la Calidad
pueden servirles como un mapa de procesos que, con base en las lecciones
aprendidas, les permite reflexionar sobre su trabajo y mejorarlo. Con relacin a los
beneficios externos, la Ruta de la Calidad ha tenido una gran influencia en las
relaciones horizontales al permitir la diseminacin de las experiencias obtenidas.

4.3 Un ejemplo de ruta de la calidad

De la Competencia Nmero 3,000ade CCC organizada por las Oficinas Generales de

Tokio, presentacin No. 501, 1993, los autores de este Manual tradujeron las
transparencias de la presentacin del CCC del Japons al ingls. La explicacin de
cada paso refleja el entendimiento de los autores.

63
Los participantes de las convenciones nacionales de CCC vienen de una amplia
variedad de industrias y, por lo tanto, tienen diferentes antecedentes, por lo cual los
crculos de control de calidad comienzan sus presentaciones con la presentacin de
sus compaas, incluyendo su historia. Luego dan una explicacin sobre su centro de
trabajo: sus actividades principales y la visin y misin de las actividades del Crculo.
Ya entrando en materia, los CCC proporcionan informacin sobre los asuntos
especficos que se tratan en el caso, concentrndose en explicar por qu se eligieron y
cmo se atacaron.

Para seleccionar los asuntos a atacar, los Crculos primero investigan el nmero de
defectos que hay en el trabajo (por ejemplo, la lnea de ensamble de una compaa
manufacturera) La investigacin efectuada por el Crculo Kashiwagi revel que de los
199 defectos que ocurran en la produccin mensual de un modelo de minivan, 65 de
ellos (alrededor del 33 por ciento) tenan que ver con la puerta corrediza. El Crculo
decidi abordarlo junto con otros asuntos, como el hecho de que no estaban
cumpliendo los objetivos de reduccin de errores ni corrigiendo oportunamente a las
reas que generaban los defectos.

64
El crculo de fijo la meta de reducir el nmero de defectos de la puerta corrediza, de 65
en abril de 1992, a 7 en junio, tan solo dos meses despus.

Despus que el Crculo establece su meta, se preguntan entre el los que entienden por
el problema (en forma general y con respecto a la situacin actual) con el propsito de
verlo en la forma ms detallada posible. A menudo se incluyen el flujo de trabajo
conforme lo planeado y la forma como se implement. Luego se comparan
analticamente para aprovechar las lecciones en el planteamiento de metas futuras.

En la presentacin del Crculo Kashiwagi, los miembros revelaron su descubrimiento de

que cuando se instalaba el mecanismo de apertura a control remoto de la puerta, era
difcil ajustar la manija exterior. Presentaron un mapa de la secuencia de las partes que
se instalan en el ensamble de la puerta corrediza (primero la manija exterior, luego, el
mecanismo de apertura de la puerta a control remoto y por ltimo, el seguro). Tambin
ofrecieron informacin general de la edad promedio de los miembros y de los aos de
servicio, la frecuencia y duracin de sus juntas y otra informacin bsica. Los nueve
miembros (con un promedio de edad de 26 aos y cinco aos de servicio para la
compaa) normalmente se renen treinta minutos despus de horas de trabajo, cuatro

65
veces al mes. Hasta principios de mayo de 1992, el Crculo haba cumplido veintitrs
objetivos y tena programadas ocho juntas hasta finales de junio para tratar este
vigsimo cuarto objetivo.

Una vez que los Crculos analizan completamente la condicin general actual de su
trabajo, los miembros intentan identificar los problemas raz verdaderos, usando el
diagrama de causa y efecto (una de las 7 herramientas del Control de Calidad) En el
Crculo Kashiwagi, los integrantes identificaron dos defectos mayores en la puerta
corrediza: el primero era que el tornillo del seguro no sujetaba y el segundo, que la
manija exterior era difcil de ajustar.

El diagrama de causa y efecto les permiti enfocarse ms en los dos problemas e

identificar seis factores cruciales.
Una vez que los miembros del Crculo han construido sus diagramas de causa y efecto,
deciden y asignan prioridades a las medidas correctivas de los problemas. En el caso
del Crculo Kashiwagi, los miembros decidieron que el lder presidira una junta,
diseada para mejorar la comprensin de los nuevos operarios, e instituyeron un nuevo
procedimiento para sujetar el seguro de la puerta.

Estas medidas correctivas resultaron efectivas. El nmero total de defectos derivados

del ensamble de las puertas corredizas se redujo de 65 en abril, a 26 a mediados de
junio (no era la meta pero se haba logrado una mejora del 60 por ciento de todos
modos) Entre los 65 defectos, los relacionados con las manijas exteriores mal
instaladas, se redujeron de 45 en abril, a slo 2 en junio y, posteriormente, este nmero
se redujo a cero.

Cuando ya se obtienen resultados, los Crculos pasan a estandarizar los

procedimientos y mantener la mejora. El Crculo Kashiwagi explic que, con este
propsito, decidi dos tipos de cambios a su manual de trabajo: revisiones y adiciones.

66
Los cambios al manual de trabajo no slo facilitaban la diseminacin de las nuevas
prcticas entre los miembros, sino que adems proporcionan el punto de referencia con
el cual los miembros se aseguran de que los nuevos estndares se estn cumpliendo
apropiadamente.

La ltima parte de la presentacin en una convencin de CCC consta del resumen de

su Ruta de la Calidad y conclusiones. Aqu, los CCC mencionan sus xitos, (los
tangibles, como la reduccin de tiempo y costo y los intangibles, como la mejora en el
ambiente de trabajo) y, sus fracasos, si los hubo y de ser posible, mencionan las
razones.

5. Beneficios, elementos que contribuyen al xito e

impedimentos

5.1 Los beneficios de las actividades de los CCC

Los beneficios de las actividades de los CCC pueden clasificarse en tangibles e

intangibles. Los intangibles son cualitativos, por ejemplo, no podemos decir que el
trabajo en equipo ha mejorado en un 50%, slo podemos mencionar las
manifestaciones de un mejor trabajo en equipo, como por ejemplo, que la asistencia a
las juntas aument en un 80%. Aunque esta mejora es cuantificable, la asistencia a las
juntas no es equivalente a un mejor trabajo en equipo, es slo una manifestacin. Por
otra parte, los beneficios tangibles son aquellos que pueden cuantificarse, por ejemplo,
que la tasa de defectos se reduzca de 50 a 10 por ciento.

67
Para apreciar mejor los beneficios intangibles, que se obtienen con las actividades de
los CCC, se debe responder a la pregunta De qu me sirven?, que puede tomar
diversos enfoques, como por ejemplo, De qu le sirve a la compaa tener
Crculos?. Puede seguirse concretando an ms: De qu les sirve a la gerencia, al
lder y a los miembros del Crculo?.

5.1.1 Beneficios para los miembros de los CCC

Beneficios para los miembros de los CCC

Transformacin hacia un ser humano pensante
Los operarios se dan cuenta de que como seres humanos, no son slo ejecutores
sino tambin pensantes, tienen algo que aportar al modo en que se est haciendo el
trabajo.
Durante las juntas del Crculo cada uno de sus miembros toma conciencia que tiene
ideas creativas. Cuando hace una sugerencia y la toman en cuenta se siente
apreciado, lo cual le anima a seguir aportando en una espiral ascendente.

Desarrollo de la confianza en uno mismo

Cada uno de los pasos de la Ruta de la Calidad contribuye a que todos los miembros
desarrollen la confianza en s mismos, aprende a dar sus ideas acerca de los
problemas que tienen en el rea de trabajo; recolectan datos, los analizan y los
traducen en informacin para actuar; toman decisiones sobre cul es la causa raz
principal de su problema y cul es la mejor solucin. Desarrollan la confianza cuando
monitorean los efectos de su solucin, cuando juzgan su efectividad, cuando
estandarizan para que la mejora sea permanente y cuando deciden qu problema
abordar a continuacin. Se libera su creatividad y los miembros del equipo se ven
rebosantes de orgullo durante las presentaciones ante la gerencia.

68
 Establecimiento de relaciones ms estrechas con los colegas

A medida que se comunican ms con sus colegas, las relaciones se hacen a tal punto
ms personalizado, que por una parte les permite entender lo que otros estn haciendo
y la interrelacin con el trabajo de cada miembro, y por otra, extenderse ms all de los
lmites laborales del Crculo como ir a comer juntos, a tomar caf, ir al cine, a nadar, al
boliche, etc.

Mayor orientacin al cliente

El CCC proporciona a sus miembros la oportunidad de ver la imagen externa de la
compaa desde la misma perspectiva de la direccin, es decir, su competitividad, su
magnitud y lugar en su industria, la percepcin que tiene el pblico de su cultura
corporativa, etc.

Enfocarse al cliente

El CCC proporciona a los miembros la oportunidad de ver hacia el interior dela

compaa desde la perspectiva de la direccin, es decir, su estado, competitividad,
problemas en las reas de trabajo, etc.

Comprender las necesidades del cliente

Los miembros toman conciencia de que todo lo que hacen contribuye a la calidad del
producto o servicio que llega al cliente y de que la meta definitiva es un cliente
satisfecho con el producto o servicio durante a lo largo de su ciclo de vida.

Compromiso con las metas de la compaa

69
El hecho de estar orientados hacia el cliente lleva a todo el personal a un mayor grado
de compromiso, un compromiso hacia el logro de las metas de la compaa, porque
estn convencidos que cada producto defectuoso demora la entrega y puede causar
que el cliente deje de comprarle a la compaa. Saben que cada llamada que no se
conteste puede ser una oportunidad perdida y que una queja o solicitud mal atendida
puede significar no slo la insatisfaccin del cliente, sino su prdida. Saben que cada
materia prima desperdiciada puede hacer que el producto sea tan costoso que deje de
ser accesible para el cliente. Saben que llegar tarde a trabajar demorar la entrega del
servicio o de la produccin. Por lo tanto, los miembros toman una mayor conciencia de
la importancia de su trabajo en la organizacin.

5.1.2 Beneficios para los lderes de los crculos

Desarrollo de habilidades de grupo
La efectividad de una junta depende en gran medida de las habilidades de los lderes
para manejar al grupo. Ellos preparan la agenda de la junta, algo que jams haban
hecho. Resumen los puntos discutidos, mantienen el rumbo de la discusin y
promueven que los miembros formulen un cdigo de tica para lograr el
comportamiento deseado, por ejemplo, terminar puntualmente las tareas.

Desarrollo de habilidades analticas

Conforme el lder dirige al Crculo hacia el logro de sus objetivos, desarrolla una actitud
inquisitiva y el hbito de cuestionar en trminos de qu, quin, por qu, cundo, dnde
y cmo y, a travs de esa prctica, propicia que sus colegas se vuelvan tambin ms
analticos.El lder motiva a que los miembros cambien de actitud para pensar, porque
siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.

Desarrollo de habilidades interpersonales

El lder aprende a buscar el consenso, en lugar de imponer ideas, aprende a leer la
comunicacin no verbal y busca clarificar las cosas a su debido tiempo. Aprende a no

70
 desairar a la gente, a dar crdito a los individuos, a no tomar el comportamiento de los
miembros difciles como un ataque personal.
Aprende a usar palabras que no hieran los sentimientos de los dems y a propiciar
situaciones de ganar ganar, especialmente en aquellas ocasiones en que los
miembros se contradicen fuertemente unos a otros, desempeando as el papel de
conciliador. Aprende a entusiasmar en las juntas, concentrndose slo en
pensamientos positivos y evitando tocar problemas irrelevantes.

5.1.3 Beneficios para el facilitador}

Desarrollo de habilidades de capacitacin

Desarrollo de habilidades de entrenamiento
Desarrollo de habilidades de coordinacin

o Como instructor
Aprende a convencer a los miembros del Crculo sobre los beneficios de desarrollar
nuevas habilidades, de analizar las necesidades de capacitacin y disear programas
de capacitacin. Aprende a presentar ideas de una manera clara de modo que los miembros
puedan comprender fcilmente el tpico. Prepara ayudas visuales y material impreso conciso,
agradable a la vista, legible y de fcil comprensin.

o Como coach o entrenador

En el entrenamiento que los facilitadores dan a los lderes se trata de sugerirles
caminos para lograr lo que se proponen. Por ejemplo, para asesorar a los nuevos
lderes en cmo preparar la agenda de una junta, se le hacen muchas preguntas, que
le ayuden a pensar.

71
 En este sentido, la asistencia del facilitador es ms de gua y de ayuda al aprendizaje.
Por ejemplo, en lugar de describir al los lderes cules son sus agendas, les plantear
preguntas que les inviten a pensar, como por ejemplo: con qu objetivo llevas a cabo
esta junta?, o cunto tiempo necesitas generalmente para revisar las agendas de las
juntas anteriores?

o Como coordinador
El facilitador vigila que el Crculo cuente con todo lo necesario. En el proceso, aprende
a coordinarse con otras unidades de la compaa para obtener, por ejemplo,
informacin y datos de otros departamentos.

Los facilitadores tambin se coordinan con la gerencia y para esta tarea se requiere
que piensen como la gerencia. Deben prever las preguntas de la gerencia y estar
preparados para responderlas. Una pregunta frecuente es:
En qu estado se encuentran las actividades del Crculo?

5.1.4 Beneficios para los gerentes

Reduccin de la necesidad de control y supervisin

Debido a que los lderes y miembros de los Crculos ahora son participantes activos en
el esfuerzo general de la compaa por mejorar la calidad y la productividad, se reduce
la necesidad de supervisarlos. Esta experiencia ha dado lugar al concepto de equipos
autodirigidos.

Establecer un flujo ms gil del trabajo

Con la mejor relacin entre los miembros del Crculo y el fortalecimiento dela
coordinacin entre los departamentos, se agiliza el flujo de trabajo. Ahora que la gente
est consciente de que los productos o servicios de calidad se aseguran nicamente
cuando hay calidad en trminos de insumos, procesos y personal responsable de los

72
mismos, se observa un fortalecimiento de la colaboracin entre los departamentos en
aquellas compaas en donde se han implementado los CCC

Mejores relaciones entre la gerencia y los operarios

La relacin entre la gerencia y los operarios mejora debido a que hay un cambio de
actitud, no slo en los operarios sino tambin en la gerencia.

El cambio de actitud comienza, por supuesto, con el hecho de que la gerencia ya cree
que, la gente que est ms cerca del trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo.
La gerencia sola pensar que los operarios miraban con indiferencia los asuntos de la
compaa, pero ahora su percepcin ha cambiado: notan cmo los operarios aprecian
su trabajo, su actividad se torna ms significativa, les proporciona mayor satisfaccin,
enriquece su conocimiento profesional y les ayuda a ganar el respeto de sus colegas y
superiores.
Reduccin del ausentismo y de la rotacin de personal
La reduccin del ausentismo es resultado obvio de que la gente est comprometida y
tenga mejores relaciones con sus colegas y con la gerencia.
Ellos ven ahora el centro de trabajo como una fuente de nuevos aprendizajes y nueva
inspiracin para desarrollarse. El nuevo entorno es propicio para alcanzar las metas
personales, de modo que la gente siente menos necesidad de dejar la compaa.
Mejor liderazgo
Dado que tienen que realizar menos supervisin y cuentan con ms tiempo para sus
dems responsabilidades, los gerentes se vuelven ms competentes como lderes.
Ahora dirigen a su gente hacia el logro de las metas de la compaa, mientras que
antes estaban demasiado ocupados resolviendo problemas del da con da.

5.1.5 Beneficios para la compaa

Mejora en la calidad de los productos y servicios

73
El producto final de tener gente comprometida, procesos mejorados, mejor cooperacin
y coordinacin y una mejor relacin ente la gerencia y su gente, es un producto o
servicio que no slo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, sino que
los deleita en todo momento y lugar.
Mejora en la productividad
Con la nueva actitud que la gente tiene hacia s mismos, hacia su trabajo y hacia su
compaa, ahora es capaz de generar ms productos o servicios con la misma cantidad
de insumos, o incluso con menos. Por lo tanto, se reduce el costo por unidad.
Fortalecimiento de la competitividad
Al mejorar la calidad y la productividad, se fortalece la competitividad. La compaa
adquiere mayor fuerza para competir, no slo dentro del pas sino globalmente.
Mayores utilidades
El incremento en las utilidades ocurre naturalmente dadas todas las mejoras, una vez
ms se llega a la conclusin de que los CCC son buenos tanto para la gente como para
la gerencia. Los CCC son tambin buenos para el cliente y lo que es bueno para el
cliente, es bueno para la compaa y lo que es bueno para la compaa es bueno para
su gente.

Con la mejora en la calidad y la productividad y el fortalecimiento de la competitividad,

aumentan las utilidades.

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BIBLIOGRAFA

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